Handboek HRM.indb

‘evidence based management’ zijn diverse wetenschappelijk onderbouwde inzichten gegroeid,
die zowel menselijk arbeidsgedrag als de effecten van HRM voor de organisatieprestaties
inzichtelijk maken.
Deze volledig geactualiseerde versie van het Handboek HRM, Competentiemanagement en
Arbeidsrecht is meer dan een verzameling ‘best practices’. Het geeft een multidisciplinair
inzicht in de actuele bevindingen van de Personeelswetenschappen. De impact van diverse
HRM-praktijken op het arbeidsgedrag en op de organisatieperformantie wordt toegelicht.
Kortom: ‘evidence based HRM’. De rode draad is het sturen op competenties en talenten, die
het arbeidsgedrag beïnvloeden binnen de sociale architectuur van een organisatie. Het geeft
zowel academisch onderbouwde inzichten voor studenten in het hoger onderwijs, als voor de
HRM-verantwoordelijken en eerstelijnsmanagers in de dagelijkse praktijk.
Erik Henderickx is bedrijfseconoom en arbeidssocioloog. Als hoogleraar aan de Universiteit
Antwerpen doceert hij zowel aan de Faculteit TEW als PSW. Zijn specialisatie is ‘arbeid,
personeel en organisatie’.
Ria Janvier is jurist en als gewoon hoogleraar actief binnen diverse faculteiten van de
Universiteit Antwerpen. Haar specialisatie situeert zich op het snijpunt van het arbeidsrecht,
het socialezekerheidsrecht en het ambtenarenrecht.
Lou Van Beirendonck is arbeids- en organisatiepsycholoog, oprichter en directeur van
Quintessence Consulting en als academic director van de Masterclass in HRM deeltijds
verbonden aan de Antwerp Management School.
Een strategisch HR-beleid dat gebruik maakt van evidence-based practices
en talent centraal plaatst, is essentieel voor iedere organisatie. Het Handboek
HRM stuurt de HR-professional in de goede richting om deze missie te bereiken.
De organisatiebelangen en dito cultuur worden als strategische biotoop en als
onlosmakelijk deel van een Siamese tweeling meegenomen. Een aanrader voor
fijnproevers van methodologie en praktijk!
Erik Henderickx, Ria Janvier, Lou Van Beirendonck, Jesse Segers, Patrick Humblet
Vanuit arbeids- en organisatiepsychologie, arbeidssociologie, ‘organizational behavior’ en
Marc Van Hemelrijck, gedelegeerd bestuurder Selor
In het Handboek HRM zijn de auteurs er in geslaagd een up-to-date overzicht te
bieden van dit jonge en snel ontwikkelende vakgebied. Het handboek gaat systematisch in op diverse concepten evenals praktijken en brengt een uitstekend
multidisciplinair overzicht. Recente ontwikkelingen op verschillende vakgebieden worden op een coherente wijze geïntegreerd. Als dusdanig weerspiegelt
het dan ook de verscheidenheid evenals complementariteit van verschillende
onderzoeksperspectieven. Het handboek gaat ook actief in op de instrumenten
en activiteiten waarmee organisaties antwoorden bieden aan de uitdagingen
op het vlak van mens en organisatie in een geglobaliseerde omgeving, waarbij
talent (en hoe het samen met een organisatie resultaten boekt) de differentiërende kracht voor de toekomst is. Als basisreferentiewerk hoort het dan
ook thuis in de boekenkast van elke (toekomstige) HR-professional of zij die
vertrouwd willen geraken met het vakgebied van HRM.
Jan Van Acoleyen, Chief Human Resources Officer Barco N.V.
Jesse Segers is arbeids- en organisatiepsycholoog en bedrijfseconoom. Hij is post-doc onderFuture Leadership Initiative van de Antwerp Management School.
Patrick Humblet is gewoon hoogleraar aan de Faculteit Rechten van de Universiteit Gent en
gespecialiseerd in collectieve arbeidsverhoudingen.
HANDBOEK
zoeker aan de Universiteit Antwerpen aan de Faculteit TEW, en Academic Director van The
H
A
N
D
B
O
E
K
HRM
HRM
Erik Henderickx, Ria Janvier, Lou Van Beirendonck,
Jesse Segers, Patrick Humblet
Een nieuw boek over HRM uitbrengen, betekent een grote uitdaging en is alvast
geen sinecure voor een markt waar reeds veel publicaties voorhanden zijn.
Het strategisch integreren van organisatie en personeel brengt voordelen voor
beide partijen, hetgeen de auteurs hier terecht onderbouwen met aandacht
voor instroom, doorstroom en uitstroom. Naast eerder klassieke ‘hard’ en ‘soft’
thema’s gerelateerd aan HRM, gaan de auteurs ook in op zeer actuele onderwerpen als verandermanagement en duurzaamheid. Het boek brengt niet enkel
een breed multidisciplinair raamwerk naar voren, maar reikt ook praktische
tools aan om het HRM-beleid in de praktijk te ondersteunen en te evalueren.
Dat daarbij ook geregeld naar evidence-based praktijken wordt verwezen,
is alleen maar een bijkomend pluspunt voor deze unieke bijdrage aan het
HRM-landschap.
Roland Pepermans, professor in de arbeidspsychologie (VUB)
9
789033 493201
Handboek HRM
Erik Henderickx, Ria Janvier,
Lou Van Beirendonck, Patrick Humblet
en Jesse Segers
Acco
Leuven / Den Haag
Eerste druk: 2010
Tweede druk: 2011
Derde, volledig herziene druk: 2014
Gepubliceerd door
Uitgeverij Acco, Blijde Inkomststraat 22, 3000 Leuven (België)
E-mail: [email protected] – Website: www.uitgeverijacco.be
Voor Nederland:
Acco Nederland, Westvlietweg 67 F, 2495 AA Den Haag, Nederland
E-mail: [email protected] – Website: www.uitgeverijacco.nl
Omslagontwerp: www.frisco-ontwerpbureau.be
© 2014 by Acco (Academische Coöperatieve Vennootschap cvba), Leuven (België)
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microﬁlm of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, ﬁlm or any other means without permission in
writing from the publisher.
D/2014/0543/148
NUR 807
ISBN 978-90-334-9320-1
Inhoud
Hoofdstuk 1.
Organisatie en personeel
1.
2.
3.
4.
5.
6.
15
Vraagstuk
Organisatie, een deﬁnitie
Organisatie, een conceptueel model
Coördinatie binnen een organisatie
Types van organisatie
Organisatieregimes
6.1 Het pioniersregime
6.2 Het bureaucratische regime
6.3 Het ﬂexibele regime
6.4 Het hyperﬂexibele netwerkregime (postbureaucratie)
6.5 Diverse organisatieregimes
7. Organisatie: missie en strategie
8. Een actueel waardepropositiemodel
9. Organisaties met een duurzaam competitief voordeel
10. Relevante variabelen voor HRM?
11. ROI/ROE: HRM en organisatie
12. Conclusie
15
16
17
21
21
22
22
23
24
25
27
27
31
33
35
37
38
Hoofdstuk 2.
39
1.
2.
3.
4.
5.
Personeel en organisatie
Vraagstuk
HRM, hoger rendement met mensen?
2.1 De geschiedenis van HRM als wetenschap
2.2 Deﬁnitie HRM
Evidence-based HRM, de actuele uitdaging voor professionals
Wetenschappelijke stromingen
4.1 Universalisme
4.2 Contingenties en HRM (‘external ﬁt approach’)
4.3 Het conﬁguratieperspectief
Personeelswetenschappelijke onderzoekslijnen
39
40
40
43
47
48
48
51
54
56
6
6.
7.
8.
X
Inhoud
5.1 HRM-praktijk op individueel niveau
5.2 Diverse HRM-praktijken op het individuele niveau
5.3 HRM-praktijk op organisatieniveau (meso)
5.4 Bundels diverse HRM-praktijken en organisatieperformantie
Wetenschappelijk onderzoek en evidence-based HRM
ROI/ROE: personeel
Conclusie
Hoofdstuk 3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Vraagstuk
HRM-rollen
HRM, algemeen wetenschappelijk referentiekader
Bouwstenen voor ons conceptuele model
4.1 Het AMO-model
4.2 Het HRM-klimaat
4.3 De perceptie van de medewerker
4.4 De eerstelijnsverantwoordelijke
Het conceptuele model voor de academicus en professional
Competentie- en talentmanagement als perspectieven
HRM Metrics & Analytics
ROI/ROE: conceptueel HRM-model
Conclusie
Hoofdstuk 4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
De agenda voor HRM (planning)
Vraagstuk
De ﬂexibele organisatie
Organisatie: netwerkverbonden arbeidsplaatsen
HRM als strategische hefboom voor de organisatie
Capaciteitsplanning
Personeelsbeschikbaarheid binnen de organisatie
Het plan voor HRM
ROI/ROE: de agenda voor HRM
Conclusie
Hoofdstuk 5.
1.
2.
Conceptueel HRM-model binnen organisaties
56
57
58
58
60
62
63
65
65
66
68
71
71
72
74
75
76
77
79
81
81
83
83
84
89
91
95
97
99
100
100
Instroom 1: Rekrutering
101
Vraagstuk
Functie- en resultaatanalyse: competentieproﬁel
2.1 Wat zijn competenties?
2.2 Technische en gedragscompetenties
2.3 Een competentieproﬁel opstellen
2.3.1 Verzamelen van informatie
102
104
104
105
108
109
Inhoud
3.
4.
5.
6.
7.
2.3.2 Een competentiematrix op basis van een
functiebeschrijving
2.3.3 Een competentiematrix op basis van gewenste resultaten
en taken
Variabelen die motiveren om te solliciteren: aantrekkelijkheid?
3.1 ‘Signaling theory’
3.2 ‘Objective factors theory’
3.3 ‘Subjective factors theory’
Organisatieattractiviteit: ‘employer branding’
Het wervingsproces
5.1 Arbeidsmarktsegment en doelgroep
5.2 Communicatieboodschap
5.3 Communicatiekanalen
5.3.1 Kanalen voor rekrutering
5.3.2 E-recruitment
5.3.3 Sociale media
5.3.4 Trends sociale media?
5.4 Pre- en posteffecten (evidence-based HRM)
ROI/ROE: rekrutering
Conclusie
Hoofdstuk 6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Instroom 2: Selectie
Vraagstuk
Wetenschappelijk conceptueel model van het selectievraagstuk
De selectietools: voorwaarden en benaderingen
3.1 Voorwaarden om wetenschappelijk onderbouwd en relevant
te selecteren
3.2 ‘Sample’- en ‘sign’-benadering
De belangrijkste selectietechnieken
4.1 (E-)sollicitatieformulier
4.2 Biodata
4.3 (E-)psychologische tests
4.4 Het selectie-interview
4.5 Assessment center als ‘format’
4.5.1 Het concept ‘assessment center’
4.5.2 De systematiek van simulaties en competenties
4.5.3 Observatie en besluitvorming binnen een assessment
center
4.5.4 Rapportering
Beslissing en ‘on-boarding’
ROI/ROE: selectie binnen de instroom
Conclusie
W
7
110
111
113
113
113
114
116
117
118
120
121
121
122
124
125
126
127
127
129
129
131
134
134
136
137
138
138
139
142
144
144
145
147
148
149
150
151
8
X
Inhoud
Hoofdstuk 7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Vraagstuk
Loopbanen vanuit het individuele perspectief (klassiek model)
2.1 De klassieke loopbaancyclus
2.2 De levenscycli
2.3 Loopbaanankers
Actuele ontwikkelingen binnen de individuele loopbaan
3.1 ‘Boundaryless career’ en ‘protean career’ als concepten
3.2 ‘Kaleidoscope career’
3.3 Career entrepreneurship (bewegingskapitaal-medewerker)
3.4 Concept ‘transitionele arbeidsmarkt’ en individuele loopbanen
Organisatie en loopbaanmanagement
Matching: medewerker en organisatie
ROI/ROE: loopbaanmanagement
Conclusie
Hoofdstuk 8.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
4.
5.
153
153
156
157
159
160
162
163
166
167
169
172
178
180
180
Uitstroom
181
Vraagstuk
Uitstroombeleid
Verloop en retentie als vraagstuk
Gedwongen ontslag
Downsizing en collectief ontslag
ROI/ROE: uitstroom
Conclusie
181
183
185
190
191
197
197
Hoofdstuk 9.
1.
2.
3.
Doorstroom
Leren en ontwikkelen (HRD)
Vraagstuk
Ontwikkeling en leren als concepten
Ontwikkeling en leren vanuit het individuele perspectief
3.1 Variabelen die individueel leren beïnvloeden
3.2 Persoonseigenschappen
3.2.1 Leervermogen
3.2.2 Leerbereidheid
3.2.3 Leerstijlen
3.3 (Arbeids)omgeving
3.4 Samenvattend model
Ontwikkeling en leren vanuit het perspectief van de organisatie
4.1 Variabelen die een leerbeleid bepalen
4.2 ROI (bedrijfskundig) van een leerbeleid?
Een strategisch leerbeleid als HRM-interventie
5.1 Welke competenties zijn ontwikkelbaar?
199
200
202
204
205
205
205
206
207
208
208
209
210
211
212
212
Inhoud
5.2
6.
7.
8.
9.
Strategisch leerbeleid als organisatie
5.2.1 Explicitering leerbehoeften (en dus beoogde leeruitkomsten)
5.2.2 Zelf leren organiseren of kopen? De leerarchitectuur
5.2.3 Proces en inhoud?
5.2.4 Transfer van het geleerde naar performant arbeidsgedrag
5.2.5 Evalueren ROI/ROE?
Lerende organisatie en kennismanagement
6.1 De lerende organisatie
6.2 Leren op verschillende niveaus
Management development
ROI/ROE: leren
Conclusie
Hoofdstuk 10.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Vraagstuk
Deﬁnitie performantiemanagement
Individuele doelen en werkafspraken
Het functioneren
De prestatie inschatten: personeelsbeoordeling
5.1 Een resultaatgericht evaluatiesysteem
5.2 Hoe een evaluatie communiceren?
5.3 Welke tools zijn beschikbaar?
5.3.1 Methoden
5.3.2 Wie?
5.3.3 Mogelijke fouten
Terugkoppeling of feedback
Vertaling naar HRM-interventies
ROI/ROE: performantiemanagement
Conclusie
Hoofdstuk 11.
1.
2.
3.
4.
5.
Sturen op performantie
Belonen en waarderen
Vraagstuk
Doelstellingen HRM-praktijk ‘belonen’
Belonen en motivatie, een januskop?
Basispijlers voor een strategisch beloningsbeleid
4.1 Beloningsmix (‘total returns’)
4.2 Interne billijkheid binnen de organisatie (interne afstemming,
‘fairness’)
4.3 Individuele differentiatie als basis voor beloning
4.4 Externe conformiteit met de arbeidsmarkt
Typologie van beloningsﬁlosoﬁeën
W
9
213
214
215
215
216
217
218
219
220
221
222
223
225
225
227
228
232
232
233
234
234
234
235
239
242
245
245
246
247
248
250
252
255
256
257
259
259
260
10
X
6.
Bouwstenen van een strategisch beloningsmanagement
6.1 Grondslag
6.2 Omkeerbaarheid
6.3 Niveau
6.4 Meetsysteem
Beloningsvormen
7.1 Functieloon (relatieve functiewaarde, interne afstemming)
7.1.1 Functieklassen
7.1.2 Functieclassiﬁcatie als methodiek
7.1.3 Kritische bedenkingen en nuancering
7.2 Variabel belonen en prestatiebeloning
7.2.1 De essentie van variabel belonen
7.2.2 Effect op de intensiteit van de individuele motivatie?
7.2.3 Belonen en performantiemanagement
7.2.4 Voorwaarden resultaatafhankelijk belonen
7.2.5 Vormen van resultaatafhankelijk belonen
7.2.6 Conclusie resultaatafhankelijk belonen
7.3 Competentie/talenten en beloning
7.4 Extralegale voordelen
7.5 Cafetariaplan
ROI/ROE: belonen en waarderen
Conclusie
7.
8.
9.
Inhoud
Hoofdstuk 12.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Workdesign als HRM-praktijk
Vraagstuk
De arbeidssituatie
De arbeidsorganisatie als conceptuele sleutel
3.1 De productieorganisatie
3.2 De technologie voor productie of dienstverlening
3.3 De arbeidsorganisatie
3.4 De arbeidssituatie
De arbeidssituatie als resultaat van arbeidsdeling
Arbeidsorganisatie en gevolgen voor arbeid (consequenten)
5.1 Arbeidsdesign en effecten op (de beleving van) arbeid
5.2 Onderzoek arbeidssituatie en gepercipieerde gevolgen
(outcomes)
5.3 Welzijn
5.4 Werkbaarheid
De klassieke paradigma’s: arbeidssociologie en -psychologie
Teamwerk als sociale innovatie
Het nieuwe werken, de innovatieve arbeidsorganisatie?
Workdesign en de bedrijfskundige organisatie-output?
261
261
262
263
263
263
263
264
264
267
268
268
268
270
271
273
275
275
278
279
279
280
281
281
284
286
286
288
288
288
290
290
291
291
294
295
296
299
303
306
Inhoud
W
11
10. ROI/ROE: workdesign
11. Conclusie
308
308
Hoofdstuk 13.
309
1.
2.
3.
4.
5.
7.
8.
Vraagstuk
Arbeidsverhoudingen als institutionele determinant voor HRM
2.1 Arbeidsverhoudingen, een deﬁnitie
2.2 Arbeidsverhoudingen zijn machtsverhoudingen
2.3 Arbeidsverhoudingen zijn ruilverhoudingen
2.4 Afspraken/overleg als invulling van HRM-praktijken
Werkgevers, werknemers en de overheid
3.1 Vakbonden
3.2 Werkgeversorganisaties
3.3 Overheid
3.4 Overleg- en onderhandelingsorganen in België
De psychologie van conﬂicten en onderhandelen
Diverse systemen van arbeidsverhoudingen
ROI/ROE: duurzame arbeidsverhoudingen
Conclusie
Hoofdstuk 14.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Duurzame arbeidsverhoudingen
Changemanagement en HRM
Vraagstuk
‘Change’ als organisatievraagstuk
2.1 Een organisatie
2.2 Verandermanagement
Het basiswerk van Kotter
Wetenschappelijke stromingen/scholen
Actuele stromingen
5.1 Appreciative inquiry
5.2 Viral change
Veranderbaarheid als organisatie
Verandering, strategieën en plan
7.1 ‘As is’ (diagnose, ‘set the stage’) (inhoud)
7.2 Explicitering leidende rollen (proces)
7.3 ‘To be’ (globale visie of ‘what to do’?) (inhoud)
7.4 Impact op personeel inschatten (inhoud)
7.5 Het veranderplan (inhoud en proces)
7.6 Implementatie: ‘Go life’ (projectmanagement)
7.7 Verankering of verduurzaming (‘follow-up’)
Arbeidsgedrag
8.1 Soorten gedragsreacties van werknemers binnen verandertrajecten
309
312
313
315
316
316
317
317
318
318
319
320
321
325
325
327
328
330
330
333
334
336
337
337
339
341
342
342
343
343
344
344
346
347
347
348
12
X
Inhoud
8.2
8.3
Antecedenten houding medewerkers bij verandertrajecten
Bepalende variabelen van werknemersreacties
8.3.1 Het waarom van verandering kunnen begrijpen
8.3.2 De gepercipieerde noodzaak van verandering
8.3.3 De individuele impact van een verandertraject
8.4 Intermediërende/modererende variabelen
8.5 Weerstand als aandachtspunt voor HRM
9. HRM en verandering
10. ROI/ROE: changemanagement
11. Conclusie
349
350
351
351
351
353
354
357
358
358
Bibliograﬁe
359
Index
405
Woord vooraf
In deze nieuwe editie van het Handboek HRM bouwen wij verder op de inzichten van
het evidence-based HRM.
Bij deze editie wordt het luik arbeidsrecht op een andere wijze benaderd. Omdat het
arbeidsrecht in volle evolutie is, vooral vanwege het eenheidsstatuut voor arbeiders en
bedienden, wordt de meest recente stand van zaken niet in dit boek opgenomen. De
hoofdstukken over het arbeidsrecht zijn wel te vinden op de website van Uitgeverij
Acco: www.uitgeverijacco.be/handboekHRM (code h2m3r). Later zal opnieuw een geintegreerde versie ‘HRM en arbeidsrecht’ worden uitgegeven.
Nieuw is dat, naast de actualisatie van de state of the art, ook de hulpwetenschappen
voor ‘arbeid, personeel en organisatie’ in tekstkaders zijn ingevoegd. HRM is een multidisciplinair vakgebied, wat betekent dat de psychologie, de sociologie en de bedrijfskunde hiermee interfereren.
De extra multimediale omgeving (slides, zelftests, actua, ...) bij dit Handboek HRM geeft
de lezer een eigen, creatieve ruimte om de leerdoelen te realiseren. Voor het gebruik
van de multimediale omgeving verwijzen we naar de Acco-website: www.uitgeverijacco.be/handboekHRM. Suggesties voor diverse onderwijstools die aan het handboek
kunnen worden toegevoegd, zijn uiteraard welkom: [email protected].
Een dank-u-wel...
• De academische accreditering GPRC via drie anonieme deskundigen bood ons extra
suggesties, waardoor we dit handboek nog sterker konden maken. Wij mogen/kunnen deze experts helaas niet vermelden, maar toch erg bedankt.
• Wij raadpleegden vele mensen uit de praktijk om onze inzichten te toetsen aan
hun professionele inzichten en ervaringen. Daarom dank aan Veerle Bogaerts (HRM
KDG), Sonja Brouwers (senior consultant Hay), Peggy De Prins (PhD, docent AMS),
Ans de Vos (PhD, hoogleraar AMS), Ritchie de Blieck (voormalig consultant Hay,
nu zelfstandig consultant), Hans Driesen (HRM Fortis/BNP), Jos Driesen (ex-KBC
Opleiding), Elke Henderickx (senior consultant Quintessence), Koen Pepermans (directeur PSW UA), Anne van Put (docent Artesis/Plantijn) en zovele anderen...
14
X
Woord vooraf
• Ook zijn we de onderwijsvernieuwende uitgever Acco veel dank verschuldigd voor
de ondersteuning en publicatie van dit handboek: Nancy Derboven, Elisabeth Torfs,
Line Tuymans en Deborah Bické.
Ook dank aan drie collega’s die een quote schreven over hun kijk op dit nieuwe handboek: prof. dr. Roland Pepermans (VUB), Jan Van Acoleyen (Senior Vice President
Barco en Chief HR Ofﬁcer) en Marc Van Hemelrijck (CEO en gedelegeerd bestuurder
Selor).
Wij hopen dat deze editie, nog meer dan de vorige uitgave, extra inzichten aanbrengt,
zowel binnen het hoger onderwijs als bij de mensen in de praktijk, waardoor zij een
duurzamer beleid kunnen realiseren.
Februari 2014
De auteurs
Hoofdstuk 6
Instroom 2: Selectie
1.
2.
3.
5.
6.
7.
Vraagstuk
Wetenschappelijk conceptueel model van het selectievraagstuk
De selectietools: voorwaarden en benaderingen
3.1 Voorwaarden om wetenschappelijk onderbouwd
en relevant te selecteren
3.2 ‘Sample’- en ‘sign’-benadering
De belangrijkste selectietechnieken
4.1 (E-)sollicitatieformulier
4.2 Biodata
4.3 (E-)psychologische tests
4.4 Het selectie-interview
4.5 Assessment center als ‘format’
4.5.1 Het concept ‘assessment center’
4.5.2 De systematiek van simulaties en competenties
4.5.3 Observatie en besluitvorming binnen
een assessment center
4.5.4 Rapportering
Beslissing en ‘on-boarding’
ROI/ROE: selectie binnen de instroom
Conclusie
1.
Vraagstuk
4.
129
131
134
134
136
137
138
138
139
142
144
144
145
147
148
149
150
151
Binnen het stroombeleid maken wij onderscheid tussen instroom, doorstroom en uitstroom. Instroom impliceert rekrutering (cf. hoofdstuk 5) en selectie.
Het doel van een selectie is verzekeren dat de organisatie uit de beperkte arbeidsmarktvoorraad competente kandidaten kan identiﬁceren op basis van de inschatting van sterkten/zwakten en verwacht arbeidsgedrag. “The better the ﬁt between
130
X
Instroom 2: Selectie
the requirements of a job and competencies of a person, the higher will be the
person’s job performance and job satisfaction” (Spencer et al., 1992: 27). Het gaat
er hier ook om het ‘verschil’ te maken met de concurrenten op de arbeidsmarkt
(attractiviteit).
fit
Zo kan bijvoorbeeld de doorlooptijd van een selectieprocedure de kans vergroten
om de ‘beste’ kandidaat binnen te halen, voor de concurrent. Naast een snelle
(maar onderbouwde) doorloop van dit proces is vandaag de ‘ﬁt’ tussen medewerkers en de organisatie (de ‘match’) het actuele en nieuwe aandachtspunt, niet alleen wat competenties betreft, maar ook wat waarden en attitudes betreft. Waarden
en attitudes zijn immers moeilijker te ontwikkelen dan een aantal competenties.
Voor enig zicht op de waarden en attitudes kunnen medewerkers en eerstelijnsmanagers relevante inzichten geven. Daardoor zijn collega’s en de eerste lijn meteen
ook mee verantwoordelijk (betrokken) voor een relevante en ‘warme’ opvang bij
‘on-boarding’.
Dit hoofdstuk gaat dieper in op het vraagstuk van de instroom. De centrale vraag is hoe
de organisatie op basis van evidence-based HRM competente en gemotiveerde medewerkers kan selecteren en ﬁnaal ‘on-boarden’?
Schematisch past dit vraagstuk binnen het conceptuele HRM-model (ﬁguur 6.1).
In-, door- en
uitstroom
Ability
Motivatie
Sturen op
performantie
Opportunity
Belonen en
waarderen
Arbeidsgedrag
Opleiding en
leren
Productiviteit
Klantentevredenheid
Kwaliteit
Innovativiteit
Levertijd
Flexibiliteit
Duurzaamheid
ROI
Organisatieprestatie
ROE
Employee wellbeing (affectief)
Medewerker
Workdesign
Figuur 6.1.
Instroom: HRM-praktijken en organisatieperformantie.
In dit hoofdstuk doorlopen we de diverse faciliterende instrumenten om competenties
te beoordelen om tot een professioneel onderbouwde keuze te komen op basis van
wetenschappelijk onderbouwde instrumenten of predictoren (ﬁguur 6.2).
Instroom 2: Selectie
Resultaat-, functie- en
competentieanalyse
Competentieproﬁel
Werving
Selectie
Sollicitatie
W
131
Evaluatie ROI
‘On-boarding’
Figuur 6.2.
2.
1. Infoverzameling
2. Voorspelling
3. Beslissing
Variabelen binnen de strategische resultaatgerichte selectie.
Wetenschappelijk conceptueel model van het selectievraagstuk
Bron:
Hypothetische
begrippen
Selectie
Criterium
Selectieconstruct
Criteriumdomein
Empirische
metingen
De bedoeling van selectie is een inschatting of voorspelling te maken van de mogelijkheden van een kandidaat om arbeidsprestaties te realiseren in de vacante functie of rol
(‘job performance’). Dat inzicht omvat allerlei gedragsaspecten en psychologische uitkomsten die de ‘waarde’ van een kandidaat voor de organisatie kunnen omschrijven.
Dat wordt het criteriumdomein genoemd. Dus de essentie van selectie is het voorspel- criteriumdolen van arbeidsgedrag, omdat dat niet op het eerste gezicht zomaar waarneembaar is. mein
We moeten wel weten welke prestaties en welk gedrag we juist verwachten. Gedrag
wordt vertaald in competenties, en competenties worden beschouwd als onderliggende
factoren voor succesvolle prestaties. Onderzoeksresultaten tonen vrij hoge correlaties
tussen prestaties en competenties, namelijk tot .45. (Van Beirendonck, 2009).
Selectie-instrument
Criteriummaat
Binning & Barret (1989).
Figuur 6.3.
Wetenschappelijke onderbouw van selectietools.
Criteriummaten omvatten meetbare/observeerbare indicatoren, die zo maximaal mo- criteriummaten
gelijk een inzicht geven in de competenties en dus ook het potentiële arbeidsgedrag
132
X
Instroom 2: Selectie
(onvoldoende, matig, goed, excellent). Bijvoorbeeld: in een simulatie kan een kandidaat zijn competentie ‘plannen en organiseren’ illustreren. Of de competentie ‘leiding geven’ kan bijvoorbeeld geobserveerd worden tijdens een rollenspel waarbij de
kandidaat een functioneringsgesprek voert met een medewerker. Bij simulaties geldt
het principe: gedrag voorspelt gedrag. Op basis van gedrag in simulaties kunnen we
redelijk betrouwbare uitspraken doen over het toekomstige arbeidsgedrag.
selectieconstruct
voorspellende
instrumenten
Als wij weten ‘wat’ voorspeld moet (kunnen) worden (de criteriummaat), is de vraag
hoe dat voorspeld kan worden. Dat is het selectieconstruct of het instrument (‘tool’) dat
gebruikt wordt om te voorspellen. Er zijn een beperkt aantal constructen die professioneel gebruikt worden als predictor voor arbeidsgedrag, wetende dat mensen verschillend zijn (differentiële psychologie). Zo kan bijvoorbeeld de algemene mentale vaardigheid gemeten worden met een psychologische test. Andere constructen zijn: kennis,
werkervaring, psychomotorische vaardigheden, motivatie, persoonlijkheid, emotionele
intelligentie, belangstelling, de ‘persoon-organisatie-ﬁt’.
Als wij weten welke competenties voorspeld moeten worden (de criteriummaat), is
de vraag welke constructen relevant zijn en wat de voorspellende instrumenten of
selectietools zijn. Voorbeelden zijn: cognitieve vaardigheidstests, een professioneel assessment center.
Meteen stelt zich de vraag of de organisatie dat zelf doet, ofwel outsourcet naar een
professionele provider. Hoe langer hoe meer worden voor complexe(re) functies
analysecapaciteit en dus wetenschappelijke expertise ingehuurd. Een professioneel
selectiebureau biedt een onderbouwd rapport per kandidaat met sterkten, zwakten
en ontwikkelbare competenties, op basis van een zorgvuldig onderzoek (assessment).
De driver van een professioneel HRM is het risico op een niet-performante aanwerving
minimaliseren. Een 100% sluitende voorspelling is, rekening houdend met de complexiteit van een mens, niet mogelijk, maar risico’s minimaliseren hoort bij een performant organisatiebeleid. Tabel 6.1 leert dat onzorgvuldig selecteren dure fouten kan
impliceren. Niet alleen iemand aannemen die niet geschikt is, is een dure fout, maar
ook als we een competente kandidaat afwijzen, maken we een dure fout, rekening
houdend met de krimpende arbeidsmarkt. Professionalisering is daardoor belangrijk
in termen van ROI.
Tabel 6.1.
Potentieel en inschattingsfouten.
Inschatting selecteur
Zwak
Sterk
Zwak
OK
Dure fout
Sterk
Dure fout
OK
Potentieel kandidaat
Instroom 2: Selectie
W
133
Fouten die in onze beslissingen kruipen
Overmoedigheidsfout: een van de meest problematische en meest voorkomende problemen in beslissingen. Mensen zijn bijvoorbeeld overoptimistisch wanneer hun
gevraagd wordt de kans in te schatten dat hun antwoorden op feitelijke vragen juist
zijn. Wanneer ze stellen dat ze 65% tot 70% zeker zijn van hun antwoord, zijn zij
eigenlijk maar in 50% van de gevallen juist. En wanneer ze 100% zeker zijn, is
dat in realiteit eerder 70% tot 85% (Lichtenstein & Fischhoff, 1977). Met andere
woorden: rekruteerders zijn vaak onterecht zekerder van hun beslissing over een
kandidaat.
overmoedigheidsfout
Verankeringsfout: de neiging om zich te ﬁxeren op initiële informatie, waardoor
men zich niet meer aanpast aan bijkomende informatie (Tversky & Kahneman,
1974). Dat gebeurt omdat onze hersenen proportioneel te veel nadruk leggen
op de eerste informatie die ze krijgen (Hammond, Keeney, & Raiffa, 1999). Met
andere woorden: de eerste indruk van een kandidaat weegt vaak te veel door in
het selectieproces.
verankeringsfout
Bevestigingsfout: de neiging om informatie te zoeken die onze vorige keuzes bevestigt en informatie die onze vorige beslissingen tegenspreekt buiten beschouwing
laat (Jonas, Schultz-Hardt, Frey, & Thelen, 2001).
bevestigingsfout
Beschikbaarheidsfout: de neiging om onze oordelen te baseren op informatie die
onmiddellijk beschikbaar is (Bushman & Wells, 2001). De informatie die een persoonlijkheidsvragenlijst of IQ-test na het interview nog toevoegt, heeft onterecht
minder belang in de beslissing.
beschikbaarheidsfout
Escalatie van toezeggingsfouten: de neiging om aan een beslissing vast te houden,
ook al zijn er duidelijk bewijzen dat de beslissing fout was. Dat gebeurt vooral
als mensen veel tijd en moeite in hun beslissing hebben geïnvesteerd (Zardkoohi,
2004). Bijvoorbeeld: een manager die een slecht presterende medewerker blijft verdedigen, omdat hij die zelf heeft geselecteerd.
escalatie van
toezeggingsfouten
Willekeurigheidsfout: de neiging van mensen om te geloven dat ze de uitkomst van
willekeurige gebeurtenissen kunnen voorspellen (James & Wells, 2002).
willekeurigheidsfout
Risicoaversiefout: de neiging om een zekerheid te kiezen over risico, zelfs wanneer
dat risico meer kans maakt op een betere uitkomst. Ambitieuze mensen met macht
wier positie niet zeker is (bijvoorbeeld: managers) zijn in het bijzonder risicoavers
(Maner, Gailliot, Butz, & Peruche, 2007).
risicoaversiefout
‘Achteraf gezien’-fout: de neiging om te geloven dat men een uitkomst had kunnen voorspellen zodra deze uitkomst bekend is (Guilbault, Bryant, Brockway, &
Posavac, 2004). Bijvoorbeeld: de humanresourcemanager die tegen de lijnmanager
achteraf zegt dat hij toch had kunnen weten dat die persoon slecht zou presteren.
achteraf
gezien-fout
134
3.
X
Instroom 2: Selectie
De selectietools: voorwaarden en benaderingen
Op basis van het competentieproﬁel en de persoonsspeciﬁcatie is duidelijk welke variabele kenmerken (competenties, talenten) noodzakelijk zijn voor de beoogde functie/
rol binnen de organisatie. Op basis van het criteriumdomein, de criteriummaten en de
wetenschappelijke constructen komen we tot wetenschappelijk onderbouwde selectieinstrumenten.
Meerdere overwegingen kunnen bepalend zijn bij de keuze van een combinatie van
selectietechnieken. We doorlopen eerst de volgende criteria bij deze besluitvorming:
validiteit, betrouwbaarheid, utiliteit/efﬁciëntie, billijkheid en acceptatie door de kandidaat. Daarna geven we een overzicht van de twee types van selectietools: ‘sign’ en
‘sample’.
3.1 Voorwaarden om wetenschappelijk onderbouwd en relevant te
selecteren
validiteit
Validiteit of geldigheid wordt omschreven als volgt: “the extent to which the technique
measures the intended knowledge, skill, or ability. In the selection context, it is the
extent to which scores on a test or interview correspond to actual job performance”
(Gomez-Mejia et al., 2007: 172). Bij validiteit staat de vraag centraal of een selectietechniek meet wat ze pretendeert/bedoelt te meten. Validiteit geeft aan hoe gedegen de
techniek informatie geeft over de beoogde competentie. Zo kan bij een aantal kandidaten twaalf maanden na de aanwerving de performantie worden gemeten om inzicht te
krijgen in de predictieve validiteit, of met andere woorden: in de voorspellingswaarde
voor het toekomstige arbeidsgedrag. De correlatie tussen de testscores en de performantie indiceert die predictieve validiteit. Het is evident dat slechts die competenties
gemeten moeten worden die relevant zijn voor de taakuitvoering, wat ook wel inhoudelijke validiteit (‘content validity’) wordt genoemd. Validiteit stelt dat er onderscheid
gemaakt kan worden tussen geschikte en minder geschikte competenties bij kandidaten (ﬁguur 6.4).
betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid wijst op de consistentie van de meting of observatie, zowel in de tijd,
tussen beoordelaars (‘interjudge reliability’), als van het gehanteerde instrument. Indien telkens ‘dezelfde’ resultaten worden gemeten bij gelijke competenties, is er sprake
van een hoge betrouwbaarheid. Het gebruik van een techniek moet bij opeenvolgende selecties consistente resultaten opleveren. Stel dat eenzelfde persoon gedurende
drie opeenvolgende weken een intelligentietest aﬂegt en wetende dat intelligentie een
stabiel kenmerk is, dan mag men verwachten dat de drie behaalde scores sterk convergeren. Indien niet, dan is er een probleem met de betrouwbaarheid van de intelligentietest. Perfecte betrouwbaarheid is echter een na te streven, maar nooit een 100%
haalbaar doel.
Instroom 2: Selectie
W
135
Selectiemethoden kunnen geldig maar niet betrouwbaar zijn of omgekeerd. Zo kan
bijvoorbeeld perfect worden gemeten of een kandidaat een MBA heeft behaald (dus
betrouwbaar), terwijl dat bijvoorbeeld geen uitspraak toelaat over de performantie in
een baan (dus niet geldig kan zijn). Het is evident dat een hoge motivatie bij een kandidaat relevant is voor de jobperformantie (dus geldig), terwijl er geen betrouwbare
meting gebeurt van de motivatie. Meten impliceert bijgevolg een ‘en-en’-vraagstuk.
en-en
Het principe is dat meerdere metingen en/of observaties een sterker voorspellend beeld
zullen geven (Terpstra & Rozell, 1993). Het nut (‘utility’) van het aantal en de combi- nut
natie van meetmomenten vormen het onderwerp van besluitvorming betreffende opbrengsten en kosten. Slechts wanneer een techniek een expliciete meerwaarde biedt,
kan daarvoor worden geopteerd. Het nut wordt ook mee bepaald door de variabiliteit
in de arbeidsprestaties van de kandidaten.
Ten slotte zijn billijkheid en aanvaardbaarheid van een selectietraject, zoals deze ervaren billijkheid
worden door de kandidaat, een aandachtspunt. Zo dienen tests bijvoorbeeld ‘cultuur- vrij’ aanvaardbaarheid
te zijn wat de etnische en culturele verschillen, het gender- en leeftijdsverschil betreft; dat
betekent dat een bepaalde culturele achtergrond geen enkele kandidaat mag bevoordelen. Tevens moet duidelijk zijn wat beoogd wordt met een bepaalde ‘stap’ in een selectieproces, waarbij bijvoorbeeld de ‘privacy’ niet geschonden mag worden. Vragen naar
religieuze of politieke overtuiging of een bepaalde kinderwens zijn daar voorbeelden van.
1.0
PERFECTE VOORSPELLING
0.9
0.8
0.7
0.6
Arbeidsproef
0.5
Cognitieve tests
Assessment center
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Biodata
Gestructureerd interview
Persoonlijkheidstests
Ongestructureerd interview
Referenties
Astrologie?
Grafologie?
CHANCE PREDICTION
-0.1
Bron:
Deze synthese is een combinatie van Schmidt & Hunter (1998), Rynes et al. (2002) en Viswesvaran et al., (2007).
Figuur 6.4.
Selectiemethoden naar voorspellingskracht (predictieve validiteit).
136
combinatie
X
Instroom 2: Selectie
De predictieve validiteit van assessment centers varieert bijvoorbeeld van .30 tot .70.
Dat verschil kan worden verklaard door het feit dat sommige assessment centers louter simulaties omvatten of amateurswerk zijn, terwijl andere programma’s veeleer
een zinvolle samenstelling van simulaties, interviews en tests zijn waardoor de voorspellende kracht behoorlijk toeneemt. De meest performante voorspellingen kunnen
worden gemaakt door een combinatie van de meting van cognitieve capaciteiten en
enkele belangrijke persoonlijkheidseigenschappen (bijvoorbeeld consciëntieusheid) en
de meting van concreet gedrag in een min of meer realistische context via simulaties
(rollenspel, in-basketoefening, ...).
Validiteit, betrouwbaarheid, utiliteit, billijkheid en aanvaardbaarheid zijn belangrijke
criteria bij het uitstippelen van een professioneel en wetenschappelijk onderbouwd
selectietraject, en noodzakelijk voor de samenstelling van een performante ‘human
capital pool’.
3.2 ‘Sample’- en ‘sign’-benadering
Methodologisch kunnen selectie-instrumenten en -procedures worden opgedeeld in
twee types: de ‘sample’- en de ‘sign’-benadering.
sample-benadering
als-dan
sign-benadering
De ‘sample’-benadering verwijst naar het nemen van een staal, in dit geval van het
arbeidsgedrag. De ‘sample’-benadering zoekt dus naar arbeidsgedrag in een reële of gesimuleerde situatie. Er wordt gezocht naar het gedrag dat ‘kritisch’ is voor het slagen of
falen in de organisatie, de (loop)baan, de functie of de rol. Gedrag wordt hier gezien als
een combinatie van een situationele context en de gedrags- en competentiekenmerken
van kandidaten. Daarbij is de analogieredenering van toepassing: ‘als’ de kandidaat in
deze situaties dat gedrag met die resultaten zichtbaar maakt, ‘dan’ zal de kandidaat
in de reële arbeidssituatie en organisatie ook gelijkaardig gedrag met de bijbehorende
resultaten neerzetten. Een voorbeeld van deze selectiebenadering zijn de simulatieoefeningen in assessment centers. Die zijn dan een steekproef voor de observatie van een
aantal gedragingen of competenties die relevant zijn in de vacante functie. Ook in een
arbeidsproef wordt een staal van het arbeidsgedrag genomen, niet in een gesimuleerde,
maar wel in de reële functiecontext.
De ‘sign’-benadering deﬁnieert arbeidsgedrag als de veruiterlijking van intrinsieke, onderliggende kenmerken, stabiele eigenschappen of competenties van mensen. Gedrag
in de selectiesituatie wordt gezien als een indicator van achterliggende, relatief stabiele predisposities of eigenschappen. Het meetbaar maken van de – voor deze functie
relevante – predisposities geeft inzicht in de voorwaarden om adequaat te kunnen
functioneren in de functie en de organisatie. Het onderscheiden van de eigenschappen
en het koppelen daarvan aan voorspelbaar gedrag steunen op een wetenschappelijk
theoretische en empirische grond, meer bepaald op een impliciete gedrags-, prestatieof persoonlijkheidstheorie.
Instroom 2: Selectie
W
137
Een voorbeeld is de mate van interne of externe ‘locus of control’. Op basis van wetenschappelijk onderzoek is bekend dat kandidaten die hoog scoren op de ‘interne
locus of control’, (denken dat ze) zelf hun prestaties kunnen en willen aansturen
en zichzelf verantwoordelijk weten voor de resultaten en dus in hun loopbaan als
manager een hoger succes zullen kunnen realiseren. Dat is in tegenstelling tot kandidaten die laag scoren op de ‘interne locus of control’, maar hoog op de ‘externe
locus of control’. Zo wordt bijvoorbeeld ook het kenmerk ‘intelligentie’ of ‘extraversie’ gemeten met IQ-tests of persoonlijkheidsvragenlijsten.
Tabel 6.2 geeft een overzicht van tools waarmee we een relatie kunnen leggen tussen
het ‘potentiële arbeidsgedrag’ van een kandidaat in een selectiesituatie en het verwachte gedrag in de reële arbeidssituatie/rol.
Tabel 6.2.
De diverse selectietools van de ‘sign’- en ‘sample’-benaderingen.
Sign
Sample
Tests/proeven
Persoonlijkheidstest
Simulaties
Interesse- en waardetest
Inschattingstest
Capaciteitstest
Vaardigheidstest
Motoriektest
Kennistest
Interviews
‘Sign’-georiënteerd interview
(ervaring)
Competentiegeoriënteerd of ‘situationeel’
interview
Biograﬁsche technieken
‘Sign’-georiënteerde biograﬁsche
vragenlijst (biodata)
Diploma’s/EVC’s
Curriculum vitae/video-cv
Prestatiegerichte biograﬁsche vragenlijst
Assessment center (= combinatie)
4.
De belangrijkste selectietechnieken
Rekening houdend met het competentieproﬁel, worden de tools gekozen die ingezet
zullen worden. Besluitvormingscriteria zijn: het aantal kandidaten, de kosten (provider,
licenties, ...), de kwaliteit van de tests (validiteit, betrouwbaarheid, ...) en het moment
binnen het ﬁlterproces. Tabel 6.3 positioneert diverse tools.
interne locus of
control
manager
138
X
Tabel 6.3.
Instroom 2: Selectie
Selectietools naar kenmerken.
Selectiemiddelen
Sollicitatieformulier
Interviews:
• Gestructureerd
• Ongestructureerd
Validiteit
Kosten
0.20
Laag
0.24-0.40 Middelmatig
0.10-0.30
Lager
Test (PC):
• Vaardigheidstest
0.25-0.53 Middelmatig
• Persoonlijkheidstest 0.08-0.20 Middelmatig
Aantal
Grove versus
kandidaten ﬁjne inschatting
Wanneer in
het proces?
Veel
+/-
Begin
Weinig
+/+/-
Midden/eind
Midden/eind
Veel
Veel
+/Grove
Midden
Midden
Simulatieproeven
(‘in-basket’...)
0.30-0.54
H
Weinig
+/-
Midden/eind
Biodata
0.30-0.70
M
Veel
+/-
Begin
Assessment centers
0.36-0.70
H
Weinig
++ (ﬁjn)
Einde
Bron:
Hunter & Hunter (1984), Cook (1991), Bloemers (1997), Wood & Payne (1998).
4.1 (E-)sollicitatieformulier
Om een relevante vergelijkbaarheid tussen kandidaten mogelijk te maken, wordt een
standaardformulier gebruikt. Bij e-recruitment zijn deze formulieren via het web beschikbaar en kunnen zij ook langs deze weg teruggestuurd worden. Het gestandaardiseerde (elektronische) sollicitatieformulier omvat door de kandidaat aangeleverde
informatie die relevant is bij de voorselectie. Relevant omdat van elke kandidaat dezelfde informatie wordt gevraagd, waardoor vergelijking mogelijk is. Het betreft (harde)
informatie, zoals gevolgde studies (positionering binnen de studiegroep) en opleiding,
feitelijke werkervaring (studentenjob, vorige werkgevers, taken/opdrachten, verantwoordelijkheden, ...), extracurriculaire activiteiten (jeugdwerk, voorzitter amateurtheatergezelschap, ...), motivatie voor de baan of bij verandering van baan, eventuele
familiale gegevens (‘work/life’-balans), enzovoort.
4.2 Biodata
Een variant is een (elektronisch) standaardformulier dat naar een speciﬁek aantal levensdata vraagt, bijvoorbeeld leeftijd, burgerlijke staat, gevolgde opleiding,
arbeidsverleden, hobby’s. Een verﬁjning is het meten van variabelen die – na intern
onderzoek– het verschil maakten tussen ‘succesvolle’ en ‘minder succesvolle’ medewerkers, op basis waarvan kan worden geselecteerd (een voorspelling over arbeidsgedrag). De redenering is dat bijvoorbeeld het imago van de universiteit van afstuderen
een voorspellende waarde zou kunnen hebben. De validiteit en betrouwbaarheid zijn
Instroom 2: Selectie
W
139
eerder hoog. Het probleem is dat niet elke vraag valide is voor speciﬁeke functies, en
dus geen functiespeciﬁeke validiteit bezit. Tevens is de ontwikkeling van een dergelijke
vragenlijst tijdsintensief en duur. Deze benadering zoekt een ‘kloon’ van de aanwezige
succesvolle medewerkers en is veeleer conservatief. Dat spoort niet bij een organisatie
die innovatief wil zijn.
4.3 (E-)psychologische tests
Psychologische tests worden zorgvuldig samengesteld. Een relevant instrument moet
voldoen aan een reeks wetenschappelijke criteria die de degelijkheid van het instrument moeten aantonen. We spreken dan over psychometrische tests. De psychometrie psychometriis een hulpwetenschap die zich bezighoudt met de technieken van het meten van psy- sche tests
chologische fenomenen zoals kennis, vaardigheden, attitudes, eigenschappen en persoonskenmerken. De verschillen tussen individuen of tussen groepen van individuen
zijn doorgaans onderwerp van onderzoek.
Het psychologisch testen – ook psychometrisch onderzoek genoemd – omvat een systematische procedure om via observatie en meting het potentiële arbeidsgedrag van een
kandidaat te beschrijven met behulp van een numerieke (verwijzend naar een ‘cijfer’,
zoals ‘intelligentie’) of een categorische schaal (verwijzend naar de positie op een
schaal van ‘zwak’ tot ‘sterk’). Concreet zal men met behulp van speciaal geselecteerde
vragen of opgaven inzicht verwerven in de (intrinsieke) trekken, talenten of competenties van kandidaten, telkens in vergelijking met een relevante referentiegroep (wat referentiegroep
leeftijd, studieniveau, enzovoort betreft) (Drenth & Sijtsma, 1990).
Cruciale kenmerken van psychologische tests
• Standaardisatie: de test wordt voor iedereen in dezelfde omstandigheden afgeno•
•
•
•
•
men, bijvoorbeeld wat de instructies of de afnametijd betreft.
Objectiviteit: het testresultaat mag niet beïnvloed zijn door de afnamesituatie; een
kandidaat die ziek is, zal bijvoorbeeld slechter scoren dan in een gezonde toestand.
Validiteit: de test meet wat men beoogt te meten; op basis van wetenschappelijk
onderzoek (nametingen van gedrag in de arbeidssituatie) biedt deze informatie
het beoogde inzicht in een speciﬁeke sterkte/zwakte.
Betrouwbaarheid in nauwkeurigheid en consistentie; ook wetenschappelijk onderzoek biedt hier de noodzakelijke informatie.
Variantie: er dient een spreiding zichtbaar te zijn of een verschil in prestatie tussen de kandidaten.
Normering: de kandidaat wordt (relatief) gepositioneerd ten aanzien van een
vergelijkbare norm- of referentiegroep (bijvoorbeeld: leeftijdscohorte of opleidingsniveau).
standaardisatie
objectiviteit
validiteit
betrouwbaarheid
variantie
normering
140
X
Instroom 2: Selectie
Vandaag gebeurt het psychologisch testen computergestuurd. Het voordeel bij computergestuurd adaptief testen is dat de kandidaat niet meer alle vragen moet beantwoorden, maar door de test heen wordt gestuurd om een indicatie te verwerven via
een beperkt(er) aantal vragen die stijgen qua moeilijkheidsgraad en die sneller ook
een relevant inzicht bieden. Tevens is de rapportering geautomatiseerd, zowel naar de
bespreking van de gemeten karakteristieken als naar de graﬁsche voorstelling.
faking
kennistests
cognitieve
vaardigheidstests
mentale vaardigheidstests
persoonlijkheidsvragenlijsten
Er is vaak kritiek op deze methodiek, zowel van de psychologen als van de kandidaten
die ze ‘moeten’ ondergaan. Professionals stellen vragen bij de validiteit en betrouwbaarheid en kaarten het probleem aan van ‘faking’ of het risico op sociaal gewenste
antwoorden. Kandidaten begrijpen vaak ook niet wat er wordt ‘gemeten’ en hebben
vragen bij de geheimhouding van vertrouwelijke gegevens. Redenen te meer om alleen
te werken met professionele tests en met daartoe opgeleide psychologen.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen kennistests, cognitieve vaardigheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten:
• Kennistests meten het niveau van functiegerelateerde kennis bij kandidaten. Dat kan
gebeuren via een schriftelijke vragenlijst of via een interview. De kandidaat wordt
ofwel over zijn/haar feitenkennis bevraagd, ofwel moet hij/zij de aanwezige kennis
toepassen op een concreet vraagstuk. Zo kan voor de vacature ‘jurist bij de lokale
overheid’ gevraagd worden naar de kennis van het Gemeentedecreet. De vraag is of
dat wel relevant is. Een potentieel gedegen kandidaat kan deze nog niet aanwezige
kennis ook zeker snel verwerven.
• Cognitieve vaardigheidstests bieden inzicht in de mate waarin een individu bewust
zijn/haar redeneren kan aanpassen aan nieuwe of onverwachte situaties. Het is mogelijk bepaalde cognitieve vaardigheden te peilen als voorspeller van prestaties en
leersucces (Schmidt & Hunter, 1998). Een eerste is de ‘General Cognitive Ability Test’
(‘g’). Het betreft het vermogen om abstract te denken en te redeneren. In essentie
meet ‘g’ de algemene intelligentie. Een hoge score op ‘g’ wijst op een snel en accuraat
leervermogen, een voorwaarde om te functioneren in een snel veranderende (bedrijfs)
omgeving. Kandidaten met een hogere score op ‘g’ zijn vaak hogere ‘job performers’.
Daarnaast zijn er speciﬁeke mentale vaardigheidstests, zoals verbale (begrijpen van
de betekenis van woorden en van de verbanden tussen woorden), numerieke (begrijpen en gebruiken van kwantitatieve informatie) of ﬁguratieve opgaven (visuele
informatie kunnen verwerken). Er kunnen speciﬁeke variabelen gemeten worden,
zoals ruimtelijk inzicht (twee- en driedimensionaal), perceptuele snelheid (op een
stimulus snel een gericht antwoord kunnen geven) of geheugen (verworven informatie kunnen reproduceren). De resultaten positioneren een kandidaat altijd binnen
een normgroep (Salgado et al., 2003). Hoe hoger de complexiteit van een functie,
hoe sterker de voorspellende waarde van deze cognitieve vaardigheidstests.
• Ten slotte zijn er persoonlijkheidsvragenlijsten. De persoonlijkheid houdt verband
met de typische of geprefereerde manier waarop een individu zich gedraagt, denkt en
voelt. De volgende veronderstellingen worden gehanteerd: persoonlijkheidstrekken
zijn in ruime mate stabiel en blijven constant gedurende lange tijd; een persoonlijk-
Instroom 2: Selectie
W
141
heid heeft een structuur (factoren, typologie); een persoonlijkheid varieert tussen
individuen en zal gevolgen hebben voor de efﬁciëntie/effectiviteit van arbeidsgedrag
in bepaalde situaties (Rothstein & Gofﬁn, 2006). Zo zal ‘creativiteit’ als ‘trait’ minder
relevant zijn voor een verantwoordelijke van de boekhouding, terwijl een onderzoeker daar het best wel hoog op scoort.
Persoonlijkheidstests (‘sign’-benadering’) zijn tests waarbij één of meer persoonlijkheidskenmerken worden gemeten, met een (op een theoretisch construct gebaseerd) persoonlijkheidsproﬁel als uitkomst. De kandidaat wordt gevraagd om zijn/haar typische gedrag,
denken, voelen en reageren ten aanzien van mensen of bepaalde situaties aan te geven. Er
wordt gemeten wat een persoon van zichzelf zegt te denken, te voelen of te (zullen) doen.
Persoonlijkheid
Allport (1937) geeft een van de meest gebruikte deﬁnities van persoonlijkheid: het
is de dynamische organisatie van de psychofysische systemen binnen een individu,
die de unieke aanpassing van de persoon aan de omgeving bepalen.
‘Fake’ of sociaal gewenste antwoorden zijn dus mogelijk. Vandaag worden kritische
vragen gesteld bij de betrouwbaarheid en validiteit van persoonlijkheidstests. Het probleem is dat er onvoldoende consistentie is om persoonstrekken te meten. Wellicht
leveren deze tests belangrijke informatie voor zover andere metingen of observaties
die karakteristieken bevestigen (Viswesvaran et al., 2007). De volgende voorbeelden
blijken meer houvast te bieden.
Een eerste voorbeeld van een persoonlijkheidsvragenlijst is de Occupational Personality
Questionnaire (OPQ). Deze omvat negentig combinaties van vier uitspraken (‘statements’). Daarbij wordt de kandidaat gevraagd wat het minst en wat het meest past bij
zijn of haar persoonlijkheid. Zo kan er een score worden getypeerd van 1 tot 10 op 30
persoonlijkheidsdimensies, ondergebracht in drie groepen. Het persoonlijkheidsproﬁel
typeert iemands typische of geprefereerde manier van zich gedragen, denken en voelen.
Een tweede relevant en wetenschappelijk onderbouwd voorbeeld is gebaseerd op de
‘Big Five’-persoonlijkheidskenmerken (NEO-PI). Deze recentere theoriegedreven benadering combineert vele voorheen omschreven persoonlijkheidstrekken, volgens vijf
basisvariabelen:
• ‘extraversion’ (extravertie) met als indicatoren: spraakzaam, sociaal, actief, agressief, prikkelbaar;
• ‘agreeableness’ (aangenaam in de omgang) met als indicatoren: betrouwbaar, vriendelijk, vrijgevig, tolerant, eerlijk, bereid tot meewerken, ﬂexibel;
• ‘conscientiousness’ (gewetensvol) met als indicatoren: afhankelijk, georganiseerd,
past zich aan, gericht op de taak;
Occupational
Personality
Questionnaire
(OPQ)
extraversion
agreeableness
conscientiousness
142
X
Instroom 2: Selectie
emotional
stability
• ‘emotional stability’ (emotionele stabiliteit) met als indicatoren: zeker, kalm, onaf-
openness to
experience
• ‘openness to experience’ (openstaan voor nieuwe dingen) met als indicatoren: crea-
hankelijk, autonoom;
tiviteit, verbeeldingskracht, onbevooroordeeldheid en vooral leerbereidheid.
Relaties met mensen
• Overtuigend,
leidinggevend,
onafhankelijk,
extravert, gehecht
aan anderen,
sociaal vlot,
bescheiden,
democratisch,
zorgzaam.
Denkstijl
• Praktisch, rationeel,
kunstzinnig, gericht
op anderen,
conventioneel,
abstract,
veranderingsgericht,
vindingrijk,
vooruitziend,
accuraat,
volhardend.
Gevoelens en
emoties
• Ontspannen,
zorgelijk,
onaangedaan,
terughoudend,
optimistisch, kritisch,
energiek,
competitief,
ambitieus,
besluitvaardig.
Iemands typische of geprefereerde manier zich te gedragen,
denken en voelen (Persoonlijkheid OPQ)
Figuur 6.5.
Typerende kenmerken/variabelen bij een persoonlijkheidstest (OPQ).
Van de vijf factoren blijkt ‘conscientiousness’ als een zeer geldige predictor het meest
voorspellend voor de arbeidsperformantie. Dat construct beïnvloedde de prestaties van
managers met meer autonome jobs meer dan managers met minder autonome jobs. De
vier andere voorspellen eerder functiespeciﬁeke competenties.
4.4 Het selectie-interview
Het selectie-interview is bijna in elke selectieprocedure een van de gebruikte instrumenten (Abell, 1997). Wetenschappelijk is aangetoond dat het criterium ‘gerelateerdheid’ en de voorspellende waarde vaak onvoldoende zijn, rekening houdend met de
lage betrouwbaarheid en lage validiteit. Kandidaten staan doorgaans wel positief tegenover het selectie-interview en kennen het een hoge procedurele rechtvaardigheidsscore
toe. Voor de kandidaat speelt echter het ‘impression management’ of een goede indruk
kunnen maken een rol.
Binnen het selectiegebeuren beoogt het interview het verwerven van inzicht in de
verwachtingen, motivatie en doelstellingen van de kandidaat, maar ook in de kritische
succesfactoren of de competenties van de kandidaat voor de vacature, zoals deze in het
competentieproﬁel staan opgesomd. Dat impliceert het belang van een gedragsgericht
en/of competentie/talentgebaseerd interview. Bekend is dat ‘structurering’ van het gesprek de validiteit en betrouwbaarheid verhoogt (Schmidt & Hunter, 1998; Campion,
Instroom 2: Selectie
W
143
David, Palmer, & Campion, 1997). Het ervaringsgerichte interview en het competentiegerichte interview bieden een hogere betrouwbaarheid en validiteit dan de andere
vormen (Van Beirendonck, 2009).
Het ervaringsgerichte interview streeft ernaar op een systematische wijze een kandidaat ervaringsde mogelijkheid te geven belangrijke ervaringen uit zijn curriculum toe te lichten, met be- gericht
interview
trekking tot relevante criteria of competenties in de vacante arbeidsrol. Op die wijze kan
men naar analogie van gedrag uit het verleden voorspellen hoe de kandidaat in toekomstige arbeidssituaties zal handelen. Het gaat om concreet gedrag van een kandidaat in
concrete situaties uit het verleden. De klemtoon ligt op gedragservaringen (vandaar ‘gedragsgericht’ interview), zoals de studieloopbaan (bijvoorbeeld: studentikoze activiteiten
plannen en organiseren), voorgaande werkervaringen (bijvoorbeeld: resultaatgericht werken) en vrije tijd (leiding geven), die relevant zijn voor of enige voorspelling geven van
toekomstig arbeidsgedrag in vergelijkbare situaties. Dat is een voorbeeld van ‘sampling’.
Het competentiegerichte interview gaat in op het competentieproﬁel van de vacature competentieen de organisatiecontext, dat vooral generieke – naast speciﬁeke – competenties som- gericht
interview
meert die eigen zijn aan de organisatie en strategisch relevant zijn voor de toekomst.
Er zijn drie rollen en competenties die vaak aan bod komen (Van Beirendonck, 2009):
• omgaan met (interne of externe) klanten, met competenties zoals empathie en onderhandelen;
• optreden als collega, wat competenties als het delen van vakkennis of het werken
in team betreft;
• functioneren als werknemer met loyaliteit of ‘commitment’, met competenties zoals
aandacht voor kwaliteit of zin voor innovatie.
Competenties worden dus naar concreet gedrag vertaald. Tijdens het interview wordt
gezocht naar voorbeelden om de kandidaat te scoren op de diverse competenties. Zo
kan leervermogen of veranderingsbereidheid blijken uit een leergedrag in het verleden.
Het STAR-schema is een gespreksstructuur die vaak gehanteerd wordt (ﬁguur 6.6).
Situatie
Wat concreet
gerealiseerd?
Resultaat
Taak/rol
Actie
Figuur 6.6.
Context toelichten,
wat speelde?
Wat werd van jou
verwacht?
Wat deed je
concreet?
STAR-schema binnen een gestructureerd interview.
STAR
144
X
Instroom 2: Selectie
Belangrijke aandachtspunten bij het interview zijn:
• het interview voorbereiden door een agenda op te stellen; dat is van belang om het
gesprek gestructureerd te laten verlopen;
• in de eerste fase de kandidaten geruststellen;
• te snelle oordelen of stereotiepe percepties vermijden;
• resultaatgeoriënteerde antwoorden nastreven (doorvragen);
• geen probleem maken van een ‘overdreven’ stiltemoment;
• het gesprek met zorg afsluiten (afspraken in verband met de opvolging).
4.5 Assessment center als ‘format’
4.5.1 Het concept ‘assessment center’
Een assessment center (AC) is een evaluatieproces waarbij een individu of een groep
van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars (assessoren), die daarvoor een geïntegreerde set van technieken gebruiken.
Essentieel is dat de inschatting steunt op diverse metingen/observaties, die een beeld
geven van de (beoogde) competenties conform het competentieproﬁel. Een succesvolle
diagnose steunt op de (wetenschappelijke) kwaliteit van de oefeningen en tests, de relevantie van de inschattingscriteria (competenties) en de professionele deskundigheid
van de beoordelaars. Door de opgebouwde wetenschappelijke en professionele inzichten strikt toe te passen via diverse meetmomenten (‘resource-intensive approach’),
kunnen organisaties een hoge ‘return’ van deze investering in de selectie van kandidaten realiseren. Door mensen via rollenspel en opdrachten te plaatsen in (gesimuleerde) situaties die relevant zijn, krijgen getrainde beoordelaars een relevant zicht op
speciﬁeke (ontwikkelbare) competenties en talenten. Het is de uitdaging van HRM op
die manier een concrete meerwaarde te leveren, als voorwaarde voor de organisatieperformantie (‘human capital pool’).
Op basis van de resultaten van een assessment center worden uitspraken gedaan over,
onder meer, de selectie, loopbaanstappen, loopbaanplanning, potentieelbeoordeling of
groeimogelijkheden en detectie van leerbehoeften (Lievens et al., 2003). Een assessment center wordt zowel bij selectie- als bij ontwikkelingsgerichte HR-praktijken toegepast. Bij selectie wordt in kaart gebracht in welke mate een kandidaat beantwoordt
aan een vooraf opgesteld competentieproﬁel voor een bepaalde functie of rol, naast
(eventuele) ontwikkelbare competenties. Een ‘development center’ is in essentie een
assessment center waarbij de focus sterk ligt op de ontwikkelbaarheid van competenties en op de ontwikkelbereidheid. Een development center brengt in kaart welke
competenties een persoon heeft en welke nog verder ontwikkeld kunnen worden opdat
hij/zij de huidige of een toekomstige functie of rol met nog meer succes kan vervullen.
Een assessment center legt een expliciete schakel tussen de door de organisatie beoogde competenties en de gestructureerde/gesystematiseerde observatie.
Instroom 2: Selectie
W
145
Een assessment center impliceert de volgende voorwaarden:
• een relevante en betrouwbare functie- en competentieanalyse;
• een vertaling van competenties naar relevante gedragsvoorbeelden;
• relevante (wetenschappelijk onderbouwde) technieken om informatie te verzamelen
en te beoordelen naar sterkten of zwakten;
• meerdere technieken (‘multipel’) om de betrouwbaarheid te verhogen;
• meerdere (getrainde) professionele assessoren of beoordelingsdeskundigen;
• systematische beoordelingsprocedures;
• een verslag per oefening/meting/observatie;
• een genuanceerd besluit per kandidaat in een evaluatiesessie met meerdere asses-
soren;
• de terugkoppeling naar de opdrachtgever (met vacature) en de kandidaat.
4.5.2 De systematiek van simulaties en competenties
De competentie/assessmentmatrix is het stuurplan om de diverse competenties uit
het competentieproﬁel te koppelen aan de opdrachten, simulaties, interviews of tests.
Tevens kan een gewicht worden gegeven aan de informatie voor een bepaalde competentie per simulatie.
Door de systematische aanpak van de beoordelingsprocedure, de nauwkeurigheid van
de observaties en het overleg tussen assessoren worden een hoge betrouwbaarheid en
validiteit gegarandeerd. Tabel 6.4 is een voorbeeld van een competentie/assessmentmatrix. Elke relevante competentie wordt er meermaals gescoord.
Tabel 6.4.
Voorbeeld van een competentie- en assessmentmatrix.
In-basket
Analyse en
presentatie
opdracht
Gesprek
leidinggevende en
medewerker
Interview
Klantgerichtheid
x
x
Prestatiemotivatie
x
x
Leiding geven
x
x
x
Coachen
x
x
Plannen & organiseren
x
x
Probleemanalyse
x
x
x
Oordeelsvorming
x
x
Samenwerken
x
x
Overtuigingskracht
x
x
Empathie
x
x
Oefening competenties
x
146
X
Instroom 2: Selectie
We doorlopen de belangrijkste instrumenten of simulaties die vandaag in het kader
van een professioneel assessment center worden gebruikt. Interviews en tests kwamen
eerder al aan bod.
in-basket
Een ‘in-basket’-oefening is een simulatie van een concrete werksituatie, toepasbaar
op iedere functie en voor verschillende niveaus. De toepassing is vooral relevant
voor competenties, zoals probleemoplossende en beheersmatige vaardigheden. Door
de sterke samenhang met de praktijk is de inhoudsvaliditeit hoog. Er zijn zowel
algemene als speciﬁeke oefeningen. Voor de interpretatie van het oplossingsgedrag
bestaat een genormeerde handleiding, die aangeeft wat de meest relevante indicatoren voor de beoogde competentie-inschatting zijn. De kandidaat krijgt – in deze
oefening – de opdracht een medewerker met een speciﬁeke verantwoordelijkheid te
vervangen.
Ter inleiding wordt globale organisatie-informatie aangeboden, zoals een organogram.
Dan krijgt de kandidaat informatie die beschikbaar is in een postbakje (ongeveer 15
tot 40 items die in het ‘postbakje’ klaarliggen), zowel relevante als minder relevante
items, bijvoorbeeld: memo’s, een vraag voor een afspraak, een dringende telefoon,
een e-mail. De kandidaat wordt gevraagd hoe hij/zij met de informatie omgaat, welke
beslissingen hij/zij wel of niet neemt (competentie ‘plannen en organiseren’), wat hij/
zij zelf uitvoert en doorgeeft (competentie ‘delegeren’), wat eerst moet gebeuren en
wat kan blijven liggen (competentie ‘prioriteren’). De ‘assessee’ (deelnemer) heeft een
beperkte tijd (45 minuten tot 2 uur) om de opdracht te vervullen, afhankelijk van het
volume werk, de beoogde werkdrukmeting en werksnelheid. Ofwel is een geschreven
rapport de basis voor de evaluatie, ofwel – wat relevanter is – rapporteert de kandidaat
zijn/haar oplossing aan de assessoren, wat toelaat bijkomende vragen ter verduidelijking te stellen (drie kwartier tot 90 minuten). Zo wordt bijvoorbeeld inzicht verworven
in competenties als oordeelsvorming, managementpresentatie, empathie, initiatief en
besluitvorming. Het aantal ‘documenten’ (info), de behandelde topics en de beslissingen zijn doorslaggevend voor de complexiteit van de oefening. In-baskets worden
veelvuldig gebruikt en hebben een zeer hoge validiteit. Vandaag zijn deze oefeningen
computergestuurd.
analyse- en
presentatieopdracht
Een analyse- en presentatieopdracht biedt de kandidaat een concrete probleemstelling,
die geanalyseerd kan worden en naar diverse alternatieve oplossingen beargumenteerd
dient te worden (gevalsstudie). Deze kan dan gecommuniceerd of gepresenteerd worden naar de assessoren.
gesprekssimulatie
Een gesprekssimulatie is een voorbeeld van een interactieve simulatie: de kandidaat
krijgt een rol toebedeeld en speelt die rol binnen een interactieve simulatie. Interactieve simulaties veronderstellen de interventie van een of meerdere assessoren of een
rollenspeler. De interventie van de rollenspeler impliceert dat deze in een gegeven
simulatie, waarbij de kandidaat eerst voorkennis verwerft en zich gedurende een
beperkte tijd kan voorbereiden, relevant reageert. De rollenspeler, die soms een ingehuurde acteur is, stelt zich neutraal op tegenover iedere deelnemer, speelt gericht
Instroom 2: Selectie
W
147
in op wat er reëel gebeurt en op wat de deelnemer ‘doet’ of ‘zegt’, blijft objectief en
neemt eenzelfde houding aan tegenover iedere deelnemer. Een voorbeeld is een verkoopgesprek met een moeilijke klant of een functioneringsgesprek als leidinggevende
met een medewerker die schitterend presteert qua output, maar weinig collegiaal
(inter)ageert.
Een laatste voorbeeld zijn simulaties binnen een groepsactiviteit, bijvoorbeeld: de simulaties
deelname aan een groepsdiscussie of aan een groepsopdracht. Bij een groepsdiscussie groepsactiviteit
moeten de deelnemers door overleg samen een probleem oplossen. Bij een groepsopdracht moet concreet een taak of een opdracht worden gerealiseerd; het leveren
van fysieke inspanningen behoort hier tot de mogelijkheden (bijvoorbeeld: iets samen
opbouwen).
De manier waarop naar een oplossing wordt gezocht en binnen een tijdsbestek gestreefd wordt naar een consensus, wordt geobserveerd in een groep van vier tot acht
kandidaten. De bedoeling is inzicht verwerven in competenties zoals managementvaardigheden in ‘face-to-face’ interactie en groepsgedrag. Het accent ligt op competenties als de kwaliteit van de opinies (argumentatie), de overtuigingskracht, de
(informele) sturing van het groepsgedrag (leiderschap), de luisterbereidheid of empathie. Varianten zijn: gedrag in een groep ‘gelijken’ zonder leider, een gestructureerde
situatie waarbij geen vrije discussie mogelijk is of een gestructureerde situatie met
een concrete inhoud, met of zonder toegewezen rollen. Bij externe kandidaten wordt
een speciﬁeke situatie geschetst, voor interne kandidaten gebruikt men een algemene
situatie.
4.5.3 Observatie en besluitvorming binnen een assessment center
Professionele assessoren zullen door middel van gestructureerde/gesystematiseerde
observaties en metingen werken. De systematiek zit in het vertalen van observaties
of metingen naar de beoogde competenties. In het praktijkjargon spreekt men van de
5 O’s, of de stappen binnen een assessmentprocedure: observeren, opschrijven, omzet- 5 O’s
ten, oordelen en overleggen (Van Beirendonck, 1998).
• Observeren: ‘facts’, wat zie/hoor ik?
• Opschrijven: bondig ‘facts’/observaties notuleren.
• Na de oefening of het interview worden de observaties gescoord naar de mogelijke
competenties (omzetten), voor welke competentie is er wel of geen informatie?
• Dan wordt individueel een score gegeven per competentie (oordelen).
• De laatste stap is het overleg omtrent de bevindingen van de assessoren in een assessorenmeeting, vaak 30 tot 60 minuten per kandidaat.
De scores die gegeven worden (‘oordelen’), zijn geen gedragsbeschrijving. Het overleg
is geen discussie over cijfers maar over de geregistreerde gedragingen die aan de basis
liggen van de cijfers. Het is best mogelijk dat twee verschillende simulaties ook een
verschillende score opleveren voor eenzelfde competentie. Bijvoorbeeld: de compe-
148
X
Instroom 2: Selectie
tentie ‘sociabiliteit’ in de groepsdiscussie geeft bijvoorbeeld een ‘2’ en in de persoonlijkheidsvragenlijst een ‘9’. De discussie gaat dan over de interpretatie. Mogelijke verklaringen zijn: de zelfperceptie verschilt van het geobserveerde gedrag; de simulaties
meten andere facetten van dezelfde competentie; externe factoren hebben de resultaten
beïnvloed; de meting op die eerste simulatie is niet betrouwbaar; enzovoort.
4.5.4 Rapportering
Na de informatieverzameling start de voorspellingsfase: in vergelijking met de vooraf
gedeﬁnieerde vereisten (competentieproﬁel) worden uitspraken gedaan over sterkten,
zwakten, verwachtingen en ambities.
Sommige kandidaten zullen voldoen, mits investering in leren voor een of meer (ontwikkelbare) competenties. Uiteraard zijn er ook kandidaten die niet voldoen. Dat zegt
niet alleen iets over hun competenties, maar bijvoorbeeld ook veel over de ‘persoonorganisatie-ﬁt’ of over eventuele niet-realistische verwachtingen binnen het beoogde
proﬁel. Een afwijzing zegt dus niets over ondeskundigheid. Kandidaten kunnen steeds
iets leren over zichzelf door het verslag te bespreken met de selecteur.
succes
Ervaring leert dat kandidaten met een relatief zwakke inschatting zeker niet in aanmerking komen voor de keuze. Met kandidaten die als hoog ingeschat worden, is de kans
op succes groter, maar – zoals in de sociale wetenschappen – nooit 100%.
Figuur 6.7 geeft een idee van de mogelijkheden. Slechts weinig kandidaten zullen voor
100% voorspelbaar de beoogde prestatieperformantie aanleveren.
Ja, mits ontwikkeling
Ongunstig advies
Figuur 6.7.
Gunstig advies
Verdeling van de gescoorde kandidaten.
Het verslag is de basis voor het aanvaarden of afwijzen van een kandidaat, bijgevolg de
ﬁnale besluitvorming (met voldoende nuances).
Instroom 2: Selectie
W
149
Momenteel is er binnen het proces informatie beschikbaar voor HRM, waar de beslissing aanwerven/afwijzen genomen moet worden, maar wel gebaseerd op liefst zo veel
mogelijk betrouwbare en valide gegevens per kandidaat. De volgende stappen zijn
contracteren (binnen het arbeidsrecht arbeidsvoorwaarden negotiëren) en, wat HRM
betreft, de ‘on-boarding’ organiseren.
5.
Beslissing en ‘on-boarding’
Op basis van de wervings- en selectieprocedures wordt een (onderbouwde) beslissing
tot aanwerving genomen. Op dat moment wordt over de deﬁnitieve arbeidsvoorwaarden onderhandeld en worden concrete afspraken gemaakt.
De laatste stap in de personeelsvoorziening is de concrete invulling van de nieuwe
baan. Vanuit HRM staat de integratie van de nieuwkomer centraal: het leerproces om
als ‘outsider’ naar ‘insider’ te evolueren. Het uitgangspunt daarbij is dat de geschikte outsider
nieuwkomer ook een succesvolle medewerker zal worden (Cooper-Thomas & Ander- naar insider
son, 2005).
De introductie gaat uit van de organisatie en omvat activiteiten gericht op wederzijdse introductie
inpassing, zoals administratieve informatie, toelichting bij de strategie van de organisatie, explicitering van de arbeidsinhoud en beoogde resultaten, samenwerkingsvormen, rapporteringslijnen, enzovoort. Socialisatie is het complexe leerproces waarbij
de nieuwkomer het organisatieregime leert kennen en de sociale vaardigheden en de
kennis verwerft om zijn rol te vervullen en zo tot sociale integratie te komen (erbij
horen): van outsider naar insider.
On-boarding is niet alleen een beleidsaandachtspunt voor HRM, dat vooral de algemene start zal faciliteren, maar ook een opdracht voor de eerstelijnsmanager en
het nieuwe team op de werkvloer (ﬁguur 6.8). De expliciete bedoeling is om de
nieuwkomer te coachen, zodat deze accuraat de nieuwe rol kan opnemen, zonder
rolambiguïteit. Grote organisaties hanteren hiervoor bij hogergeschoolden het traineemodel, een leer- en ervaringsperiode om een duurzame loopbaan te kunnen uitbouwen. Naast de taak- en organisatiespeciﬁeke leerinhouden kan ook een leertraject
gekoppeld worden aan de individuele sterkte-zwakteanalyse. Sommige organisaties
voorzien ook in een mentor, een ervaren medewerker die geen hiërarchische relatie
heeft met de nieuwkomer, waardoor informele socialisatie en ondersteuning kunnen
plaatsvinden.
De opbrengst is een snellere integratie, een snelle performante inzet, een hogere jobsatisfactie en een grotere kans dat de nieuwe werknemer ook effectief blijft. Kortom, de
laatste stap in de instroominvestering.
150
X
Instroom 2: Selectie
Organisatiesocialisatie
(rol, collega’s,
organisatie, sociale
ondersteuning ...)
Figuur 6.8.
6.
Reductie onzekerheid
Sociale integratie
Arbeidssatisfactie
Jobperformantie
Blijfgedrag
Relevantie van ‘on-boarding’.
ROI/ROE: selectie binnen de instroom
Selectie is – binnen de instroom – een cruciale fase. Academisch onderbouwd – dus
met kennis van zaken uit het wetenschappelijk onderzoek – helpt een professionele
procedure HRM om ook op een geldige en betrouwbare wijze een voorspelling te maken over de competenties én over de inzetbaarheid (ﬁt) van de kandidaat.
De bedoeling is via een performant instroommanagement een duurzaam competitief
strategisch voordeel te realiseren (Morris & Lobsenz, 2003).
De regelmatige evaluatie van het wervings- en selectieproces beoogt de effectiviteit van
de instroom te verhogen, rekening houdend met de kosten en het behaalde rendement
van dat proces. De volgende vragen zijn belangrijk:
• Is de gehanteerde procedure effectief (zijn er voldoende competente kandidaten gevonden, werden de relevante kanalen gebruikt, zoals sociale media, de eigen website, ...)?
• Is de organisatieattractiviteit voldoende hoog?
• Werden achteraf bekeken de juiste beslissingen genomen?
• Welke activiteiten leveren niet of onvoldoende het gewenste wervings- versus selectieresultaat, en welke activiteiten dienen te worden bijgestuurd?
• Wat is de psychometrische kwaliteit van de (psychologische) tests?
• Wat is de doorlooptijd tussen vacature en invulling?
• Hoeveel procent nieuwkomers blijft langer dan één jaar?
• ...
Daartoe dient de organisatie via regelmatig onderzoek naar de instroompraktijk bewust
te meten en te reﬂecteren, teneinde deze HRM-praktijk verder te optimaliseren. De
plannings- en de controlecyclus maken deel uit van een proces om verbeteringen aan
te brengen aan het instroombeleid (ﬁguur 6.9).
Instroom 2: Selectie
Strategisch
instroombeleid
W
151
Strategiekaart
• Drivers
• Results
Kritische
succesfactoren
HRM-instroomkaart
Kernthema’s
Effecten
Implicaties beleid
Stuurgetallen
Controle (monitoring)
Figuur 6.9.
7.
Plannings- en controlecyclus voor de instroom als HRM-interventie.
Conclusie
Het vinden en selecteren van de accurate competenties is een cruciale HRM-praktijk
binnen een strategisch HRM om voordeel te kunnen realiseren. Het is de eerste voorwaarde om een duurzaam HRM uit te bouwen als businesspartner voor een blijvend
competitief organisatievoordeel. Binnen de context van het competentiedenken wordt
een competentieproﬁel uitgetekend. Na de werving rijst de vraag naar het voorspellen
van sterkten en zwakten in het kader van het opgestelde competentieproﬁel. De selectie beoogt de competenties van het proﬁel te beoordelen bij kandidaten. Naarmate ook
hier meer systematiek aanwezig is, zal de voorspellende waarde over het toekomstige
arbeidsgedrag groter zijn. Daarmee is een eerste voorwaarde vervuld voor de creatie
van een ‘HR-pool’ die performant is.
Op basis van wetenschappelijk onderzoek zijn validiteit en betrouwbaarheid cruciale
voorwaarden om tot een onderbouwde beslissing te komen. Voegen wij hier ten slotte
nog aan toe dat een duidelijke evolutie merkbaar is in de wijze waarop werving en
selectie als HRM-praktijk evolueren.
• Het instroombeleid is een investeringsvraagstuk voor de kernmedewerkers (ROI en
ROE).
• ICT en sociale media zullen nog belangrijkere kanalen worden bij de instroom dan
vandaag.
• Aandacht voor zowel competenties getypeerd vanuit de organisatie als voor de talenten van de medewerkers vormt de rode draad in het instroomproces (het paarse
HRM).
152
X
Instroom 2: Selectie
• Organisaties moeten continu investeren in organisatieattractiviteit op de arbeids-
markt, rekening houdend met de aankomende schaarste bij het arbeidsmarktaanbod.
• Voor cruciale en hogere functies zijn assessment centers een wetenschappelijk on-
derbouwde en dus waardevolle investering, die verder gehanteerd kan worden voor
het ontwikkelingsbeleid voor de nieuwe medewerker.
• Indien onvoldoende expertise intern aanwezig is, kunnen onderdelen van het instroombeleid uitbesteed worden aan gespecialiseerde en dus professionele adviesbureaus.
Antwerp Management Books
Boekenreeks in samenwerking met Antwerp Management School
Reekseditors: Bart Cambré en Patrick Kenis
In de Antwerp Management Books nemen inspirerende auteurs je mee in het ‘state-of-theart’ denken over management in de 21ste eeuw. De boeken in deze reeks kijken door een
nieuwe bril naar onze organisaties. Hoe kun je je als manager positioneren in een steeds
complexer wordende organisatiewerkelijkheid? Welke denkkaders kunnen je ondersteunen
bij het nemen van die duizenden dagelijkse managementbeslissingen?
Verschenen in deze reeks:
1. David De Cremer
When good people do bad things. Illustrations of the psychology behind the ﬁnancial
crisis (2011)
2. David De Cremer
Onderhandelen op mensenmaat (2011)
3. Johan Van Overtveldt
Het einde van de euro. De onzekere toekomst van de Europese Unie (2011)
4. Walter van Andel en Koen Vandenbempt
Creative Jumpers. Businessmodellen van groeiondernemingen in creatieve industrieën
(2012)
5. David De Cremer
Leiderschap op halve kracht. De valkuil voor de moderne leider! (2012)
6. Koen Marichal en Jesse Segers
De leider in de spiegel. 19 inzichten in leiderschap (2013)
7. Erik Henderickx, Ria Janvier, Lou Van Beirendonck, Patrick Humblet & Jesse Segers
Handboek HRM (2014)
Dit boek is online te koop (klik hier)
‘evidence based management’ zijn diverse wetenschappelijk onderbouwde inzichten gegroeid,
die zowel menselijk arbeidsgedrag als de effecten van HRM voor de organisatieprestaties
inzichtelijk maken.
Deze volledig geactualiseerde versie van het Handboek HRM, Competentiemanagement en
Arbeidsrecht is meer dan een verzameling ‘best practices’. Het geeft een multidisciplinair
inzicht in de actuele bevindingen van de Personeelswetenschappen. De impact van diverse
HRM-praktijken op het arbeidsgedrag en op de organisatieperformantie wordt toegelicht.
Kortom: ‘evidence based HRM’. De rode draad is het sturen op competenties en talenten, die
het arbeidsgedrag beïnvloeden binnen de sociale architectuur van een organisatie. Het geeft
zowel academisch onderbouwde inzichten voor studenten in het hoger onderwijs, als voor de
HRM-verantwoordelijken en eerstelijnsmanagers in de dagelijkse praktijk.
Erik Henderickx is bedrijfseconoom en arbeidssocioloog. Als hoogleraar aan de Universiteit
Antwerpen doceert hij zowel aan de Faculteit TEW als PSW. Zijn specialisatie is ‘arbeid,
personeel en organisatie’.
Ria Janvier is jurist en als gewoon hoogleraar actief binnen diverse faculteiten van de
Universiteit Antwerpen. Haar specialisatie situeert zich op het snijpunt van het arbeidsrecht,
het socialezekerheidsrecht en het ambtenarenrecht.
Lou Van Beirendonck is arbeids- en organisatiepsycholoog, oprichter en directeur van
Quintessence Consulting en als academic director van de Masterclass in HRM deeltijds
verbonden aan de Antwerp Management School.
Een strategisch HR-beleid dat gebruik maakt van evidence-based practices
en talent centraal plaatst, is essentieel voor iedere organisatie. Het Handboek
HRM stuurt de HR-professional in de goede richting om deze missie te bereiken.
De organisatiebelangen en dito cultuur worden als strategische biotoop en als
onlosmakelijk deel van een Siamese tweeling meegenomen. Een aanrader voor
fijnproevers van methodologie en praktijk!
Erik Henderickx, Ria Janvier, Lou Van Beirendonck, Jesse Segers, Patrick Humblet
Vanuit arbeids- en organisatiepsychologie, arbeidssociologie, ‘organizational behavior’ en
Marc Van Hemelrijck, gedelegeerd bestuurder Selor
In het Handboek HRM zijn de auteurs er in geslaagd een up-to-date overzicht te
bieden van dit jonge en snel ontwikkelende vakgebied. Het handboek gaat systematisch in op diverse concepten evenals praktijken en brengt een uitstekend
multidisciplinair overzicht. Recente ontwikkelingen op verschillende vakgebieden worden op een coherente wijze geïntegreerd. Als dusdanig weerspiegelt
het dan ook de verscheidenheid evenals complementariteit van verschillende
onderzoeksperspectieven. Het handboek gaat ook actief in op de instrumenten
en activiteiten waarmee organisaties antwoorden bieden aan de uitdagingen
op het vlak van mens en organisatie in een geglobaliseerde omgeving, waarbij
talent (en hoe het samen met een organisatie resultaten boekt) de differentiërende kracht voor de toekomst is. Als basisreferentiewerk hoort het dan
ook thuis in de boekenkast van elke (toekomstige) HR-professional of zij die
vertrouwd willen geraken met het vakgebied van HRM.
Jan Van Acoleyen, Chief Human Resources Officer Barco N.V.
Jesse Segers is arbeids- en organisatiepsycholoog en bedrijfseconoom. Hij is post-doc onderFuture Leadership Initiative van de Antwerp Management School.
Patrick Humblet is gewoon hoogleraar aan de Faculteit Rechten van de Universiteit Gent en
gespecialiseerd in collectieve arbeidsverhoudingen.
HANDBOEK
zoeker aan de Universiteit Antwerpen aan de Faculteit TEW, en Academic Director van The
H
A
N
D
B
O
E
K
HRM
HRM
Erik Henderickx, Ria Janvier, Lou Van Beirendonck,
Jesse Segers, Patrick Humblet
Een nieuw boek over HRM uitbrengen, betekent een grote uitdaging en is alvast
geen sinecure voor een markt waar reeds veel publicaties voorhanden zijn.
Het strategisch integreren van organisatie en personeel brengt voordelen voor
beide partijen, hetgeen de auteurs hier terecht onderbouwen met aandacht
voor instroom, doorstroom en uitstroom. Naast eerder klassieke ‘hard’ en ‘soft’
thema’s gerelateerd aan HRM, gaan de auteurs ook in op zeer actuele onderwerpen als verandermanagement en duurzaamheid. Het boek brengt niet enkel
een breed multidisciplinair raamwerk naar voren, maar reikt ook praktische
tools aan om het HRM-beleid in de praktijk te ondersteunen en te evalueren.
Dat daarbij ook geregeld naar evidence-based praktijken wordt verwezen,
is alleen maar een bijkomend pluspunt voor deze unieke bijdrage aan het
HRM-landschap.
Roland Pepermans, professor in de arbeidspsychologie (VUB)
9
789033 493201

Download Report