“EEN COMMERCIËLE BIJLAGE VAN ALEX VAN GRONINGEN, VERSPREID DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD”
Jeroen
Dijsselbloem
Geen gemakkelijke
weg uit crisis
Jack de Kreij, CFO Vopak
Vopak na 400 jaar nog steeds
succesvol
André de Waal
Finance leidend in nastreven
High performance-ambitie
Jeff Carr, CFO Ahold
Streven naar continue
verbetering
A S S O C I AT I O N
adv_cfo_association-nov.indd 1
27-11-13 16:29
alexvangroningen.nl
Netwerk voor Finance Executives




Laat u inspireren tijdens de exclusieve bijeenkomsten van de CFO Association
Open de deur naar de kennis en ervaring van uw collega CFO's
Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied
Verzeker u van deelname aan de belangrijkste events voor CFO's in Nederland
Save the date
 15 januari 2014 - CFO en M&A Nieuwjaarsborrel
 23 april 2014 - Private Equity Summit
 5 juni 2014 - CFO Day: Unlock the Power of Technology
Meer informatie en aanmelden? Bezoek CFO.nl/events
Word nu lid van de CFO Association. Ga naar CFO.nl
adv_cfo_association-nov.indd 2
27-11-13 16:29
INHOUD
8
12
André de Waal, Mr. High Performance
Finance moet voorop lopen in transformatie naar HPO
Jeroen Dijsselbloem, Minister van Financiën
Nederland gebaat bij structurele hervormingen
Beter presteren dan de concurrentie, dat
wil iedere organisatie wel, maar toch
slaagt lang niet ieder bedrijf erin de transitie naar HPO (High Performance Organisatie) te maken. We vroegen André de Waal,
de bekende topexpert op High Performance-gebied, hoe bedrijven wel succesvol deze slag kunnen maken en welke rol
de financiële functie daarin speelt.
Net als alle CFO’s in Nederlandse ondernemingen staat ook de Minister van Financiën, Jeroen Dijsselbloem, voor de uitdaging om onder de huidige lastige economische
omstandigheden de blik op de toekomst en toekomstige groei te houden zonder zich
af te laten leiden door de waan van de dag. In het kader van 10 jaar CFO Magazine
geeft Dijsselbloem zijn visie op de toekomst van Nederland aan de hand van vragen
die zijn opgesteld door een groot aantal Nederlandse CFO’s van beursgenoteerde en
niet-beursgenoteerde ondernemingen.
16
4 CFO MAGAZINE
22
Jeff Carr CFO Ahold
Streven naar continue verbetering
Bij zijn aantreden als CFO van Koninklijke
Ahold in november 2011 kon Jeff Carr
meteen aan de slag met de invulling van
de strategie voor groei die door bestuursvoorzitter Dick Boer van Ahold werd
ingezet. De nieuwe strategie is gebaseerd
op zes pijlers van groei, waarbij de eerste
drie, het versterken van de klantloyaliteit,
het verbreden van het aanbod en geografische expansie, moeten zorgen voor
omzetgroei. De andere drie pijlers, vereenvoudiging van het bedrijf, verantwoord
ondernemen in retail en de ontwikkeling
van werknemers, moeten de voorwaarden voor groei scheppen. Vooral in de
vereenvoudiging van de onderneming en
het realiseren van een kostenbesparing
van 600 miljoen euro speelt de financiële
afdeling een belangrijke rol.
Jack de Kreij, CFO Vopak
Vopak na 400 jaar nog
steeds succesvol
De geschiedenis van Koninklijke Vopak
gaat bijna 400 jaar terug. In die bijna 400
jaar werd een onderneming gebouwd
die wereldwijd de grootste is in de opslag
en overslag van vloeibare bulkproducten
als olie, chemische stoffen en recentelijk
vloeibaar gas (LNG). Jack de Kreij is sinds
2003 CFO en vicevoorzitter van de raad
van bestuur van Vopak. We praten met
hem over strategie, samenwerkingsverbanden, de ondernemerscultuur in het
bedrijf en hoe de continuïteit van de
onderneming kan worden geborgd in een
steeds dynamischer omgeving.
REDACTIONEEL
MONIQUE HARMSEN
De toekomst is nu
De toekomst is nu. De technologie ontwikkelt zich zo snel dat we niet
kunnen afwachten maar proactief moeten zijn ten aanzien van de toekomst.
Door de exponentiele groei van het internet, social media, mobiliteit en
analytics staan bestaande businessmodellen onder druk. Niet langer bepaalt
de onderneming welk product of dienst op de markt komt maar de steeds
mondiger wordende consument die via social media tegelijkertijd een
beoordeling geeft van het gebodene.
I
n de transitiefase waarin we ons nu bevinden gaan de veranderingen steeds sneller. In feite is verandering de enige constante. Het is voor een individuele onderneming bijna onmogelijk om een antwoord te vinden op deze snelle veranderingen.
De oplossing ligt in samenwerking. We zien dat ondernemingen steeds grotere
delen van hun productie of diensten uitbesteden aan gespecialiseerde partijen.
Deze ketens van bedrijven, ecosystemen, werken nauw samen in de ontwikkeling van
innovatieve producten en diensten en versterken elkaar.
Monique Harmsen
Hoofdredacteur
CFO Magazine en
CFO.nl
Volgens Peter Diamandis, door MIT uitgeroepen tot één van de vijftien meest invloedrijke personen in de wereld, is dit de ontwikkeling van de toekomst. De snelle technologische ontwikkeling zijn volgens hem geen bedreiging maar een oplossing voor
het merendeel van de grootste wereldproblemen. Volgens Diamandis staan we aan de
vooravond van een aantal grote technologische doorbraken die er voor zorgen dat iedereen in de wereld in zijn behoeften kan voorzien. Ondernemingen adviseert hij het
wiel niet zelf uit te vinden want: “als je het van de kennis in je eigen bedrijf moet hebben verlies je”. In plaats daarvan zouden ondernemingen meer moeten samenwerken
met start ups en universiteiten omdat zij aan het randje van de nieuwe wereld actief
zijn. Diamandis geeft bedrijven ook het advies meer gebruik te maken van de kennis in
de crowd voor het oplossen van problemen.
Om succesvol te zijn in dit nieuwe digitale tijdperk zijn Nederlandse bedrijven hun
business- en operationele modellen aan het aanpassen. In een tijdperk waarin verandering de norm is, moet je als organisatie voortdurend mee veranderen en met nieuwe
innovaties komen. Dit kost geld en hoe ga je deze investeringsruimte creëren, wat ga
je nog zelf doen en wat besteed je uit aan partners? Innovatie en investeringen gaan
ook gepaard met risico’s; hoe hou je die beheersbaar en overzichtelijk? Dit zijn vragen
die succes of falen zullen bepalen in het nieuwe tijdperk en die tot de kerntaken van de
CFO/financieel directeur behoren.
Het komende jaar gaan we met CFO Magazine en binnen de CFO Community in op
deze cruciale vragen. Samen met de leden (de CFO’s van Nederland) zetten we een
platform neer waar we kennis opdoen en delen, ervaringen uitwisselen en elkaar
vinden in gezamenlijke projecten. In de aanloop naar CFO Day 2014, met als thema
‘Unlock the power of technology’ dagen wij CFO’s uit te delen met en leren van elkaar.
Met dit CFO Magazine, waarin een aantal CFO’s aangeeft hoe zij hun businessmodellen aan het aanpassen zijn, onderstrepen we als CFO Community onze ambitie om,
vanuit de gedeelde kennis van onze leden, de BV Nederland de weg te wijzen naar een
succesvolle toekomst. •
5
INHOUD
COLOFON
5
Voorwoord Monique Harmsen
7
Column Anita te Water & Saskia Braam
8
Jeroen Dijsselbloem: basis leggen voor duurzame economische groei
12
André de Waal: finance moet voorop lopen in transformatie naar HPO
16 Jeff Carr: streven naar continue verbetering
19 Bart Deckers: hoe creëert de CFO meerwaarde voor de onderneming?
22 Jack de Kreij: heldere keuzes maken, opties openhouden en doorpakken
26 Guido Dubbeld: van commodityleverancier naar dienstverlener
31
Column Wouter van de Bunt
32 Inzicht in cash flow begint bij de opzet van de balans
34
Max ter Linden en Jorn van Etten: vastberadendheid cruciaal bij M&A
37
Column André de Neve
38
CFO Day: de perfecte digitale storm
40 Maurits Duynstee: overnames staan weer op de agenda
43 Column Frans van der Grint
44
Kees Gielen: tijdige en juiste informatie
48
Jurgen Stegmann: ingrijpen voor het te laat is
52
De tien gouden communicatielessen voor een succesvolle IPO
54
Hans Tuppe: systeem moet organisatie passen als een jas
57
Column Michiel Rozema
58
Melle Eijckelhoff: zwaar tekort business controllers op arbeidsmarkt
CFO ASSOCIATION
NETWERK VOOR FINANCE EXECUTIVES
SAVE THE DATE
CFO COMMUNITY 2014
De CFO Association is dé exclusieve community
waar de financiële top van het Nederlandse
bedrijfsleven elkaar ontmoet. De CFO Association biedt u een schat aan ervaring, kennis en
inspiratie van collega CFO’s. Word lid van de
Association en profiteer van het netwerk dat de
afgelopen tien jaar is opgebouwd:
15 januari 2014
CFO en M&A Nieuwjaarsborrel
De Brauw Blackstone Westbroek, Amsterdam
• Laat u inspireren tijdens de exclusieve
bij eenkomsten van de CFO Association
• Open de deur naar de kennis en ervaring van
uw collega CFO’s
• Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied
• Verzeker u van deelname aan de belangrijkste events voor CFO’s in Nederland
5 juni 2014
CFO Day: Unlock the Power of Technology
Kurhaus, Scheveningen
Word nu lid van de CFO Association via CFO.nl
6 CFO MAGAZINE
23 april 2014
Private Equity Summit
ABN AMRO, Amsterdam
Vergroot uw zichtbaarheid en kom in gesprek
met de financial. Aan de hand van uw
doelstellingen helpen wij u mee om uw visie
uit te dragen en uw waarde aan te tonen voor
de financiële professional. Laat ons uw boodschap verspreiden en de introductie met de
financiële professional en CFO verzorgen. Zo
bouwt u aan bekendheid, een sterk netwerk
en zakelijke relaties. Wij bieden u hiervoor
een platform dat al 20 jaar een vertrouwde
kennisbron is. Neem contact op met Ezri-Joy
Blaauw via [email protected] of
020 5788 913.
Alex van Groningen B.V.
Burgemeester Haspelslaan 63
1181 NB Amstelveen
Website: alexvangroningen.nl/corporate
Voor Finance Executives: cfo.nl
Financieel nieuws en achtergrond: fm.nl
Grootste financiële vacaturebank van
Nederland: finance.nl
HOOFDREDACTIE
Monique Harmsen
[email protected] Tel: 06 53547711
EINDREDACTIE
Jeppe Kleyngeld
[email protected]
06 50602289
CFO COMMUNITY MANAGER
Kevin Mottard
[email protected]
Tel: 06 50602290
MARKETING
Paul van Beckum [email protected]
Tel: 020 6390008
PROJECT MANAGEMENT
Ezri-Joy Blaauw
[email protected],
Tel: 06 46384782
VORMGEVING Cor Lesterhuis en Michelle Avis
FOTOGRAFIE
Melle Eijckelhoff, Eric Fecken, Geert Snoeijer en
Maarten Mooijman
DRUKKERIJ Bal Media
© Alex van Groningen B.V.
Zonder schriftelijke toestemming van de
uitgever is het niet toegestaan om integraal
artikelen over te nemen, te (doen) publiceren
of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene:
geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen)
websites, mits met bronvermelding.
COLUMN
ANITA TE WATER & SASKIA BRAAM
DE SLEUTEL NAAR EXCELLENT LEIDERSCHAP
Van ‘doing things right’
naar ‘doing the right things’
W
Anita te Water
is partner bij
Ebbinge
Saskia Braam
is partner bij
Ebbinge
e werken in onze Finance praktijk veel samen met CFO’s van mooie Nederlandse of buitenlandse ondernemingen, in Nederland of daarbuiten. Van multinational, private equity deelneming
tot familiebedrijf. De profielen vertonen veel overeenkomsten, waaronder een academische
opleiding, mooie achtergrond, goed cv. En uiteraard ook veel verschillen in persoonlijkheid, stijl
en kwaliteiten. De een is gewoon goed, de ander succesvol en een kleine groep bijzonder succesvol. De vraag die ons altijd bezighoudt is wat dit verschil in succes veroorzaakt. Of nog beter: welke kenmerken
kunnen succes in de toekomst voorspellen? Wat maakt een CFO tot een excellent leider?
Aan opleiding en ervaring kun je een aantal basiselementen zien die de kans op succes vergroten maar
deze vormen zeker geen garantie op succes. Het is inmiddels algemeen bekend dat een track record bij een
klinkende blue chip company en een goed stel hersens geen voorspellende waarde hebben voor succes in
een andere setting. Zeker niet in de rol van CFO bij een ondernemend midmarket bedrijf, iets wat wij in onze
praktijk veel tegenkomen.
Onze visie op wat een echt succesvolle CFO onderscheidt is, eenvoudig geformuleerd, dat deze in elke situatie
weet wat de juiste dingen zijn die hij moet doen en dat ook doet! In onze leiderschapspraktijk beschrijven we
dit als doing the right things. Dit in tegenstelling tot doing things right. Het zijn slecht twee woorden die
omgedraaid zijn maar het is precies het verschil tussen management en echt leiderschap.
Nu is doing the right things geen gemakkelijk te herkennen eigenschap. Kon je er maar zo op selecteren. Om
de onderliggende betekenis zichtbaar te maken, knippen wij het begrip veelal op in twee delen. Allereerst: the
right things. ‘De juiste dingen’ impliceert een overwogen keuze tussen meerdere dingen die je kunt kiezen.
Daarvoor moet je echt snappen waar het in de business om gaat en zicht hebben op de grotere context waarin
je als CFO opereert. Belangrijke competenties om dit te kunnen, zijn een goed analytisch en strategisch vermogen en besluitvaardigheid. Maar bovenal een uitstekend afwegingsvermogen om alle belangrijke factoren in
een besluitvormingsproces in beschouwing te nemen en er het juiste belang aan toe te kennen.
Het tweede deel van de zin is het woord doing. Het gaat niet alleen om het kiezen van de juiste dingen maar
ook om te zorgen dat deze daadwerkelijk uitgevoerd worden. Competenties en kwaliteiten die dit ondersteunen zijn organiserend vermogen, zaken concreet kunnen maken en implementatiekracht. Bij succesvolle leiders zien wij bovendien een grote mate van zelfkennis. Zij weten waar zij wel en niet goed in zijn. Zo kunnen
zij de juiste mensen met de juiste kwaliteiten om zich heen verzamelen om zaken echt in beweging te zetten.
In de stap van doing things right naar doing the right things ligt de sleutel naar succesvol leiderschap.
In woorden een kleine stap. In de praktijk een hele ontwikkeling die begint met zelfkritisch vermogen en lef
om jezelf met regelmaat te (laten) toetsen of je echt de juiste dingen aan het doen bent. •
7
INTERVIEW
NEDERLAND GEBAAT BIJ STRUCTURELE HERVORMINGEN
Basis
leggen
voor
duurzame
economische
groei
Net als alle CFO’s in Nederlandse ondernemingen staat ook de Minister van
Financiën, Jeroen Dijsselbloem, voor de uitdaging om onder de huidige lastige
economische omstandigheden de blik op de toekomst en toekomstige groei te
houden zonder zich af te laten leiden door de waan van de dag. In het kader van 10
jaar CFO Magazine geeft Dijsselbloem zijn visie op de toekomst van Nederland aan
de hand van vragen die zijn opgesteld door een groot aantal Nederlandse CFO’s
van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen. De vragen die zij
stelden waren zeer verschillend maar de rode draad is dat zij willen weten hoe hij
als CFO van de BV Nederland de toekomst ziet, waar de stip aan de horizon ligt,
hoe we daar met zijn allen komen en waar de valkuilen liggen.
DOOR ONZE REDACTIE
8 CFO MAGAZINE
Bij uw aantreden heeft u gesteld dat de
komende jaren in het teken zullen staan
van grote hervormingen waarmee het
kabinet Nederland zowel op sociaal,
economisch en financieel gebied wil
versterken. Wat zijn de belangrijkste
hervormingen en speerpunten in deze
strategie voor Nederland? Hoe maken
we Nederland Excellent?
“Nederland is gebaat bij structurele
hervormingen die de basis leggen voor
duurzame economische groei. Daarom
kiezen we ervoor om de werking van
de arbeidsmarkt te verbeteren en het
pensioenstelsel te moderniseren. Ook
nemen we maatregelen waardoor de zorg
in de toekomst betaalbaar en toegankelijk blijft. Op de woningmarkt werken we
aan het herstel van evenwicht. Dit doen
we onder andere door te werken aan het
geleidelijk afbouwen van schulden op
lange termijn. Dit verbetert de financiële
schokbestendigheid van huishoudens,
banken, pensioenfondsen en de overheid.
We staan voor uitdagingen die vragen
om een structurele aanpak. Enerzijds
kampen we nog met de gevolgen van de
bankencrisis en eurocrisis. Anderzijds is
er in onze eigen financiële huishouding
een aantal structurele onevenwichtigheden dat aangepakt moet worden.
Al bij de start van het kabinet was duidelijk dat er geen gemakkelijk weg uit de
crisis zou zijn. Met oog voor de welvaart
en het welzijn van alle Nederlanders kiezen we ervoor om de problemen niet door
te schuiven, maar aan te pakken.”
“DE FINANCIËLE
CRISIS HEEFT FORSE
KWETSBAARHEDEN
IN ONZE ECONOMIE
BLOOTGELEGD”
Wat zijn de grootste knelpunten op
financieel, economisch en maatschappelijk gebied die deze strategie
bemoeilijken? Hoe gaat u daar mee om?
p JEROEN DIJSSELBLOEM, MINISTER VAN FINANCIËN
“Nederland heeft een open economie en
ondervindt daarom veel hinder van de
internationale crisis. De financiële crisis
heeft forse kwetsbaarheden in onze
economie blootgelegd. Aanhoudende
9
INTERVIEW
NEDERLAND GEBAAT BIJ STRUCTURELE HERVORMINGEN
overheidstekorten hebben bovendien
bijgedragen aan een sterk opgelopen
staatsschuld. Het werken aan duurzame
economische groei is onlosmakelijk verbonden met het werken aan herstel van
de overheidsfinanciën.
Een sterk Europa is een gezond en
betrouwbaar Europa. We hebben de
afgelopen jaren veel geleerd van de crisis
in Europa. De grootste klus waar we
nu aan werken is het bouwen aan een
Bankenunie. Dat betekent, bouwen aan
eenduidig toezicht op alle grote banken
in Europa. De komende periode worden
130 banken in Europa doorgelicht. Hebben ze voldoende kapitaal en kunnen ze
grote schommelingen op bijvoorbeeld de
huizenmarkt, goed doorstaan. Banken die
dat niet kunnen, moeten eerst gezond gemaakt worden, voor ze tot de bankenunie
kunnen toetreden. De komende maanden maken we definitieve afspraken en
voorwaarden voor hulp aan die banken,
de zogenaamde backstops.”
Voor buitenstaanders lijkt het of u van
crisis naar crisis wordt geroepen en
voortdurend brandjes moet blussen. Hoe
houdt u de lange termijn in het vizier?
“De lange termijn wordt bepaald door het
regeerakkoord en de uitwerking daarvan in beleid en regels. Daar werken we
gestaag aan door. Tussentijds doen zich
inderdaad situaties voor die direct een
aanpak vereisen en op de nodige aandacht van de media kunnen rekenen. Het
mag soms overkomen alsof het steeds om
brandjes gaat, maar vaak gaat hier een
lange voorbereidingstijd vooraf.”
In bedrijven hebben CFO’s te maken met
business units die gericht zijn op groei
en innovatie en die vaak financieel gedisciplineerd worden door de CFO. Hoe
handhaaft en bewaakt u de begrotingsdiscipline bij de departementen?
“Daarvoor heb ik een Regeerakkoord
met heldere afspraken en een financiële
bijlage met de allerbelangrijkste zin:
“cijfers zijn leidend”. Daarnaast zijn er
begrotingsregels: deze regels zijn een
set afspraken over wat we doen als de
situatie anders uitpakt; tekort/scheiding
inkomsten uitgaven enz. Bij het Directoraat Generaal Rijksbegroting (DGRBG)
werken 160 mensen die zorgen dat de
begroting op orde blijft. De IRF (Inspectie
der Rijksfinanciën) zijn mijn ogen en oren
bij de verschillende departementen.
10 CFO MAGAZINE
Per departement is er een directie FEZ
(Financieel Economische Zaken). Een minister (van een ander departement) mag
pas met een voorstel (waar financiële
gevolgen aan verbonden zijn) naar buiten
gaan indien de minister van Financiën
akkoord is.”
Ondernemingen snijden in moeilijke
tijden hard in eigen vlees om de kosten
naar beneden te brengen en de organisatie flexibeler en meer adaptief te
maken. Wat doet de overheid om haar
eigen organisatie kleiner en slagvaardiger te maken en wat betekent dit
voor het Ministerie van Financiën?
“Minister Blok voert momenteel een
omvangrijke hervormingsagenda uit voor
de rijksoverheid. Doel is een slagvaardiger
overheid die goede dienstverlening levert
aan burgers en bedrijven tegen lagere
kosten. Vorige kabinetten hebben al bezui-
nigd op de budgetten voor personeel en
materieel van de rijksdienst. De Hervormingsagenda Rijksdienst gaat hiermee
verder. In het regeerakkoord staat dat de
rijksdienst 1,1 miljard euro extra moet
bezuinigen vanaf 2016. Deze bezuiniging
komt bovenop eerder afgesproken kortingen van ruim 3 miljard. Naar verwachting
wordt de rijksdienst tot 2018 verkleind met
8 tot 12% van het personeel. Het ministerie
van Financiën levert naar rato zijn aandeel
aan deze operatie.”
“DE WENS OM ZAKEN
OP ORDE TE BRENGEN
IS HERKENBAAR”
Zou u de uitdagingen van een Minister
van Financiën in een politiek beladen
situatie van een budgettekort kunnen
vergelijken met die van een CFO van
een grote multinational die onder druk
staat om haar prestaties te verbeteren?
“De wens om zaken op orde te brengen is
herkenbaar. Een minister van Financiën
heeft daarnaast te maken met een breed
politiek krachtenveld waarbinnen hij of
zij moet opereren om afspraken uit het
Regeerakkoord te realiseren.”
Gedurende de crisis heeft de staat
zich garant gesteld voor verschillende
Europese noodfondsen, hoe worden de
risico’s beheerst en gemonitord?
“Die noodfondsen hebben uitkeringen
gedaan aan zogenaamde programmalanden (Spanje, Portugal, Ierland, Griekenland, Cyprus). Aan elk van die landen
om andere redenen en onder andere
voorwaarden. Die voorwaarden zijn wel
heel strikt. Regelmatig controleert de
Trojka (samenwerkingsverband van de
ECB, Europese Commissie en het IMF) of
die landen voldoen aan de gestelde voorwaarden. Pas als dat zo is, wordt er een
volgend deel van de leningen uitgekeerd.”
“WANNEER DE
FINANCIËLE SECTOR
WEER STERK EN
STABIEL IS EN OP HET
MOMENT DAT HET
VERTROUWEN IN DE
FINANCIËLE SECTOR
WEER TERUGKOMT,
DAN IS ER OOK
MEER RUIMTE VOOR
GROEI EN INNOVATIE
EN IS ER TEGELIJK
MINDER RUIMTE
NODIG VOOR WET- EN
REGELGEVING”
De afgelopen jaren is de wet- en regelgeving voor financiële instellingen en ondernemingen onder druk van de financiële crisis en een aantal schandalen steeds
verder aangescherpt, ondernemers
klagen over de vele wetten en regels die
de ontwikkeling van de economie zouden
remmen. Een aantal van hen vindt het
tijd om terug gaan naar principle based
i.p.v. rule based. Waar ligt volgens u een
gezonde balans tussen regelgeving en
toekomstige groei en innovatie?
“We moeten er inderdaad voor waken dat
te hoge regeldruk groei en innovatie belemmert. Maar het is niet zonder reden dat de
wet- en regelgeving de afgelopen jaren is
aangescherpt. Er zijn voldoende voorbeelden te noemen waar het mis is gegaan.
Dat willen we in de toekomst voorkomen.
Bovendien is een sterke financiële sector
belangrijk om mogelijkheden te creëren
voor ondernemers en voor burgers. Om huizen te kopen, om te investeren, om nieuwe
bedrijven te starten. Consumenten en
bedrijven zijn daarnaast sterk afhankelijk
van banken. Het is dan ook belangrijk dat
de bancaire sector goed functioneert, met
minder grote risico’s dan in het verleden.
Daarom heeft het kabinet recent met haar
visie op de Nederlandse bankensector
maatregelen aangekondigd die de bankensector weer sterk en stabiel maken en die
bijdragen aan het herstel van vertrouwen
in de sector. Wanneer de financiële sector
weer sterk en stabiel is en op het moment
dat het vertrouwen in de financiële sector
weer terugkomt, dan is er ook meer ruimte
voor groei en innovatie en is er tegelijk minder ruimte nodig voor wet- en regelgeving.”
Hoe staat Nederland er financieel voor
over twee jaar?
“Onder de huidige economische omstandigheden is het lastig ver vooruit
te kijken. Het kabinet zet zich in om de
overheidsfinanciën op orde te brengen
waarbij de fragiele economische groei
zoveel mogelijk wordt ontzien. In 2015 is
het begrotingstekort naar verwachting
teruggebracht tot 2,8 procent van het
bbp. Volgend voorjaar komt het CPB met
economische voorspellingen voor 2015.”
CV
JEROEN DIJSSELBLOEM MINISTER VAN FINANCIËN
Geboortedatum: 29 maart 1966 Burgerlijke staat: ongehuwd
samenwonend, twee kinderen.
Loopbaan: 1992 medewerker
van de PvdA Eurodelegatie in het
Europees Parlement te Brussel.
Vanaf 1993 is hij gedurende drie jaar
beleidsmedewerker Ruimtelijk Beleid
(milieu/landbouw/natuur) van de
Tweede Kamerfractie van de PvdA in
Den Haag. Daarnaast is hij van 1994
tot 1997 actief als gemeenteraadslid
in Wageningen. 1996-1998 politiek-bestuurlijk
medewerker van Minister
van Aartsen op het Ministerie
van Landbouw, Natuur en
Voedselkwaliteit in Den Haag.
Daarna vervult hij tot 2000 daar de
functie van plaatsvervangend hoofd
Stafbureau.
2000-2012 lid van de Tweede
Kamer, verantwoordelijk voor
de woordvoering over jeugdzorg,
passend- en speciaal onderwijs,
lerarenbeleid en inspectie van
het Onderwijs. Van 25 april 2007
tot 22 december 2008 zit hij de
Commissie Parlementair Onderzoek
Onderwijsvernieuwingen voor. 5 november 2012 benoemd tot
minister van Financiën in het
kabinet-Rutte-Asscher.
21 januari 2013 door de Eurogroep tot
voorzitter benoemd.
11 februari 2013 gekozen tot voorzitter
door de Raad van Gouverneurs
van het ESM (European Stability
Mechanism).
Hoe staat Europa er dan voor en wat is
de rol van Nederland daarin?
“We hebben geen glazen bol, maar er
zijn tekenen van herstel. Én Nederland
blijft wat mij betreft een voortrekkersrol
vervullen.” •
11
CORPORATE GROWTH
ANDRÉ DE WAAL, MR. HIGH PERFORMANCE
Finance moet voorop
lopen in transformatie
naar HPO
Beter presteren dan de concurrentie, dat wil iedere organisatie wel, maar toch slaagt lang
niet ieder bedrijf erin de transitie naar HPO (High Performance Organisatie) te maken. We
vroegen André de Waal, de bekende topexpert op High Performance-gebied, hoe bedrijven
wel succesvol deze slag kunnen maken en welke rol de financiële functie daarin speelt.
TEKST JEPPE KLEYNGELD
p FIGUUR: HPO-RAAMWERK - 5 GEVALIDEERDE FACTOREN VAN CONCURRENTIEVOORDEEL DIE WERELDWIJD GELDEN.
We zitten momenteel in een economische transitie. Wat kan HPO betekenen voor bedrijven om deze transitie
goed te kunnen maken?
“Dat is eigenlijk hetzelfde als in iedere
andere periode. De vraag die organisaties
zichzelf moeten stellen is: ‘wat moeten
we doen om onze organisatie te verbeteren?’ Je kunt van alles doen, maar
wat maakt nou écht het verschil? Dat is
de sleutelvraag. Er zijn drie categorieën
zaken die bedrijven kunnen aanpakken: hygiënefactoren, HPO-factoren (zie
figuur), en dingen die ze eigenlijk niet
moeten doen omdat deze niet helpen
HPO te worden. Veel tijd en energie gaat
nog steeds op aan die derde categorie.
Een voorbeeld is het maken van Persoonlijke Ontwikel Plannen (POPs). Is deze
activiteit helemaal nutteloos? Nee, maar
je wordt er geen HPO van. Ook op het
gebied van strategie besteden bedrijven
ontzettend veel tijd aan heisessies en ik
12 CFO MAGAZINE
weet niet wat nog meer. Maar strategie
gaat vooral om de vraag wat jouw organisatie uniek maakt. Daar heb je geen
pak papier voor nodig. Wat we in de crisis
heel veel hebben gezien zijn reorganisaties. Ook dat zijn tijd- en energieverslindende trajecten. Een bekende uitspraak
is ‘you can’t reorganise your way out of
problems.’ Kortom, als je toch je organisatie opnieuw gaat opbouwen, doe dat dan
vanuit het HPO-gedachtegoed.”
De meeste bedrijven scoren slechts
een mager zesje op de uniekheid van
hun organisatie. Hoe kunnen ze daar
verandering in brengen?
“Je moet terug gaan naar de basis. Waar
ben je goed in? Wat doet je concurrentie?
Wat zegt de markt? Die zaken moet je op
elkaar aansluiten. Het HPO raamwerk
kijkt niet naar het primaire proces, maar
naar wat daar boven zit, hoe je de zaken
managet. Je kunt uniek zijn in wat je
levert, maar ook in de manier waarop je
dat doet. De regering van Zambia, die ik
momenteel adviseer, vertelde mij dat ze
vanzelf al uniek waren omdat ze de overheid zijn. Ik vroeg toen; zijn er ook andere
organisaties die aan burgers leveren? Het
antwoord daarop was ‘ja’, dus dan zijn
ze helemaal niet uniek. Waar kunnen
ze zich dan op richten om het verschil
te maken? Bijvoorbeeld op de manier
waarop ze met hun klanten omgaan,
door dat anders en beter te doen dan
andere organisaties.”
Hoe begin je als organisatie met HPO?
“Veel bedrijven die met HPO aan de slag
gaan, zijn eerst afwachtend. Ze willen
eerst zien, dan pas gaan ze geloven. Je
kunt in het eerste jaar dat je met HPO
aan de slag gaat al aanzienbare verbeteringen doorvoeren, maar het is belangrijk om dan door te gaan. Je hebt een
kern nodig van mensen die erin geloven.
Het moeilijke is dat er dingen van buiten
blijven gebeuren die om aandacht vragen. De transitie naar HPO-organisatie
duurt – afhankelijk van waar je vandaan
komt – zo”n drie tot vijf jaar. Je moet wel
de discipline hebben om het vol te houden. Bij echte HPO organisaties zegt de
topman of topvrouw dan ook: ‘dit blijven
we doen!’ In de Filippijnen werk ik bijvoorbeeld samen met het bedrijf Nader
& Ebrahim S/O Hassan (NEH), één van de
wereldwijde marktleiders in de export
van bananen. Daar zegt de CEO: ‘alles wat
we doen is HPO’. Dat is krachtig, want
daarmee bak je het echt in je organisatie.
Alle vijf de HPO-factoren (zie figuur) zijn
even belangrijk, maar het begint bij het
management. Die hebben toch de macht,
dus zonder hen gebeurt er niks, komt er
geen transitie naar HPO.”
Wat kenmerkt een echte High
Performance Manager?
“Dat is een manager wiens gedrag gekenmerkt wordt door een zeer extern gerichte blik. De High Performance Manager doet buiten de deur inspiratie op en
brengt dat naar de eigen organisatie, op
ondernemende wijze en met de nodige
risico’s. Een manier om inspiratie op te
doen is vakliteratuur goed bij te houden
en seminars te bezoeken. Tegen managers die dat niet doen, zeg ik: ‘jij bent
zeker briljant. Je krijgt spontaan ideeën
uit het niks. Bij mij gebeurt dat niet.’ Deze
managers zijn vooral intern gericht en
geen High Performers.”
Tegen wat voor issues lopen bedrijven
aan die al met HPO bezig zijn?
“We zien vaak dat het HPO-raamwerk bij
veel organisaties een ‘badkuipvorm’ heeft.
De twee factoren aan de buitenkant (kwaliteit van management en kwaliteit van
medewerkers) zijn goed voor elkaar, maar
bij de middelste drie factoren zit het verbeterpotentieel. Met andere woorden, je
hebt de goede mensen, maar hun potentie
komt er nog niet ten volle uit.
“JE KUNT UNIEK ZIJN
IN WAT JE LEVERT,
MAAR OOK IN DE
MANIER WAAROP JE
DAT DOET”
CORPORATE GROWTH
ANDRÉ DE WAAL, MR. HIGH PERFORMANCE
Dat zit hem bijvoorbeeld in een gebrek
aan focus, teveel projecten tegelijk doen.
Je kunt dan besluiten; we doen voortaan
nog maar drie projecten tegelijkertijd.
Daar moet je elkaar dan wel op aanspreken, volgens factor 2 (openheid en
actiegerichtheid). Bedrijven die dat gaan
doen, ontdekken vaak hoe leuk het eigenlijk is om te streven naar een HPO. Maar
je moet wel ergens doorheen breken. ‘No
pain, no game’, zeg ik altijd.”
Wie is de aangewezen persoon in de
organisatie om het HPO-gedachtegoed binnen te brengen?
“De CEO is – als het goed is – te extern gericht om dit in te brengen, al moet hij er
wel zijn volledige steun aan verlenen. De
COO kennen we niet echt in Nederland.
HR-managers zijn meestal vooral gericht
op personeelszaken. Blijft de CFO over.
Die kan dit onderwerp prima oppakken.
Finance is sowieso de plek in de organisatie waar alles samen komt. Een High
Performance CFO zorgt eerst dat zijn
eigen financiële organisatie helemaal op
orde is, en daarna gaat hij als proactief
business partner aan de slag. Vervolgens
kan een High Performance Finance afdeling gaan werken aan het naar een hoger
plan tillen van de hele organisatie.”
“De HPO CFO is een echte coach, die samen met zijn team de business mensen
begeleidt in de acties die nodig zijn een
HPO te worden. Dit doen is niet alleen
geweldig voor de organisatie, het is ook
geweldig voor jezelf als finance professional en als mens omdat je jezelf enorm
ontwikkelt. Maar je moet wel durven,
want zoals ik al aangaf: het is geen gespreid bedje. Daarom blijf ik hameren op
volharding. Als je kampioen wordt, is het
“DE HPO CFO IS EEN
ECHTE COACH, DIE
SAMEN MET ZIJN
TEAM DE BUSINESS
MENSEN BEGELEIDT
IN DE ACTIES DIE
NODIG ZIJN EEN HPO
TE WORDEN”
14 CFO MAGAZINE
moeilijker om dat het jaar daarop weer te
worden. Het grootste gevaar voor succes
is immers succes!”
“KPI’S ZIJN NOOIT
BEDOELD GEWEEST
ALS BEOORDELINGSINSTRUMENT.
GEBRUIK ZE DAN
OOK NIET ZO”
De rol van finance is ook de performance meetbaar te maken. Er doen echter veel verhalen de ronde over falend
prestatiemanagement. Hoe komt dat?
“Dat zit toch in de inrichting van het
prestatiemanagement. Veel organisaties
belonen bijvoorbeeld nog op KPI’s (Key
Prestatie Indicatoren). De naam zegt het
al; dit zijn slechts indicatoren van de prestatie. Een KPI is geen waarheid. Het is een
indicatie dat er iets aan de hand is, goed of
slecht. Je moet niet in paniek raken, maar
op zoek gaan naar wat er nou echt aan de
hand is. KPI’s zijn nooit bedoeld geweest
als beoordelingsinstrument, maar als
early warning systeem. En dat is hoe ze
gebruikt dienen te worden.”
Wat zijn de volgende stappen voor
High Performance Organisaties?
“Ik ben nu veel bezig met High Performance Partnerships. Dit is een hele
mooie nieuwe ontwikkeling. Je kunt zelf
wel een HPO zijn, maar op een gegeven
moment loop je tegen grenzen op wanneer je klanten en leveranciers dat niet
zijn. HPO’s moeten verder denken dan
hun individuele organisaties. Het Filippijnse bedrijf NEH, waar ik het eerder
over had, is laatst aan tafel gegaan met
haar key leveranciers en klanten. Ze hebben elkaar toen beoordeeld op verschillende onderdelen van hun samenwerking om erachter te komen hoe tevreden
ze daarmee waren en wat verbeterd
kon en moest worden. Daar kwamen
bijzonder interessante inzichten uit. Een
aantal issues bleken bij alle partijen te
spelen. Als ze die aanpakken, schiet de
hele waardeketen omhoog. Dit kan echt
een vliegwiel worden. Ik denk dat dit de
ontwikkeling is met het meeste verbeterpotentieel in de toekomst.”•
Dr. André A. de Waal MBA is associate
professor High Performance Organizations aan de Maastricht School of
Management en academisch directeur
van het HPO Center uit Hilversum. André de Waal heeft ruim 250 artikelen en
25 managementboeken op zijn naam
staan op het gebied van prestatiemanagement, high performance organizations en organisatieverbetering. Hij
is door Managementboek.nl geselecteerd als een van Hollandse Meesters
in Management, tien mensen die het
managementdenken in Nederland het
meest hebben beïnvloed tijdens het
laatste decennium.
CORPORATE GROWTH
JEFF CARR CFO AHOLD
Streven naar continue
verbetering
Bij zijn aantreden als CFO van Koninklijke Ahold in november 2011 kon Jeff Carr meteen aan de slag
met de invulling van de strategie voor groei die door bestuursvoorzitter Dick Boer van Ahold werd
ingezet. De nieuwe strategie is gebaseerd op zes pijlers van groei, waarbij de eerste drie, het versterken van de klantloyaliteit, het verbreden van het aanbod en geografische expansie, moeten zorgen
voor omzetgroei. De andere drie pijlers, vereenvoudiging van het bedrijf, verantwoord ondernemen
in retail en de ontwikkeling van werknemers, moeten de voorwaarden voor groei scheppen. Vooral in
de vereenvoudiging van de onderneming en het realiseren van een kostenbesparing van 600 miljoen
euro speelt de financiële afdeling een belangrijke rol.
TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN
Wat kenmerkt de finance functie
bij Ahold?
“Finance bij Ahold betekent het ondersteunen van de groeiagenda. Dat doen we
door te leveren in termen van kosten en
in termen van efficiency. De beste bedrijven bieden niet alleen de beste service,
merken of winkels, maar worden ook zeer
efficiënt gerund. Zo kun je waarde uit de
business halen. De kostenreducties die
we behalen uit het efficiënt runnen van
winkels of uit producten, transport of de
finance-organisatie, worden geïnvesteerd
in een klantenpropositie, prijs, om groei
mogelijk te maken. Daar gaat het businessmodel van Ahold om, het terug laten
vloeien van de besparingen naar een
betere klantpropositie om concurrentiekracht te kunnen handhaven en top-line
te stimuleren.”
Wat is de bijdrage van finance aan
deze agenda?
“Finance vertaalt de strategie intern
naar collega’s, naar de winkelmanagers
en naar sleutelfiguren in de business.
Ik denk dat finance kan helpen om het
ambitieniveau en het potentieel van
de organisatie omhoog te brengen.
Bijvoorbeeld op commercieel gebied.
We besteden in de VS veel geld aan
16 CFO MAGAZINE
kortingsbonnen. Een manier om de efficiency van het geld dat aan promoties
wordt besteed te vergroten, is scherp
kijken naar de effectiviteit en de return
on investment van iedere individuele
kortingsbon. Daarbij is het niet onze
inzet om minder geld te besteden aan
kortingsbonnen, maar te zorgen voor
een betere return op investment.”
Dat vereist een nauwe samenwerking
met de business.
“Ik ben van mening dat finance in het hart
van de business thuishoort. Een goede financiële directeur werkt nauw samen met
de CEO in het hart van de operatie. Als we
kijken naar het simplicity-programma en
het besparingsdoel van 600 miljoen euro,
kunnen we helpen in de communicatie en
bij het stellen en stimuleren van de ambities. We kunnen helpen te identificeren
waar kansen liggen. Ik wil benadrukken
dat het niet alleen gaat om kostenreductie, het gaat om duidelijke doelen stellen,
efficiencyverbeteringen en het tegengaan
van verspilling.”
De ambitie van het driejarige kostenbesparingsprogramma is onlangs van 350
naar 600 miljoen euro verhoogd. Was de
eerste aanname te voorzichtig?
“Ik ben van mening dat alle organisaties
moeten streven naar continue verbetering. Een besparing van 600 miljoen
euro mag veel lijken, maar eigenlijk is
het maar 0,6 procent van onze jaarlijkse
omzet voor de komende drie jaar. Als je zo
kijkt, is het 6 cent voor iedere 10 euro aan
omzet. Dat is haalbaar.”
Wat zijn de gevolgen voor de financeorganisatie, is de focus veranderd?
“Finance heeft verschillende rollen binnen de organisatie. De sleutelrol van
finance is het geweten van de business
zijn, de boekhouding goed doen en het
verstrekken van managementinformatie. Finance kan ook een sterke rol spelen
in het bepalen van de agenda en in het
proces van besluitvorming door het
financiële aspect bij beslissingen in te
brengen. Er zijn kleine veranderingen in
de finance-functie geweest, er ligt meer
nadruk op het ter tafel brengen van de
juiste informatie, zodat de juiste beslissingen worden genomen. Toen Dick
Boer een nieuwe CFO zocht, was een van
de dingen waar we over praatten mijn
operationele ervaring. Werken in sales
en marketing en op operationeel gebied
was iets dat hij wilde inbrengen in de
finance-functie.”
Hoe werkt simplicity in finance?
“We hebben onze eigen rol en ons eigen programma. Ik let op zaken als IT
en finance. Procentueel zijn het kleine
kosten voor de business, maar in absolute
bedragen gaat het nog steeds om grote
getallen. Wij moeten als afdeling het goede
voorbeeld geven en continu streven naar
efficiency en verbetering in de IT tegen
lagere kosten voor de business. De beste
IT- en finance-organisaties worden efficiënt
gerund. We kijken naar outsourcing en hoe
we onze shared servicecenters en centers
of excellence zo efficiënt mogelijk kunnen
laten draaien. Bij acquisities integreren we
de systemen, dat geeft leverage en schaalgrootte. Bol.com wordt als aparte identiteit
behandeld, omdat we de entrepreneurial
en e-commerce skills van bol.com willen
behouden en stimuleren. We geven dit
onderdeel meer onafhankelijkheid om te
opereren, maar er wordt wel nauw met het
Albert Heijn-team samengewerkt, bijvoorbeeld op het gebied van de pick-up points
van bol.com in AH winkels.”
Ahold zet in op groei, waar zit die groei?
“Onze groeiagenda is gebaseerd op drie
gebieden: ten eerste het versterken van
de klantloyaliteit en uitbreiding van de
verkopen, het verbreden van aanbiedingen van eigen merken en e-commerce en
acquisities in voornamelijk onze markten
of dichtbij liggende markten, zoals België.
Daar zijn we eind 2011 gestart en hebben
we nu elf winkels, de twaalfde gaat binnenkort open. Alle winkels doen het goed,
ik ben optimistisch over groei.”
Staan er ook overnames in de VS op het
programma?
“In de VS richten we ons op uitbreiding van
onze bestaande locaties en aangrenzende
gebieden, zoals de winkels van UKrop en
Genuardi’s, die kunnen worden geïntegreerd in onze bestaande activiteiten. Ze
creëren snel waarde. Een grotere acquisitie
doen in de VS en daarmee waarde creëren
voor de aandeelhouders is moeilijk. Het
is waarschijnlijker dat we witte vlekken
gaan opvullen, er zullen voldoende kansen
komen om dat te doen. De VS is een andere
markt, de concurrentie is groter en diverser,
iedereen verkoopt voedsel. In de VS moeten
we ervoor zorgen dat we tot de winnaars
behoren door te investeren in de juiste merken en in medewerkers. We moeten ze tools
en richting geven en dat lukt. Tijdens de
crisis door de storm Sandy was de reactie
van onze collega’s in de VS indrukwekkend.
Mensen uit Washington gingen naar New
York om te helpen, ze kochten generators
om winkels te laten draaien. Terwijl de
concurrenten het moeilijk hadden, draaiden we door. Alles draait om leiderschap
en mensen. Als je betrokken werknemers
hebt, kun je winnen. We hebben veel kleine
buurtwinkels waarbij sprake is van een
sterk gemeenschapsgevoel, ze willen de
gemeenschap dienen in moeilijke tijden.”
willen dat toeleveranciers meewerken
aan het aanbod dat we aan onze klanten
doen, daar hebben we beiden belang bij.
Dat is de relatie tussen fabrikanten van
consumentenproducten, leveranciers en
de retailer, die altijd wat gespannen is. Ik
werkte vele jaren aan de consumentenproducentenkant bij Unilever en Benckiser, de relatie tussen de belangrijkste
leveranciers en de retailer is belangrijk en
werkt het best als je beiden groeit.”
De marges in supermarkten dalen en
staan onder druk. Hoe wordt daarmee
omgegaan?
Maakt u gebruik van scenarioplanning
en forecasting?
“Dat is de reden dat we gepassioneerd
moeten zijn over de simplicity-agenda. Veel
van onze klanten hebben het moeilijk. We
moeten ze keus en waarde bieden. Dat zet
de marges onder druk, discount stores doen
het erg goed in deze omgeving. We moeten
nog beter worden in het vasthouden aan
kwaliteitsstandaarden en continu gefocust
zijn op de simplicity-agenda, waarbij iedere
besparing terugvloeit naar de klant.”
U voert de druk op toeleveranciers om
met korting te leveren blijkbaar stevig
op. Dat leidde in Nederland tot protest.
“Dat had te maken met onze groei door
de overname van de C1000-winkels,
waardoor we leveranciers de garantie
van meer volume kunnen geven. We
“We bouwen lange- en kortetermijnforecasts en we kijken naar scenario’s. We
plannen voor verschillende scenario’s
afhankelijk van economie en politiek. We
voelen ons goed voorbereid om onder
deze omstandigheden te kunnen handelen. We hebben eensterke balans, dat is
een belangrijk punt in deze moeilijke tijden. Focussen op cash is voor sommigen
ouderwets, maar ik heb altijd geloofd dat
cashflow de maatstaf is voor waardecreatie. Het geeft de vrijheid om acquisities
te doen, zoals met bol.com, en het geeft
de vrijheid om intern te investeren, of het
nu om kapitaal of investeren in de marge
gaat. Ieder jaar investeren we 1 miljard
euro in de bouw van nieuwe winkels of
de verbetering van bestaande winkels. De
sterke cashflow geeft ons opties.”
17
CORPORATE GROWTH
JEFF CARR CFO AHOLD
Hoe ziet u de online toekomst
van Ahold?
“De afdeling online zal snel blijven groeien
en we zijn goed gepositioneerd. Online is
nu minder dan 2 procent van onze omzet
en zal geen druk uitoefenen op bestaande
winkels, maar eerder complementair zijn.
Onze pick-up points zullen de bricks en
morter aanvullen.”
Is bol.com het platform voor online
business of zijn er nog andere overnames te verwachten?
“Peapod, Albert en bol.com zijn de kern van
onze aanbiedingen. Ik verwacht geen overname meer op dat gebied. In Nederland
kwam bol.com op het juiste moment. We
willen meer naar non-food. Bol.com heeft
de beste website om in non-food actief
te worden. Het biedt ons de kans om een
sterke propositie te doen. Het is een offensieve investering, maar ook een defensieve.
Amazon is hier nu nog ondervertegenwoordigd, bol.com geeft Ahold een sterke
basis om de concurrentie aan te gaan en de
business te laten groeien.
Bol.com groeit zelf nog steeds. De grootste
uitdaging is om de ondernemerscultuur
van bol.com te behouden. Wij geven ze daar
de benodigde middelen en zij zijn blij om
met AH te kunnen optrekken voor groei.
We moeten leren van de ondernemingsgeest van bol.com. Het is onze taak als
leiders om dit door het bedrijf te verspreiden. We kunnen van elkaar leren. Non-food
is een veel lastiger sector dan food, maar
binnen non-food zijn categorieën en bol.
com doet het goed.”
U werkt nu meer dan een jaar bij Ahold.
Wat zijn de ervaringen?
“Ik wist dat het een goed bedrijf was toen
ik naar Ahold kwam, maar ook een bedrijf
dat een nieuw pad op ging. Ik wilde in een
vroege fase bij dat programma betrokken
zijn, zodat ik kan bouwen aan een duurzaam fundament voor groei. Sustainability
is een belangrijk onderdeel daarvan. Onze
kostenbesparingen zijn op een intelligente
manier ingevuld, je kunt erop kunt vertrouwen dat ze duurzaam zijn en blijven. Als je
kijkt naar onze M&A-strategie, dan is die
gericht op overnames die economisch zinnig zijn en bijdragen aan de strategie van
de groep. Ik ben tevreden over de afgelopen
veertien maanden ten aanzien van de
simplicity-agenda en de manier waarop we
als een team werken. Er zijn weinig ego’s
en het managementteam kijkt in dezelfde
18 CFO MAGAZINE
richting. Dat is de sleutel tot succes voor
ieder bedrijf: een sterk seniormanagement
dat aligned is in zijn doelen en de richting
waar men heen wil.”
Hoe ligt de taakverdeling tussen CEO
en CFO?
“We hebben een nauwe relatie, dat moet
ook volgens mij. Ik heb in mijn carrière met
veel CEO’s gewerkt, de relatie tussen CEO
en CFO is erg belangrijk. Die twee moeten
aligned zijn ten aanzien van de strategie,
het management van het bedrijf en de executie. Ze moeten ook emotioneel aligned
zijn met de business in de vorm van: hoe
praat je extern over de business? Als beleggers van de CEO en de CFO verschillende
boodschappen krijgen – en dat heb ik wel
zien gebeuren –, dan wordt het ongezond.
We werken goed samen. Dick snapt de
Nederlandse markt en ik heb tien jaar doorgebracht in de VS en ook een tijd in Europa
gewerkt, dus ik ken beide markten. Ik heb
in low cost-omgevingen gewerkt, zoals
bij easyJet, dan werk je met lage marges
en strak kostenmanagement, maar ook in
omgevingen waar sprake was van grote
veranderingen, zoals bij Reckitt Benckiser,
waar veel waarde werd toegevoegd. Dat
bepaalt je eigen blik.”
Wat is de rol van de CFO?
“Als CFO ben ik altijd erg gericht geweest
op de operatie, maar je moet het financiële gedeelte van het werk eerst op orde
hebben, voordat je probeert de rest te
doen. Een goed gerunde finance-afdeling
zit in het hart van het bedrijf, daar heb
ik altijd van genoten. Ik begon mijn carrière als ingenieur bij de Atomic Energy
Authority in Groot-Brittannië. Toen ik
koos voor finance als carrièremogelijkheid, koos ik voor de mogelijkheid om de
business te beïnvloeden en onderdeel te
zijn van een drijvende kracht om sterke
bedrijven te creëren. Dat vind ik leuk,
samenwerken met CEO’s om iets moois
voor de toekomst te bouwen. Een goede
finance-afdeling kan hierin een sleutelrol
vervullen. De business draait om teams
en een goed team is veel sterker dan de
verzameling van individuen. Ieder brengt
zijn eigen perspectief in en als dat goed
samengaat, creëer je een groot succes. “•
Jeff Carr (17 september 1961) heeft de
Britse nationaliteit.
Sinds november 2011 is hij excutive vice
president en chief financial officer van
Ahold. Voor zijn overstap naar Ahold was
Carrr CFO en lid van de raad van bestuur
van FirstGroup, een internationaal opererend vervoersbedrijf actief in het Verenigd
Koninkrijk en in Noord-Amerika.
Carr begon zijn loopbaan bij Unilever
en bekleedde diverse financiële functies
op seniorniveau bij easyJet, Associated
British Foods, Reckitt Benckiser en Grand
Metropolitan.
Sinds 2005 is Carr CFO van beursgenoteerde ondernemingen; hij heeft zowel
in Europa als in de Verenigde Staten
gewoond en gewerkt.
CORPORATE GROWTH
HIGH PERFORMANCE FINANCE STUDY 2014
Hoe creëert de
CFO meerwaarde voor
de onderneming?
Wat is de rol en invloed van de CFO bij het bereiken van high performance in topondernemingen?
Hoe onderscheiden de high performers zich van het middenveld? En wat kenmerkt een Finance
Master? Deze vragen staan centraal in de komende speciale Benelux-editie van de High
Performance Finance Study 2014 van Accenture, die parallel loopt aan het wereldwijde onderzoek.
TEKST MONIQUE HARMSEN
“A
ccenture doet al geruime tijd onderzoek naar
high performance finance op wereldniveau.
Tweeënhalf jaar geleden hebben we voor het
eerst onderzoek in Nederland gedaan”, aldus
Kees-Jan de Korver, Senior Manager Finance
& Enterprise Performance van Accenture. “Er waren duidelijke
verschillen en andere accenten te zien tussen high performance
finance wereldwijd en de focus van Nederlandse financeorganisaties. We hebben toen een aantal rondetafelgesprekken
opgezet, waarin we met de deelnemers aan het onderzoek en
andere finance executives vaststelden hoe we de resultaten
moesten interpreteren. Een belangrijke conclusie was dat de
finance-organisaties in Nederland heel erg gefocust zijn op
analyseren wat er is gebeurd. Terwijl er wereldwijd veel initiatieven op het gebied van planning en forecasting waren, zag je
daar in Nederland minder van. De afgelopen jaren zijn ook hier
behoorlijke investeringen op dit gebied gedaan, je ziet dat die
slag wordt gemaakt. Ik ben dan ook benieuwd of we die ontwikkeling ook in het vervolgonderzoek gaan terugzien.”
p BART DECKERS MANAGING DIRECTOR FINANCE &
ENTERPRISE PERFORMANCE, ACCENTURE
Een belangrijke uitkomst van het onderzoek bestaat uit de
aspecten waarmee de finance-functie het meest relevant kan
worden gemaakt voor de business. “Dat heeft te maken met de
rol van finance in risk- en performancemanagement om meer
toegevoegde waarde aan de business te bieden. Veel bedrijven
zijn hiermee bezig, maar hebben moeite om dit concreet te maken. Ik zie het bijvoorbeeld nog niet vertaald naar consequenties
voor workforce-management.”
Het eerste Nederlandse onderzoek vond midden in de crisis
plaats, nu begint langzaam het vertrouwen te ontstaan dat we
uit de crisis gaan komen. Volgens De Korver is dit een goed moment om te kijken of het toenemende vertrouwen zich vertaalt
19
CORPORATE GROWTH
HIGH PERFORMANCE FINANCE STUDY 2014
“DE BUSINESS EN
CFO SCHUIVEN NAAR
ELKAAR TOE”
20 CFO MAGAZINE
“CFO’S LEGGEN DE FUNDERING
VOOR DE DIGITALE REVOLUTIE
DOOR BEDRIJFSPROCESSEN TE
VEREENVOUDIGEN”
in investeringen in de toegevoegde waarde van de financefunctie. “We zien dat de focus nog steeds erg gericht is op
kostenmanagement. Dat is prima, maar daarnaast zijn andere
aspecten zeker zo belangrijk om de waarde van het bedrijf te
vergroten. We proberen dat beeld met partners en executives
scherp te krijgen.”
Sinds het vorige onderzoek is de wereld verder geëvolueerd.
Volgens Bart Deckers, Managing Director Finance & Enterprise
Performance van Accenture, geldt dit zowel voor de samenleving als voor commerciële organisaties. “Grote bedrijven
worden geconfronteerd met toenemende globalisering en een
enorme versnelling in de ontwikkeling van technologie. Daar
richten we in het komende onderzoek de aandacht op, omdat de technologie straks de werkwijze bepaalt en de manier
waarop de financiële functie bijdraagt aan het creëren van
waarde. Finance moet op een gepaste en zo snel mogelijke
manier de juiste informatie bij de juiste mensen binnen het
bedrijf brengen. We evolueren naar het realtime ter beschikking stellen van relevante informatie.”
Voor de CFO volstaat het volgens Deckers niet langer om een
adviserende businesspartnerrol te vervullen. Hij moet ervoor
zorgen dat alle elementen aanwezig zijn om de business te
faciliteren. Dit begint vanuit een aangepaste dienstverlenende
organisatie bij een goede inrichting van de financieel administratieve processen. Door vervolgens gebruik te maken van goed
geïntegreerde transactionele en rapporteringsystemen worden
de kernfuncties binnen het bedrijf van tijdige, accurate en volledige informatie voorzien.
Deckers: “In dit vervolgonderzoek willen we vooral ook de
veranderende agenda van de CFO behandelen en ideeën en
evoluties die we constateren, onderbouwen met de ervaringen
van CFO’s. Veel van de vragen komen neer op: hoe creëer je als
CFO meerwaarde voor de onderneming?”
Er zijn volgens Deckers financiële afdelingen die hun zaken
goed op orde hebben en beschikken over geïndustrialiseerde
processen, een goede digitale informatievoorziening en een
operationele aanpak die de onderneming in staat stellen de hele
procedure end-to-end te bekijken. “Voor finance is het belangrijk
om de inrichting van het operationele proces goed te begrijpen,
want daar komen de transacties tot stand om vanuit finance de
eigen processen daar zo effectief mogelijk aan te koppelen. Anderzijds moet finance ook begrijpen wat uiteindelijk de actuele
kosten, opbrengsten en gegenereerde cash zijn. Deze factoren
zijn samen bepalend voor de KPI’s op basis waarvan het management het bedrijf wil gaan sturen. Dan komt je terecht bij
strategie enerzijds en de uitvoering daarvan anderzijds.”
De CFO moet ook openstaan voor de omgeving. Deckers signaleert dat er op corporate dashboards niet langer alleen interne,
maar ook externe factoren worden meegenomen om de onderneming te toetsen ten opzichte van de concurrentie en ten
opzichte van de markten.
ONDERZOEK
De digitale organisatie is een van de hoofdthema’s van het
onderzoek. Deckers: “CFO’s leggen de fundering voor de digitale revolutie door bedrijfsprocessen te vereenvoudigen en de
snelheid van besluitvorming hierop aan te passen, hetgeen
bijdraagt aan het realiseren van positieve resultaten.” Daarnaast
wordt bijvoorbeeld gekeken naar de toegevoegde waarde van
de financiële organisatie voor de rest van de onderneming, naar
transformaties die vanuit de CFO worden geïnitieerd en naar de
flexibiliteit van organisaties om adequaat op ontwikkelingen te
reageren.
Uit de vorige studie, die zich richtte op complexiteit en de steeds
ingewikkelder wordende wereld, kwam naar voren dat de beste
financiële organisaties er meer dan andere in slagen complexe
omgevingen inzichtelijk te maken. Ze stellen de business in
staat weloverwogen keuzen te maken die de waarde van de
onderneming vergroten. De klemtoon ligt niet alleen op kostenbeheersing op korte termijn, maar meer op een duurzame
kostenbeheersing.
Deckers: “Het blijft belangrijk dat de financiële functie de focus
gericht houdt op waardecreatie voor de business. De financiële
organisatie heeft op zichzelf geen bestaansrecht, ze bestaat in
de rol als partner van de business en het algemeen management. De business en CFO schuiven naar elkaar toe. Het profiel
van een echt goede CFO is dat hij over goede financiële competenties beschikt, maar daarnaast de business door en door
begrijpt en een goede vertaling kan maken van de businessbehoeften naar de transactionele processen en ondersteunende
informatie. In die hoek zit de toegevoegde waarde.”
Er komt volgens Deckers een nieuwe generatie CFO’s die deze
aspecten van industrialisering, nieuwe operationele modellen,
waardecreatie, cashcreatie, beklijvende kostenbeheersing, maar
vooral ook hedendaagse technologie beheersen. “Zij zullen in
staat zijn de financiële organisatie naar een volgend niveau te
tillen. In deze transformatie, waarbij een organisatie evolueert
naar een echt andere situatie, zal de CFO aan het stuur zitten.”•
In navolging van het wereldwijde onderzoek naar high
performance start Accenture in samenwerking met CFO
Magazine Nederland, CFO Magazine België en media in
Luxemburg een speciale High Performance Finance Study
gericht op de Benelux.
Het onderzoek vindt plaats tussen december 2013 en maart
2014. De uitkomsten zullen in 2014 worden besproken
tijdens bijeenkomsten met deelnemende CFO’s en andere
financial executives. Deelnemers krijgen ook de resultaten
van het Benelux-onderzoek en het wereldwijde onderzoek.
Meer informatie over achtergronden en deelname aan het
onderzoek zijn te vinden op www.cfo.nl
21
CORPORATE GROWTH
VOPAK NA 400 JAAR NOG STEEDS SUCCESVOL
Heldere keuzes
maken, opties
openhouden en
doorpakken
De geschiedenis van Koninklijke Vopak gaat bijna 400 jaar terug. In die bijna
400 jaar werd een onderneming gebouwd die wereldwijd de grootste is in de
opslag en overslag van vloeibare bulkproducten als olie, chemische stoffen en
recentelijk vloeibaar gas (LNG). Vopak kreeg zijn huidige vorm en naam in 1999
door de fusie van Van Ommeren en Pakhoed. Jack de Kreij is sinds 2003 CFO
en vicevoorzitter van de raad van bestuur van Vopak. We praten met hem over
strategie, samenwerkingsverbanden, de ondernemerscultuur in het bedrijf en
hoe de continuïteit van de onderneming kan worden geborgd in een steeds
dynamischer omgeving.
TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN
Hoe slaagt Vopak erin bijna 400 jaar in
zaken te blijven?
“Daar is geen magische formule voor. De
kunst is om elke keer op tijd de bakens te
verzetten en zowel reactief als proactief
te zijn. Dat betekent dat je als organisatie
heel duidelijk moet kiezen waar je je in
de waardeketen positioneert. Het is een
vorm van excellence: als je eenmaal goed
snapt wat je rol is in de waardeketen in
een bepaalde tijdscyclus, moet je zorgen
dat je die bijzonder geconcentreerd, gedisciplineerd en zonder afleiding uitvoert,
maar tevens voldoende openstaat voor
veranderingen. Kortom, het maken van
concrete keuzes, het continu evalueren
van bedrijfs- en marktontwikkelingen
en het echt slagvaardig en doelgericht
doorpakken en actief op veranderingen
inspelen is ongelooflijk kritisch. Tegelij-
22 CFO MAGAZINE
kertijd moet je wel oppassen dat een en
ander niet tot starheid leidt.
Tien jaar geleden hebben we opnieuw
heldere keuzes gemaakt. Door de fusie
in 1999 was er sprake van een optelsom
van rollen in de logistieke keten: opslag,
chemische distributie (handel), scheepvaart, warehousing en forwarding. Er
is geprobeerd daar een synergetisch
model van te maken, maar daar is
minder vooruitgang mee geboekt dan
werd nagestreefd. In 2002 is het bedrijf
gesplitst in Vopak en Univar (gespecialiseerd in distributie van chemicaliën,
red.) om de onderdelen afzonderlijk te
laten excelleren. Vopak is doorgegaan als
tankopslagbedrijf met in het begin nog
scheepvaartactiviteiten, maar die zijn al
vrij snel afgestoten. Toen konden we ons
volledig gaan focussen op tankopslag.”
Waarop was die keuze gebaseerd?
“In de wereld bestaat een onbalans tussen waar olieproducten kunnen worden
geëxploiteerd en geraffineerd, en waar
ze worden geconsumeerd. Er moet fysiek
vervoer over de wereld plaatsvinden
om de energieproducten daar te krijgen
waar ze nodig zijn. Door de toename van
de wereldbevolking, de economische
groei in China en India en de aandacht
voor de specificaties van producten – het
zwavelgehalte in olie moest bijvoorbeeld
worden teruggebracht –, werd duidelijk
dat het fysieke vervoer van dit soort
producten zou gaan toenemen, en daar
hebben we op ingespeeld.
We hebben gekeken welke olieproducten
essentieel waren en hebben toen het
accent verlegd van chemie- of olieopslag
naar de opslag van bulkvloeistoffen.
sche locatie. De infrastructuur moet dat
kunnen bieden wat de markt nodig heeft.
Nu en in de toekomst. Dat luistert heel
nauw, je moet goed snappen waarom die
productiestromen plaatsvinden en wat
de logistieke aandachtspunten zijn.”
Hoe kom je daarachter?
“Dat is continu met de markt praten en kijken naar studies die gemaakt worden door
gespecialiseerde energieconsultants. Zij
stoppen alle olie-, gas- en chemieprojecten
die in de wereld aangekondigd worden
in databases en maken voorspellingen
voor productstromen. Bij alles wat je doet,
weet je één ding zeker: de werkelijkheid is
bijna altijd anders. Maar dat is het begin,
het maken van scenarioanalyses. Als de
keuze van de strategische locatie goed is,
kan weliswaar de productstroom afwijken,
bijvoorbeeld meer benzine in plaats van
diesel, maar daar kun je op inspelen bij het
ontwerp van de infrastructuur. Het gaat
erom dat je in die wereldwijde stromen
het juiste knooppunt hebt gesignaleerd,
waardoor je op lange termijn duurzaam
een veilige en efficiënte dienstverlening
kunt aanbieden. Dat spel proberen we
iedere dag te verbeteren.”
Hoe ziet businessmodel van Vopak eruit?
p JACK DE KREIJ, CFO KONINKLIJKE VOPAK
Deze ruimere definitie prikkelt tot andere creatieve product-marktcombinaties,
zoals LNG of biobrandstoffen.
Het zijn producten waarvoor kennis
“HET IS GEEN KWESTIE
VAN ZOMAAR EEN
TANK NEERZETTEN, JE
MOET EEN LOGISCHE
INFRASTRUCTUUR
BOUWEN OP EEN
JUISTE STRATEGISCHE
LOCATIE”
nodig is om ze veilig, efficiënt en in
overeenstemming met regelgeving op
te slaan. Dat is ons speelveld geworden.
Met het verleggen van het accent naar
bulkvloeistoffen hebben we tegelijkertijd een impuls gegeven aan onze business development teams. We waren van
mening dat er kansen waren op wereldwijd niveau, maar daar moet je dan wel
actief achteraanjagen.”
Wat is de opdracht van de business
development teams?
“Met de business development teams
kijken we, op basis van scenarioanalyses
van toekomstige productstromen, naar
logistiek kritische locaties in de wereld.
Het is geen kwestie van zomaar een tank
neerzetten, je moet een logische infrastructuur bouwen op een juiste strategi-
“Er zijn twee pijlers waarop ons businessmodel is gebouwd: veiligheid en duurzaamheid, en daarbij voegen we servicegerichtheid. Veiligheid is fundamenteel, daar
rapporteren we heel transparant over. We
hebben veiligheids-KPI’s die we naar buiten toe bekendmaken. De tweede pijler is
duurzaamheid. We werken met gevaarlijke
producten en hoewel we niet in processing zitten, kunnen we wel zorgen dat het
energiegebruik om die producten over te
slaan of de vaporisatie ervan wordt teruggedrongen. Naast deze twee staat servicegerichtheid. We proberen een situatie te
creëren waarin grote oliemaatschappijen
en chemieproducenten ons ervaren als
een preferred supplier op wereldschaal.
Dit businessconcept kan nog tientallen
jaren vooruit. Het mooie van onze dienstverlening is dat die per definitie ongelooflijk efficiënt is. Je bouwt je infrastructuur
en die wordt door verschillende klanten
tegelijk gebruikt. Ten tweede sluit het
model naadloos aan bij de strategie van
onze cliënten. Veel oliemaatschappijen
zijn gericht op de upstream activiteiten
en dit is een downstream service. We
hebben geen conflict met hun strategie.”
23
CORPORATE GROWTH
VOPAK NA 400 JAAR NOG STEEDS SUCCESVOL
“WE ZIJN CONTINU
BEZIG VERBETERINGSMOGELIJKHEDEN TE
ZOEKEN”
In het jaarverslag en naar buiten toe hebt
u het altijd over continue verbetering.
“We zijn continu bezig verbeteringsmogelijkheden te zoeken en houden rekening
met ontwikkelingen in de maatschappij.
Op die manier heb je een heel robuust
en duurzaam businessmodel. Je moet je
realiseren dat je op bepaalde punten je full
potential nog niet hebt bereikt, het kan altijd veiliger. Er komen nog steeds incidenten voor die niet hadden mogen voorkomen. Tegelijkertijd moet je verbeteren op
een manier die ook nog kapitaalefficiënt
is. Je kunt niet elke dag investeren in het
nieuwste op de markt, maar ik zie iedere
dag bij onze werknemers een enorme passie om verbeteringen te vinden. Je moet
alleen niet veronderstellen dat het, als het
goed gaat, automatisch zo blijft.”
Hoe blijven medewerkers gefocust op
continue verbetering en efficiency?
“In onze bedrijfstak is het heel natuurlijk om enorm gefocust te blijven, want
we zijn 24 uur per dag 7 dagen per week
bezig en de klant geeft dagelijks feedback.
Het is een erg operationele business, elk
uur word je geconfronteerd met mogelijke tekortkomingen in je eigen beleid.
Om een constant oog voor verbetering
te houden heb je discipline nodig en dat
vereist dat je continu met de mensen in
dialoog gaat.”
Hoe is Vopak georganiseerd? U
spreekt van local entrepreneurship in
een global context. Wat doet u centraal
en wat decentraal?
“Dat is het meest uitdagende vraagstuk
voor elke onderneming. Het succes van
24 CFO MAGAZINE
dit bedrijf is dat we zijn begonnen als
een portfolio van individuele, decentrale,
succesvol ondernemende terminals. Bij de
strategische heroverweging van 2003 is
de vraag gesteld: Gaan we met dat model
door, of is er iets wat we daaraan toe kunnen voegen, waardoor het meer in een
global context wordt geplaatst? Toen is er
een dynamisch netwerkconcept ontwikkeld. Aan de operationele kant is duidelijk
dat het inefficiënt is om tachtig keer het
wiel uit te vinden, en dat een bepaalde
mate van standaardisatie waarde kan
toevoegen. Ik kan me nog levendig de
eerste discussies herinneren die in deze
organisatie ontstonden toen het woord
standaardisatie viel. Volgens velen stond
dat gelijk aan het killen van het ondernemerschap. Standaardisatie bevordert echter juist het ondernemerschap, omdat je
de beste kennis en ervaringen in de wereld
vertaalt in standaarden. Daardoor wordt
op de terminals de ruimte om te werken
aan commerciële activiteiten groter.
Daarnaast heb je een gebied waarin je
decentraal vrij bent. Dat is het lokaal
ondernemerschap, waarvoor wij wel
adviseren over onderwerpen waarin we
via netwerken van elkaar kunnen leren.
Er is ook een grijs gebied, dat proberen we
met formele netwerkteams te adresseren.
We hebben leadershipteams in global
finance, commercial excellence, operational excellence, IT en HR. Deze teams
hebben een wereldwijde agenda. Hier
vindt meer gestructureerd overleg plaats
over verbeteringen of nieuwe ontwikkelingen die we willen doorvoeren.
Deze drie gebieden kunnen soms in elkaar
overlopen en het gevaar is dat mensen, als
die driedeling niet zuiver wordt gehanteerd, helemaal niet het gevoel hebben
dat ze kunnen ondernemen. Of dat er een
schijnefficiency ontstaat, doordat het een
soort consensusmodel is geworden.
Je moet verder zorgen dat je sterke
divisiemanagementteams hebt en een
raad van bestuur die ervoor zorgt dat de
driedeling ook weer niet te star wordt. Je
moet openstaan voor nieuwe ontwikkelingen waarvoor het model op onderdelen moet worden aangescherpt.
De Stratcom is het overleg tussen de raad
van bestuur en de divisiepresidenten dat
vier keer per jaar plaatsvindt. In dit overleg
zitten ook de directeuren van de leadershipsteams. Stratcom is daarmee de bewaker
van zowel de strategie als het businessmodel en zorgt dat die worden uitgevoerd
zoals bedoeld. Dat luistert nauw en gaat
niet vanzelf, maar als het iedereen duidelijk
is, krijg je een vliegwieleffect. Dat moet je
koesteren en onderhouden.”
Is samenwerking een expliciet onderdeel van de strategie van Vopak?
“Niet zozeer. Eigenlijk gaat het erom hoe
we succesvol worden in een specifiek
marktsegment. Het is elke keer: wat bepaalt het businesssucces, en als daar een
partner voor nodig is, dan zoeken we die.
Als je internationaal opereert in markten waarin je nog niet helemaal thuis
bent, kan het heel verstandig zijn om dat
samen met een partner te doen, waarbij
je probeert het ‘1 plus 1 is 3’-concept uit te
voeren. Zo’n dertig jaar geleden hebben
we samenwerkingsverbanden afgesloten
in markten waarvan we het nu vanzelfsprekend vinden om daar te groeien,
maar die toen nog helemaal niet zo
vanzelfsprekend waren. Lokale partners
hebben vaak goede contacten op allerlei
niveaus in het betreffende land, waardoor
zij nieuwe expansiemogelijkheden ontdekken, die wij met ons business development teams kunnen uitwerken. Samenwerking kan daarnaast ook bewerkelijk
zijn, dus je moet zorgen dat het organisatiemodel daar goed op ingericht is.
Bij onze LNG-terminal in Nederland werken we samen met Gasunie. Wij hadden
weinig of geen gaservaring en Gasunie
beschikt over een enorme kennis van
gas, een eigen pijpleidingennetwerk en
een sterke reputatie in de markt. Het is
een logische partner, omdat we de LNGontvangstterminal wilden aansluiten
op het gastnetwerk. Het klikte goed. Het
zakelijke risico-element daarbij is altijd
of je op basis van marktinzichten een
terminal wilt bouwen zonder dat je weet
of klanten contracten gaan tekenen. Dat
doen we bij het LNG- infrastructuurmodel
niet. We moesten dus voldoende klanten
vinden die bereid waren tegen een aantrekkelijke prijs een twintigjarig contract
af te sluiten. Door de goede kredietstatus
van onze klanten waren het bankable
contracten en konden we de financiering,
ook midden in de crisis, behoorlijk met
vreemd vermogen invullen.
Het is in een kapitaalintensieve industrie
essentieel dat het niet je continuïteit aantast wanneer iets langzamer of anders
gaat dan eerder werd verondersteld. Je
moet zorgen voor diversificatie van je investeringen wereldwijd en daar het over-
zicht over houden. De kapitaalallocatie,
de looptijd van commerciële contracten,
de kwaliteit van je klanten en je samenwerkingspartners: daar moet je continu
op letten. De langetermijnfinanciering
moet hierbij naadloos aansluiten. Als dat
goed werkt, ga je profiteren van de up
side: klanten werken graag met jou en de
kans dat ze een contract met je sluiten op
een nieuwe locatie neemt toe.”
Wat is de rol van de CFO in deze
ondernemende cultuur?
“In ons businessmodel bestaat de raad van
bestuur uit drie personen. Alle divisies rapporteren aan de gehele raad van bestuur,
waarbinnen ze een aanspreekpunt hebben
om zaken af te stemmen. In dat model ben
ik geen directe sponsor van een divisie,
zodat ik dwars door de divisies heen zaken
aan de orde kan stellen. Ik doe dat niet altijd
zelf, soms gebeurt dat juist via een van de
leadershipteams of is het passender dat de
sponsor-medebestuurder dit zelf doet, of
we nodigen iemand uit voor een discussie
met de hele raad van bestuur. We kijken
afhankelijk van de situatie naar wat de
beste aanpak is. Door deze geïntegreerde
samenwerking zijn er geen echte silo’s
zichtbaar. Er is niet iets specifiek voor de
CFO. Ik neem wel de lead bij bijvoorbeeld
specifieke financierings-, businesscontrol-,
IT- en verslaggevingsvraagstukken.
“IN DIT BEDRIJF
BEN IK ALLEREERST
BESTUURDER
EN DAARNAAST
VERANTWOORDELIJK
VOOR FINANCIËN”
Ik heb twee petten. De vraag is: ben
je bestuurder qualitate qua, omdat je
CFO bent, of ben je bestuurder met de
verantwoordelijkheid voor financiën? In
dit bedrijf ben ik allereerst bestuurder en
daarnaast verantwoordelijk voor financiën. Doordat ik geen sponsor ben van
een business, kom ik nooit in ‘perceived
conflicts of interest’ tussen het divisiebelang en het Vopak-belang als geheel. We
zien onze manier van werken als een teaminspanning. Compliance met bestaande
regelgeving is voor ons bijvoorbeeld een
voorwaarde om succesvol te ondernemen. Iedereen moet zich daarvan bewust
zijn. Afwijkingen zijn non-negotiable. Het
is de kunst om dat op een slimme manier
in de processen van de onderneming
onder te brengen. Dat vereist teaminspanning op verschillende niveaus in
de organisatie. Waarom zou je dat als CFO
alleen doen? Je kunt altijd iets over het
hoofd zien.”
Hoe gaan de komende tien jaar eruitzien?
“De komende tien jaar zien er fantastisch
uit in de zin van intellectuele en complexe ondernemende uitdagingen. We
zijn als bedrijf goed gepositioneerd, zodat
we het spel goed mee kunnen spelen. Eén
uitdaging is proberen te bedenken wat de
invloed is van alle geopolitieke veranderingen in de wereld: de schaarste aan
energie aan de ene kant en de vindingrijkheid om nieuwe energieproducten te
vinden aan de andere kant, de toenemende regelgeving, de schaarste aan diepwaterlocaties en het zoeken naar locaties,
het vinden van de juiste partner om weer
een nieuwe infrastructuur te bouwen.”
Wat is de invloed van geopolitieke
ontwikkelingen op de resultaten?
“Inspelen op geopolitieke ontwikkelingen is bijna onmogelijk, je kunt het wel
beredeneren. Geopolitiek bepaalt zeker
20 procent van ons businessmodel, de
resterende 80 procent is echter gebaseerd
op de natuurlijke wereldwijde onbalans
en is primair de kern van onze business.
Stel, we leven in een perfecte wereld,
dan nog is er een natuurlijke onbalans in
grondstoffen. Onze bezettingsgraad moet
voor een gezonde financiële performance
tussen de 85 en 95 procent liggen. Voor
het realiseren van de full-potential is een
gemiddelde bezettingsgraad van boven
de 92 procent nodig. Tijdens de crisis in
2008 was onze laagste bezettingsgraad
nog altijd 92 procent, terwijl deze in 2013
gemiddeld 88 procent bedraagt, waarbij
we over 2012 een 22 procent groei in onze
EBITDA hebben kunnen rapporteren. Het
verschil in de bezettingsgraad tussen perioden zit in de combinatie van een groot
aantal factoren, die we actief monitoren
op de korte en lange termijn en waarop
we maar mogelijk slagvaardig en ondernemend inspelen.”
Wordt het moeilijker om een constante
koers uit te zetten?
“De dimensies waarmee je rekening
moet houden, zijn omvangrijker geworden en gaan dieper dan in het verleden.
De regelgeving is intensiever geworden
en daarbinnen moet je alle kaders in
de gaten houden, zodat er nog mooie
praktische oplossingen te verzinnen zijn.
Dat blijft de uitdaging. Je hebt heel veel
te maken met stakeholdermanagement.
Wat voor ons voor de hand liggend is,
hoeft dat voor de maatschappij niet te
zijn. De uitdaging zit in het ontwikkelen
van scenario’s en oplossingen waarbij het
portfolio evenwichtig blijft en we geen
onnodige risico’s nemen. Het gaat om
kansen pakken en risico’s opvangen en
stapsgewijs groeien. Dat vinden wij een
verdomd inspirerende ondernemende
activiteit, die veel mensen in onze organisatie veel energie geeft!”•
Oorspronkelijke publicatie:
CFO Magazine NR.3 mei - juni 2012
25
CORPORATE GROWTH
NIEUW BUSINESSMODEL ENECO VERGT
BETROKKENHEID BIJ DUURZAAMHEID
Van commodityleverancier
naar dienstverlener
Energiebedrijf Eneco timmert hard aan de weg. Het bedrijf zet zwaar in op duurzaamheid en verzet
de bakens van een traditionele leverancier en transporteur van centraal opgewekte energie naar
dienstverlener op het gebied van centraal en decentraal opgewekte duurzame energie.
CFO Guido Dubbeld van Eneco schetst een toekomst waarin het bedrijf een adviseur is voor het
managen van het energieverbruik en het opwekken van duurzame energie bij klanten. Dit vergt een
totaal ander businessmodel, maar ook medewerkers die echt betrokken zijn bij duurzaamheid.
TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE MARK VAN DEN BRINK
O
m studenten en jonge professionals te interesseren
voor een carrière bij het bedrijf en om duidelijk te
maken wat de visie van Eneco is, werd het project
Next CFO gestart, waarin een student en aankomend jong professional één dag de plaats mocht
innemen van Eneco-CFO Guido Dubbeld. Veertig studenten
wisten door te dringen tot de eindronde van het project. Tijdens
een bijeenkomst bij Eneco gaven analisten op het gebied van
biomassa, zonne- en windenergie een presentatie, waarna het
aan de studenten was een businesscase rond een van deze
energievormen op te bouwen en die te verdedigen in een
Lagerhuis-discussie. Uiteindelijk werden drie deelnemers on
stage geïnterviewd voor de baan van CFO, waarbij Job Veldman
werd verkozen tot de Next CFO.
Voor Dubbeld was het een interessante en leervolle dag vol inzichten in de manier waarop de huidige jonge professionals in de
wereld staan. “De eerste opmerking die terugkwam op de vraag
hoe de CFO er over vijftien jaar zou uitzien, was dat de CFO in
ieder geval betrokken moet zijn bij de maatschappij”, aldus Dubbeld, die een duidelijk contrast ziet met vijftien jaar geleden, toen
hij de arbeidsmarkt betrad. “Toen ging de discussie meer over wat
voor leaseauto krijg ik en wat voor bonus. De aanbiedingen van
werkgevers waren vrij financieel gedreven, hoewel er ook internationale stages werden aangeboden, hetgeen natuurlijk zeer
interessant was. Duurzaamheid werd in de jaren negentig nog
beschouwd als een idealistisch geitenwollensokkenidee, maar dat
is het al lang niet meer. Dat zie je nu ook aan de reacties van de
studenten: ze willen maatschappelijk betrokken functies, een bij-
26 CFO MAGAZINE
drage leveren aan de maatschappij is belangrijk. Dat is wezenlijk
anders dan vijftien tot twintig jaar geleden.”
Het behoort in de ogen van Dubbeld tot de taken van een goede
CFO om de ontwikkelingen in de wereld te volgen. “Je kunt niet
achterblijven, dan staat je bedrijf stil. Je moet met de raad van
bestuur trends zien en de vertaling maken: wat betekent dat
voor ons bedrijf, wat voor risico vormt dat en hoe moeten we
hiermee omgaan? Een CFO moet veel meer met de maatschappij en met de klanten bezig zijn en met de business en businessmodellen die aangeven hoe we ons geld moeten verdienen in
de toekomst. Niet alleen sec zorgen dat de financials goed op
orde zijn. We zitten in een transitie en in de energiesector loop
je enorme risico’s. Je moet ervoor zorgen dat die risico’s enerzijds
worden onderkend door erover te praten en ervoor te zorgen
dat niet alleen de CFO riskmanager is, maar ook de business de
juiste afweging maakt.”
“STUDENTEN WILLEN
MAATSCHAPPELIJK BETROKKEN
FUNCTIES, EEN BIJDRAGE LEVEREN
AAN DE MAATSCHAPPIJ IS
BELANGRIJK”
p GUIDO DUBBELD, CFO ENECO
27
CORPORATE GROWTH
NIEUW BUSINESSMODEL VERGT BETROKKENHEID BIJ DUURZAAMHEID
“DE EERLIJKHEID GEBIEDT TE
ZEGGEN DAT WE AAN HET BEGIN
VAN HET TRANSFORMATIEPROCES
ZITTEN WAARIN IEDEREEN
ZOEKENDE IS HOE DE
DIENSTVERLENING ERUIT MOET
ZIEN EN HOE JE DIE MOET PRIJZEN”
Het is volgens Dubbeld een misvatting dat alle risico’s in de
energiesector hoog zijn. “De aanloopperiode naar een project
toe, de businessdevelopmentkosten, daar moet je goed op letten.
Een windpark ontwikkelen duurt al gauw zeven jaar en dan
kunnen subsidieregels en wetgeving veranderen. Het risico dat
we daar lopen, is dat we investeren in iets wat niet tot nieuwe
business leidt. Dat weten we nu steeds beter in te schatten
door te partneren met lokale partijen om eventuele tegenstand
vooraf te signaleren en ondervangen.”
Als een project eenmaal staat, is duurzame energie een relatief
laag risicogebied. “Als de zon er is, werkt het zonnepaneel, en als
het waait, dan draait de windmolen. Zonnepanelen en windmolens staan er voor tien tot twintig jaar en gemiddeld verdien
je daar wat je hebt berekend. Daarnaast zijn er nog andere opwektechnieken, zoals kolen of gas. Als er geen vraag is, hoeven
die centrales niet aan te staan, terwijl ze in de businesscase wel
bedoeld waren om te draaien. Het risico in de businesscase zit
in centrales waarvan je niet zeker weet dat ze altijd aanstaan.
Daarmee kwalificeer ik zon en wind als echt niet risicovol. Bij
biomassa is het anders. Als de prijs van biomassa twee keer zo
hoog ligt, ziet de businesscase er een stuk slechter uit. Daar heb
je een ander risicoprofiel.”
Hoewel een meerderheid van de bevolking nog niet echt nadenkt
over de energievoorziening in de toekomst, is er een toenemend
aantal particulieren en bedrijven dat overgaat tot het plaatsen
van zonnepanelen en windmolens om zelf energie op te wekken en soms zelfs terug te leveren aan de energiebedrijven. Voor
Eneco betekent dit de overgang naar een ander businessmodel.
“Traditioneel wekken we alle energie centraal op en distribueren we die, maar dit ‘u vraagt, wij draaien’ gaat niet meer”, aldus
Dubbeld. “Wij leveren als Eneco nu zonnepanelen in combinatie
met besparingsmaatregelen. We willen klanten inzicht geven in
wat ze verbruiken en de nadruk leggen op efficiëntere apparatuur. Het model is omgekeerd. Van een commodityleverancier
veranderen we in een dienstverlenend bedrijf dat beschikt over
data, dat het energieverbruik van een huishouden kan benchmarken aan dat van de buren en tips kan geven voor verdere
besparingen. We kunnen daar onze proposities op afstemmen
en een vorm van financiering, leasen of verhuren, aanbieden. Er
zijn allerlei serviceconcepten mogelijk om de klant uiteindelijk
te helpen bij zijn energiemanagement.”
28 CFO MAGAZINE
Zoals gezegd, niet iedereen zit hierop te wachten, maar volgens
de Eneco-CFO komt het omslagpunt in zicht naarmate een
groter deel van het huishoudbudget opgaat aan energie. “Als
klanten zien dat je een interessante businesscase hebt door een
daling van de kostprijs van de techniek, zullen ze overgaan. Als
iedereen zonnepanelen op zijn dak heeft, zijn bepaalde centrales
niet meer nodig. Je krijgt dan een decentraal gestuurd model,
waarin energiebedrijven het laatste stukje leveren en fluctuaties opvangen en meer een dienstverlener en servicebedrijf zijn
op het gebied van energie-infrastructuur.”
Voor de finance-afdeling van Eneco betekent dit ook een forse
omschakeling, maar hoe die er precies uit gaat zien is nog niet
duidelijk. “De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we aan het begin
van het transformatieproces zitten waarin iedereen zoekende
is hoe de dienstverlening eruit moet zien en hoe je die moet
prijzen. Vooral in de eerste jaren moeten we alle informatie
vergaren van de eerste tien- tot twintigduizend klanten die
we hebben op grond van nieuwe dienstverlening. Die kennis
moeten we vertalen in een propositie en kijken waar we dan
marge kunnen maken. Dat brutomargemodel zal er in ieder geval heel anders uitzien. Nu is het gebaseerd op het leveren van
een commodity, straks zal het gebaseerd zijn op de financiering
en het onderhoud van zonnepanelen, geisers en infrastructuur”,
verwacht Dubbeld.
IT zal hierbij een belangrijke rol vervullen. Het verzamelen van
data om mensen te kunnen adviseren, wordt erg belangrijk.
“De verrekening wordt intensiever, het gaat nu om leveren en
terugleveren. Dat maakt het IT-matig veel complexer. We staan
aan de vooravond van een transitie, we zitten er al een stukje
in, maar weten nog niet hoe het gaat uitwerken. Het wordt een
spannende, maar leuke tijd.”
Eneco is van de drie grote Nederlandse energiebedrijven als
enige nog zelfstandig. Nuon en Essent werden overgenomen
door respectievelijk Vattenfall en het Duitse RWE. De grootaandeelhouders van Eneco zijn de gemeenten Rotterdam,
Den Haag en Dordrecht, daarnaast zijn er talrijke kleinere
gemeenten die een aandeel hebben. Dat biedt Eneco stabiliteit
en de kans om de duurzame strategie uit te voeren. Dubbeld
verwacht niet dat hier op korte termijn verandering in komt,
doordat gemeenten door financiële problemen zouden besluiten hun aandelen te verzilveren.
“Dat kan niet zomaar, wetgevingtechnisch zit het lastig in
elkaar. Wij vinden het belangrijk om een goede relatie met de
gemeenten op te bouwen en ze te helpen bij het ontwikkelen
en uitvoeren van hun eigen duurzame agenda. Dan krijg je een
andere relatie dan wanneer het alleen om dividend gaat. Je hebt
“HET LASTIGE IS DAT WE TE
MAKEN HEBBEN MET BESTAANDE
INFRASTRUCTUUR”
een verbinding met je maatschappelijke partner.”
Tegelijkertijd realiseert Dubbeld zich dat dividend erg belangrijk
is voor de gemeentebegroting. “Dat dividend is ingepland en
als daar verrassingen in zitten, is dat vervelend. Ons bedrijfsresultaat wordt echter niet afgestemd op het benodigde dividend
voor de aandeelhouders. Het managen van de verwachtingen is
een precair proces. Soms wordt er wel eens door een wethouder
geopperd om het aandeel te verkopen, maar er zijn evengoed
aandeelhouders die het aandeel houden vanwege het stabiele
dividend, en die functie die we vervullen in de regio.”
De tijdshorizon van de transitie ligt ver in de toekomst. Sommigen bij Eneco richten zich volgens Dubbeld op 2020, omdat
er in dat jaar veel Europese doelstellingen moeten worden
vervuld, terwijl anderen zich richten zich op de energiemix van
2050. “Het leuke van 2050 is dat je een scenario kunt verzinnen waarin we volstrekt duurzaam zijn. Dan moeten we daar
wel vandaag mee beginnen. Het lastige is dat we te maken
hebben met een bestaande infrastructuur. De transitie van de
infrastructuur duurt langer dan de transitie van het businessmodel. Het netwerk ligt er al tientallen jaren en als je dat moet
vervangen, duurt dat enige tijd. Dat is de remmende factor, het
gaat om vragen als: hoe snel hebben de klanten een intelligente
meter en hoe snel hebben we de data in orde om stappen te
kunnen maken?”
De horizon waar Dubbeld zijn planningen op maakt, is vijftien
jaar. “Er zijn een aantal investeringen, zoals windparken, die zeven jaar ontwikkeling nodig hebben. We kijken naar een windpark in het Verenigde Koninkrijk, dat tussen 2018 en 2020 klaar
moet zijn. Daar zijn we nu al mee bezig, er worden partners voor
gezocht. Die horizon moeten we ook hebben om financieel te
bepalen hoe het allemaal past. Financieringstechnisch houd ik
daar nu al rekening mee binnen ruime kaders. Op grote lijnen
kan ik beoordelen of een extra investering van 3,5 miljard euro
binnen twee jaar tijd past of niet. Ik heb een financiële planningshorizon aan de investeringskant tot 2020.”
Op het gebied van de financiering loopt de horizon tot aan 2040,
opgedeeld over perioden. “Met name de onderhandse markt in
de VS is lang. De netwerken die we hebben, liggen voor vijftig
tot zeventig jaar, daar is de financiering op afgestemd. Daar
gaan we duurzame assets aan toevoegen, waarbij zonnepanelen
staan voor tien tot twintig jaar en een windmolen voor vijftien
tot twintig jaar. Het voordeel bij het aantrekken van financiering is dat we op deze markt actief zijn en worden gezien als een
utility. We hebben nauwelijks financiering bij banken. Analisten
zien utilities in Noord-Europa als veilige beleggingen. We zijn
erg gewild en er is veel animo als we geld aan willen trekken.
Dat maakt dat we ons goed kunnen richten op de transformatie
en geen lange discussies over de financiering hoeven te voeren.”
Over vijf jaar zal Eneco, zo verwacht Dubbeld, qua duurzaamheid veel verder zijn en als onderneming meer geïntegreerd zijn
in de maatschappij. Hij laat er meteen een uitnodiging op volgen: “Het zou interessant zijn om over vijf jaar dit gesprek weer
te voeren om te kijken waar we staan en hoe ons businessmodel
is veranderd.” •
Oorspronkelijke publicatie: CFO Magazine NR.5 sept - okt 2012
29
COLUMN
WOUTER VAN DE BUNT
Transformational
dealmaking levert pure
winst op
B
edrijven die van hun minder goed lopende assets af willen, komen altijd
weer voor de vraag te staan: hoe doe je dat op de beste manier? Helaas
wordt er maar al te vaak gekozen voor een verkoop op zo kort mogelijke
termijn om van het probleem af te zijn. In de meeste gevallen gaat het niet
zozeer om een daadwerkelijke verkoop maar moet er juist meer geïnvesteerd
worden. De koper wil voorzieningen, garanties en de verkoop zorgt uiteindelijk voor
een flinke cash out. Dit proces kan in veel gevallen beter.
Wouter
van de Bunt
is Global Head of
KPMG M&A en
Managing Partner
KPMG Corporate
Finance
Veel bedrijven gaan bij het afstoten van slecht lopende onderdelen voorbij aan de kansen die er liggen. Door op zoek te gaan naar bedrijfstakbrede oplossingen, combinaties
in de markt of een gedeeltelijke verkoop aan een gespecialiseerde private equity partij,
zijn verliezen om te buigen in winsten. Op een creatieve manier een oplossing structureren vereist een langere adem, durf en visie, maar levert doorgaans meer op.
Het oude recept voor een verlieslijdend onderdeel is vaak: ‘We zetten het te koop’.
Vaak maken de te verkopen assets deel uit van een bedrijfstak die het moeilijk heeft,
waardoor er beperkte interesse vanuit de markt is voor een stand alone oplossing.
Een goede oplossing voor slecht lopende onderdelen is om te onderzoeken in hoeverre combinaties in de markt mogelijk zijn met andere spelers ofwel met een private
equity partij die is gespecialiseerd dan wel in de bedrijfstak dan wel in het reorganiseren van slecht lopende ondernemingen. In alle gevallen blijft de verkoper – deels eigenaar van het te verkopen onderdeel om zo mee te profiteren van het rendementsherstel en dito verkoopopbrengst.
Natuurlijk kleven er ook nadelen aan deze zogenaamde transformational dealmaking.
Het onderdeel blijft langer in de boeken staan en het vraagt geduld en overtuiging van
alle betrokkenen om een verlieslijdend onderdeel om te vormen tot een succesverhaal.
Het overtuigen van aandeelhouders is daarnaast geen sinecure. Het helder in kaart
brengen van de voor- en nadelen en het apart plaatsen van het desbetreffende onderdeel waardoor de risico’s worden gemaximaliseerd, “ringfencen”, helpt bij het overtuigen van de aandeelhouders en andere belanghebbenden. Er zijn genoeg voorbeelden
die bewijzen dat deze aanpak veel kan opleveren. Het duurt langer voordat de opbrengsten zichtbaar zijn, maar die zijn aantoonbaar hoger. Transformational dealmaking is
een goed alternatief voor het snel en in zijn geheel verkopen van slechte onderdelen.
Mijn advies? Neem in je afweging mee hoe je het verlieslatende onderdeel succesvoller zou kunnen maken, voordat je besluit het onderdeel in zijn geheel en zo snel
mogelijk te verkopen. Door creatiever te zijn en out of the box te denken, kun je grote
afboekingen voorkomen. Het duurt even, maar de resultaten zijn overtuigend.•
31
CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT
Inzicht in cash flow
begint bij de opzet
van de balans
Het afgelopen decennium heeft zich een breed gedragen visie ontwikkeld dat sturen op basis van de
resultatenrekening geen recht doet aan de beheersing van de ondernemingswaarde. Autoriteiten als
Harvard Business Review en McKinsey Quarterly wijzen er in artikelen met enige regelmaat op dat het
cash flow statement en de balans voor financiële prestatiemeting net zo veel, zo niet meer aandacht
zouden moeten krijgen als de resultatenrekening. Desondanks blijft het in ondernemingen vaak de
praktijk dat sturing, mede door middel van variabele beloningssystemen, voornamelijk plaats vindt op
het operationele resultaat. Hoe komt dit? En, belangrijker: hoe is deze status quo te doorbreken?
TEKST CASPER VAN LEEUWEN
E
en discussie over operationeel
resultaat is gemeengoed en
voor financials goed beheersbaar. Ontwikkelingen in afzet
en omzet, de bijbehorende directe en indirecte kosten en de als gevolg
daarvan behaalde operationele marge
staan prominent vermeld in financiële
management-rapportages. Zo gauw
rendement op geïnvesteerd vermogen,
vrije kasstroom en ontwikkelingen in leningconvenanten aan bod komen, wordt
het vaak moelijker om te duiden welke
onderdelen van de organisatie daar
welke bijdrage aan hebben geleverd.
Ervaring leert dat de kern van deze problematiek te herleiden is tot een drietal
factoren: de definitie van het financiële
datamodel, de uitwerking daarvan in het
consolidatie- en rapportagesysteem, en,
vaak onderschat: de menselijke factor.
HET FINANCIËLE DATAMODEL
Bij de inrichting van financiële informatiesystemen wordt bij de definitie
van het datamodel vaak de meeste tijd
besteed aan het goed uitdenken van de
resultatenrekening. Omzet en directe- en
indirecte kosten worden verbijzonderd
en regelmatig worden meerdere assen
toegepast. Kosten worden nog al eens
niet alleen per functie, maar ook per
afdeling uitgevraagd. Voor de definitie
van de balans wordt in de regel veelal
teruggevallen op de blauwdruk zoals
die door IFRS wordt voorgeschreven. Als
laatste stap bij de definitie worden dan
de resultatenrekening en de mutaties
in de balans toegewezen aan het cash
CASPER VAN LEEUWEN IS PARTNER BIJ SATRIUN u
32 CFO MAGAZINE
flow statement. Deze aanpak resulteert
in een ‘technisch’ cash flow statement
die moeilijk te begrijpen en te beheersen
kan zijn.
Een transparant en stuurbaar cash flow
statement vindt zijn oorsprong door bij
de definitie van het datamodel te werken
vanuit relevante transactiesoorten. Deze
benadering bouwt resultatenrekening,
balans en cash flow statement integraal
en stap voor stap op en zorgt daardoor
voor een datamodel waarbij voor iedere
gedefinieerde rekening uit te leggen is
in welke situatie deze gebruikt dient te
worden. Door op deze manier met de
definitie aan de slag te gaan wordt duidelijk dat de IFRS-balans niet het meest
praktisch is voor interne rapportagedoeleinden. Operationele-, investeringsen financiële componenten staan in de
IFRS-balans in de regel door elkaar heen,
wat het slaan van een effectieve brug
naar het cash flow statement bemoeilijkt.
Een financieel-analytische blik op de
balans, waarbij wordt gekeken naar geïnvesteerd vermogen in plaats van naar
het totaal van activa en passiva, blijkt
niet alleen praktischer voor een inzichtelijk cash flow statement maar is ook veel
beter te budgetteren en te plannen.
HET CONSOLIDATIEEN RAPPORTAGESYSTEEM
Een gebruikersvriendelijk consolidatieen rapportagesysteem is essentiëel om
het financiële datamodel tot zijn recht
te laten komen. Daarbij is het met name
belangrijk dat wordt onderkend dat
de rapportage van afgesloten periodes
fundamenteel anders is dan de rapportage van toekomstige periodes. Waar
het voor afgesloten periodes draait om
het rapporteren van de in het grootboek
vastgelegde transacties, en waarbij het
cash flow statement de resultante is van
resultatenrekening en balansmutaties,
draait het bij budgetteren en plannen
om de resultatenrekening en de realisatie daarvan in het cash flow statement.
In dit geval is de balans de resultante.
Beide benaderingen moeten uitvoerbaar
zijn op hetzelfde financiële datamodel
om zodoende een goede verschillenanalyse te kunnen faciliteren. Vanzelfsprekend moet ook aan de invoer- en
uitvoerkant van het proces alles goed
in elkaar steken. Invoerschermen horen
intuïtief te zijn en dienen de gebruiker te
wijzen op onlogische of onjuiste invoer.
De samenhang tussen resultatenrekening, balans en cash flow dient voor
de gebruiker ten alle tijden helder en
volgbaar te zijn.
Daarbij kan het van belang zijn dat
taken en verantwoordelijkheden worden
herzien. Waar het de gewoonte is om
resultatenrekening en balans door verschillende gebruikers te laten
rapporteren, zal het centraliseren van
deze verantwoordelijkheid bij één persoon een accurater cash flow statement
tot gevolg hebben.
DE MENSELIJKE FACTOR
Verandering roept ten alle tijden weerstand op. Een financieel-analytische
presentatie van de balans, meer focus op
cash flow, en een mogelijke herallocatie
van taken zijn allemaal factoren die tot
onzekerheid kunnen leiden. Meer inzicht
in cash flow begint dan wel bij de opzet
van de balans, maar zonder een goed
gefaciliteerd veranderproces kunnen de
ontplooide initiatieven alsnog stranden.
Het is daarbij allereerst belangrijk dat de
CFO de daad bij het woord voegt en ook
daadwerkelijk gaat sturen op cash flow.
Een combinatie met het toevoegen van
cash flow en rendement op geïnvesteerd
vermogen aan het variabele beloningssysteem zal onherroepelijk een gedragsverandering in gang zetten. Uiteraard is
coaching en training van de betrokkenen
daarbij essentieel om te zorgen dat eenieder greep heeft en blijft houden op de
nieuwe realiteit.
MEASUREMENT DRIVES BEHAVIOR
Betrokken vakgebieden bij een
effectieve aansturing van de
ondernemingswaarde
informatietechnologie
bedrijfseconomie
EFFECTIEVE
AANSTURING
Sturen op ondernemingswaarde in
plaats van op operationeel resultaat
vraagt om een juiste wisselwerking
tussen de benoemde drie factoren.
Waar de wens bestaat om meer grip
te krijgen op het cash flow statement
zal het adagium ‘measurement drives
behavior’ in de praktijk moeten worden
gebracht. Gartner’s Frank Buytendijk
heeft dit uitstekend uitgewerkt in zijn
boek ‘Performance Leadership’. Gedrag
wordt immers gedreven door waar men
op wordt afgerekend. En iemand kan alleen worden afgerekend op iets waar hij
de controle over heeft. •
www.satriun.com
bedrijfspsychologie
33
CAPITAL & FINANCE
p MAX TER LINDEN (LINKS) EN JORN VAN ETTEN, ABN AMRO
34 CFO MAGAZINE
Vastberadendheid
cruciaal bij fusies
en overnames
Standaardprocessen bestaan niet meer: bedrijven die een overname, verkoop of
fusie op de klassieke manier willen insteken bereiken niet altijd hun doel. In hun
zoektocht naar groei of balansherstel biedt het internationale speelveld echter volop
mogelijkheden, zeker als de kennis van die internationale markten ook paraat is.
Veel bestuurders worstelen echter met de dynamiek die een modern proces met zich
meebrengt. Zonde, omdat er veel te halen is.
TEKST MICHIEL ROHLOF
W
il een Nederlandse onderneming internationaal
groeien of juist bepaalde
onderdelen afstoten, dan
valt er niet aan te ontkomen: het speelveld is internationaal en de
landsgrenzen zijn verdwenen. Nederland
is cross-border land bij uitstek met vele
mogelijkheden die echter vaak onvoldoende benut worden.
Jorn van Etten en Max ter Linden zijn beide M&A adviseurs bij ABN AMRO en merken het dagelijks: er is veel interesse van
buitenlandse bedrijven in Nederland en
vice versa. Te beginnen bij de buitenlandse interesse. Van Etten: “Ondernemingen
buiten Europa met geld kijken met grote
interesse naar Nederlandse bedrijven.
Van een Nederlandse uitverkoop is echter
geen sprake; onze eigen bedrijven kijken
net zo goed over de grens. Door de sterke
infrastructuur en dienstverlening is
Nederland echter wel enorm geliefd bij
buitenlandse investeerders en ondernemingen ondanks de matige economische
groei. Het lastige daarbij is dat elk land
zijn eigen gebruiken met zich meebrengt.
Daar moet je bovenop zitten, met een
team dat de intensiteit aan kan. Wil je
als Nederlands bedrijf bijvoorbeeld een
onderdeel internationaal uitzetten, dan
heb je uiteraard kennis van de sectoren
maar ook kennis van al die landen nodig.
Vastberadenheid en vasthoudendheid
zijn van groot belang: zeker in ons vak.”
Ter Linden: “In een aantal sectoren zoals
bijvoorbeeld energie, commodities en
transport heeft ABN AMRO een wereldwijd netwerk. In Aziatische landen
werkt dat goed. Documentatie moet vaak
vertaald worden en bedrijfspresentaties
vinden plaats met behulp van onze lokale
collega’s en zelfs tolken. Vertaling van
documenten in Koreaans of Mandarijn
is geen uitzondering meer. Voordat je de
uiteindelijke beslissers in deze landen,
vaak vermogende families of overheden,
te spreken krijgt, moet je eerst door een
aantal hiërarchische poortjes. Het is
dan lastig om ze in reguliere processen
met strakke tijdslijnen mee te nemen. Je
kunt hier toch in slagen door middel van
een gedegen voorbereiding. Wanneer je
weloverwogen kiest om ook Aziatische
partijen mee te nemen, vergt dat een
grotere toewijding. Een goed voorbeeld
35
CAPITAL & FINANCE
hiervan is de investering van het Japanse
Mitsubishi in Duitse offshore windnetwerken van TenneT waarbij wij Tennet
adviseerden. Mede door de veranderingen
in Duitse regelgeving werd het proces
complexer. Er is vanuit Japan en China
veel interesse voor duurzame energieprojecten, een sector die bij ons floreert.”
boekhoudregels voor consolidatie van
joint ventures leiden vervolgens tot
heroverweging en soms tot verkoop van
het belang.”
Volgens Ter Linden zijn er meer redenen
aan te wijzen waarom buitenlandse bedrijven graag zaken doen met Nederlandse.
“De regelgeving is transparant, werknemers zijn hoog opgeleid en hebben internationale ambitie. Ook heb je een aantal dicht
bij elkaar gelegen economische centra met
een goede infrastructuur. Daarnaast blijft
de innovatiekracht sterk en is de fiscaliteit
duidelijk en aantrekkelijk.”
“Een andere vorm van financiering is de
uitgifte van preferente aandelen. Afhankelijk van de structurering kunnen deze
boekhoudkundig als eigen vermogen
worden gekwalificeerd. Hierdoor kan
leverage (positief hefboomeffect) binnen
het eigen vermogen worden gecreëerd.
Als voorbeeld hebben wij onlangs Randstad geadviseerd bij het uitgeven van
dit soort aandelen; aandelen die bij een
selecte groep van institutionele investeerders werden uitgezet en waarmee
kapitaal is vrijgemaakt om de onderneming te versterken.”
Naast het vervagen van grenzen is er
nog een trend zichtbaar: steeds vaker
kiezen bedrijven voor het verkopen van
minderheidsbelangen. Van Etten: “Dit
heeft de laatste jaren echt een vlucht
genomen en op dit moment werken
wij aan meerdere opdrachten voor een
verkoop van een minderheidsaandeel. In
plaats van op eigen kracht een nieuwe
markt te betreden en daarbij horende
hobbels te lijf te gaan, halen bedrijven
door het verkopen van een gedeelte
van het bedrijf vooral snelheid, ervaring en kennis in huis. Het betreft dan
bijvoorbeeld familiebedrijven die kansen
zien liggen, maar er zelf de capaciteit,
kapitaal of bepaalde kennis niet voor in
huis hebben. Samen met een partner of
investeerder en vanuit de kracht van de
eigen onderneming gevoed, zetten zij
die stappen wel. De verkoop zorgt voor
extra groeikapitaal, waarmee de strategie versneld kan worden uitgevoerd
De Governance is hierbij een belangrijk
onderwerp van onderhandeling. Wie
krijgt welke verantwoordelijkheden en
controle, waarvoor gelden veto-rechten
en wat voor afspraken maak je over een
toekomstige verkoop.”
Een sterk internationaal karakter en
complexere transactiestructuren waarbij vaak slechts delen worden verkocht,
zorgen voor een totaal andere dynamiek
dan pakweg vijf jaar geleden. Dat vraagt
volgens Ter Linden ook om een meer
flexibele aanpak. “Standaard verkoopprocessen hebben een steeds kleinere kans
op succes. De besluitvorming van kopers
en investeerders is lastiger te beïnvloeden
en iedereen neemt zijn tijd. De dialoog
met het management van een onderneming, haar (groot-) aandeelhouders,
financiers en overige belangrijke stakeholders is daardoor nog belangrijker dan
voorheen. Om optimale grip te krijgen
op een proces en alle partijen aan tafel te
houden, dien je je als M&A adviseur flexibel en dynamisch op te stellen pro-actief
te zoeken naar creatieve oplossingen.
Zeker nu processen lastiger te voorspellen
zijn, moet je er bovenop zitten.” Van Etten:
“Bedrijven weten dat en zoeken ook een
adviseur die de toewijding heeft om voor
het maximale te gaan. Sectorkennis en
lokale relaties zijn daarbij onontbeerlijk.
Alleen hiermee kun je klanten ook verder
helpen. En dat is in deze tijd geen luxe,
maar absolute noodzaak.” •
Ter Linden: “Je ziet zulke transacties ook
veel op dochter-niveau: bepaalde activiteiten zet je apart en daar probeer je een
partner voor te vinden. Schuld en eigen
vermogenfinanciering is dan gemakkelijker te verkrijgen dan op niveau van
de holding. De keerzijde is dat de holding
in beperktere mate deelt in de toegenomen bedrijfsresultaten. De veranderende
36 CFO MAGAZINE
MAX TER LINDEN (BOVEN) EN JORN
VAN ETTEN (ONDER) ZIJN BEIDE M&A
ADVISEURS BIJ ABN AMRO. JORN VAN
ETTEN IS MET ZIJN TEAM VERANTWOORDELIJK VOOR HET ZOGENAAMDE MID-MARKET KLANTENSEGMENT.
MAX TER LINDEN HOUDT ZICH MET
EEN INTERNATIONAAL TEAM BEZIG
MET DE DRIE INTERNATIONALE GROEISECTOREN VAN ABN AMRO: ENERGIE,
COMMODITIES EN TRANSPORT.
COLUMN
ANDRÉ DE NEVE
Deponeringsplicht jaarrekening: wordt de soep
minder heet gegeten?
D
Mr. drs.
A.G. de Neve
is advocaat bij
Houthoff Buruma
te Rotterdam
e donkere dagen voor Kerst zijn reeds daar. Na de feestdagen en de afsluiting van het (boek)jaar
2013 breekt voor veel bestuurders en in het bijzonder de CFO’s de drukke tijd aan van de jaarafsluiting. Als gevolg van (toezicht)wetgeving, beursregels of contractuele verplichtingen dient
binnen een relatief korte termijn van enkele maanden de jaarrekening te worden opgesteld. Bij
ondernemingen die niet aan dergelijke korte termijnen zijn gehouden, bestaat nogal eens minder
aandacht voor de jaarrekening en zo gebeurt het dat veel van deze ondernemingen niet binnen de maximale
termijn van 13 maanden na afloop van het boekjaar de jaarrekening deponeren. Voor veel van deze ondernemingen eindigt de periode voor deponering van de jaarrekening 2012 op 31 januari 2014. Onderzoek van het
FD eerder dit jaar leerde dat van de circa 772.000 deponeringsplichtige ondernemingen ruim 35% te laat was
met het deponeren van de jaarrekening, een onthutsend hoog aantal. De praktijk wijst uit dat het in de beste
kringen voor komt. Het betreft niet alleen slapende B.V.’s maar ook groepsmaatschappijen van gerenommeerde concerns. Ook advocaten schijnen inmiddels een reputatie op dit gebied te hebben opgebouwd, zo
blijkt uit publicaties van het FD.
Dan zal het zeker allemaal wel meevallen met de sancties op het niet tijdig deponeren van de jaarrekening?
Vraag het een jurist en het antwoord is op het eerste gezicht afschrikwekkend. Het niet tijdig deponeren van de
jaarrekening is een economisch delict waarop een straf staat van zes maanden hechtenis, taakstraf of geldboete van de vierde categorie. Handhaving door de Belastingdienst gebeurt echter in zeer beperkte mate. Van
hechtenis en taakstraffen is naar mijn weten nooit sprake en wie weet dat van de maximale boete van EUR
19.500 in de gevallen waarin daadwerkelijk handhavend is opgetreden een veel lager bedrag overbleef, gaat
over tot de orde van de dag.
Echter uw jurist vervolgt door te stellen dat er ook bestuurdersaansprakelijkheidsrisico’s aan kleven. Artikel
2:248 BW bepaalt dat bij een faillissement van een B.V., iedere bestuurder jegens de boedel aansprakelijk is voor
het tekort indien (i) het bestuur zijn taak kennelijk onbehoorlijk heeft vervuld en (ii) aannemelijk is dat dit een
belangrijke oorzaak is van het faillissement. Indien het bestuur de jaarrekening niet tijdig heeft gedeponeerd
wordt (i) onweerlegbaar vermoed dat het bestuur zijn taak onbehoorlijk heeft vervuld en wordt (ii) (weerlegbaar) vermoed dat onbehoorlijke taakvervulling een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Een onbelangrijk verzuim wordt niet in aanmerking genomen. Uit jurisprudentie van de Hoge Raad kon reeds worden
afgeleid dat bestuurders met een enigszins plausibel verhaal wel wegkomen met overschrijding van een kleine
twee weken. De scherpe randjes lijken nu echter verder te zijn weggenomen. In twee recente arresten heeft de
Hoge Raad overwogen dat van een onbelangrijk verzuim sprake is indien het niet voldoen aan de deponeringsplicht in de omstandigheden van het desbetreffende geval niet erop wijst dat het bestuur zijn taak onbehoorlijk
heeft vervuld. Dit is met name het geval indien voor het verzuim een aanvaardbare verklaring bestaat, aldus de
Hoge Raad. Hiermee heeft de Hoge Raad het onbelangrijk-verzuim-criterium nader ingevuld met een materiële toets. Helemaal nieuw is zo’n materiële toets overigens niet omdat ook uit de Insolad praktijkregels voor
curatoren valt af te leiden dat een curator niet tot aansprakelijkstelling zal overgaan indien er naast schending
van de deponeringsplicht geen andere aanwijzingen zijn van ernstige misstappen van het bestuur. Ook in de
parlementaire geschiedenis kan steun voor deze opvatting worden gevonden. De soep van bestuurdersaansprakelijkheid lijkt dus minder heet gegeten te worden, als ze wordt opgediend. Als prudent bestuurder wilt u
het er uiteraard niet op aan laten komen en heeft u al lezende de deponering van de jaarrekening 2012 op uw
to-do-lijstje voor januari 2014 gezet. Niet omdat uw onderneming op een faillissement afstevent maar vanwege
de gedachte dat onze Minister van Financiën na het lezen van deze column wel eens wat laag hangend fruit
kan zien hangen. •
37
CFO COMMUNITY
EXPONENTIELE VERSNELLING IN HET GEBRUIK EN
ACCEPTATIE VAN TECHNOLOGIE LEIDT TOT:
De perfecte
digitale storm
Op CFO Day komen de financiële leiders van de grootste Nederlandse bedrijven samen. CFO Day
is er voor hen om te netwerken, uitdagingen te bespreken en uitgedaagd te worden door leidende
denkers uit Nederland en de rest van de wereld. CFO Day 2014 vindt plaats op 4 en 5 Juni in
het Kurhaus in Scheveningen. In 2014 staan de gevolgen van de digitale transformatie op het
Nederlandse bedrijfsleven centraal. We kijken hoe we deze kunnen gebruiken om bedrijfsmodellen
te optimaliseren en toekomst bestendig te maken. We bespreken het thema met Kenny van Ierlant,
moderator bij nXtshift en lid van de programmacommissie van CFO day, en vragen hem wat we
moeten verstaan onder digitale transformatie.
TEKST MONIQUE HARMSEN
O
FOTO GUUS
ndernemingen moeten zich
voorbereiden op de perfecte
digitale storm die wordt gedreven door consumenten.
Die hebben dankzij smartphones en tablets massaal het internet
gevonden om producten en diensten te
kopen, waar en wanneer zij maar willen. Deze ontwikkeling heeft enorme
gevolgen voor de samenleving. Bestaande
waardeketens, zowel privaat als publiek,
gaan omvallen en de cost/income ratio’s
van ondernemingen zullen drastisch
veranderen.
Volgens Kenny van Ierlant verdwijnt de
klantentrouw naar ondernemingen als
KPN, Ziggo , banken, verzekeraars, energiemaatschappijen en andere commodity
players. “Grote ondernemingen die traditionele waardeketens hebben opgebouwd
zien van de een op de andere dag een substantieel deel van hun klanten wegvallen
als de concurrent met een betere aanbieding komt. Het gevolg hiervan is dat de
“churnrate” van die bedrijven gigantisch
oploopt, en vervolgens de kosten. Dat
heeft een impact op de continuïteit van
ondernemingen.”
Kern van deze ontwikkeling is de technologie die dit nieuwe koopgedrag van consumenten mogelijk maakt. “We hebben
38 CFO MAGAZINE
de technologie om dag en nacht online
te zijn. Smartphones en tablets brengen
de wereld at your fingertips. Iedereen kan
er mee werken en dat genereert nieuw
gedrag. Het biedt de mogelijkheid om
multimediaal allerlei vormen van informatie naar je toe te halen. Internet is een
volwassen kanaal geworden dat traditionele kanalen overstijgt.”
Deze ontwikkeling zal zich de komende
tijd versneld voortzetten. Van Ierlant haalt
hierbij de metafoor aan van de lelie in de
vijver: ”Iedere dag verdubbelt he aantal
lelies in de vijver en na een maand is
de vijver vol. De vraag is: wanneer is de
vijver halfvol? Dat is op dag 29. We zijn
in het gebruik van technologie nu op dag
29 terechtgekomen. We staan voor een
exponentiele versnelling in het gebruik
en acceptatie van technologie in onze
samenleving.”
In de media zijn volgens Van Ierlant dagelijks voorbeelden te vinden van bedrijven
die in de financiële problemen komen omdat de cost-income ratio’s verslechteren.
“Jan Hommen van ING stelde onlangs dat
in 6 maanden tijd 60% van de klanten
van ING mobiel is gaan bankieren. Het
effect op ING is dat er €1,5 miljard geïnvesteerd vermogen niet meer gebruikt wordt.
Er zijn hele productiestraten gebouwd
waarin massaal is geïnvesteerd met
ROI plaatjes van 4 tot 5 jaar. In een kort
tijdsbestek zien we dat deze productiemiddelen stil komen te staan omdat we
er geen gebruik meer van maken. Als je
dat doortrekt naar al die bankkantoren of
reisbureaus waar geen mens meer komt,
dan heeft dat een enorme impact op het
geïnvesteerd vermogen.”ROCE”
Het grote probleem in Nederland is volgens Van Ierlant dat de raden van bestuur
en commissarissen van ondernemingen
te weinig notie hebben van wat er op hen
afkomt. “Ze hebben geen idee hoe snel
de financiële ratio’s van hun onderneming aan het omvallen zijn. De digitale
transformatie is allesomvattend en treft
alle afdelingen. Daarom hoort de digitale
transformatie op het bord van de CFO,
hij heeft het overzicht via de metertjes op
zijn dashboard en kan als change agent
acteren.” Bij het nemen van strategische
beslissingen moet niet alleen worden
gekeken naar de bedreigingen van de
digitale transformatie, maar vooral naar
de kansen. “Ondernemingen moeten
goed nadenken over wie wil ik zijn en
waarom en waar ligt mijn onderschei-
dend vermogen. Er moet een onderscheid
worden gemaakt tussen de authentieke
en generieke processen, waarbij de focus
op de authenticiteit van de onderneming
moet liggen.”
De digititale transformatie vraagt volgens
Van Ierlant om een herfinanciering van
ons volledige bedrijfsleven. “In plaats van
de noodzakelijke innovatie zelf te financieren zullen bedrijven dit over moeten
laten aan ecosystemen van gespecialiseerde toeleveranciers en partners. Ondernemingen investeren niet langer zelf
in systemen en processen, maar nemen
diensten en producten af van derden
waarbij wordt betaald op transactiebasis.
Als het wat minder gaat heb je minder
transacties en lagere kosten, in een
hoogconjunctuur zijn er meer transacties
en stijgen de kosten in lijn. Een voorbeeld
is Cloud computing (waarbij IT ondersteuning voor de generieke processen wordt
ingekocht van derden red.).
Niet alleen de private sector krijgt te
maken met de digitale transformatie,
ook de publieke sector gaat de gevolgen
ondervinden. “Daar is de impact nog
vele malen groter”, aldus Van Ierlant. “De
overheid reageert nog trager op veranderingen dan ondernemingen. De komende
jaren moet er een enorme versnelling
worden doorgevoerd. maar hoe gaan ze
dat financieren ? Het bedrijfsleven kan
de overheid helpen meer bedrijfseconomisch te denken. Het probleem is dat we
het moeilijk vinden om zekerheden van
vroeger los te laten.”
Dat wat een bedreiging is, kan tegelijk ook
een kans zijn. Daarom is digitale transformatie volgens Van Ierlant een bedrijfseconomisch onderwerp. “De digitale transformatie verandert alle spelregels. Bedrijven
moeten opnieuw gaan nadenken over
strategie en over business modellen, over
operatingmodellen, hoe om te gaan met
IT en met mensen en cultuur en dat allemaal tegelijkertijd. Vanuit het scenario
denken moet een route worden uitgestippeld om er voor te zorgen dat de onderneming over twee jaar nog bestaat. Dat is
taak van CFO en de raad van bestuur en
commissarissen.”
Van Ierlant verwacht dat door dit bewustwordingsproces partijen elkaar
in ecosystemen gaan vinden. Ze zullen
elkaar helpen het proces te versnellen
en te redden wat er te redden valt. Zijn
conclusie is duidelijk: als je niets doet dan
ga je kapot. •
Digitale transformatie op agenda
CFO Day 2014
Binnen de community wordt
enthousiast gereageerd op het thema
voor 2014: “ Unlock de power of
technology, rediscover finance’’.
CFOs geven aan dat het succes en
soms zelfs het overleven van hun
onderneming afhangt van de snelheid
waarmee ze hun organisatie kunnen
laten surfen op de digitale golf”, stelt
Kevin Mottard, CFO Community
Manager bij Alex van Groningen BV.
“In de aanloop naar CFO Day gaan
we intensief aan de slag met het
thema. We hebben binnen het thema
verschillende hot spots of change
neergezet. Tijdens de diners, ronde
tafels en bijeenkomsten van de CFO
Association gaan we deze in kleine
groepen met onze CFOs’ bespreken.
Hieruit willen we de grootste
uitdagingen, grootste succesverhalen
en innovatiefste ontwikkelingen halen
die op CFO Day centraal zullen staan.
We willen op deze manier met onze
gemeenschap van CFO’s niet alleen
kennis delen maar ook vermeerderen
om zo onze maatschappelijke rol naar
de BV Nederland te vervullen.”
Wilt u als controller doorgroeien?
De beste controllers vervullen hun rol als
inhoudelijk vakman, bekwaam
adviseur, begeleider & coach. Dit kunt
u ook. Volg de training de Controller als
Businesspartner en krijg inzicht in de
stappen die nodig zijn om een onmisbare
businesspartner te worden.
Meld u aan via alexvangroningen.nl
39
CAPITAL & FINANCE
SENTIMENT IS POSITIEF, M&A-MARKT NAAR VOORZICHTIG HERSTEL
Overnames staan
weer op de agenda
Over één ding zijn de experts het momenteel wel eens: er lijkt een voorzichtig economisch herstel aanstaande. In de financiële wereld zijn vergelijkbare signalen waar te nemen. Zo voorspellen analisten voor
de meeste sectoren een stijging van de bedrijfswinsten en is het sentiment op het gebied van fusies &
overnames aanzienlijk verbeterd ten opzichte van een jaar geleden. “Bij ING zijn we voorzichtig positief”,
zegt Maurits Duynstee, die samen met zijn team al jaren tot de top van de Nederlandse M&A adviseurs
behoort. “Na drie jaar van afzwakking trekt de groei van de wereldeconomie eindelijk weer aan. Voor
Nederland verwachten wij een voorzichtig herstel dat in de loop van 2014 zal aantrekken.”
D
e research-analisten van ING
verwachten voor de meeste
beursgenoteerde bedrijven in
de Benelux een versnelling
van de winstgroei.
Gemiddeld komt deze groei in 2014 uit
op meer dan 10%. Tevens zien zij steeds
meer signalen die wijzen op een macroeconomisch herstel.
“HET SENTIMENT
IS NU AANZIENLIJK
BETER DAN EEN JAAR
GELEDEN”
Leading indicators met betrekking
tot het consumentenvertrouwen, het
sentiment onder inkoopmanagers en de
huizenmarkt lijken zich te stabiliseren.
Ook Duynstee ziet de positieve signalen
over een steeds breder spectrum. “Het
40 CFO MAGAZINE
sentiment is nu aanzienlijk beter dan een
jaar geleden”, zegt de directeur Corporate
Clients Nederland en hoofd Corporate
Finance van ING. “Dit komt onder meer
door de economische groei in Duitsland,
onze grootste handelspartner, maar ook
de VS en het wegebben van de eurocrisis.
Mensen zijn klaarblijkelijk crisismoe en
willen weer vooruit kijken.”
”De wereldeconomie herstelt zich”,
zegt Duynstee, maar voegt eraan
toe: “Er zijn nog altijd wel de nodige
risico’s. De begrotingscrisis in de VS, de
groeiafzwakking in sommige emerging
markets en de eurocrisis, die weliswaar
geluwd lijkt, maar nog niet voorbij is:
de hervormingsagenda is nog lang
niet geïmplementeerd in Europa, ook
niet in Nederland. Wat Nederland
betreft: de aantrekkende wereldhandel
en het einde van de recessie in onze
buurlanden wijzen erop dat ook onze
export-gedreven economie geleidelijk
aan herstelt. Maar de nog altijd precaire
situatie op de woningmarkt en de nieuwe
serie begrotingsmaatregelen om het
overheidstekort te adresseren, zal de
snelheid van het herstel beïnvloeden.
Per saldo zal de Nederlandse economie
volgend jaar waarschijnlijk in een
gematigd tempo groeien.”
SLAGKRACHT VOOR
INVESTERINGEN OF OVERNAMES
“In het bedrijfsleven zien we twee ontwikkelingen: een aantal large corporates heeft
de afgelopen jaren vet op de botten gekweekt wat ze slagkracht geeft om grote
investeringen of overnames te doen,” zegt
Duynstee, wijzend op de gezonde schuldverhouding van een groot aantal Nederlandse (beursgenoteerde) bedrijven. “Gebalanceerde schuldniveaus in combinatie
met een voorzichtig economisch herstel
steunen ons gevoel dat de M&A markt in
de breedte meer activiteit zal laten zien.”
“Aan de andere kant wordt een deel van
de transacties nog altijd gedreven door
de uiteindelijke doelstelling om juist de
balans te versterken”, zegt Duynstee.
“Er worden niet-kernactiviteiten verkocht
en balansposities worden versterkt.
Daarnaast zien we dat de markt voor
bedrijfsobligaties op dit moment gunstig
is en dat veel bedrijven daarvan profiteren. Ter illustratie: zowel bedrijven die als
investment grade of als high yield zijn
ingeschaald hebben de afgelopen tijd
de opslagen zien dalen in de obligatiemarkten. Dat weerspiegelt een verbeterd
sentiment onder beleggers, waarmee ook
de zwaarder gefinancierde ondernemingen hun voordeel kunnen doen.”
Hoewel overnames dus weer op de agenda staan bij veel partijen, hebben bedrijven doorgaans geen haast. Men neemt
de tijd om rustig het boekenonderzoek
te doen, voorzichtigheid blijft de trend.
“Momenteel zien we dat er nog vrij veel
bedrijven in handen van private equity of
van directeur-grootaandeelhouders zijn
die in een normalere markt wellicht al
zouden zijn verkocht. De crisis heeft niet
alleen de performance van deze bedrijven
geraakt, maar tevens de risk appetite van
de mogelijke kopers, wat terug te zien is
in de prijzen die geboden worden. Het
idee is: als je niet hoeft te verkopen dan
kan je beter wachten tot het tij keert.
“BEDRIJVEN MET
INTERNATIONALE
AFZETMARKTEN
TONEN SNELLER
HERSTEL EN
ZIJN DAARMEE
MAKKELIJKER TE
VERKOPEN”
We zien nu dat we daar langzaam komen,
waarbij we wel constateren dat bedrijven
met internationale afzetmarkten sneller
herstel tonen dan puur lokaal georiënteerde bedrijven en daarmee makkelijker
te verkopen zijn. Positief in dit opzicht
is ook dat er, zeker vanuit private equity,
veel kapitaal op zoek is naar een bestemming en dat er in potentie dus veel vraag
is”, zegt Duynstee.
Deal activiteit beperkt zich niet tot specifieke sectoren; het gaat er primair om
wat het perspectief is van de target in
relatie tot de koopprijs. Kandidaat kopers
spenderen daarom veel tijd aan de strategische positie van de onderneming in
de waardeketen en de kwaliteit van het
management, wat cruciale factoren zijn
om de haalbaarheid van het geschetste
business plan in te schatten.
OVERNAMEACTIVITEIT NEEMT TOE
In Nederland zijn er tientallen lokale én
internationale partijen actief in de private
equity markt. De middenmarkt in de
private equity wordt gedomineerd door
lokale fondsen. “In het segment met een
transactiewaarde boven de 500 miljoen
euro zien we eigenlijk uitsluitend Angelsaksische fondsen en daaronder zien
we een mix van lokale en internationale
investeerders,” aldus Duynstee. “Investeerders uit emerging markets zien we
in toenemende mate op de Nederlandse
markt opereren, met name als het gaat
om specifieke technologie of infrastructuur. Het is daarbij vaak wel een uitdaging voor die partijen om zich binnen een
verkoopproces te houden aan de opgelegde tijdslijnen. Dat wordt ook gedreven
door culturele verschillen.”
Concluderend denkt Duynstee dat de
komende jaren aanzienlijk drukker zullen
worden op het overnamefront: “Nederland blijft structureel aantrekkelijk voor
investeerders vanwege zijn open economie, gedegen juridische kaders en culturele aansluiting met de Angelsaksische
wereld. Zo is er inmiddels een behoorlijke
backlog aan ondernemingen die met het
oog op de toekomst een andere aandeelhoudersstructuur nodig hebben,” zo
signaleert hij. “De trend van globalisering
zal versnellen doordat technologische
ontwikkelingen bedrijven steeds meer
noodzaken veel sneller dan vroeger fundamentele keuzes te maken.
p MAURITS DUYNSTEE IS DIRECTEUR
CORPORATE CLIENTS NEDERLAND EN
HOOFD CORPORATE FINANCE VAN ING
“VERSCHILLENDE
SECTOREN
STAAN AAN DE
VOORAVOND VAN
EEN HERSCHIKKING
VIA FUSIES EN
OVERNAMES”
Verschillende sectoren, zoals retail, media,
bouw en transport, staan aan de vooravond van een herschikking die grotendeels via fusies en overnames tot stand
zal komen.”•
41
KUNT U NOG REKENEN OP ONONDERBROKEN FINANCIERING?
ALTERNATIEVE
FINANCIERINGSVORMEN
alexvangroningen.nl
EENDAAGSE MASTERCLASS VOOR DIRECTIE, MANAGERS & ADVISEURS
Muur van schuld verstoort markt
Een herfinancieringsgolf van bedrijven die in handen zijn van opkoopfondsen dreigt de kredietmarkt te verstoren. Dat zeggen bankiers en marktkenners in Nederland en Londen.
60% klopt tevergeefs bij
de bank aan
Alpinvest: Krapte op
kapitaalmarkt duurt jaren
Alpinvest, de private equity-firma van ’s lands groot
ste
pensioenuitvoerders APG en PGGM, verwacht dat
er nog zeker drie jaar sprake zal
zijn van beperkte kredietverlening en een enorm
e schaarste aan risicokapitaal. Dat
schrijft Het Financieele Dagblad.
zoek
Familiebedrijven opnanciering
naar alternatibeedrivjveen stafiat onder druk. De volgende
nen familie
sBedrijfsopvolging bin
g niet rond. Investering
s vaker de financierin
ed
.
ies
uct
str
con
generatie krijgt ste
atieve
en te hulp met innov
maatschappijen schiet
Reverse Factoring w
int aan populariteit
Na deze eendaagse Masterclass:
Volg deze masterclass op de volgende data:
• Verzekert u uw organisatie van ononderbroken financiering
• Houdt u de controle over de beschikbaarheid van financiële middelen
• Vermijdt u juridische valkuilen van alternatieve financieringsvormen
• Verlaagt u de afhankelijkheid van uw huisbankier
• Houdt u de regie over de kosten van uw vreemd vermogen
• 20 maart 2014, Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein
• 19 juni 2014, Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport
Meld u direct aan via alexvangroningen.nl
7 PE UREN
A S S O C I AT I O N
Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • alexvangroningen.nl
Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl
COLUMN
FRANS VAN DER GRINT
Voor duurzaam succes
is een balans tussen
ambitie en realiteit nodig
C
Frans
van der Grint
is Strategy Director
bij Hill+Knowlton
Strategies
FO’s hebben een enorme hang naar operational excellence. Dat is inherent
aan de markt van vandaag. De netto schuldenpositie en cashflow van een
onderneming zijn verworden tot voornaamste agendapunten van het
bestuur, waarmee de CFO in het hart van de organisatie is komen te staan.
Bijna elke financiële beslissing is tegenwoordig een strategische beslissing.
Er moet efficiënter gewerkt worden om kosten te besparen, maar aandeelhouders,
medewerkers en klanten moeten ook groeiperspectief kunnen zien. Hoe kun je de
onderneming strategisch op een hoger niveau brengen? Ongebreidelde groeivolumes
worden niet verwacht, maar de marges moeten zeker omhoog. Dat is precies waar de
CFO in spagaat zit: enerzijds op de kosten letten maar anderzijds nieuwe initiatieven
ontplooien en investeringen blijven doen. En dat in een tijd waarin de beschikbare
cashposities meer onder druk staan.
Niet dat er geen geld boven de markt hangt; investeerders staan te popelen om direct
of indirect hun geld in bedrijven te stoppen. Voor bedrijven met perspectief is altijd
geld beschikbaar en met het juiste verhaal is iedere bestuurder in staat om externe
financiers aan te trekken. Ook voor IPO’s is weer ruimte: de succesvolle beursgangen
van Royal Mail in Engeland en Twitter in de VS smaken ongetwijfeld naar meer bij een
hoop investeerders en zulke deals kunnen in Nederland ook prima. Mits het strategische verhaal een goede balans heeft tussen ambitie en realiteit, en de ambitie niet de
overhand heeft. Kijk naar het verleden: de inaugurele speech van Rijkman Groenink
van ABN AMRO waarin hij uitsprak dat de bank binnen 5 jaar 100 miljard euro waard
zou zijn. Ambitie is mooi, zolang de realiteit die kan staven. De crisis heeft in dat opzicht wel zijn werk gedaan: bedrijven zijn realistischer dan ooit.
De tweedeling tussen ambitie en realiteit zie je ook bij de CEO en CFO. Een beetje zwart/
wit, maar je zou kunnen zeggen: de CEO stond voor ambitie, de CFO voor realiteit. Die
twee eigenschappen raken steeds meer verweven. De CFO moet de strategische noodzaak van een ambitie zien en de CEO moet de financiële realiteit van de onderneming
zien. Wanneer een bedrijf die balans goed op orde heeft en weet uit te buiten, zal er op
de lange termijn succes worden geboekt. Het is namelijk niet zo moeilijk om op de korte
termijn succes te boeken, maar voor duurzaam succes, op de langere termijn, gaat deze
balans tussen CEO en CFO een cruciale rol spelen.
Wil een bedrijf de strategie ook naar alle stakeholders duidelijk kunnen communiceren, dan is het op orde krijgen van het verhaal het allerbelangrijkst. Ik kom nog
veel te vaak tegen dat bedrijven wel een bepaald doel hebben, maar onvoldoende
onder woorden kunnen brengen hoe ze daar willen komen. Wat je nodig hebt is een
geloofwaardig verhaal, dat verder gaat dan cijfers en spreadsheet management, en
doordringt tot de kern van je business. Wat maakt jouw bedrijf zo uniek, waar ligt het
perspectief van jouw business? Met een goed verhaal trek je investeerders, klanten en
nieuwe toptalenten. •
43
CORPORATE GROWTH
KEES GIELEN, CFO ROYAL FRIESLANDCAMPINA
Tijdige en juiste
informatie over
melkstromen,
grondstof- en
marktprijzen
Sinds de fusie tussen de zuivelcoöperaties Friesland Foods en Campina op
31 december 2008 officieel werd, is er hard gewerkt om de nieuwe organisatie
en strategie vorm te geven. FrieslandCampina streeft ernaar marketing
driven in plaats van supply driven te zijn en verschuift de aandacht naar
producten met meer toegevoegde waarde, zoals merkkazen, kindervoeding en
zuiveldranken. Hiervoor is een nieuwe strategie opgesteld, route2020, waarin
de financiële functie een belangrijke rol speelt.
TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN
44 CFO MAGAZINE
V
eel valt of staat met tijdige
en juiste informatie over
melkstromen, grondstof- en
marktprijzen. Over vijf jaar
moet er volgens Kees Gielen,
CFO van Royal FrieslandCampina, een
ander bedrijf staan. “We moeten marktgerichter worden.”
De afgelopen vijf jaar is er hard gewerkt
om de twee zuivelondernemingen te integreren. Al voor de fusie officieel een feit
was, werden de contouren van de nieuwe
onderneming geschetst. “De leidraad in
het hele proces was een Letter of Intent
van 12 pagina’s. In 2008 hebben we met
tweehonderd man de toekomstplannen
uitgewerkt, dat was een ontzettend leuk
proces. Tijdens dit voorbereidende proces
hadden we geen inzicht in zaken als
elkaars winstgevendheid, prijsstelling en
marktaandelen of de status van fabrieken. Dat maakte het lastig. De antitrustwetgeving staat dat nu eenmaal niet toe.”
Nadat de ledenraad op 17 december 2008
instemde met de plannen, kon het fusiecontract worden getekend en op 31 december 2008 was de fusie een feit. “Vanaf
dat moment ging het om de toekomst,
om de droom wat je van het bedrijf
kunt maken, hoe mooi het kan worden.
Friesland Foods en Campina waren in de
basis twee aanbodgedreven bedrijven
die vraaggedreven moesten worden. We
wisten voor de fusie al welke bedrijven
bij elkaar zouden worden gevoegd en van
die plannen is uiteindelijk ongeveer 95
procent overeind gebleven. Aan sommige
zaken die al wel in de plannen waren
voorzien, zijn we nu pas toe, zoals de
veranderingen in onze verkooporganisatie, waarbij de klant nog maar met één
gezicht te maken krijgt. Dat wil zeggen
one face tot the customer voor het hele
assortiment van FrieslandCampina.”
Veel fusieprocessen lopen vast op cultuurverschillen tussen de verschillende
bloedgroepen, maar dat is volgens Gielen
bij FrieslandCampina niet aan de orde.
“Bij het samenvoegen van de managementteam’s van de operationele eenheden zijn we voorzichtig te werk gegaan.
We hebben alle medewerkers extern
laten beoordelen en gekeken op welke positie zij het best in de organisatie zouden
passen. Het was van groot belang om de
juiste mensen op de juiste plek te zetten.
45
CORPORATE GROWTH
KEES GIELEN, CFO ROYAL FRIESLANDCAMPINA
Op korte termijn moet worden beslist
hoe melkstromen het best tot waarde
kunnen worden gebracht, bijvoorbeeld in
de vorm van kaas, melkpoeder, caseïnaat
of koffiemelk. “In het begin kenden we
de productielocaties en de capaciteiten
niet in detail, waardoor het lastig was
om die stromen te kanaliseren. Inmiddels
beschikt de afdeling melkvalorisatie – het
tot waarde brengen van melk –, waarin
bedrijfseconomische specialisten en
economistristen zitten, over modellen die
helpen te bepalen wat op korte en lange
termijn de beste manier is om de melk
te verwaarden. Je hebt dus een fluctuerende hoeveelheid melk die binnenkomt,
een schommelende kostprijs die wordt
bepaald via internationale noteringen,
en fluctuaties in verkoopprijzen. Daarbinnen moet je dan voor de korte en de lange
termijn de juiste keuzen maken.”
We hebben achteraf nog gecontroleerd of
de verhoudingen klopten, en dat bleek zo te
zijn. De vraag naar bloedgroepen is daarna
nooit meer teruggekomen. Iedereen wist
dat deze fusie een ongelofelijke kans was.”
Om duidelijk te maken waar het bedrijf
stond en waar het heen wil, is in 2009
gewerkt aan de nieuwe strategie en
toekomstvisie voor de lange termijn
‘route2020’. “Dat was een heel leuke tijd.
Aan de ene kant was de situatie begin
2009 erg spannend, de financiële crisis
brak in volle hevigheid uit, er was een
dreiging van hoge inflatie en oplopende
rentes, en daar kwam bij dat er veel te
veel melk was. Aan de andere kant kon
iedereen eindelijk met elkaar praten over
de business. Onze strategie route2020
komt niet voort uit de executive board
die met enkele consultants in een kamer
heeft gezeten en de strategie heeft
bedacht. We hebben dat met de top 70
van FrieslandCampina gedaan en daar
hingen allerlei teams onder, waarin heel
veel anderen uit de organisatie meedachten. Daarom is route2020 binnen
het bedrijf een breed gedragen strategie. Iedereen leerde daardoor ook alle
bedrijfsonderdelen kennen.”
“VANAF DE EERSTE
MAANDEN ZIJN
DE CIJFERS
GECONSOLIDEERD,
IN HET BEGIN NOG
MAGER, MAAR NA
ZES MAANDEN ZATEN
ALLE BELANGRIJKE
CIJFERS IN HET
SYSTEEM”
De fusie had ook gevolgen voor de twee
corporate finance-afdelingen die in elkaar
moesten worden geschoven. “Een lastig
proces”, zegt Gielen. “We kenden elkaar in
46 CFO MAGAZINE
het begin niet. We hadden een duidelijk
format voor rapportage en consolidatie,
maar ieder had zijn eigen systeem. Wij
hebben het beste systeem gekozen en
dat ingebracht in Hyperion Financieel
Management. Vanaf de eerste maanden
zijn de cijfers geconsolideerd, in het begin
nog mager, maar na zes maanden zaten
alle belangrijke cijfers in het systeem
en konden we ook rapporteren over de
synergie-effecten van de ruim tweehonderd fusieprojecten.”
Een bijkomend probleem voor de nieuwe
onderneming was de plotselinge toestroom van een ongekende hoeveelheid
melk en een terugval van de markt. FrieslandCampina moet namelijk alle aangeboden ledenmelk verwerken. “We wisten
aanvankelijk niet direct waar we met die
melk heen moesten, het is een enorme
klus geweest om dat voor elkaar te krijgen. We verwerken 9 miljard kilogram
ledenmelk, dat is meer dan 1 miljoen kilogram melk per uur. De melk moet continu
naar onze fabrieken toe. Je kunt dan niet
even rustig een weekje nadenken over
wat je ermee gaat doen.”
In 2015 wordt het melkquotum afgeschaft, de verwachting is dat de hoeveelheid melk hierdoor zal toenemen. “We
investeren 1 tot 1,5 miljard euro extra in
onze fabrieken om dit op te kunnen vangen. Om goede inschattingen te kunnen
maken over de hoeveelheid melk die onze
kant op komt, zijn er modellen en worden
scenarioanalyses gedaan. Ook hebben
we enquêtes gehouden onder onze leden
om te zien wat hun toekomstige uitbreidingsplannen zijn, maar dat laatste blijft
een onzekere factor.”
Volgens Gielen is iedereen in de organisatie gegroeid in het integratieproces en
dat is ook nodig. “Opeens hadden we een
twee keer zo groot bedrijf. Dat maakt een
wereld van verschil, je staat meteen meer
op de kaart bij banken, bij de politiek en
bij de leveranciers. De complexiteit is
meteen ook meer dan twee keer zo groot,
ook in je rapportage. Campina rapporteerde in Dutch Gaap en Friesland Foods
in IFRS, nu zitten we op IFRS. Er scholen
een aantal complexiteiten in de fusie die
we niet meteen hadden voorzien, zoals
de putopties in joint ventures. Volgens
IFRS moeten putopties worden weergegeven alsof je het bedrijf al gekocht hebt.
We zijn de fusie aangegaan volgens de
Pooling of Interest-methode, waarbij je
consolideert zonder goodwill en hebben daarvoor gebruikt gemaakt van drie
uitzonderingsregels. Dat laatste kan sinds
1 juli 2009 niet meer. Nu zouden er miljarden aan goodwill op de balans staan!”
“ONZE MELKVEEHOUDERS KENNEN
HET BEDRIJF BETER
DAN WELKE
AANDEELHOUDER
OOK, SOMS GAAT DE
RELATIE DERTIG TOT
VEERTIG JAAR TERUG”
Als coöperatie kent FrieslandCampina
een structuur waarbij de leden, de melkveehouders, de aandeelhouders zijn en
waarvan het voltallige bestuur zitting
heeft in de raad van commissarissen
van de onderneming. Dat werkt volgens
Gielen in de praktijk erg goed. “We zijn
weliswaar niet beursgenoteerd, maar
we hebben zeer proactieve aandeelhouders. Onze melkveehouders kennen het
bedrijf beter dan welke aandeelhouder
ook, soms gaat de relatie dertig tot veertig
jaar terug. Tijdens vergaderingen stellen
zij diepgaande vragen, ze staan voor hun
eigendom en willen het bedrijf in alle
facetten en onderdelen zien groeien. Dat
is voor hen van direct belang. Iedereen is
op de lange termijn gericht, het zijn allemaal ondernemers. Zo kijken ze ook naar
FrieslandCampina.”
In zijn rol als CFO is Gielen verantwoordelijk voor een aantal afdelingen die direct
aan hem rapporteren, zoals inkoop, ICT,
belastingen en financiële verslaggeving.
“Het is de taak van de financiële discipline om ervoor te zorgen dat de rapportages over de ontwikkeling van de KPI’s
of marktaandelen up-to-date zijn en de
juiste signalen geven, zodat je tijdig kunt
ingrijpen of extra investeren. Transparantie is belangrijk, omdat we willen weten
wat onze sterkte en zwakte is en om de
juiste actie te kunnen ondernemen.”
Om transparantie over het functioneren
van de onderneming te bewerkstelligen
wordt er een heel nieuw ICT-landschap
neergezet. “We hebben nu achttien ERP
systemen, waarvan dertien SAP, die allemaal apart zijn ontwikkeld en niets met
elkaar te maken hebben”, aldus Gielen.
“Dat brengen we terug naar één backbo-
ne-systeem. Onlangs zijn er met succes al
twee implementaties live gegaan bij ons
boter- en melkpoederbedrijf en bij shared
services in Wolvega.”
Het project, dat luistert naar de naam
Summit, brengt alle basissystemen van
SAP in een backbone, daarnaast worden
er andere onderdelen zoals procurement,
business intelligence (BI) en warehousing
aan toegevoegd.“Het is een zeer grote
investering, maar op deze manier leggen
we de fundering voor de informatievoorziening op de lange termijn. Met het
project is nog drie tot vier jaar gemoeid,
iedere drie tot vier maanden vindt er een
uitrol plaats. Eind volgend jaar gaan we
het proces versnellen. Als er daarna iets
in het systeem moet worden gewijzigd,
hoeft het maar één keer te gebeuren.
Standaardisatie en transparantie zijn
nodig voor het creëren van langetermijnsynergie. Het ideaal is te komen tot een
dashboard, maar de nadruk ligt voorlopig
op one backbone, en als dat loopt investeren we in BI.”
Als we informeren naar de grootste
uitdaging in de komende jaren klinkt het
beslist: “Het laten uitkomen van onze
droom om er een fantastisch bedrijf van
te maken. De financiële discipline kan hier
veel aan bijdragen door synergie in inkoop
te bewerkstelligen en door met de juiste
informatie te helpen bij de ontwikkeling
van de strategie. We hebben, anders dan
vijf jaar geleden, een goed inzicht in de
cijfers en marktontwikkelingen. Als ik over
tien jaar terugkijk, verwacht ik een meer
divers bedrijf te zien. Ik hoop dat de buitenwereld ziet dat ons bedrijf een ander
type bedrijf is dan de twee bedrijven van
voor de fusie. Een bedrijf dat aantrekkelijk
is voor leden-melkveehouders, werknemers en klanten. We moeten naar een
meer marktgerichte manier van werken.
Doelstellingen realiseren!” •
Oorspronkelijke publicatie:
CFO Magazine NR.4 juli - aug 2012
Naast het implementeren van een
backbone wordt ook gebruikgemaakt
van de mogelijkheden die de cloud biedt.
“Het voordeel is dat cloud computing
on demand en flexibel is, maar ook de
goedkoopste oplossing om goede capaciteitsgroei mogelijk te maken. Je kunt
bovendien gemakkelijker wisselen van
supplier.”
Nu het bedrijf staat en er synergie-effecten zijn gerealiseerd, kijkt FrieslandCampina naar groei en overnames in de nog
weinig geconsolideerde zuivelwereld. De
blik is vooral gericht op het buitenland.
“Groei moet bijvoorbeeld komen van
gebieden op de Balkan. Het inkomen is
daar relatief laag, maar de markt verbetert. We kijken ook naar Noord-Afrika.
Daarnaast zijn er nog volop kansen in
Azië. Allemaal gebieden waar behoefte
is aan zuivel. Ik zie ons niet naar NoordAmerika gaan, dat is een ingewikkelde
markt waar je grote investeringen moet
doen. We laten ons niet afleiden van onze
strategie en blijven ons richten op merkkazen, kindervoeding en zuiveldranken.
Daar moeten we veel in investeren, maar
het levert meer toegevoegde waarde op.
De mix tussen producten met hoge en
lage toegevoegde waarde lag in het begin
op 50:50, maar gaat straks naar 80:20 en
zelfs 90:10.”
47
RISK, CONTROL & COMPLIANCE
PENSIOEN HOORT OP AGENDA VAN DE CFO
Ingrijpen
voor het te
laat is
Veel ondernemingen die een defined benefit
(DB) regeling voor hun werknemers hebben bij
een pensioenfonds, dreigen in de problemen te
komen door hun sterk oplopende pensioenlasten
en (eventuele) balansverplichtingen. Pas wanneer
die onbetaalbaar zijn geworden, wordt er aan een
oplossing gewerkt.
C
FO’s doen er volgens Jurgen Stegmann, CFO van
Robeco, verstandig aan de betaalbaarheid en beheersbaarheid van de pensioenen op de agenda te
zetten, voordat het mis dreigt te gaan. Hij signaleert
dat er in het oplossen van de pensioenproblematiek
duidelijk een maatschappelijke trend waarneembaar is in de
vorm van een verschuiving van DB-regelingen naar een defined
contribution (DC)-regeling.
“De DB-regelingen van vroeger kunnen niet meer”, stelt Stegmann. “Een pensioen van 70 procent van het eindloon of middelloon is voor werkgevers niet langer houdbaar. De financiële
lasten zijn voor bedrijven torenhoog geworden in verband met
de lage rente en hogere levensverwachtingen. Daar bovenop
hebben de moderne boekhoudregels en de vernieuwde solvabiliteitseisen voor pensioeninstellingen ertoe bijgedragen dat
de pensioenlasten en de balansverplichtingen zichtbaar zijn
geworden. De meeste pensioenfondsen kampen met grote
tekorten en het betrokken bedrijf moet deze aanvullen. Deze
verplichtingen verschijnen uiteindelijk in de jaarrekening van
het bedrijf. Daarmee worden ze een probleem voor de CFO en
de aandeelhouders, die graag een jaarrekening met zo weinig
mogelijk onzekerheden zien.”
Het is volgens Stegmann van belang om in de toekomst niet
alleen naar een andere pensioenregeling over te gaan, maar
ook de omvangrijke opgebouwde DB-rechten en bijbehorende,
veelal niet geheel gedekte, financiële verplichtingen uit het verleden te adresseren. Hij betwijfelt of dit bij alle CFO’s duidelijk
48 CFO MAGAZINE
op de radar staat. “Dit soort discussies komt meestal pas naar
boven op het moment dat er iets met het bedrijf gebeurt, bijvoorbeeld een overname waardoor pensioenregelingen moeten
worden samengevoegd en geharmoniseerd. Dan krijg je allerlei
discussies over opgebouwde rechten, de financiering daarvan
en wat er in de toekomst moet gebeuren.”
Sinds 2011 kent het Nederlandse pensioenstelsel de premiepensioeninstelling (PPI) die zich richt op het uitvoeren van DCregelingen. Deze pensioeninstelling mag, anders dan pensioenfondsen, ook worden opgericht door financiële dienstverleners,
waaronder banken en vermogensbeheerders. Robeco heeft in
2011 een PPI opgericht die DC-regelingen aanbiedt. Volgens
“DE DC REGELING MAAKT
PENSIOEN MINDER COMPLEX”
Stegmann bestaan er nog veel vooroordelen en mythen over de
DC-regeling. “Aan het gebruiken van ‘individual accounts’ zouden hogere kosten verbonden zijn en als je zelf moet beleggen,
neem je vaak de verkeerde beslissingen. Dat zijn vooroordelen.
Via de moderne smart DC-regelingen wordt op collectieve basis
een adequaat pensioenkapitaal opgebouwd voor grote groepen
werknemers. De deelnemers kunnen een eigen invulling aan
hun beleggingsstrategie geven, maar ze kunnen ook kiezen
voor een lifecycle-oplossing die is gebaseerd op leeftijd. Iemand
Door deze trends als grote lijn op het netvlies te houden, kunnen
CFO’s zien waar het heen gaat met de pensioenen in de toekomst
en zo bewuste strategische keuzes maken.
“In Nederland werken we ten eerste toe naar meer marktwerking in de collectieve pensioensector. Zo komen er meer keuzemogelijkheden voor werkgevers en werknemers waar ze hun
regeling laten uitvoeren, de uitvoeringskosten gaan omlaag en
de pensioeninnovatie wordt op gang gebracht. We hebben in
Nederland overwegend pensioenfondsen die in handen zijn van
sociale partners, slechts 10% van de pensioenregelingen zit bij de
verzekeraars. Beide zijn gebonden aan voorschriften waardoor
concurrentie bijna is uitgesloten. Er is geen sprake van marktwerking en dat staat haaks op de Europese gedachte van vrijheid
van dienstverlening. Ook de grote verplichtstelling in sommige
bedrijfstakken staat haaks op de Europese vrijemarkt gedachte.
Deze verplichtstelling gaat naar verwachting dan ook verlegd
worden. Je ziet dat er steeds meer nieuwe pensioeninstellingen
zoals PPI’s, buitenlandse pensioeninstellingen en het recent aangekondigde multipensioenfonds bij komen”, stelt Lommen.
“IN NEDERLAND WERKEN WE TOE
NAAR MEER MARKTWERKING IN DE
COLLECTIEVE PENSIOENSECTOR”
t JURGEN STEGMANN, CFO ROBECO
die dicht bij zijn pensioen zit, neemt hierbij minder risico dan
iemand die nog veertig jaar zal werken. Binnen de collectiviteit
van een PPI krijgt iedere deelnemer een op maat gemaakte beleggingsstrategie, die automatisch wordt aangepast naarmate
de pensioendatum nadert.”
Een DC-regeling biedt volgens Stegmann ook een oplossing voor
het generatieconflict. “DC pensioen is gebaseerd op persoonlijke eigendomsrechten, de traditionele DB pensioenregelingen
zijn gebaseerd op een gezamenlijke pool, die ex-post wordt
herverdeeld. Dat is precair, omdat de spaarpotten onvoldoende
gevuld zijn en dus de pijn moet worden verdeeld. De neiging
bestaat om de aanpassingen zo vorm te geven dat de pijn pas
in de toekomst hoeft te worden genomen en de jongeren aldus
benadeeld worden. De DC regeling maakt pensioen ook min-
“WE WILLEN HIER GEEN
DC-SYSTEEM ZOALS IN DE VS”
der complex, waardoor het vertrouwen weer terugkomt en het
draagvlak voor ons pensioenstelsel voldoende groot blijft.”
Voor CFO’s die voor de opgave staan de pensioenvoorziening
meer toekomstbestendig te maken, is het soms moeilijk om door
de bomen het bos te zien. Er is volgens Jacqueline Lommen, Directeur Europese Pensioenen bij Robeco, een drietal fundamentele
veranderingen gaande die bepalend voor de toekomst zullen zijn.
Ten tweede zal de financiering van pensioeninstellingen
veranderen. “Als je de deelnemers levenslang een gegarandeerd rendement belooft, moet je daarvoor geld reserveren. We
hebben daar echter te weinig geld voor weggezet. Nu zijn er
internationale regels gekomen die het onderbuik gevoel dat wij
te kleine reserves hebben, transparant hebben gemaakt, zoals
IFRS en solvabiliteitseisen ten aanzien van pensioenfondsen.
Deze nieuwe regelgeving zal niet langer nationaal bepaald worden via het FTK (financieel toetsingskader) maar internationaal
via de IASB , de Europese Commissie en EIOPA. We moeten ons
niet blindstaren op Nederland, maar zorgen dat we daar aan het
stuur zitten. De CFO kan ook beter op deze Europese regelgeving
letten dan alleen op het Nederlandse FTK.”
Tenslotte is er de trend om de financiële risico’s die verbonden
zijn aan pensioenen te verschuiven van werkgevers en pensioenfondsen naar deelnemers. De overstap naar een DC-regeling
en het omzetten van oude DB rechten in DC rechten zal versneld doorzetten. Dit maakt het volgens Lommen noodzakelijk
om de deelnemers te beschermen tegen deze risico’s. “We willen
hier geen DC-systeem zoals in de VS waarin deelnemers een zak
geld krijgen en het dan zelf maar moeten uitzoeken. Wij bieden
een smart DC regeling waarbij deelnemers aan de hand worden
genomen en beschermd worden tegen specifieke pensioenrisico’s, zoals het markt-, inflatie- en renteconversierisico.”
De nieuwe ontwikkelingen maken het volgens Lommen
mogelijk dat CFO’s thans bewuster kunnen kiezen voor een
pensioenregeling en pensioenuitvoerder. Er is meer keuze in
pensioenuitvoerders en de moderne smart DC pensioenregelingen komen tegemoet aan de behoeften van zowel de werkgever
als de werknemer. En of ze willen of niet, CFO’s zullen meer dan
voorheen genoodzaakt zijn zich te verdiepen in pensioenen.•
49
Flexible payment
solutions tailored for
IT investments
Strategic IT investments are essential. Your organisation needs to improve productivity, deliver
new business services, and evolve in the new Big Data environment… but budget challenges and
competing business priorities can have a serious impact on these goals.
Take a look at Microsoft Payment Solutions – convenient and flexible options designed to help you
structure your technology spend so that it meets today’s business and financial requirements.
} Easy to use – aligned with Microsoft licensing programs and your CapEx/OpEx strategy
} Spread, defer or ramp payments – meet your company’s individual needs
} Improve Return On Investment – gain the benefits of your IT investment while you pay for it
} Comprehensive – solutions can cover Microsoft software licenses, hardware such as Surface,
services and third party products
For more information visit www.microsoft.nl/financing or call +31 (0)20 500 1500.
Microsoft works with third-party financing providers to facilitate payment solutions for credit-approved customers under the Microsoft
Financing program. © 2013 Microsoft Corporation. All rights reserved. This document is for informational purposes only and does not
constitute an offer of credit by Microsoft or any affiliate of Microsoft. To receive financing, a customer must be credit-approved by the
applicable third-party financing provider. The financing agreement sets forth the terms and conditions on which financing is offered.
MPS NL AD.indd 1
27/11/2013 14:51
CFO ASSOCIATION
De CFO community vertegenwoordigt CFO’s in Nederland en verenigt ze op grote congressen als CFO Day en Finance Transformation, maar ook in kleinere bijeenkomsten zoals diners en rondetafels
via de CFO Association. Verder stimuleert ze het delen van kennis
via CFO Magazine en CFO.nl. De community is ontstaan vanuit de
top 200 bedrijven in Nederland maar steeds meer CFO’s van mid-
delgrote bedrijven en zelfs CFOs uit de publieke sector zijn vertegenwoordigd. Hoewel er een aantal gemeenschappelijke uitdagingen
zijn, worden de uitdagingen steeds specifieker naar sector, type
bedrijf enz. Onderzocht wordt of er volgend jaar op verzoek van de
leden een aantal bijeenkomsten georganiseerd worden voor specifieke sectoren zoals bijvoorbeeld het midden- en kleinbedrijf.
CFO in familiebedrijf zoekt
collega’s om te sparren
Het familiebedrijf vormt de ruggengraat van de Nederlandse
economie. Nederland telt minimaal 260.000 familiebedrijven die
samen verantwoordelijk zijn voor ruim 49% van de werkgelegenheid
en bijna 53% van het Bruto Nationaal Product. CFO’s in deze
bedrijven, die vaak van buiten de familie komen, krijgen naast de
gebruikelijke vaktechnische zaken vaak te maken met een aantal
specifieke kenmerken van familiebedrijven.
DOOR ONZE REDACTIE
M
arc Alblas, CFO van het
familiebedrijf Mooy Logistics
BV, is een actief lid van de
CFO Community en CFO
Association die volgens hem
een goed platform bieden om met collega
vakgenoten te sparren over inhoudelijke,
professionele en persoonlijke zaken. Hij
zou echter graag wat meer specifieke
aandacht willen voor CFO’s en financieel
directeuren bij familiebedrijven . “Discussies over shared services en outsourcing
zijn heel interessant voor grote bedrijven,
maar daar kan ik als CFO van een kleine
onderneming niet veel mee. Je hebt
natuurlijk ook grote familiebedrijven,
maar ook die hebben vaak geen grote finance afdeling. Zij willen het graag simpel
houden. Er is geen batterij consultants of
ondersteunende diensten beschikbaar, je
moet het zelf zien op te lossen. Zelf heb ik
een finance afdeling van 8 mensen; dat
is een heel andere manier van managen
dan wanneer je een afdeling van 20 of 30
personen hebt. Er is een andere vindingrijkheid nodig.”
MARC ALBLAS, CFO MOOY LOGISTICS u
Alblas heeft soms de behoefte om met
andere CFO’s in een soortgelijke situatie
te praten over de specifieke onderwerpen
waarmee ze te maken krijgen. Hij geeft
alvast een voorschot op mogelijke onderwerpen van zo’n bijeenkomst.
“Het eerste waar een CFO bij een familiebedrijf tegenaan loopt, is het niet hebben
van de familienaam. Hiermee ben je als
‘externe’ een vreemde eend in de bijt en
dien je ervoor te waken dat de beslissingen niet aan de keukentafel, maar binnen
de directiekamers worden genomen.”
Daarnaast zou er volgens hem gesproken kunnen worden over de besturing
van familieondernemingen. “Gezien de
jarenlange ervaring van de familie wordt
de onderneming ook vaak al jarenlang
op dezelfde wijze bestuurd. Nieuwe inzichten, bestuursmodellen en wijzigingen
in de omgeving maken soms een andere
aansturing gewenst”, aldus Alblas die
stelt dat in dit kader ook gesproken kan
worden over de meer emotionele kant bij
een familiebedrijf versus de meer rationele kant bij niet-familiebedrijven.
Een derde gespreksonderwerp dat ter tafel zou kunnen komen is het risicoprofiel
van familieondernemingen. “Het gevoel
leeft dat familiebedrijven meer op de langere termijn focussen in vergelijking met
niet familiebedrijven en dat zij daardoor
duurzamer en innovatiever zijn.”
Tenslotte, en zeker niet onbelangrijk: de
cultuuraspecten, de informele hiërarchie,
binnen de familieonderneming. “Hierbij
kan het voorkomen dat medeaandeelhouders niet in de directie of het management team vertegenwoordigd zijn, maar
wel bij belangrijke beslissingen betrokken worden.”
Bovenstaande voorbeelden zijn volgens
Alblas zeker niet uitputtend en het gaat
hem niet om goed of fout, maar om de
wijze waarop je ermee om kunt gaan, welk
gedrag hierbij een rol speelt en hoe je hierin
als CFO of financieel directeur zo effectief
mogelijk je rol kunt vervullen. “Graag zou ik
in 2014 aandacht willen vragen of, en zo ja
hoe, dit soort dilemma’s en aandachtspunten leven bij collega’s”, aldus Alblas. •
51
HUMAN CAPITAL
HILL+KNOWLTON
De tien gouden
lessen voor een
D
e wereldwijde markt voor
beursgangen staat aan de
vooravond van de hoogste
versnelling. De succesvolle
introductie van Twitter begin november aan de New York Stock
Exchange is het meest recente bewijs
dat beleggers opnieuw perspectief
zien in aandelen van nieuw genoteerde bedrijven. Een succesvolle IPO is
echter niet vanzelfsprekend, blijkt uit
de lessen bij recente beursgangen. De
voornaamste conclusies zijn dat een
adequate voorbereiding cruciaal is en
dat het tijdig starten van communicatie met de betrokken stakeholders van
grote invloed is op de acceptatie van de
beursgang.
In Nederland is het na de gang naar
Beursplein 5 door D.E MASTER BLENDERS 1753 N.V. in 2012 en Ziggo in 2011
wachten op grote beursintroducties,
al mag niet worden vergeten dat ING
Groep dit jaar wel degelijk een aardige
duit in het zakje deed met de succesvolle verzelfstandiging van haar
Amerikaanse levensverzekeringstak. De
schaarste aan Nederlandse beursgangen mag best opmerkelijk worden genoemd, aangezien de beursintroducties
van Ziggo en D.E MASTER BLENDERS
1753 N.V. succesvol waren. Beleggers
stonden in de rij om de aandelen aan te
schaffen.
De Nederlandse media staan al bol van
verhalen over de beoogde beursgang
van ABN Amro, terwijl ook – minder
prominent – vooruit wordt gekeken
naar de mogelijke IPO van ING groep-
52 CFO MAGAZINE
dochter Nationale Nederlanden.
Hill+Knowlton Strategies werkte dit
jaar nog hard aan de voorbereidingen
en de daadwerkelijke uitvoering van de
beursgang van het nationale Belgische
postbedrijf Bpost. Met de succesvolle
listing van 28% van de aandelen aan
NYSE Euronext Brussel werd Bpost op
€ 2,9 miljard gewaardeerd.
Aandacht is er altijd voor bedrijven die
de sprong naar de effectenbeurs maken.
Niet alleen bij beleggers, maar ook bij
analisten en de diverse media. Daarbij
valt op dat er veel aandacht is voor het
businessmodel van het betreffende
bedrijf; waar komt de winst vandaan
en wat doet het bedrijf nu eigenlijk precies? Bij een beursgang gaat het er dus
niet om dat je aandacht krijgt, maar
veel meer om welke aandacht.
Dit houdt in dat bedrijven al ver voor
de publicatie van het prospectus zelf
een strakke, gerichte communicatiestrategie moeten ontwikkelen. Wie zijn
in welke fase de betrokken stakeholders, hoe wordt het verhaal verteld en
welke momenten worden gekozen om
met de omgeving te communiceren,
hetzij in of buiten het publieke domein.
Uit de IPO-praktijk van de afgelopen jaren trekt Hill+Knowlton Strategies een
aantal belangrijke communicatielessen
voor bestuurders van bedrijven.
communicatiesuccesvolle IPO
• Neem de regie vanaf het begin actief ter hand. Zorg dat de inhoud en de timing
van het verhaal niet door andere partijen wordt bepaald.
• Zorg voor een overtuigend en uniek bedrijfsverhaal en beperk dit tot 2 of 3
kernthema’s waarop je nadrukkelijk de toon zet.
• Denk in meerdere scenario’s, er is nooit 1 scenario. Bedenk alternatieve
scenario´s om niet voor verrassingen te komen staan.
• Wacht niet tot het laatste moment met communiceren. Het profileren van een
bedrijf gebeurt niet alleen in de laatste fase.
• Onderschat de impact van een beursgang op de aandacht van en voor het
management niet. Het is een continu proces dat heel veel aandacht van de
bestuurders vraagt.
• Breng de posities van alle relevante stakeholders in kaart en maak vrienden
voordat je ze nodig hebt om steun te genereren voor de IPO.
• Wees volledig voorbereid om te communiceren en informatie te disclosen zoals
voorgeschreven door regels en toezichthouders. Geloofwaardigheid is hier
cruciaal. Fouten op dit punt schaden direct de reputatie van het bedrijf en de
bestuurders.
• Bouw aan relaties met belangrijke opinieleiders.
• Geef de media relevante inhoud en achtergrond.
• Corrigeer fouten en mispercepties over het bedrijf en de bestuurders direct.
Deze kunnen de reputatie negatief beïnvloeden.
53
DIGITAL TRANSFORMATION
ERP-IMPLEMENTATIE BIJ SCHUBERG PHILIS
p HANS TUPPE (MIDDEN) EN ZIJN TEAM
54 CFO MAGAZINE
Systeem moet
organisatie passen
als een jas
“Ik kende de spookverhalen uit de markt over ERP-implementaties. Een mislukking zoals uit die verhalen
wilden we natuurlijk niet, maar wat wilden we wel?” Aan het woord is Hans Tuppe, Finance Manager bij
Schuberg Philis, die recentelijk samen met zijn team succesvol het ERP-pakket UNIT4 Agresso invoerde.
Tuppe, de spil in dit project, vertelt over zijn ervaringen.
TEKST JEPPE KLEYNGELD FOTOGRAFIE MARK VAN DEN BRINK
O
utsourcing specialist Schuberg Philis (56 miljoen euro
omzet en 170 FTE) timmert
hard aan de weg sinds de
oprichting ruim 10 jaar
terug. Klanten kiezen Schuberg Philis
als outsourcing-partij voor applicaties
waarvan het essentieel is dat ze altijd
beschikbaar zijn. Voor sommige van
deze applicaties kunnen problemen
met beschikbaarheid een dermate grote
impact hebben, dat ze maatschappijkritisch worden in plaats van bedrijfskritisch. De exclusieve focus op 100 procent
beschikbaarheid en klanttevredenheid is
sinds de oprichting tien jaar geleden de
drijvende kracht achter Schuberg Philis.
Finance Manager Hans Tuppe komt uit
de ICT-wereld en werkte in het verleden
voor onder meer Getronics en Atos Origin. In 2006 begon hij bij Schuberg Philis
waar heel nadrukkelijk sprake is van
betrokkenheid bij de business.
De drie oprichters van Schuberg Philis
constateerden voor ze het bedrijf oprichtten dat IT-leveranciers vaak heel hard
werkten, maar vaak toch maar een mager
zesje of een onvoldoende scoorden bij
hun klanten. “Bij een dergelijke lage score,
ben je alleen bezig om incidenten op te
lossen of te verklaren. Dat is niet bevre-
digend”, zegt Tuppe. “Bovendien hebben
we ervaren dat er pas ruimte ontstaat
om met onze klant over innovatie in
gesprek te gaan, als je een 8 of hoger
scoort op klanttevredenheid. Volgens ons
is een intensieve relatie met de klant een
voorwaarde om die 8 te kunnen scoren en
vast te houden. Onze klanten hebben immers besloten om een cruciaal onderdeel
van hun bedrijfsvoering aan ons uit te
besteden. Het opbouwen van dat vertrouwen is de basis voor een tevreden klant.”
ERP-IMPLEMENTATIE –
HET VOORTRAJECT
Bij een groeiende onderneming zoals
Schuberg Philis hoort ook een adequate
IT-omgeving voor de administraties.
Een ERP-pakket stond al een tijdje op
het verlanglijstje. “We wilden groeien
en automatiseren. We werkten met
een combinatie van interne tools, eigen
procedures en losse applicaties voor het
financiële projectenbeheer van projecten,
de inkoop, contracten en boekhouding.
Informatiedeling tussen die pakketten
was niet mogelijk”, zegt Hans Tuppe.
“Dan ga je je als bedrijf toch richten op
een ERP-systeem waarbij je de verbanden
veel beter ziet dan bij losstaande samenwerkende applicaties.”
“WE ZIJN EERST
ALLERLEI BUSINESS
CASES VAN ANDEREN
GAAN BEKIJKEN EN
WAT DAAR GOED
EN NIET GOED IS
GEGAAN”
Bij Schuberg Philis realiseerden ze zich
dat een dergelijk implementatietraject
niet zonder risico’s was. “Aan het begin
van het traject hebben we daarom heel
oorspronkelijk gedacht en besloten
de eerste aannames rondom dit soort
trajecten los te laten. Wat weten we écht
van ERP? Niks eigenlijk. Hoe kunnen we
daarom optimaal gebruik maken van de
beschikbare kennis en kunde die over
het onderwerp beschikbaar is? Als eerste
hebben we allerlei business cases van
anderen bekeken om te zien wat daar
goed is gegaan en welke zeperds zich
hebben voorgedaan.”
55
DIGITAL TRANSFORMATION
ERP-IMPLEMENTATIE BIJ SCHUBERG PHILIS
“BEREID JE GOED
VOOR DOOR TE
BEDENKEN HOE DE
DAG ERUIT ZIET DAT
HET NIEUWE SYSTEEM
IN GEBRUIK IS”
Schuberg Philis zocht een partner die ze
kon helpen met de ontbrekende expertise. Ze vonden een no-nonsense partij
die hen inzicht in de markt gaf en hielp
te bepalen wat ze echt belangrijk vonden
aan een nieuw systeem en minder
belangrijk. Zo hebben ze hun prioriteiten
goed in kaart gebracht. De tweede stap
was om mensen intern vrij te maken
voor de klus. “In het team zat één van
onze directeuren die veel affiniteit en
ervaring had met veranderprocessen met
ICT”, aldus Tuppe. “Ook de CTO en CIO zijn
ingeschakeld die beide goed de koppeling konden maken tussen systemen,
informatie en de business. Daarnaast
was het Finance team betrokken. Voor
de technische kant hadden we een van
onze mission critical engineers die weet
wat complexe en veilige IT omgevingen
zijn en wat 100 procent beschikbaarheid
betekent ook voor een ERP applicatie.
Zelf kwam ik ook in het team voor onder
andere het financiële deel. Er stond toen
een goed team dat het vertrouwen had
van het hele bedrijf om dit project tot een
goed einde te brengen.”
Toen kwam de pakketselectie. Het ERPteam maakte een short list van pakketten
die in aanmerking kwamen en UNIT4
Agresso kwam er het beste uit. “We
hebben met verschillende leveranciers
demo”s gehouden en UNIT4 kon het beste
inhaken op hoe wij de wereld zien”, licht
Hans Tuppe de keuze toe. “Op 9 van de 10
vragen hadden ze een goed antwoord. De
experts van UNIT4 hadden zich goed verdiept in onze case. Bij de andere partijen
kwam er veel maatwerk bij kijken en bij
UNIT4 Agresso was een goede match met
onze wensen en ook ons zogenaamde
costmodel, een voor onze business belangrijk tool. Dat was echt een knock-out
criterium voor de aanschaf. Het pakket
was wel prijzig in initiële aanschaf, maar
we hebben de onderhoudskosten uiter-
56 CFO MAGAZINE
aard ook meegenomen in de business
case en daarmee viel het wel weer mee.”
LIVE GAAN
“Binnen zes maanden na de start van
het traject gingen we live. Dit hebben
we in een aantal stappen gedaan en de
organisatie heeft het goed opgepakt. We
hebben trainingen gegeven om onze
mensen het werken met het nieuwe systeem snel eigen te maken.” Waarom is het
project goed verlopen? “Ik denk dat het
belangrijk is dat we vooraf een heel goed
business script hebben gemaakt van onze
aanpak. De moeilijke beslissingen hebben
we bij het maken van dat script direct
genomen. Dit gaan we doen en dit gaan
we niet doen. We hebben ook de kosten
met UNIT4 goed doorgerekend. Welke
modules gaan we gebruiken nu en in de
toekomst? Het voordeel van dit business
script was vooral dat het een mandaat
gaf aan het implementatieteam. Ook
kwam het de snelheid erg ten goede. Dat
is dan ook meteen een geleerde les voor
een implementatie. Bereid je goed voor
door te bedenken hoe de dag eruit ziet dat
het nieuwe systeem in gebruik is. Maak
een helder en gedetailleerd business
script en hou je daar vervolgens aan.”
Een andere belangrijke succesfactor van
de implementatie was het samenstellen
van een interne focusgroep. “Meestal
komen de experts van de leverancier een
deel van de implementatie verrichten.
Veel van de verdere inrichting van het
pakket wordt, ook vanuit kostenoverwegingen, overgelaten aan de klant. Tegenover het team van de leverancier moet
dan qua omvang minimaal een zelfde
team vanuit de klant staan. Ze trainen de
mensen en daarna sta je er ergens dan
wel alleen voor. Vanwege kennisachterstand en veelal ook focus en tijdsgebrek
gaat de klant in het project dan snel
achterlopen. Dat geeft een onbevredi-
gend gevoel en veel mislukkingverhalen
komen daar vandaan. Bij Schuberg Philis
is daarom besloten een toegewijd team
samen te stellen bestaande uit eigen
mensen en UNIT4 mensen. In dit kernteam ontstond een hechte samenwerking
tussen UNIT4’s mensen en onze eigen
mensen. Successen behaalden ze samen
en vierden ze samen. Dat is ook een leukere manier van werken voor de UNIT4
mensen. Uiteraard was het wennen voor
beide partijen, maar ik zou het in een
volgend traject weer hetzelfde doen.”
Het implementatieteam besteedde
ontzettend veel aandacht aan testen.
“Iets over de schutting gooien werkt niet.
Je moet zeker weten of iets werkt”, vindt
Hans Tuppe. “Een bekende uitspraak in
die context is; Een project is klaar zodra
het voor je begint te werken. Een ERP-systeem moet je organisatie op een gegeven
moment gaan passen als een jas. Dat lukt
met het flexibele pakket van UNIT4. We
kunnen door gebruik te maken van de
bouwstenen van UNIT4 Agresso heel veel
zaken zelf op functioneel niveau wijzigen
en features inbouwen die we er in willen
hebben. Dit bespaart ons veel tijd en kosten. Het is een hele open omgeving, dus
dat is prettig voor een groeiend bedrijf als
het onze. Met de implementatie is onze
organisatie in één klap in de moderne
tijd terecht gekomen. We kunnen onze
papierstromen reduceren, meer doen
met minder mensen, interfaces maken
met ons costmodel, enzovoorts. Ook
stelt het ons in staat allerlei analyses te
draaien. Via de tool Tableau kunnen we
zeer veel informatie ontsluiten uit het
bronsysteem. Tableau zet dit vervolgens
om in krachtige visualisaties. Kortom, we
kunnen zeker spreken van een bevredigend resultaat waar we met een erg
goed gevoel op terugkijken en nog veel
toekomstmogelijkheden in zien.” •
ERP-implementatie bij Schuberg Philis: 10 geleerde lessen
1. Denk oorspronkelijk.
2. Verzamel de juiste dedicated mensen om je heen.
3. Verzamel alle beschikbare informatie en leer daar van.
4. Maak een groot project klein.
5. Testen, testen, testen (hoe weet je anders of je goed zit?).
6. Werk nauw met de leverancier(s) samen en bedenk goed wie wat doet.
7. Besteed veel aandacht aan scoping – Wat wil je wel en wat wil je niet?
8. Houd het kort (de wereld is in zes maanden al weer veranderd).
9. Zorg voor mandaat in de organisatie.
10. Vier je successen.
COLUMN
MICHIEL ROZEMA
Experimenteren
met data
“U
w gedrag is goud waard.” “Data zijn de nieuwe olie.” Er wordt in de
IT-industrie al jaren over gepraat, maar sinds kort lijken ook de brede
media het onderwerp te hebben ontdekt: Big Data. De insteek van
deze berichtgeving is zorgelijk: grote bedrijven weten alles van ons,
en gaan die kennis steeds intensiever gebruiken. Kent u dat verhaal
van die boze vader, die de supermarkt verweet dat zijn dochter aanbiedingen voor babyspulletjes ontving? Met alle onthullingen rond de NSA van de laatste tijd zijn deze
zorgen heel begrijpelijk. Maar wat betekent dit voor een CFO?
Michiel Rozema
is Product
Marketing
Manager
bij Microsoft
Natuurlijk levert het verzamelen van data op zichzelf niet veel op. Het gaat erom, al die
gegevens te analyseren en er nuttige inzichten uit te halen. Dat is iets waar CFO’s al
jaren ervaring mee hebben, maar dan onder de noemer Business Intelligence. De ervaringen met Business Intelligence zijn overigens wisselend, met zowel succesverhalen
als jarenlange projecten die veel geld kosten, maar weinig opleveren. Ook tegen die
achtergrond is het niet vreemd dat CFO’s terughoudend zijn ten opzichte van Big Data,
temeer omdat het al snel weer gaat over technische termen als “programmeertools”,
“platforms”, en “frameworks”.
Zeker, er zit een technologische kant aan Big Data. Voor mij is echter het meest wezenlijke verschil tussen Business Intelligence en Big Data dat het om een andere aanpak
gaat. De aanpak van Business Intelligence is bekend: je denkt na over welke informatie
je nodig hebt, je bouwt een database waar die informatie in wordt samengebracht, en
je maakt rapportages of dashboards op die database. Juist dat denkwerk vooraf is in
veel Business Intelligence-projecten een grote kostenpost. De aanpak van Big Data is
precies andersom: je verzamelt gegevens, zonder dat je weet welke vragen je ermee
kunt beantwoorden. Je weet vooraf niet welke inzichten je gaat opdoen, maar je hoeft
ook niet vooraf na te denken over de structuur van een database of een dashboard. Wel
blijkt vaak dat er waardevolle inzichten uit die data gehaald kunnen worden.
Er is veel waarde te halen uit data, ook buiten privacygevoelige consumentengegevens. Ik zie op korte termijn een veel interessantere bron, namelijk data uit apparatuur
en processen. Er zijn bijvoorbeeld Big Data-oplossingen die gebruik maken van data
uit klimaatinstallaties in gebouwen, bewegingen van liften, sensoren in muizenvallen,
temperatuur en luchtvochtigheid in tuinbouwkassen, autobewegingen in parkeergarages, enzovoort. De overeenkomst tussen deze oplossingen is dat ze niet begonnen
zijn als megaproject met een duidelijke doelstelling, maar juist als klein experiment
waar al na korte tijd de eerste resultaten zichtbaar werden.
Naar mijn mening heeft de CFO een voortrekkersrol als het gaat om slim gebruik
maken van beschikbare data. Immers, de CFO is al bekend met de waarde van een
goed inzicht in de bedrijfsvoering, en zou dan ook als geen ander de kansen van Big
Data moeten zien. Waar financiële rapportages veelal kijken naar het verleden, wordt
het nu tijd om data voor de toekomst te gebruiken en de organisatie te helpen met
strategische keuzes. •
57
HUMAN CAPITAL
MELLE EIJCKELHOFF (LID CURATORIUM CBC)
“Zwaar tekort
business controllers
op arbeidsmarkt”
“Een goede business controller is geen solistische financieel
specialist, maar een regisseur van data en kennisstromen in de
organisatie”, zegt Melle Eijckelhoff, directeur bij Alex van Groningen
BV en daarvoor onder meer werkzaam als consultant bij Twynstra
Gudde. Eijckelhoff is één van de drijvende krachten achter de
totstandkoming van de opleiding tot Certified Business Controller
(CBC) en maakt onderdeel uit van het curatorium, de experts die
toezien op de kwaliteit van de opleiding.
Volgens Eijckelhoff komt de opleiding
precies op het goede moment. “Het is de
laatste jaren steeds duidelijker geworden
dat er een relatie is tussen ondernemingen die langdurig goed presteren en de
wijze waarop hun financiële teams de
tijd besteden. Als ze bezig zijn met analyses, het doorlichten van processen en
het adviseren van de bedrijfsleiding, dan
leidt dat tot succes.” Om een wezenlijk
verschil te kunnen maken als business
controller dien je dus met andere dingen
bezig te zijn dan het verzamelen van
cijfers van een aantal weken geleden,
zegt Eijckelhoff. “Het gaat erom betekenis te geven aan die cijfers, zodat je kunt
sturen op waardedrijvers.”
De opleiding tot Certified Business Controller is volgens Eijckelhoff bedoeld om
vaardigheden te trainen die nodig zijn
om dat soort geavanceerde taken naar
behoren uit te voeren. “Mensen met een
financiële achtergrond moeten leren
Bent u de volgende Business Controller?
De opleiding Certified Business Controller leidt finance professionals in
20 dagen, verspreid over 6 maanden,
op tot succesvolle business controllers
volgens de methodiek van ‘action learning’. Volg de opleiding. Het bedrijfsleven zit op u te wachten. Meld u aan via
certified-business-controller.nl
58 CFO MAGAZINE
overtuigend te adviseren en presenteren.
Zelfs de tijd nemen om ergens goed naar
te kijken is een kwaliteit die ontwikkeld en getraind moet worden.” Hoewel
business controllers volgens Eijckelhoff
“geen compleet andere bloedgroep” zijn
dan gewone controllers, is er wel een
ander soort vaardigheden en inzichten
vereist. “Heel veel financiële controllers kunnen doorgroeien tot business
controller of ze kunnen hun takenpakket
uitbreiden. Dat maakt deze opleiding
ook zo leuk. Bovendien is er ruimte voor
business analisten, die via een andere
route op dezelfde stoel terecht kunnen
komen.” Eijckelhoff heeft gemerkt dat de
functie van business controller steeds
meer in zwang raakt bij het Nederlandse
bedrijfsleven, maar dat betekent niet dat
de positie al volwassen is. “Er zijn weinig
mensen echt 100 procent gekwalificeerd
om in de rol te stappen, vind ik. Er is ook
niet bepaald een overschot aan business
controllers op de arbeidsmarkt. Vacatures blijven nog lang openstaan. Het
is een vaardigheid waar veel bedrijven
naar zoeken: analyseren, adviseren, vooruit kunnen kijken. Veel ondernemingen
moeten de rol van business controller
nog een plek geven in de organisatie. De
taken zijn vaak versnipperd over andere
functies. Dat is één van de redenen dat
we de opleiding zijn begonnen.”
Een sterke persoonlijkheid is vaak een
goede aanwijzing dat iemand geschikt is
voor de functie van business controller,
zegt Eijckelhoff. “Het gaat om de rol die je
pakt in het team. Je moet met iedereen
door één deur kunnen, mét behoud van
professioneel scepticisme. Een business
controller moet altijd nieuwsgierig zijn
naar hoe de zaken ervoor staan en niet
vastgebakken zitten aan besluiten die in
het verleden zijn genomen. Wendbaarheid
en snelheid zijn steeds belangrijker om
te overleven. Er moeten dus voortdurend
beslissingen genomen worden. Bedrijven
moeten heel snel kunnen beslissen over
bijvoorbeeld het inzetten van mensen
en middelen. Daar hoort een business
controller bij die het overzicht bewaakt,
vertrouwen heeft en precies snapt wat de
waardedrijvers van de onderneming zijn.”
De juiste kandidaten voor de opleiding
zijn volgens Eijckelhoff “mensen die echt
enthousiast worden” over de rol die een
business controller kan spelen in een
organisatie, dicht tegen de bedrijfsleiding
aan. Eijckelhoff benadrukt dat de opleiding niet statisch is. “Wij staan in goed
contact met CFO’s en peilen voortdurend
waar behoefte aan is binnen financiële
teams. Relevante zaken brengen we
direct in bij de opleiding.” •
Schrijf u nu in voor de opleiding Certified
Business Controller. Het aantal plaatsen
is beperkt. Meld u aan via Certified-Business-Controller.nl
Neem voor vrijblijvend advies contact op
met Ivo ten Hoorn, Product Manager Opleidingen, via 06 2471 9757 of 020 578 8911
of [email protected].
60 PE UREN
VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN
PERMANENTE EDUCATIE
alexvangroningen.nl
Wilt u op de hoogte blijven van de
ontwikkelingen in uw vakgebied?
Vindt u het cruciaal dat uw kennis
en vaardigheden op peil zijn?
Vergroot nu uw kennis met
opleidingen van topniveau. Schrijf
vandaag nog in en verzeker u van
een plaats via alexvangroningen.nl
BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008
OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE
2013 17 en 18 december 17 en 18 december 17 december
18 en 19 december 18 december
2014
vanaf 1 maart
12 en 13 maart 17 en 18 maart 18, 25 maart, 1, 8, 15 april, 6, 13, 20, 27 mei 19 en 20 maart 19, 26 maart, 2, 9, 16 april 20 maart
20, 27 maart, 3, 10, 17 april 20 maart
1 april
2 en 3 april 9 en 10 april 9 en 10 april 14, 15 en 16 mei 10 en 11 april 15, 16 en 17 april 8 mei
12, 13 mei en 16 en 17 juni 12, 13, 14 en 23 mei 15 en 16 mei 21, 22 en 23 mei 21 en 22 mei 21 en 22 mei 5 juni
5, 12, 19, 26 juni en 3 juli 5, 12, 19, 26 juni en 3 juli 5, 12, 19, 26 juni en 3 juli 11, 12 en 13 juni
11, 18 en 25 juni
Bijeenkomst
Effectief Forecasten Excel 2010 voor financieel managers Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel De Controller als Business Partner Investeringsanalyses met Excel Investering PE Uren
Programma
€ 1.895
€ 1.595
€ 895
€ 1.895
€ 895
14
14
7
14
7
2 dagen
2 dagen
1 dag
2 dagen
1 dag
Certified Business Controller
Excel 2010 voor financieel managers Actief in overnames Project Control Corporate Recovery Strategisch Werkkapitaal Management Jaarcongres Credit Management 2014 Controller in een Week Alternatieve Financieringsvormen Jaarcongres Controlling 2014 SAP voor Financials De Controller als Business Partner Integraal Performance Management Beïnvloeden en Adviseren Effectief Forecasten Financiele Analyse Credit Manager in één Dag Presenteren met Overtuiging en Resultaat Effectief Leiderschap voor financieel managers Business Valuation Onderhandelen Excel 2010 voor financieel managers IFRS Essentials & IFRS Advanced CFO Day 2014 Controller in een Week Risicomanagement Public Controller in een Week VBA Excel
Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten
€ 9.500
€ 1.595
€ 1.895
€ 3.100
€ 1.895
€ 2.995
€ 2.235
€ 4.295
€ 895
€ 2.235
€ 1.695
€ 1.895
€ 1.895
€ 2.295
€ 1.895
€ 2.295
€ 595
€ 3.995
€ 2.495
€ 1.895
€ 2.395
€ 1.595
€ 1.895
€ 3.390
€ 4.295
€ 2.995
€ 3.995
€ 1.995
€ 2.795
> 35
14
14
35
15
35
6
35
7
5
14
14
14
21
14
19
7
27
36
15
25
14
14
5
35
35
35
18
19
20 dagen
2 dagen
2 dagen
9 dagen
2 dagen
5 dagen
1 dag
5 dagen
1 dag
1 dag
2 dagen
2 dagen
2 dagen
3 dagen
2 dagen
3 dagen
1 dag
4 dagen
4 dagen
2 dagen
3 dagen
2 dagen
2 dagen
1 dag
5 dagen
5 dagen
5 dagen
3 dagen
3 dagen
Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.
BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE
A S S O C I AT I O N
Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl
F I N A N C E FA CT O R
EXECUTIVE FINANCE PROFESSIONALS
Interim
Management
FinanceFactor zorgt voor de juiste
financiële interim professional op de
juiste plek. Op basis van de kennis
Executive
Coaching
van zijn netwerk selecteert Albert
Allmers binnen 1 werkdag interim
kandidaten voor een project.
Optimale interpersoonlijke
ondersteuning naar zowel de financieel
professional als de opdrachtgever.
Executive
Search
Persoonlijke vaardigheidstrainingen en
assessments, voor het zo effectief
mogelijk inzetten van kennis,
Financieel professionals op CFO en
vaardigheden en ervaring.
directieniveau voor de top 1000
bedrijven in Nederland.
Advies op het allerhoogste niveau,
nationaal en internationaal.
Gedegen, transparant, met
Finance Factor
blijvend resultaat.
“The Road to Excellence”
Ook in 2014!
www.financefactor.nl
Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak”
Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar
[email protected], 070 5123010 / 06 21211750

Business controller credico

EVEnt/tREnDS cFo oF tHE YEaR

CFO krijgt meer te maken met technologie

CHECK IN FOR GROWTH - Alex van Groningen

organigram

GAB LEX - Knack

DE NIEUWE CFO - Alex van Groningen

Download PDF

Bas Brouwers (1972) Chief Financial Officer (CFO) Bas

VERHUIS HOOFDZETEL SPADEL