DEFINITIEVE AGENDA
Verenigingsraad amateurvoetbal
20 september 2014, 10.00 uur
KNVB Sportcentrum te Zeist
1.
OPENING
2.
MEDEDELINGEN EN INGEKOMEN STUKKEN
2.1
Berichten van verhindering
2)
3.
VERSLAG VERENIGINGSRAAD AMATEURVOETBAL – 24 MEI 2014
4.
BEKRACHTIGING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT PILOT CLUB UIT DE TOPKLASSE IN DE
1)
EERSTE DIVISIE
5.
BEKRACHTIGING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT KWALITEIT- EN PERFORMANCEMODEL
1)
JEUGDOPLEIDINGEN
6.
BEKRACHTIGING TUSSENTIJDSE VERKIEZING TUCHTORGANEN WEST II
7.
BESTUURLIJKE INRICHTING SECTIE AMATEURVOETBAL
8.
RONDVRAAG
9.
SLUITING
1) bijlage
2) in bezit
3) ter vergadering
4) ter informatie
Verzonden aan:

Bestuur amateurvoetbal

Bondsvoorzitter

Raad van commissarissen betaald voetbal

Afgevaardigden amateurvoetbal
1)
1)
5) ter bespreking
6) wordt nagezonden




Reglementscommissie
Ereleden
Adviserende leden
Intern
knvb.nl
4.
BEKRACHTIGING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT PILOT CLUB UIT DE
TOPKLASSE IN DE EERSTE DIVISIE 2014/’15
Voorgesteld wordt het op 15 juni 2014 door het bondsbestuur genomen en het op www.knvb.nl
gepubliceerde uitvoeringsbesluit “Pilot club uit de Topklasse in de eerste divisie 2014/’15” te bekrachtigen.
Verenigingsraad amateurvoetbal, 20 september 2014
5.
BEKRACHTING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT KWALITEIT- EN
PERFORMANCEMODEL JEUGDOPLEIDINGEN
Voorgesteld wordt het op 1 juli 2014 door het bondsbestuur genomen en het op www.knvb.nl gepubliceerde
uitvoeringsbesluit “Kwaliteit- en performancemodel Jeugdopleidingen” te bekrachtigen.
Verenigingsraad amateurvoetbal, 20 september 2014
6. BEKRACHTIGING TUSSENTIJDSE VERKIEZING TUCHTORGANEN WEST II
Voorstel
Bekrachtigen van de tussentijdse verkiezing in de tuchtcommissie of commissie van beroep van de volgende
personen:
Voorzitter commissie van beroep district West II
Per 21 juni 2014
 De heer S. Landers (Sebastiaan)
Lid commissie van beroep district West II
Per 21 juni 2014
 De heer R.J. van Beusekom (Rob)
 De heer P.J.C. van Gog (Peter)
Per 6 september 2014
 De heer G.W.A. Lamsvelt (Gijs)
 De heer A. Vogelaar (Anton)
Toelichting
Reguliere verkiezingen van leden van tuchtorganen vinden plaats in de najaarsvergadering van de
verenigingsraad. In de door het bestuur amateurvoetbal vastgestelde procedure voor tussentijdse
verkiezingen (d.d. 17 maart 2014) staat beschreven dat de bekrachtiging van de benoeming geschiedt in de
eerstvolgende vergadering van de verenigingsraad.
Verenigingsraad amateurvoetbal, 20 september 2014
7. BESTUURLIJKE INRICHTING SECTIE AMATEURVOETBAL
Voorstel
1. Kennis nemen van de bevindingen en conclusies van Berenschot en het voorgestelde ledenraad-model
integraal overnemen;
2. Ten behoeve van de implementatie de vervolgstappen nemen, zoals beschreven in hoofdstuk 5 van het
rapport, met inachtneming van de volgende aanvullende voorwaarden:
a. De KNVB kent naast de toekomstige leden van de Ledenraad veel vrijwilligers die een andere rol en
functie vervullen binnen de organisatie. Het bestuur acht het van belang deze vrijwilligers te blijven
waarderen en derhalve goed te faciliteren en te ondersteunen bij de uitoefening van hun functie.
Concreet betekent dit dat bij de uitwerking van het ledenraad-model speciale aandacht wordt
besteed aan de samenwerking tussen de arbeidsorganisatie en deze vrijwilligers, zodanig dat
huidige inzet en werkwijze kunnen worden gecontinueerd.
b. Het invoeren van het ledenraad-model moet financieel nog worden doorgerekend. De verwachting is
dat het nieuwe model een besparing oplevert, maar het moet minimaal binnen het bestaande budget
gerealiseerd worden.
c. Het bestuur amateurvoetbal interpreteert de genoemde stip op de horizon, zijnde 1 KNVB, als een
verdergaande samenwerking binnen de arbeidsorganisatie en op bestuurlijk vlak met inachtneming
van de eigen identiteit, eigen financieel beheer en een eigen besluitvorming en verantwoording van
de beide secties. Hierover dient uiteraard overleg en afstemming plaats te vinden tussen amateuren betaald voetbal.
3. Een voordrachtcommissie instellen, bestaande uit de voorzitter VR, een lid van de VR, de voorzitter van
de OR en de directeur BV, die op 29 november aan de VR een voordracht doet voor de benoeming van
de directieleden;
4. Een voordrachtcommissie instellen, bestaande uit de voorzitter VR, een lid vanuit de VR (anders dan bij
3) en de bondsvoorzitter, die op 29 november aan de VR een voordracht doet voor de benoeming van
de voorzitter en de leden van de raad van toezicht. De OR draagt een eigen kandidaat voor de Raad van
toezicht voor.
Toelichting
Naar aanleiding van de besluitvorming in de verenigingsraad op 24 mei 2014 heeft het bestuur
amateurvoetbal bureau Berenschot gevraagd advies uit te brengen over een eigentijds en passend
bestuurlijk model voor de sectie amateurvoetbal van de KNVB. De opdrachtformulering – die in nauw overleg
met de verenigingsraad tot stand is gekomen – is ter kennisneming bijgevoegd. Voorts is bijgevoegd de
aanbiedingsbrief van Berenschot en het rapport met de titel “Een eigentijds en passend bestuurlijk model
voor de sectie amateurvoetbal van de KNVB. Eerbied voor het verleden. Focus op de toekomst”.
Verenigingsraad, 20 september 2014
Opdrachtformulering
Ontwikkeling bestuursmodel KNVB amateurvoetbal
1. Inleiding
In de afgelopen jaren is door het bestuur amateurvoetbal gewerkt aan de bestuurlijke vernieuwing van
de KNVB. De aanleiding daartoe werd in de contourennota van 2011 als volgt geformuleerd:
„Het streven naar bestuurlijke vernieuwing kent meerdere oorzaken. We moeten inspelen op interne
en externe invloeden op (de toekomst van) besturen. Daarnaast levert een kritische blik op de
kenmerken van de bestaande structuur en processen stof op tot nadenken. Deze noodzaak is de
duwende kracht achter verandering.
Aan de andere kant ligt er een beleidsplan Voetbal, met ambities voor de toekomst. Dat vraagt om
een eigentijdse organisatie waarin snel en slagvaardig maar ook op inzichtelijke wijze tot
besluitvorming wordt gekomen en de communicatie van en naar verenigingen en leden via directe,
korte lijnen verloopt. Deze aspiraties vormen een trekkende kracht en daarmee een stevige impuls in
de richting van een vernieuwde structuur.”
Het proces heeft een lange periode in beslag genomen en alle geledingen binnen onze organisatie
waren erbij betrokken. Tegelijkertijd vonden er ook veel maatschappelijke veranderingen plaats.
Nederland ondervond de effecten van een financiële en economische crisis, maar ook van de
toenemende digitalisering en automatisering van allerlei processen. De maatschappelijke
veranderingen gingen daardoor sneller dan ooit en haalden het proces van de bestuurlijke
vernieuwing feitelijk in.
Op het moment dat het traject nu dan ook nog maar nauwelijks is afgerond, wordt de noodzaak
gevoeld een vervolgstap in dit proces te maken.
De noodzaak van een eigentijds bestuursmodel is tevens ingegeven door het feit dat binnen de KNVB
sprake is van financiële problemen, maar ook dat de omvang en samenstelling van het
personeelsbestand en de ondoorzichtige en vaak gecompliceerde processen van besluitvorming in
relatie tot toezicht vragen om een herijking van het bestaande bestuursmodel.
2. Vraag
Onderzoek welk bestuursmodel passend en haalbaar is voor de sectie amateurvoetbal binnen de
KNVB. Presenteer dit model inclusief een implementatieplan, ten behoeve van de extra vergadering
van de verenigingsraad op 20 september.
3. Uitgangspunten en voorwaarden
Waarom bestaat de KNVB?
Centraal staat dat we de clubs en het voetbal in het Nederlandse voetballandschap zo optimaal
mogelijk bedienen conform onze kerntaken:
- Competitie (organiseren van passende en spannende competities, tuchtzaken en arbitrage);
- Voetbal (topsport en breedtesport);
- Clubservice (ondersteunen van verenigingen);
- Behartigen van de belangen van het voetbal en de clubs.
1
Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB Amateurvoetbal
Daarbij is de KNVB herkenbaar als onderdeel van het voetballandschap en opereert dichtbij en tussen
de verenigingen, maar ook namens de verenigingen.
Integrale ontwikkeling
We staan voor de uitdaging binnen de sectie amateurvoetbal van de KNVB enerzijds de
democratische besluitvorming en de inbreng van de leden te borgen en er tegelijkertijd voor te zorgen
dat diezelfde leden snel en flexibel bediend worden met passende producten en diensten. Daarnaast
dienen de rollen van de verschillende geledingen tegen het licht te worden gehouden en dient er een
toetsing plaats te vinden van de functionaliteit en effectiviteit ervan. De ontwikkelingen in het
amateurvoetbal hebben ook gevolgen voor de context – het bondsbestuur en het bestuur betaald
voetbal.
Uitgangspunten voor een nieuw model
Vanuit de specifieke KNVB- en sportcontext zijn in ieder geval de volgende punten te benoemen:
1. Binnen het model moet de eigenheid van het amateurvoetbal een prominente plaats krijgen.
Binnen AV zijn ruim 3000 verenigingen actief die ieder op hun eigen manier en binnen hun eigen
omgeving invulling geven aan de voetbalsport. Het profiel van het amateurvoetbal beweegt zich
tussen clubs bij wie over het algemeen het voetbal centraal staat en waar men gefocust is op
talentontwikkeling en doorgroeien en de clubs waar voetbal soms (de belangrijkste) bijzaak is en
waar de vereniging een brede maatschappelijke rol in de gemeenschap vervult.
2. Bij de eigenheid van het amateurvoetbal past de inzet en betrokkenheid van vrijwilligers. Zonder
deze groep van mensen binnen onze verenigingsorganisatie is het onmogelijk het amateurvoetbal
binnen Nederland in kwantitatieve en kwalitatieve zin te organiseren. Hun rol en positie moeten
duidelijk worden ingebed in de organisatie
3. We zijn een vereniging, wat betekent dat de democratische inbreng van onze leden gewaarborgd
moet zijn.
4. De Code Goed Sportbestuur is leidend voor governance binnen de georganiseerde sport in
Nederland en ook bij de vorming van een nieuw model.
4. Werkwijze
Gezien de bestaande structuur en cultuur binnen de KNVB is het van belang te komen tot een
bestuursmodel dat kan rekenen op een breed draagvlak binnen de organisatie en de achterban.
Binnen de gekozen werkwijze dienen de verschillende gremia en geledingen binnen de KNVB bij het
proces te worden betrokken en heeft het de voorkeur van het bestuur dat alle interne en externe
stakeholders worden gehoord. Het bestuur denkt hierbij in ieder geval aan de leden van de
verenigingsraad, de districtcolleges, het bondsbestuur, vertegenwoordigers van de arbeidsorganisatie,
ook vanuit de sectie betaald voetbal.
Wij vragen u een offerte uit te brengen op basis van de volgende stappen en activiteiten:
Deskresearch
• Analyse van de bestaande organisatie, in lijn met de reorganisatie en Change.
• Inventarisatie en analyse van alle reeds opgestelde en aangedragen voorwaarden met betrekking
tot een nieuw bestuursmodel. Analyse van de meest recente kennis en inzichten omtrent het
functioneren, besturen en structureren van federaties en ledenorganisaties.
• Check van reeds ontwikkelde modellen.
• Op basis van de hierboven genoemde punten een lijst met vragen/onderwerpen opstellen om de
diverse stakeholders te interviewen.
• Opstellen van een stakeholderanalyse ten behoeve van de selectie van te bevragen personen.
2
Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB Amateurvoetbal
Interviewronde
Langs de lijn van de opgestelde vragenlijst en de stakeholderanalyse worden mensen uit diverse
geledingen bevraagd (verschillende vormen en werkwijzen zijn hierbij mogelijk, zoals persoonlijk
interview, groepsinterviews, focusgroepen, enquêtes, etc.).
Eerste grove model
Op basis van het deskresearch en de interviewronde wordt een eerste compositie gemaakt van een
ideaal model dat met de opdrachtgever wordt besproken.
Verfijnd model
Op basis van de uitkomsten van de discussie met de opdrachtgever wordt het model verder
uitgewerkt, inclusief de personele, organisatorische, juridische en statutaire consequenties.
Implementatieplan
Ten behoeve van de implementatie wordt een implementatieplan opgemaakt waarin het tijdpad en de
noodzakelijke werkzaamheden en voorbereidingen voor implementatie van het nieuwe model worden
beschreven. De implementatie kan van start direct na de speciaal ingelaste vergadering van de
verenigingsraad op 20 september a.s. en dient rekening te houden met het aanleveren van stukken
ten behoeve van besluitvorming in de verenigingsraad ruim voor (minimaal 2 weken) de
najaarsvergadering op 29 november 2014.
5. Organisatie
Zoals onder werkwijze is opgemerkt, wordt grote waarde gehecht aan het creëren van draagvlak
binnen alle geledingen van de KNVB. Er wordt ingezet op een brede betrokkenheid van stakeholders.
De onderverdeling in verantwoordelijkheden en taken vindt plaats langs de volgende organisatielijn:
Opdrachtgever
Eindverantwoordelijk voor deze opdracht is het bestuur amateurvoetbal, die een vertegenwoordiger uit
haar midden afvaardigt. Dit bestuurslid initieert het traject, bewaakt de voortgang en de inbreng van
de diverse geledingen en stemt regelmatig de voortgang af met het voltallige bestuur. Ook de
verenigingsraad vaardigt uit haar midden een vertegenwoordiger af die het traject bewaakt en
terugkoppelt naar zijn achterban.
Werkgroep
De werkgroep heeft als taak de opdracht uit te voeren en te presenteren. Daarbij nauw af te stemmen
met de opdrachtgever, c.q. de aangewezen vertegenwoordigers. De werkgroep staat onder leiding
van een extern bureau en wordt aangevuld met een aantal relevante personen en experts uit en
betrokken bij de arbeidsorganisatie.
6. Planning
Juni:
Juni:
Juni:
Juni – juli:
Augustus:
September:
September:
opdrachtformulering
werving extern bureau, samenstelling organisatie werkgroep
opdrachtverstrekking en gezamenlijke startbijeenkomst werkgroep
planning interviews, bijeenkomsten etc.
uitvoering deskresearch en interviewrondes
bespreken grove model en verfijnd model met opdrachtgever
oplevering model en implementatieplan inclusief profielschetsen
extra vergadering verenigingsraad, besluitvorming model en profielschetsen
3
Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB Amateurvoetbal
Eindproduct
Een gedragen en passend bestuursmodel voor de sectie amateurvoetbal en een implementatieplan
ten behoeve van de extra vergadering van de verenigingsraad op 20 september 2014.
4
Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB Amateurvoetbal
Een eigentijds en passend bestuurlijk
model voor de sectie Amateurvoetbal
van de KNVB
Eerbied voor het verleden. Focus op de toekomst
9 september 2014
drs. G.J.J.B. van den Berg
drs. N.J. Pattiasina
dr. mr. T. van der Rijken
drs. F. van den Berg
prof. dr. Th.W.A. Camps
1
2
Een eigentijds en passend bestuurlijk model voor
de sectie Amateurvoetbal van de KNVB
Eerbied voor het verleden. Focus op de toekomst
Voorbeschouwing
4
1. Inleiding
5
1.1 Urgentie
1.2 Opdracht
1.3 Aanpak
5
5
5
2. Uitdagingen
6
2.1 Inleiding
2.4 Interne ontwikkelingen
2.5 Conclusie
3. Stip op de horizon: één KNVB
4. Overgangsfase: het Ledenraad-model voor de sectie Amateurvoetbal
4.1
4.2
4.3
4.4
Uitgangspunten en rollen
Bestuurlijke cultuur
Bestuurlijke structuur
Bestuurlijke werkwijze
5. Vervolgstappen
5.1
5.2
5.3
5.4
Uitwerken bestuurlijk model (fase 1)
Invoeren bestuurlijk model (fase 2)
Groeien naar één KNVB (fase 3)
Programmamanagement
6
8
8
9
11
11
12
13
23
27
28
29
30
31
Nabeschouwing
32
Bijlagen
34
Bijlage 1: Uitgangspunten bij het Ledenraad-model
Bijlage 2: Casus: de ANWB
Bijlage 3: Uitkomsten Verenigingspanel (N=912; 29%)
Bijlage 4: Uitkomsten digitale raadpleging Verenigingsraad (N=49; 83%)
Bijlage 5: Geraadpleegde documenten
Bijlage 6: Geraadpleegde personen
35
39
40
42
45
48
3
Voorbeschouwing
Voor u ligt het rapport “Een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal
van de KNVB”. Dit rapport presenteert ons advies aan de KNVB. Dit advies is gebaseerd op ons
kwalitatief onderzoek van afgelopen maanden, dat wij hebben kunnen uitvoeren dankzij velen.
Graag willen wij al onze gesprekspartners danken voor hun beschikbaarheid en inbreng. Dankzij
hen (zie Bijlage 7 voor een overzicht) hebben wij vanuit alle perspectieven de voorliggende vraag
kunnen bezien en tot een weloverwogen advies kunnen komen.
In de eerste plaats willen wij de leden van de Verenigingsraad, de leden van het Bestuur
Amateurvoetbal en de leden van de district colleges danken voor hun beschikbaarheid, inzet en
open gedachtenuitwisseling in onze gesprekken en de digitale raadpleging (van VR-leden).
Voorts willen wij dank uitspreken aan de leden van onze Stuurgroep, Elrie Bakker-Derks, Jos
Prevoo en Berend Rubingh, voor de samenwerking en begeleiding: meedenkend waar het kon en
kritisch waar het moest. Dit hebben wij als plezierig en constructief ervaren en gaf ons alle
gelegenheid en ruimte objectief en onafhankelijk ons onderzoek te doen.
Veel dank willen wij zeggen aan Hans Spierings, de directeur (a.i.) van de sectie Amateurvoetbal,
voor het beschikbaar stellen van alle benodigde faciliteiten voor ons onderzoek, zowel in Zeist als
op alle districtskantoren. Dank ook aan Sélène Brinkhof voor haar ondersteuning bij het uitvoeren
van ons onderzoek. En in het bijzonder onze dank aan Ria van Rooijen en Bianca van der Haar;
dankzij hun vaardigheden hebben wij al onze gesprekken met zoveel mensen in zo’n korte tijd
kunnen voeren. Hierdoor hebben wij dit onderzoek efficiënt en effectief kunnen uitvoeren.
In dit rapport geven wij in hoofdstuk 1 een korte terugblik op de onderzoeksaanpak. Wij willen
(nogmaals) benadrukken dat ons onderzoek niet gericht is op evaluatie of waarheidsvinding van
hoe de situatie heeft kunnen ontstaan en wie of welk gremium daaraan debet (of credit) is. Vandaar
de ondertitel van dit rapport: eerbied voor het verleden en focus op de toekomst. Een eigentijds en
passend bestuurlijk model moet naar onze mening namelijk de KNVB in staat stellen adequaat in te
spelen op die uitdagingen. In hoofdstuk 2 geven wij daarom een beschouwing van de belangrijkste
uitdagingen waar de KNVB voor staat. Vervolgens geven wij in hoofdstuk 3 ons advies voor de
KNVB. In hoofdstuk 4 geven aan hoe dat voor de sectie Amateurvoetbal er concreet uit kan zien.
Ons advies is een integraal advies. De verschillende elementen zijn afzonderlijk uitgelicht in twee
hoofdstukken (hoofdstuk 3 en 4) maar vormen gezamenlijk ons advies. De elementen kunnen niet
afzonderlijk worden beschouwd of beoordeeld: zij vormen onlosmakelijk en integraal ons advies. Tot
slot, doen wij in hoofdstuk 5 een voorstel voor de implementatie en de eerst benodigde
vervolgstappen.
4
1. Inleiding
“De KNVB is een alleszins bijzondere organisatie met een
veel grotere en diversere functionaliteit dan die van
zomaar een vereniging.”
– Adviescie. Good Governance, 2012
1.1 Urgentie
De KNVB heeft een lange historie. Al 125 jaar zorgt zij ervoor dat voetbal breed toegankelijk is en
tegelijk tot op het hoogste niveau gespeeld kan worden. De sectie Amateurvoetbal organiseert één
van de grootste competities ter wereld en ondersteunt ruim 3.000 voetbalclubs op allerlei terreinen.
Maar genoegzaam achterover leunen is geen optie. Voetbal staat middenin de maatschappij en is
daardoor betrokken bij diverse maatschappelijke uitdagingen, zoals krimp en sociale integratie.
Nieuwe voetbal- en competitievormen ontstaan en worden steeds vaker buiten de KNVB om
georganiseerd. Vrijwilligers willen zich op andere manieren inzetten voor hun club of voor de KNVB.
De arbeidsorganisatie van de KNVB is fors gereorganiseerd. En er is wetgeving op komst over
toezicht en belangenverstrengeling in verenigingsbestuur.
Deze en andere uitdagingen vergen dat de KNVB in actie komt en de blik naar buiten richt. De
organisatie moet daadkrachtig kunnen optreden, vanuit een sterke binding met de clubs. In een
cultuur van eenheid en vertrouwen, waarin vrijwilligers op basis van competenties en expertise – en
niet op basis van positie – hun bijdrage leveren. Met eerbied voor het verleden en focus op de
toekomst.
1.2 Opdracht
Gelet op de genoemde uitdagingen, hebben bestuur en Verenigingsraad van KNVB Amateurvoetbal
aan Berenschot de opdracht verstrekt onderzoek te doen naar een eigentijds en passend
bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal binnen de KNVB. In dit rapport presenteren wij
onze bevindingen, conclusies en aanbevelingen.
1.3 Aanpak
De KNVB is een complexe organisatie, met een groot aantal interne en externe stakeholders. In vier
fasen hebben wij daarom ons onderzoek opgebouwd:
1. Vaststellen feiten, door middel van een uitgebreide documentstudie en ruim 90 gesprekken met
meer dan 170 personen uit de verenigingsraad, bestuur, district colleges, arbeidsorganisatie en
externe stakeholders. Zie Bijlagen 6 en 7 voor overzichten van documenten en
gesprekspartners.
2. Analyseren van de feiten en opstellen voorlopige contouren van het model.
3. Toetsen van de uitgangspunten die aan het voorlopige model ten grondslag liggen, door middel
van een enquête onder de clubs en de leden van de Verenigingsraad. Ruim 950 personen
vulden online de vragenlijst in. Zie Bijlagen 4 en 5 voor rapportages van de enquêtes.
4. Verfijnen model, op basis van een analyse van de enquêtes, eigen ervaring en expertise,
gesprekken met externe, onafhankelijke deskundigen (zie Bijlage 7) en ervaringen opgedaan bij
externe verenigingen waaronder de ANWB (zie Bijlage 2).
5
2. Uitdagingen
2.1 Inleiding
Het voetballandschap in Nederland is uniek: iedere jongere en volwassene, man of vrouw, kan
binnen enkele kilometers van huis in georganiseerd verband voetballen bij een voetbalclub in een
door de KNVB georganiseerde competitie. Bovendien kan hij of zij binnen redelijk beperkte afstand
een betaald voetbal wedstrijd bijwonen in een door de KNVB georganiseerde profcompetitie.
De KNVB beweegt mee met haar tijd: soms gedreven of gedwongen door externe ontwikkelingen
en regelgeving, soms gedreven door mogelijkheden in het voetbal. Denk aan de recente invoering
schuimspray en doellijntechnologie in het betaald voetbal, maar zeker ook aan de invoering van de
blauwe kaart en tijdstraf in het amateurvoetbal.
Zoals in elke organisatie zijn er ‘vernieuwers’ die nog meer willen veranderen en voor wie het
allemaal niet snel genoeg gaat en wat behoudender mensen die bijvoorbeeld uit respect voor
historie niet alles tegelijk willen veranderen. In het voetbal gaat dit al op sinds de oprichting van de
allereerste voetbalassociaties en voetbalbonden. En dit zal ongetwijfeld van alle tijden zijn.
45% van de clubs
acht de KNVB niet
klaar voor de
toekomst.
Toch is de KNVB nu voor een groot aantal uitdagingen geplaatst, zowel
vanuit haar omgeving als intern, die ook gevolgen (moet) heeft voor het
bestuurlijk model. Dit beeld wordt bevestigd door de verenigingen. 45%
van de clubs acht de bestuurlijke organisatie van de KNVB niet in staat
adequaat in te spelen op alle ontwikkelingen. In dit hoofdstuk schetsen
wij de belangrijkste.
2.2 Maatschappelijke ontwikkelingen
Voetbal is meer dan een sport; vanwege het grote aantal beoefenaren en liefhebbers heeft voetbal
in ons land een brede maatschappelijke functie. Dat betekent dat voetbalclubs én de KNVB meer
nog dan andere sportverenigingen moeten omgaan met maatschappelijke ontwikkelingen.
Zo zijn er in de eerste plaats demografische uitdagingen. Bepaalde regio’s hebben te maken met
bevolkingskrimp, andere met een groeiend aantal niet-westerse
allochtonen. Dit stelt clubs voor heel verschillende opgaven. Vrijwel
“Veel kleine verenigingen
overal speelt vergrijzing en urbanisatie een rol. Gepensioneerden
hebben moeite het hoofd
hebben tijd om zich als vrijwilliger in te zetten, maar staan op
boven water te houden.”
grotere afstand van de jeugd die de sport beoefent.
6
Sociale media en andere technologische ontwikkelingen zorgen niet alleen voor aanpassingen op
het veld, maar ook voor verandering in de snelheid waarmee nieuws zich verspreid en in de wijze
waarop men met elkaar communiceert. Bovendien wordt
het voor clubs of teams eenvoudiger om buiten de KNVB
“De KNVB dreigt de aansluiting
om eigen competities te organiseren: de KNVB is geen
met de clubs te missen.”
monopolist (meer). Door individualisering en andere socioculturele ontwikkelingen kalft de vanzelfsprekendheid van
loyaliteit aan de club of de KNVB af. En zelfs aan het voetbal als sport: mensen switchen,
afhankelijk van hun levenssituatie, sneller tussen de ene en de andere sport dan vroeger.
Tegelijk is er toenemende aandacht voor de sociale en maatschappelijke waarde van sport,
waardoor alles meer onder een vergrootglas komt te liggen. Vooral de lokale overheid bemoeit zich
steeds meer met voetbalverenigingen: zij dringen aan op fusies en omnisportverenigingen,
bezuinigen, stellen eisen aan huur accommodaties, etc.
Bovendien worden voetbalverenigingen geconfronteerd met een
“De verhouding tussen
toenemende regeldruk op allerlei terreinen, zoals veiligheid,
arbeidsorganisatie en
hygiëne, etc.
verenigingsorganisatie is
2.3 Ontwikkelingen in verenigingsbestuur
fundamenteel veranderd.”
De maatschappij, opgehitst door uitvergroting van
incidenten/schandalen, is kritischer geworden ten opzichte van
bestuurders en toezichthouders. Niet langer wordt vertrouwd op goede bedoelingen: men vereist
transparantie en het voorkomen van rolvermenging. Sector na sector heeft haar eigen governance
code gekregen. Zo ook de sport: zie de Code Goed Sportbestuur van NOC*NSF.
Ook het verenigingsrecht, geregeld in boek 2 van het burgerlijk wetboek, kan vernieuwing tegemoet
zien. Er ligt een wetsvoorstel voor, waarin expliciet wordt geregeld hoe om te gaan met
belangenverstrengeling en waarin een wettelijke basis wordt gegeven voor een Raad van Toezicht
in verenigingen.
De traditionele verenigingsdemocratie, waarin leden op een ALV hun instemming geven op
voorgesteld beleid, heeft al lang plaatsgemaakt voor moderne manieren van ledenraadpleging –
o.a. via social media. Op een ALV komt in de regel geen representatief deel van de leden meer
verschijnen. Zeker bij grotere verenigingen wordt daarom gewerkt met een ledenraad, bestaande uit
gekozen vertegenwoordiging van leden.
Ten slotte willen de nieuwe generaties vrijwilligers zich op andere manieren inzetten voor hun
vereniging dan voorheen. Niet in vaste commissies met vaste vergaderschema’s en voor
onbepaalde tijd, maar resultaatgericht, in ad hoc werkgroepen met een duidelijke opdracht en voor
een beperkte duur. Op basis van hun kennis en ervaring, niet op basis van positie. Dat leidt ook tot
een nieuwe balans tussen vrijwilligers en professionals van de ondersteunende arbeidsorganisatie:
die laatsten moeten meer ondernemer/dienstverlener en minder ambtelijk/secretaris zijn.
7
De sectie Amateurvoetbal van de KNVB heeft onder meer als taak voetbalclubs te ondersteunen en
hun belangen te behartigen. Ook bij het omgaan met voormelde ontwikkelingen. Tegelijk kent de
sectie AV een groot aantal eigen uitdagingen, waarover hieronder meer. Voor de KNVB is er dus
een dubbele (en dubbel-complexe) uitdaging.
2.4 Interne ontwikkelingen
De arbeidsorganisatie is gekrompen en zit midden in een ‘change’programma, waarin veel aandacht is voor servicegericht werken met lokaal
contact (o.a. via serviceteams). Dit moet ertoe leiden dat de KNVB effectief
kan bieden wat clubs willen: de drie C’s, zijnde een leuke competitie, tegen
lage contributie en contact wanneer verenigingen dat willen.
“Het huis staat in
brand en wij
discussiëren
intern over de
polisvoorwaarden
.“
Tegelijk moet de bedrijfsvoering op orde komen (P&C, AO/IC, HR), zodat de organisatie weer ‘in
control’ is en niet met onvoorziene verliezen en ‘lijken in de kast’ wordt geconfronteerd. Daarbij
hoort ook een heldere beleidscyclus, zodat voor iedereen duidelijk is wie wanneer waarover gaat.
Beleid en begroting vormen twee zijden van dezelfde medaille.
Een veel genoemde uitdaging is het vergroten van daadkracht, snelheid en slagvaardigheid in
uitvoering. Evenals het versterken van kwaliteit en deskundigheid, zowel op gebied van
voetbalzaken als bedrijfsvoering. Op korte termijn raken bestuurlijke gremia bovendien onderbezet –
of zijn dat al – en vertrekt de directeur, waardoor er noodzaak is een nieuwe invulling te zoeken.
Overstijgend blijft de uitdaging staan om de eigenheid van het amateurvoetbal te borgen, evenals
rekening te houden met de ‘couleur locale’ van lokale voetbalclubs in regio’s.
2.5 Conclusie
“Men maakt zich zorgen of
de KNVB haar rol als
sportbond in de toekomst
wel kan invullen.”
Voor de KNVB is er een dubbele (en dubbel-complexe) uitdaging:
voetbalverenigingen staan onder druk en verwachten een
voorbeeld- en voortrekkersrol van de KNVB om hen daarbij te
helpen. En als grootste sportbond heeft de KNVB ook een
voorbeeldrol voor andere sportbonden. Een ‘lapmiddel’ als contributieverhoging is niet voldoende
om alle genoemde – en andere – uitdagingen het hoofd te bieden. Wij concluderen dat het
kwalitatief op sterkte (en op orde) krijgen van de arbeidsorganisatie prioriteit moet hebben. De
situatie vraagt om een bestuurlijk model dat de arbeidsorganisatie effectief en efficiënt haar
kerntaken laat uitvoeren, zodat zij de voetbalclubs in Nederland kan helpen en faciliteren.
Het beleidsplan 2014-2018 vraagt om een bestuurlijk model dat toeziet op goede dienstverlening
aan individuele voetbalclubs, maar ook op individuele voetbalclubs-overstijgende ontwikkeling van
het voetbal en het voetballandschap. De ontwikkelingen vragen om een eigentijdse sportbond
(zowel bestuurlijk als uitvoerend): met eerbied voor het verleden, maar met focus op de toekomst.
Langlopende, interne discussies over het bestuurlijk model zijn daarbij niet bevorderlijk voor het
functioneren van het bestuurlijk model: de uitdagingen zijn te groot en de KNVB is te kwetsbaar!
8
3. Stip op de horizon: één KNVB
Uit de gesprekken die wij hebben gevoerd en uit de enquête onder Verenigingsraadsleden blijkt dat
vrijwel unaniem de wens bestaat om naar één ongedeelde KNVB te gaan. Hierbij moet de
eigenheid van het amateurvoetbal wel behouden blijven.
Deze wens wordt ondersteund door een groot aantal argumenten. Bijvoorbeeld:







Vanuit juridisch oogpunt bezien: de KNVB is de enige vereniging
Vanuit governance bezien: de organisatie kent complexe inrichting door kunstmatige
scheiding in twee secties met gezamenlijke AO die voor beide secties werkt
Vanuit voetbal bezien: de belangrijkste dossiers zijn die waar breedte- en topsport elkaar
raken: promotie/degradatie, jeugd, tucht, sportiviteit en respect, etc.
Vanuit internationaal perspectief: alle voetbalbonden van grote landen zijn één bond
Vanuit commercieel oogpunt: alle sponsors willen nu al zowel top- als breedtesport bereiken
Vanuit financiële rapportage kent de KNVB nu al één geconsolideerde jaarrekening
Vanuit stakeholders en de publieke opinie bezien is er maar één KNVB
Op basis van de vrijwel unaniem gedeelde wens en de argumenten adviseren wij dan ook om naar
één KNVB te gaan. Maar niet per direct. Het gaan naar één KNVB vergt nadere afstemming met de
sectie Betaald Voetbal. De belangen en wensen van de leden van die sectie moeten ook in kaart
worden gebracht en beoordeeld op welke wijze die het best tot hun recht komen in één KNVB. De
één KNVB organisatie moet de eigenheid en belangen van de leden van de KNVB uit zowel het
amateurvoetbal als het betaald voetbal kunnen borgen. Desalniettemin is het streven naar
synergetische samenwerkende arbeidsorganisatie en bestuurlijke organisatie een logische stip op
de horizon.
Daarnaast is onze ervaring dat het komen tot één KNVB met één arbeidsorganisatie en één
bestuurlijke organisatie zorgvuldigheid vergt. Ervaring bij andere sportbonden en verenigingen leert
dat daar voldoende tijd voor moet worden genomen. Een gefaseerde aanpak ligt daarom voor de
hand. Wij stellen “één KNVB” dan ook als stip op de horizon. De volgende stappen dienen eerst
gezet te worden:



Harmoniseren van werkwijzen binnen beide secties (AV en BV): niet volledig uniform maken
maar wel werken vanuit dezelfde principes;
Benodigde dienstverlening aan amateurvoetbalclubs op niveau (krijgen en) houden
o voetbalclubs in amateurvoetbal verbonden en gebonden houden aan KNVB
o bekend en erkend zijn en blijven als sportbond’; en
Borgen eigenheid recreatief voetbal naast eigenheid prestatiegericht voetbal (“breedtesport”
en “topsport”).
9
De beide secties binnen de KNVB zullen de komende jaren daarom dienen te werken aan een
harmonisatie van bestuurlijke en operationele principes. Ook is het belangrijk om al op korte termijn
te schetsen hoe één KNVB er exact uitziet, vanuit de perspectieven van beide secties. Binnen de
scope van ons onderzoek hebben wij dat niet kunnen bepalen.
Wij adviseren om snel te starten met een gezamenlijk traject om te onderzoeken op welke wijze één
KNVB kan worden vormgegeven met borging van eigenheid en belangen van de leden van de
KNVB uit zowel het amateur- als het betaald voetbal. Naar ons idee is er een bijzonder momentum
aan het eind van het huidige meerjarenbeleidsplan van de KNVB. Dat geeft voldoende tijd om
gezamenlijk te zoeken naar de beoogde samenwerking in één KNVB en de gelegenheid om een
gezamenlijk nieuw meerjarenbeleidsplan op te stellen. Dan zou er met ingang van seizoen
2018/2019 sprake kunnen zijn van één KNVB. Als deze planning nagestreefd zou worden, betekent
dat overigens dat ten laatste in de najaarsvergadering in 2017 de laatste besluiten door de
bondsvergadering moeten worden genomen.
Om gedurende het proces en onderzoek om samen te gaan tot één KNVB, de uitdagingen voor de
sectie Amateurvoetbal te kunnen aangaan is er een nieuw eigen bestuurlijk model voor de sectie
AV nodig. Daar gaan wij in het volgende hoofdstuk op in.
10
4. Overgangsfase: het Ledenraad-model voor de sectie Amateurvoetbal
De externe en interne uitdagingen waar de KNVB voor staat, zijn zeer groot. Er is urgentie en
momentum om deze aan te pakken. Uit ons onderzoek blijkt dat het huidige model tekort schiet om
dat met de benodigde snelheid en deskundigheid te doen.
Een succesvolle aanpak vereist een eigentijds en passend bestuurlijk model. Wij noemen dit het
“Ledenraad-model”. Dit is in onze opvatting het meest geschikt om de uitdagingen aan te gaan.
Als eerste gaan wij kort in op de uitgangspunten en de rollen die volgen uit de analyse van onze
bevindingen en onze kennis en expertise. Deze uitgangspunten en rollen vormen de basis voor het
Ledenraad-model. Het model zelf behandelen we in drie paragrafen: allereerst de bestuurlijke
cultuur, die wij als een integraal onderdeel van het bestuurlijke model zien. Vervolgens de
bestuurlijke structuur, waarbij we ingaan op de verschillende gremia die daar volgens ons in passen.
Ten slotte behandelen we de werkwijzen.
Ons advies is gebaseerd op wat wij het beste achten voor de sectie AV van de KNVB. Het
Ledenraad-model is een nieuw model en geen aanpassing van het bestaande model.
4.1 Uitgangspunten en rollen
Om tot een advies te komen hebben wij een aantal uitgangspunten opgesteld. Dit volgt uit onze
analyse van de gesprekken en enquêtes met clubs, Verenigingsraadsleden en andere stakeholders,
en onze eigen kennis en expertise. Hieronder geven wij de belangrijkste uitgangspunten weer. In
Bijlage 1 behandelen we de volledige lijst met uitgangspunten en gaan er dieper op in.





Het bestuurlijk model dient de KNVB in staat te stellen zo goed mogelijk tegemoet te komen
aan de noden en wensen van de leden. Dat betekent dat de KNVB de noden en wensen
van de leden goed moet kennen en, begrijpen en daar goed op in moet spelen
Vrijwilligers inzetten waar dat kan, professionals waar dat moet
Zoveel mogelijk aansluiten bij de criteria die de leden (clubs) en Verenigingsraadsleden
belangrijk vinden voor het bestuurlijk model van de sectie Amateurvoetbal. Deze criteria en
de daarbij horende uitgangspunten worden nader gespecificeerd in Bijlage 1
Het bestuurlijk model dient de arbeidsorganisatie in staat te stellen verder te verbeteren en
te professionaliseren, zodat zij haar taken effectief en efficiënt kan uitvoeren
Het bestuurlijk model moet passen binnen het streven om naar één KNVB te gaan
Uit onze analyse is verder een aantal rollen gekomen dat relevant is binnen het bestuurlijk model.
Door deze rollen te identificeren en te onderscheiden, is het mogelijk te komen tot een bestuurlijk
model dat niet uitgaat van (bestaande) gremia, maar van wat er daadwerkelijk nodig is om het
bestuurlijk proces goed in te richten.
11
De relevante rollen die wij onderscheiden zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Verbinding
Democratie
Beleidsinkadering
Toezicht
Uitvoering
Verantwoording
De combinatie van uitgangspunten en rollen vormt de basis voor het Ledenraad-model.
4.2 Bestuurlijke cultuur
Een integraal onderdeel van een bestuurlijk model is de bestuurlijke cultuur. Een bestuurlijk model
werkt alleen als de mensen ‘erin’ goed samenwerken. Cruciaal is dus het vormen van een
bestuurlijke cultuur waarin alle actoren constructief kunnen samenwerken. Veel van onze
gesprekspartners hebben aangegeven dat een eigentijdse bestuurlijke cultuur het belangrijkste punt
van aandacht is of zou moeten zijn!
Wij adviseren een nieuwe bestuurlijke cultuur te creëren waarin in ieder geval de volgende
elementen gewaarborgd worden (deze lijst is niet uitputtend):














Een heldere informatiestructuur
Een open en transparante informatiedeling intern, evenals een open en transparante
vergadercultuur
Een open, transparante en ontvankelijke (ook via moderne media) opstelling naar buiten toe
Beleid en begroting zijn onlosmakelijk verbonden en worden gelijktijdig vastgesteld en
beoordeeld (er is altijd een financiële paragraaf bij voorstellen)
Eén sectie Amateurvoetbal: géén wij-zij
Broederschap met sectie Betaald Voetbal: geen wij-zij, maar één KNVB
Elkaar proactief opzoeken t.b.v. gezamenlijke doelen
Een fluïde vergaderstructuur
Sturen op performance en kwaliteit
Inzet van personen op basis van deskundigheid, niet op basis van (formele) positie
Invoering van een “Bestuurdersacademie” waarin alle bestuurlijk betrokkenen leren en leren
samen te werken
Aanscherping van een governance code voor de hele KNVB
Invoering van een “fitheidstoets” voor leden van alle gremia in het bestuurlijk model voor
eventuele herverkiezing (vergelijk met de spelregeltoets, licenties, etc.)
Paradigma shift naar topsport en breedtesport in plaats van onderscheid maken tussen
betaald voetbal en amateurvoetbal, waarmee de belangrijke voetbalgerelateerde dossiers
waaronder tucht, sportiviteit en respect en jeugd, een logische plek krijgen. Hiervoor zijn
bijpassende bestuurlijke competenties benodigd.
12
De totstandkoming van de nieuwe bestuurlijke cultuur is een gecompliceerd proces. Binnen de
KNVB moet een frisse wind gaan waaien. Dit kan deels worden bereikt door de inzet van nieuwe
mensen. Anderzijds zijn ervaring en collectief geheugen zeer belangrijk voor de continuïteit. Het is
vanuit dat perspectief raadzaam om geschikte personen uit de huidige gremia opnieuw in te zetten
in de nieuwe gremia.
Daarbij moet gezocht worden naar de juiste balans om de totstandkoming van een nieuwe
bestuurlijke cultuur mogelijk te maken. Het opnieuw inzetten van personen dient dan ook uitsluitend
te geschieden op basis van benodigde kennis expertise, veranderingsbereidheid en niet op basis
van een bestaand lidmaatschap van een eerder gremium.
Naast de bestuurlijke cultuur zijn de procedures en werkwijze belangrijk. Deze kunnen wij echter
niet beschrijven zonder eerst in te gaan op de bestuurlijke structuur.
4.3 Bestuurlijke structuur
De bestuurlijke structuur van het Ledenraad-model bestaat uit de volgende vijf gremia:
1.
2.
3.
4.
5.
Leden (voetbalclubs)
Ledenraad
Raad van Toezicht
Directie
Arbeidsorganisatie
Zie figuur 1 voor een grafische weergave:
Figuur 1: bestuurlijke structuur van het Ledenraad-model
Deze structuur is (mede) gebaseerd op de uitgangspunten, rollen en cultuur zoals hierboven en in
Bijlage 1 is weergegeven. Hieronder gaan wij in op de verschillende onderdelen.
13
4.3.1 Leden
De leden, de voetbalclubs, vormen de basis in het Ledenraad-model. Zoals hiervoor aangegeven
als een van de belangrijkste uitgangspunten. De leden staan op plaats één. De clubs hebben in de
door ons gehouden enquête in ruime meerderheid aangegeven dat zij graag rechtstreeks inbreng
hebben op het beleid. Deze invloed bouwen wij in het model en de werkwijzen (zie hieronder voor
de beleidscyclus). In de structuur bouwen wij in dat de leden de Ledenraad kiezen.
Met de directe verkiezing van de Ledenraad en de actieve inbreng van leden in de beleidsvorming bouwen wij
op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet in Bijlage 1: 1, 10, 13 en 14.
4.3.2 Ledenraad
De Ledenraad is de afvaardiging van de leden en daarmee het belangrijkste gremium in de
bestuurlijke structuur. De Ledenraad legt verantwoording af aan de leden. De Ledenraad bestaat uit
vrijwilligers.
Taken en verantwoordelijkheden
De taken en verantwoordelijkheden van de Ledenraad zijn onder meer:












Vormen van de schakel tussen de leden en de KNVB
Representeren van de leden naar de KNVB en vice versa, inclusief het uitdragen van het
beleid, aanspreken van clubs en het behartigen van belangen
Onderhouden van kennis van het voetbal
Vaststellen van jaarlijkse en meerjarige beleid en begroting conform beleids- en
begrotingscyclus
Verlenen van decharge na goedkeuring van beleid en begroting
Input geven (ad-hoc) op plannen en beleidsvoorstellen
Uitdragen van het beleid van de KNVB naar de leden
Initiatief nemen tot agendering van signalen vanuit de achterban bij Ledenraad en directie
Benoemen van de Raad van Toezicht
Vaststellen reglementen AV
Benoemen van tuchtcommissie etc. conform de geldende reglementen
Ceremoniële representatie namens de KNVB richting leden (uitreiken bij jubilea,
onderscheidingen, kampioenschappen, etc.)
14
Werkwijze
De Ledenraad komt tweemaal per jaar bijeen in een algemene vergadering, die door een voorzitter
uit eigen midden wordt voorgezeten. De Ledenraad kent een presidium uit eigen midden dat bestaat
uit een voorzitter, een plaatsvervangend voorzitter en een secretaris. Het presidium stelt de agenda
op voor de eigen vergaderingen en leidt die en zorgt voor verslaglegging. In de algemene
vergaderingen kunnen de (voorzitter van de) Raad van Toezicht en/of de Directie worden
uitgenodigd als gesprekspartner op specifieke agenda-onderwerpen.
De algemene vergaderingen zijn vergaderingen met alle 100 leden en gericht op uitwisseling van
perspectieven en inzichten. Diversiteit aan meningen en inbreng is een groot goed en moet
maximaal worden gefaciliteerd tijdens de algemene vergaderingen. Door middel van moderne,
innovatie werkvormen en vergaderwijzen kan tijdens een algemene vergadering effectief worden
vergaderd met 100 leden. En kan de transparantie van besluitvorming verder worden vergroot.
Leden van de Ledenraad kunnen, naast in de formele vergaderingen, hun inbreng ook gedurende
het jaar geven. Dit kan door proactief suggesties te doen aan directie of arbeidsorganisatie (zie ook
beleids- en begrotingscyclus in paragraaf 4.4). En een lid van de Ledenraad kan op basis van
individuele kennis en ervaring ook zijn of haar inbreng geven door deel te nemen aan –veelal door
de arbeidsorganisatie geïnitieerde- ad hoc werkgroepen rondom een bepaald thema. Deze ad hoc
werkgroepen worden bijeen geroepen rondom specifieke thema’s die op dat moment relevant zijn
en worden ook weer opgeheven wanneer de gestelde doelen zijn bereikt.
De Ledenraad heeft één vaste commissie: de remuneratiecommissie. Deze commissie stelt de
hoogte van de beloning van de leden van de Raad van Toezicht vast en toetst de hoogte van de
beloning van de leden van de Directie.
Specifieke speerpunten zoals zaalvoetbal en damesvoetbal worden onder de aandacht gehouden
via de beleidscyclus en krijgen geen specifieke vertegenwoordiging in de Ledenraad. Dit biedt
flexibiliteit om speerpunten te wisselen in de loop van jaren en voorkomt dat deelbelangen het
integraal besturen van het hele voetballandschap hinderen.
Samenstelling
De leden van de Ledenraad worden rechtstreeks door de clubs gekozen op basis van regio. Deze
regio’s zijn anders dan de huidige districten. Bij de indeling van de regio’s wordt zoveel mogelijk
aangesloten bij gemeentelijke en streekindelingen en bestaande regionale overlegorganen van
voetbalclubs, evenals de werkgebieden van de Serviceteams. Om een goede band met de clubs op
te kunnen bouwen en de taken goed uit te kunnen voeren, adviseren wij de regio’s zodanig in te
delen dat Ledenraadsleden circa 30-35 clubs vertegenwoordigen. Er hoeft geen sprake te zijn van
een exacte verdeling waarbij elk Ledenraadslid evenveel clubs vertegenwoordigt; er kan gedacht
worden aan een spreiding van 20-50 clubs per Ledenraadslid. Benoeming van kandidaten vindt
plaats op basis van minimaal 20 handtekeningen uit één regio, of, wanneer er meer kandidaten zijn,
een meerderheid van de stemmen.
15
Deze regioverdeling houdt in dat de Ledenraad in totaal uit circa 100 leden bestaat. Het is
aannemelijk dat binnen een Ledenraad van deze omvang ook alle (deel)doelgroepen voldoende
vertegenwoordigd worden.
Zie het kader hieronder voor een uitgebreide toelichting op het aantal leden in de Ledenraad.
Hoeveel leden in de Ledenraad?
Er zijn verschillende criteria die afgewogen moeten worden wanneer het gaat om het bepalen van de ideale
omvang van de Ledenraad. Wij hebben daarbij een afweging gemaakt van het volgende:
1.
Intensiteit van de relaties met de leden. Het is voor de KNVB essentieel dat zij haar leden door en
door kent, zowel in de AO als in de verenigingsdemocratie. Zo kan de KNVB snel een beroep doen
op de gewenste expertise en kunnen de leden direct invloed uitoefenen op het beleid. Om elkaar
goed te kennen achten wij ten minste twee keer per jaar persoonlijk, direct contact nodig, aangevuld
met contact per mail en telefoon en in groepsverband.
2.
Aangezien de Ledenraad bestaat uit vrijwilligers, kan op hen niet een te zwaar beroep worden
gedaan. Zeker wanneer men ook wil rekenen op vrijwilligers die daarnaast nog een baan hebben of
andere tijdsintensieve functies vervullen. Meer dan een dagdeel per week gedurende 44 weken per
jaar (i.v.m. vakanties) achten wij niet wenselijk, ofwel maximaal 22 dagen per jaar. Als we ervan uit
gaan dat een derde daarvan opgaat aan de halfjaarlijkse vergaderingen, regionale bijeenkomsten en
deelname aan werkgroepen en bestuurdersacademie, blijven er circa 15 dagen over voor contact
met de verenigingen.
3.
Aansluiten bij natuurlijke netwerken. Tussen clubs bestaan al verschillende, regionale netwerken.
Om de relatie tussen Ledenraad en clubs goed te laten werken, is het raadzaam hier zoveel mogelijk
op aan te sluiten. Ook is in het huidige bestuurlijk model in sommige districten reeds sprake van een
vorm van regionale afvaardiging.
4.
Uitvoerbaarheid van de gezamenlijke vergadering. Twee keer per jaar vergadert de Ledenraad
collectief. Deze vergadering moet uitvoerbaar zijn en raadsleden ook de kans bieden het woord te
voeren, indien zij dat wensen. Bij grote personenverenigingen is in de loop der jaren vaak een
Ledenraad of vergelijkbaar orgaan ontstaan met tussen 45 en 150 leden. Enkele voorbeelden:
1
KNLTB (45), KRO (61), Consumentenbond (75), Natuurmonumenten (84), ANWB (100+), FNV
(108). Grote verenigingen die geen Ledenraad hebben, maar een ALV, zien in de praktijk vaak dat
daar circa 100 personen op afkomen. Die zijn dan echter niet democratisch gekozen noch
representatief voor het gehele ledenbestand.
Een combinatie van de eerste twee criteria leidt tot een verhouding van circa 30 verenigingen per lid van de
Ledenraad: één dagdeel per vereniging voor twee bezoeken (inclusief reistijd) en overig contact. Dit past goed
op het derde criterium en is bovendien uitvoerbaar, getuige ervaringen bij bijvoorbeeld de ANWB.
1
De KRO is recent gefuseerd met de NCRV. Beide kennen nu een eigen ledenraad en daarnaast een
gezamenlijke federatieraad.
16
Er wordt een gemêleerde samenstelling van de Ledenraad nagestreefd, die geldt als een
afspiegeling van het algehele ledenbestand van de KNVB (individuele voetballers) naar geslacht en
etnische afkomst. Dat betekent dat de Ledenraad actief vrijwilligers zal benaderen die over
kenmerken beschikken die ondervertegenwoordigd zijn. Deze personen kunnen zich dan
verkiesbaar stellen, maar het laatste woord is aan de clubs in de regio.
Bij mutaties in het ledenbestand (clubs) binnen een regio wordt door de Ledenraad gecontroleerd of
de regio die het Ledenraadslid vertegenwoordigt nog wel voldoende leden bevat. Indien een
Ledenraadslid minder dan 20 clubs vertegenwoordigt, wordt de regio-indeling herzien. Dit kan door
regio’s samen te voegen of door clubs naar andere regio’s over te zetten.
De maximale zittingsduur van een Ledenraadslid is 3 periodes van 4 jaar, waarbij eventuele jaren in
een gremium (of gremia) in eerdere bestuurlijk modellen meetellen. Dit is in overeenstemming met
de Code Goed Sportbestuur van NOC*NSF.
Dertig leden van de Ledenraad vertegenwoordigen het amateurvoetbal in de bondsvergadering. Het
is voorstelbaar dat gedurende de verkenning naar het samengaan tot één KNVB de afvaardiging
namens de sectie Amateurvoetbal naar de bondsvergadering en samenstelling van de
bondsvergadering –gezamenlijk met Betaald Voetbal- nader wordt onderzocht. Ook de afvaardiging
naar het bondsbestuur vanuit de sectie Amateurvoetbal dient nader te worden onderzocht, mogelijk
reeds vooruitlopend op de verkenning naar het samengaan tot één KNVB. Daarbij dient te worden
bepaald vanuit welk gremium (de Ledenraad, de Raad van Toezicht of de Directie) er afvaardiging
namens de sectie Amateurvoetbal in het bondsbestuur zal zijn.
In hoofdstuk 5 werken wij een suggestie uit voor het instellen van de eerste Ledenraad.
Profiel
De Ledenraad bestaat uit vrijwilligers. Dit is bevorderlijk voor het contact dat Ledenraadsleden met
de clubs hebben: clubbestuurders zijn ook vaak vrijwilligers en Ledenraadsleden spreken zo
dezelfde taal als de clubbestuurders.
Op hoofdlijnen is het profiel onder meer:







Heeft oog voor het algemeen KNVB-belang en voor het amateurvoetbal in het bijzonder
Heeft inzicht in de maatschappelijke rol van het voetbal
Heeft aantoonbare ervaring met voetbal en het verenigingsleven
Is zichtbaar betrokken en actief op zoek naar wat er leeft in verenigingen
Kan het hele veld overzien, voor alle doelgroepen
Is toegankelijk en communicatief sterk
Heeft kennis van bestuurlijke processen
Met de instelling en vormgeving van de Ledenraad bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals
uiteengezet in Bijlage 1: 1, 2, 4, 7, 9, 10, 13, 14, 15 en 16.
17
4.3.3 Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht is de toezichthouder op de uitvoering van het beleid. De Raad van Toezicht
legt verantwoording af aan de Ledenraad. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf ervaren
toezichthouders.
Taken en verantwoordelijkheden
De belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn:






Benoemen, beoordelen, schorsen en ontslaan van de directie AV
Toezicht uitoefenen op (het beleid van) de directie en de algemene gang van zaken
(Goed)keuren van besluiten van de directie
Toezien op naleving van de wet, de statuten en de in- en externe regelgeving
Het adviseren van de directie (de toezichthouder als gesprekspartner)
Treedt op als werkgever van de directie namens de KNVB
Werkwijze en samenstelling
De Raad van Toezicht komt minimaal 6 keer per jaar bijeen, waarbij de Directie zich minimaal 4
keer per jaar (eenmaal per kwartaal) komt verantwoorden.
Twee leden van de Raad van Toezicht vormen de auditcommissie. Deze houdt zich bezig met
zaken betreffende de externe financiële rapportage met inbegrip van het accountantsonderzoek, de
opzet en de werking van het systeem van interne beheersing.
De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Ledenraad op basis van een
voordracht door een door de Ledenraad in te stellen voordrachtcommissie. In deze
voordrachtcommissie zitten naast Ledenraadsleden ook vertegenwoordigers vanuit de
arbeidsorganisatie en eventueel ook vanuit de sectie Betaald Voetbal. Eén van de leden van de
Raad van Toezicht wordt aangesteld op voordracht van de ondernemingsraad.
De leden van de Raad van Toezicht hebben een interne functie voor de sectie Amateurvoetbal. Zij
treden derhalve niet extern op namens de KNVB; zij hebben geen representatieve functie. Zij
worden geacht toezicht te houden op alle activiteiten van de sectie Amateurvoetbal vanuit
functionele expertise (zie profielschets) en niet vanuit geografische of thematische achtergrond of
vanuit belangenbehartiging.
De maximale zittingsduur van een lid van de Raad van Toezicht is drie periodes van 4 jaar, conform
aanbeveling van Code Goed Sportbestuur van NOC*NSF. Daarbij tellen eventuele jaren in een
gremium (of gremia) in eerdere bestuurlijk modellen niet mee, daar de bemensing van de Raad van
Toezicht op basis van functionele expertise moet zijn.
In hoofdstuk 5 werken wij een suggestie uit voor het instellen van de eerste Raad van Toezicht.
18
Profiel
De Raad van Toezicht bestaat uit ervaren en onafhankelijke toezichthouders die goed zicht hebben
op complexe bestuurlijke processen. Zij krijgen voor de uitoefening van hun taken een passende
vergoeding.
Leden van de Raad van Toezicht worden geacht zonder last of ruggenspraak toezicht te kunnen
houden en niet gehinderd te worden door andere belangen.
Met de functie van lid van de Raad van Toezicht zijn niet verenigbaar:






een functie in de bestuurlijke macht dan wel in de rechtsprekende macht van de KNVB
het lidmaatschap van enig ander (bestuurlijk, tuchtrechtelijk of uitvoerend) orgaan binnen de
KNVB
een dienstverband of anderszins bezoldigde taak bij de KNVB
een bestuurlijke functie bij een van de dochterondernemingen of samenwerkingsverbanden
van de KNVB
een bestuurlijke functie binnen een aan de KNVB gerelateerde belangenorganisatie
een onbetaalde of betaalde (neven)functie waarbij belangen worden bevorderd, die strijdig
zijn met de belangen of het aanzien van de KNVB dan wel die een goede uitoefening van
de KNVB functie belemmert
Op hoofdlijnen is het profiel van een toezichthouder onder meer:






Is een ervaren onafhankelijke toezichthouder, heeft goed zicht op complexe bestuurlijke
processen en de kwaliteiten van de leden van de statutaire directie
Is deskundig op minimaal twee van de volgende gebieden: verenigingszaken,
bedrijfseconomie, financiën, commercie, maatschappelijke functie van sportverenigingen,
ICT, audit/control, juridische zaken/governance, HRM
Heeft oog voor het algemeen KNVB-belang, van het amateurvoetbal in het bijzonder
Heeft inzicht in de maatschappelijke rol van het voetbal en het verenigingsleven
Voelt zich thuis in de rol van toezichthouder op de achtergrond en weet evenwicht te
bewaren tussen betrokkenheid/actie en bestuurlijke afstand
Is een teamspeler (is onafhankelijk, maar zoekt verbinding met de collega’s in de Raad van
Toezicht, de statutaire directie en de Ledenraad)
Daarnaast hebben alle leden van de Raad van Toezicht een sterke aantoonbare affiniteit met
voetbal.
Met de instelling en vormgeving van de Raad van Toezicht bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals
uiteengezet in Bijlage 1: 2, 6, 7, 8 en 17.
19
4.3.4 Directie
De directie fungeert als statutaire directie en bestaat uit twee personen, waarvan één de algemeen
directeur is. Leden van de directie zijn professionals, die door hun kennis en ervaring adequaat
leiding kunnen geven aan de arbeidsorganisatie en alert kunnen inspelen op bewegingen in het
voetballandschap. De directie initieert en coördineert de vorming van het beleid en de te volgen
koers van de sectie Amateurvoetbal. De directie is tevens verantwoordelijk voor een correcte
uitvoering van het beleid en voor de werkzaamheden van de arbeidsorganisatie. De directie heeft
daarnaast een verbindende rol: tussen de leden en de KNVB, maar ook tussen de verschillende
gremia binnen de KNVB, de vrijwilligers en de professionals, etc. De directie legt verantwoording af
aan de Raad van Toezicht.
Taken en verantwoordelijkheden
De belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de directie zijn:














Verbinden perspectief vrijwilligers met perspectief professionals, verbinden clubs en KNVB,
AV en BV, etc.
Verantwoordelijk voor het opstellen en het uitvoeren van beleid en begroting
Beheren en faciliteren beleids- en begrotingscyclus
Specifiek bewaken van de aansluiting van de dienstverlening op de wensen van de clubs
(waaronder borgen eigenheid van amateurvoetbal in werkprocessen van de AO)
Boegbeeld/externe representatie KNVB AV
Werkgever van arbeidsorganisatie
Bestuurder van arbeidsorganisatie in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden
Verantwoorden aan de Raad van Toezicht
Samenwerking (operationeel) met BV bevorderen
Samenwerking (beleid) met BV afstemmen
Aanspreekpunt klachten KNVB
Toezien op afstemming en uitwisseling met en ondersteuning en facilitering van
(uitvoerende) vrijwilligers rondom arbeidsorganisatie (arbitrage, tucht, etc.)
Kwalitatief ontwikkelen van de arbeidsorganisatie en voortzetten van ‘Change’
Organiseren en faciliteren van de bestuurdersacademie
Werkwijze en samenstelling
De directie is het boegbeeld van de KNVB AV. En de verbinder tussen KNVB en de leden, en
tussen alle gremia van de sectie AV van de KNVB. Daarnaast besteedt de directie specifieke
aandacht aan (het kwalitatief op sterkte en orde krijgen en houden van) de bedrijfsvoering en de
uitvoering van de primaire processen van de sectie AV (competitie- en voetbal-gerelateerde zaken).
Het ligt voor de hand deze aandachtsgebieden te verdelen tussen de directeuren, waarbij de
portefeuilles na benoeming van gevonden en geschikt bevonden kandidaten, tussen de directeuren
zo worden verdeeld dat deze gezamenlijk complementair zijn. Mogelijk dient de gehele
managementstructuur van de sectie AV hiertoe nader te worden doorgelicht en in omvang opnieuw
te worden vormgegeven.
20
Doordat de directie tweehoofdig is, is de continuïteit gewaarborgd. Bovendien kunnen de
uitdagingen waar de KNVB en als onderdeel daarvan de arbeidsorganisatie voor staan beter
overkomen door een tweehoofdige directie dan door een eenhoofdige directie. Met het oog op de
eenwording van de KNVB, kan overwogen worden de tweede directeur ad interim te benoemen.
Profiel Algemeen Directeur








Is het gezicht naar buiten en naar binnen, vormt samen met de directeur bedrijfsvoering de
directie
Uitgebreide ervaring als eindverantwoordelijke voor complexe bestuurlijke en operationele
processen
Uitgebreide ervaring met leidinggeven aan vrijwilligers: kan deze sturen en inspireren én
weet deze te binden aan de organisatie
Visie op de maatschappelijke functie van sport (verenigingen) en de toegevoegde waarde
van de KNVB voor haar leden
Is bekend met het “Eigentijds en passend bestuurlijke model voor AV” en heeft zicht op de
benodigde stappen en fasering om al werkende weg één KNVB (AV + BV) tot stand te
brengen voor seizoen 2018/2019
Heeft een open houding
Is een verbinder; streeft naar evenwicht en doet ieders persoon en inbreng recht
Levenservaring- en wijsheid en heeft veel gevoel voor intermenselijke relaties
Profiel Directeur bedrijfsvoering en competitie zaken







Uitgebreide managementervaring; ervaring met eindverantwoordelijkheid voor een
uitvoeringsorganisatie of een groot bedrijfsonderdeel is noodzakelijk
Verbinden van de arbeidsorganisatie aan nieuwe bedrijfsvoeringvoorstellen, en het
begeleiden van de uitvoering daarvan
Uitgebreide ervaring met leidinggeven aan vrijwilligers: kan deze sturen en inspireren én
weet deze te binden aan de organisatie
Ondersteunen van de ICT-infrastructuur en -investeringen ten behoeve van de verenigingen
en het borgen van de kwaliteit van ICT en de informatievoorziening van en naar de
verenigingen
Op orde brengen en houden van het financieel beheer/systeem
Leidinggeven aan benodigde organisatieverandering en (kwalitatieve) –ontwikkeling,
waaronder het voortzetten van ‘Change’
Uitstekende communicatievaardigheden op verschillende niveaus, intern en extern
Met de instelling en vormgeving van de directie bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet
in Bijlage 1: 1, 2, 5, 8, 11 en 12.
21
4.3.5 Arbeidsorganisatie
Het beleid wordt uitgevoerd door de arbeidsorganisatie, die aangestuurd wordt door de directie. De
arbeidsorganisatie levert de diensten aan de clubs en is daarom een belangrijk orgaan, dat (verder)
kwalitatief op sterkte gebracht moet worden (en moet worden gehouden). In de beleidscyclus (zie
hieronder) ligt de nadruk op het rechtstreeks horen en betrekken van clubs bij het komen tot beleid,
meer dan thans verplicht dan wel gebruikelijk is. Dit vergt waarschijnlijk een verdere verandering
van de arbeidsorganisatie en het doorzetten van het reeds gaande “change” traject. Het bepalen
van de precieze omvang, samenstelling en werkwijzen (inclusief regionale aanwezigheid) van de
arbeidsorganisatie vergt nader onderzoek en een beoordeling (doorlichting) van de huidige en
toekomstig benodigde werkprocessen van de arbeidsorganisatie.
Naast dienstverlening en ondersteuning door professionals vanuit de arbeidsorganisatie, zijn er ook
veel vrijwilligers actief namens de KNVB richting de voetbalclubs. Zo zijn er met name in arbitrage
en tuchtrecht zeer veel vrijwilligers, zonder wie het voetbal niet kan. Deze vrijwilligers zijn actief in
de uitvoering en in het verlengde van de dienstverlening door de arbeidsorganisatie. In de
beschrijving van het bestuurlijk model en de bestuurlijke werkwijzen zijn deze derhalve niet expliciet
opgenomen. Deze vrijwilligers zijn desalniettemin onmisbaar voor de KNVB en daarom is er goede
afstemming en samenwerking nodig met de arbeidsorganisatie. Uiteraard als het gaat om de
(vak)inhoudelijke aspecten evenals de organisatorische. De manager van het vakgebied binnen de
arbeidsorganisatie is de aangewezen contactpersoon voor deze groep. Daarnaast is het binden en
boeien van deze vrijwilligers van groot belang voor de KNVB. De afstemming en uitwisseling vallen
daarom onder de eindverantwoordelijkheid van de directie (mogelijk de algemeen directeur). De
directie draagt tevens zorg voor adequate ondersteuning en facilitering van deze belangrijke groep
vrijwilligers, waaronder beschikbaarstelling van benodigde systemen en scholing. Het organiseren
van de werkzaamheden voor deze vrijwilligers kan naar ons idee door deze vrijwilligers zelf: zij zijn
kundig op hun eigen werkgebied en weten als geen ander hoe dat het beste te organiseren. De
afstemming met de arbeidsorganisatie is er dan op gericht dat de werkzaamheden inhoudelijk
landelijk consistent zijn en conform de beleidskaders zoals door de Ledenraad vastgesteld en dat er
voldoende faciliteiten zijn voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Mogelijk dat hiervoor binnen
de arbeidsorganisatie verdere kwalitatieve ontwikkeling benodigd is om goed samen te werken met
(deze en andere) vrijwilligers.
Met de instelling en vormgeving van de arbeidsorganisatie bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals
uiteengezet in Bijlage 1: 1, 2 en 11.
22
4.4 Bestuurlijke werkwijze
Formele en informele werkwijzen borgen en stutten het functioneren van en de wijze van
samenwerking in het bestuurlijk model. Kern van de formele werkwijze is de beleids- en
begrotingscyclus, die wij hieronder toelichten. Vervolgens gaan wij in op de informele werkwijze, die
gestroomlijnd kan worden middels de bestuurdersacademie.
4.4.1 Beleids- en begrotingscyclus
De beleids- en begrotingscyclus bepaalt wie op welk moment beslist en wie op welk moment
inspraak heeft in het proces van het komen tot het beleid en de begroting. Hieronder lichten wij de
stappen in de beleidscyclus toe.
Voor ad hoc beleid worden uitsluitend stappen 1 tot en met 4 doorlopen. De jaarplancyclus
doorloopt ook stappen 1 tot en met 4 maar daarnaast ook stappen 5 tot en met 8. De
begrotingscyclus volgt dezelfde stappen met uitzondering van stap 3.Het jaarplan is een
verzameling ad hoc en structurele ideeën en afgeleiden uit het meerjarenbeleidsplan en bestaat uit
een beleidsplan én een begroting. Op het jaarplan gaan wij na de stappen nog specifiek in.
0.
Een beleidsidee ontstaat. Dat kan in alle gremia.
De volgende stappen zijn in figuur 2 aangegeven met een serie pijlen, die in het midden bij de
directie begint bij [1].
1. Het beleidsidee wordt ingediend bij de directie, die de beleidscyclus (al dan niet) initieert.
2. De AO werkt het beleidsvoorstel uit
3. De AO raadpleegt clubs, eventueel met behulp van leden uit de Ledenraad en/of het
verenigingspanel
4. De directie beslist over het beleidsvoorstel
5. De directie raadpleegt eventueel de Raad van Toezicht
6. De directie neemt het beleid op in het beleidsplan en de begroting (jaarplan)
7. De Ledenraad beslist over het beleidsplan en de begroting (jaarplan)
8. Na positieve besluitvorming door de ledenraad voert de arbeidsorganisatie het beleid uit
met bijbehorende begroting, onder leiding van de directie
23
Figuur 2: Beleidsen begrotingscyclus
als werkwijze van
het Ledenraadmodel
De volgende stappen zijn in figuur 3 aangegeven met twee series pijlen, die in het midden bij de
directie beginnen bij [9] en bij [10].
9. De directie stuurt maandelijks een voortgangsrapportage aan de Raad van Toezicht en per
kwartaal aan de Ledenraad. Deze voortgangsrapportages betreffen zowel het beleid als de
begroting
10. De directie evalueert de uitvoering van het beleid en de begroting
11. De directie verantwoordt aan de Raad van Toezicht
12. De Raad van Toezicht verantwoordt aan de Ledenraad
Figuur 3: Monitoring
en evaluatie binnen
de Beleids- en
Begrotingscyclus
24
De cyclus voor het opstellen van het jaarplan (beleidsplan én begroting) volgt dezelfde stappen als
de beleidscyclus, waarbij in stap 3 vooral de ledenraad wordt geraadpleegd. De cyclus van het
jaarplan volgt een vast tijdspad:



In de voorjaarsvergadering van de Ledenraad wordt het beleid en de begroting (het
jaarplan) voor het komende seizoen vastgesteld. Dit is stap 7 in de bovenstaande cyclus.
In de najaarsvergadering van de Ledenraad wordt (de uitvoering en realisatie van) het
beleid van het afgelopen seizoen geëvalueerd, inclusief de jaarrekening. Dit is stap 12 van
de bovenstaande cyclus.
In beide vergaderingen maar met name in de najaarsvergadering kunnen belangrijke
beleidsvoornemens door de directie ingebracht worden ter voorbespreking, opdat de
Ledenraad niet voor verrassingen komt te staan wanneer het jaarplan wordt voorgelegd in
de voorjaarsvergadering. Deze voornemens kunnen (juist) ook voortkomen uit lessen uit de
evaluatie van het afgelopen seizoen.
Om de belangen en eigenheid (de ‘couleur locale’) van het amateurvoetbal te kunnen borgen, is het
van belang om in het beleid (en de begroting) ruimte te geven voor differentiatie naar doelgroepen
en regio. Dit kan zowel op basis van inbreng van leden uit de Ledenraad reeds in het beleid worden
vastgelegd, als aan de (lokale) arbeidsorganisatie gelaten om in de uitvoering te kunnen
differentiëren. Zo worden het belang en de eigenheid zowel ‘bovenlangs’ via de leden van de
Ledenraad als ‘van onderop’ door de leden via de service teams van de arbeidsorganisatie,
geborgd. Door het beleid inhoudelijk op deze wijze te vormen, kan de KNVB op eigentijdse wijze het
beleid centraal opstellen maar de uitvoering niet vanuit centrale hiërarchie opleggen aan de regio’s,
maar het in wisselwerking met de leden in de regio’s nader (en specifiek lokaal) invullen en
vervullen.
4.4.2 Bestuurdersacademie
Naast de formele werkwijze bepaalt ook de informele werkwijze voor een groot gedeelte hoe de
samenwerking in het bestuurlijke model ingevuld wordt. In paragraaf 4.2 noemden wij al de
bestuurdersacademie. Wij raden aan deze op te zetten om specifiek aandacht te besteden aan het
leren en het leren samenwerken door leden van alle gremia van het bestuurlijk model.
Wij stellen voor dat alle leden van gremia van het bestuurlijk model van de KNVB sectie AV ten
minste twee keer per jaar een dagdeel volgen. Voor de ledenraad valt dit samen met de voorjaarsen najaarsvergadering. Mogelijke onderwerpen in het programma zijn:







invullen van (toezichthoudende en bestuurlijke) rollen
organisatiecultuur
omgaan met waardeconflicten
het respecteren van elkaars opvattingen en ruimte voor elkaar laten
debatteren
communiceren (met achterban, media, etc.)
introductie KNVB bestuurlijk model
25
Het uitgangspunt is dat alle leden van gremia van het bestuurlijk model aan permanente educatie
doen, waardoor hun kennis en expertise inzake besturen en toezichthouden constant op niveau
blijft. Er kan gedacht worden aan de invoering van een bestuurlijke fitheidstoets, die een lid van een
gremium van het bestuurlijk model met succes dient af te leggen om in aanmerking te kunnen
komen voor herverkiezing of –benoeming.
Het is raadzaam het programma in het najaar 2014 verder uit te werken, zodat nieuwe leden in
gremia van het bestuurlijk model direct met de bestuurdersacademie kunnen starten (zie ook het
volgende hoofdstuk).
Te overwegen valt om de Bestuurdersacademie te koppelen aan de KNVB academie, waarin ook
ontwikkelingstrajecten aan andere vrijwilligers en professionals worden aangeboden.
26
5. Vervolgstappen
Zoals aangegeven vergt volledige eenwording van de KNVB een zorgvuldig proces. Tegelijk is de
urgentie groot om hierin stappen te zetten. Wij voorzien vooraleerst drie stappen in de
implementatie van dit advies:
1. Uitwerken bestuurlijk model (statuten, reglementen, beleids- en begrotingscyclus etc.)
2. Invoeren bestuurlijk model (werven leden LR, RvT en directie; leren samenwerken)
3. Groeien naar één KNVB, zowel in de arbeidsorganisatie als bestuurlijk, waarbij de precieze
structuur gezamenlijk vorm moet worden gegeven
Wij raden aan deze 3 stappen in een strakke planning te zetten, binnen het volgende tijdpad:

Ten laatste in de VR-najaarsvergadering het uitwerken van het bestuurlijk model.
(NB vertrek van bestuur en directeur moet nog dit jaar worden opgevangen)

Ten laatste vanaf het volgende seizoen werken in het nieuwe bestuurlijk model AV

Streven naar gaan werken als één KNVB vanaf seizoen 2018/2019
27
5.1 Uitwerken bestuurlijk model (fase 1)
Direct na besluitvorming op 20 september 2014 kan, wanneer dit voorstel wordt aangenomen,
gestart worden met de volgende activiteiten:
Detailleren bestuurlijke werkwijzen en bestuurlijk model

Opstellen hoofdlijnen ‘bestuurdersacademie’

Beleidscyclus detailleren (inclusief jaarkalender) en laten aansluiten op huidig MJSP (20142018)

Aanpassen reglementen amateurvoetbal, gericht op besluitvorming in najaarsvergadering
van de Verenigingsraad in 2014

Opstellen Governance Code KNVB, af te stemmen met Betaald Voetbal

Opstellen (eventuele) adviesaanvraag voor OR en Bondsvergadering
Bemensing gremia
Er zijn drie nieuwe gremia voorzien in het Ledenraad-model. Deze dienen in deze fase te worden
bemenst. Daarbij maken wij onderscheid tussen de bemensing van de Directie en van de Raad van
Toezicht enerzijds en de bemensing van de Ledenraad anderzijds. Dit onderscheid is ingegeven
zowel vanuit het oogpunt van urgentie (het vertrek van het huidige bestuur AV en de directeur a.i.)
als vanuit het oogpunt van benodigde detaillering van profielen en verkiezing van leden van de
Ledenraad. Wij stellen voor zo snel mogelijk en dus in deze eerste fase de leden van de Raad van
Toezicht en de leden van de Directie te benoemen:

Stel een voordrachtcommissie (maximaal 5 personen) in voor de Raad van Toezicht. In
deze voordrachtcommissie zitten naast Ledenraadsleden ook vertegenwoordigers vanuit de
arbeidsorganisatie en eventueel ook vanuit de sectie Betaald Voetbal. Eén van de leden
van de Raad van Toezicht wordt aangesteld op voordracht van de ondernemingsraad. Er
wordt een gemêleerde samenstelling nagestreefd naar geslacht en etnische afkomst, maar
dit is geen doelstelling op zich. Kies een professioneel werving & selectiebureau dat deze
commissie ondersteunt. Geef de commissie het mandaat om leden voor de RvT voor te
dragen voor benoeming door de huidige Verenigingsraad.

De profielen voor de leden van de RvT zijn beschikbaar (te maken) voor de
voordrachtcommissie, zodat deze op basis daarvan kandidaten kan zoeken.

Neem kandidaten altijd een (ontwikkel)assessment af om aanwezigheid van gewenste
competenties vast te stellen en ontwikkelpotentieel te toetsen.

Stel een voordrachtcommissie (maximaal 5 personen, bij voorkeur inclusief een
vertegenwoordiger van BV) in voor de Directie en kies een professioneel werving &
selectiebureau dat deze commissie ondersteunt. Geef de commissie het mandaat om leden
voor de Directie voor te dragen voor benoeming door de huidige Verenigingsraad.
28

De profielen voor de leden van de Directie zijn beschikbaar (te maken) voor de
voordrachtcommissie, zodat deze op basis daarvan kandidaten kan zoeken.

Neem kandidaten altijd een (ontwikkel)assessment af om aanwezigheid van gewenste
competenties vast te stellen en ontwikkelpotentieel te toetsen.

Uiterlijk 15/10: zicht op voordracht van leden voor de RvT en voor de Directie. Mocht er
geen zicht zijn op tijdig voldoende kandidaten, dan zal een eventuele interim-oplossing
moeten worden ontwikkeld.

Formele voordracht en benoeming geschieden in de najaarsvergadering van de VR in 2014.
Indien geen of onvoldoende kandidaten, dan benoeming van eventuele interim-oplossing.

Nieuwe RvT en Directie starten dus ten laatste aan het begin van het volgend kalenderjaar.
Daarnaast stellen wij de eerste bemensing van de Ledenraad voor te bereiden in deze periode:

Detailleer de profielschets voor leden van de Ledenraad.

Detailleer de indeling naar regio’s, waarbij maximaal wordt aangesloten bij bestaande
regionale overleggen (federaties, etc.) en aansluiting op de werkgebieden van de service
teams wordt gezocht.

Stel een verkiezingsprotocol op.

Stel een overgangsregeling op voor leden van huidige gremia (waaronder district colleges,
bestuur en verenigingsraad), waarin duidelijk is op basis van welke criteria zij zich kunnen
kandideren als toekomstig lid van de Ledenraad. Zo kan voor de KNVB benodigde
dossierkennis, ervaring en collectief geheugen bewaard blijven. Het is echter van groter
belang dat alle leden van de Ledenraad voldoen aan de profielschets. En voldoen aan de
vereisten van verkiezingen. De overgangsregeling moet gericht zijn op een actieve
acceptatie van de nieuwe positie inclusief alle bijbehorende, nieuwe verplichtingen. Deze
overgangsregeling kan het beste worden opgesteld door een commissie met onafhankelijke
leden, dat wil zeggen personen die geen binding hebben met een van de huidige gremia
noch direct belang hebben bij de Ledenraad.
Communicatie

Communicatie over transitie naar voetbalclubs/leden, alle bestuurlijke gremia, medewerkers
arbeidsorganisatie, OR, sectie BV en Bondsbestuur
5.2 Invoeren bestuurlijk model (fase 2)
Vanaf de najaarsvergadering van de Verenigingsraad tot uiterlijk aan de voorjaarsvergadering
moeten de volgende stappen worden gezet:
29
Invoeren bestuurlijke werkwijzen en bestuurlijk model

Uitwerken programma en organisatie bestuurdersacademie

Bedrijfsvoering kwalitatief op orde (P&C, AO/IC, HR) brengen

Opstarten beleids- en begrotingscyclus

Aansluiten alle lopende dossiers op beleids- en begrotingscyclus
‫־‬
In voorjaarsvergadering alle benodigde reglementen laten ingaan per nieuw seizoen, maar
al vanaf voorjaarsvergadering zo gaan werken
‫־‬
Voorjaarsvergadering Ledenraad conform nieuwe model
Bemensing gremia

Benoemen leden uit huidige gremia in de Ledenraad op basis van de opgestelde
overgangsregeling. Wij stellen daarom voor dat leden van huidige gremia lid kunnen worden
van de Ledenraad als zij:
1. Voldoen aan het voor de Ledenraad gestelde profiel;
2. Actief instemmen met de nieuwe rol en taken van de ledenraad; en
3. Minimaal 20 handtekeningen van clubs in één regio kunnen overhandigen.

Verkiezingen organiseren voor (open plekken ) Ledenraad. Benoeming in
voorjaarsvergadering van Ledenraad in 2015. Deze vinden bij voorkeur ook via de digitale
weg plaats.
Communicatie

Communicatie naar alle stakeholders
5.3 Groeien naar één KNVB (fase 3)
Vanaf de voorjaarsvergadering 2015, tevens de eerste fysieke Ledenraadvergadering, volgen onder
meer de volgende stappen:

Benoemen presidium Ledenraad

Uitvoeren bestuurdersacademie

Werken conform het nieuwe model, werkwijze en cultuur

Uitvoeren MJSP 2014-2018

Groeien naar één KNVB: één AO en harmonisatie bestuurlijk model
30

Expliciet evalueren van functioneren van Ledenraad-model in najaarsvergadering LR in
2016.
5.4 Programmamanagement
Om de hierboven voorgestelde stappen zorgvuldig én vlot te doorlopen, adviseren wij de beoogde
veranderingen als programma’s in te richten. Deze programma’s worden parallel uitgevoerd en
hebben ieder hun eigen coördinator. Wij voorzien de volgende programma’s:



Bestuurscultuur en –academie (waarbinnen het oprichten van de academie als project kan
worden georganiseerd)
Eén KNVB, waaronder de harmonisatie van arbeids- en verenigingsorganisatie. Hiervoor
zijn waarschijnlijk zowel bij AV als BV stappen nodig en dit programma zou daarom
gezamenlijk moeten worden aangegaan
‘Change’ in arbeidsorganisatie (dit programma loopt al)
Al met al kunnen wij ons voorstellen dat voor het gehele traject de benodigde stappen deels
parallel, in de genoemde programma’s kunnen worden gezet.
31
Nabeschouwing
In dit rapport hebben wij ons advies gepresenteerd aan de KNVB. Wij geven aan dat het
samengaan tot één KNVB de beste manier voor de KNVB is om alle uitdagingen adequaat aan te
gaan en haar rol in het voetbal, het voetballandschap en de gehele maatschappij het beste te
vervullen. Om naar één KNVB te komen, stellen wij een gefaseerde aanpak voor. Onderdeel van
die gefaseerde aanpak is het installeren van een eigen, eigentijds en passend bestuurlijk model
voor de sectie Amateurvoetbal van de KNVB, het Ledenraad-model.
Het Ledenraad-model stelt de sectie AV en de gehele KNVB in staat om:
1. Aan te sluiten en in te spelen op ontwikkelingen en behoeften in voetballandschap
2. Inzet van vrijwilligers te benutten op door hen gewenste wijze (o.a. door hen in contact te
brengen met voetbalclubs/leden en te koppelen aan professionals uit AO)
3. Voetbalclubs/leden inbreng te laten geven op door hen gewenste wijze via serviceteams,
moderne media (zoals het verenigingspanel) en via leden van Ledenraad
4. Betrokkenheid van de leden te borgen door directe inbreng
5. Dienstverlening en activiteiten professioneel op te pakken door gerichte inzet van professionals
in de arbeidsorganisatie
6. Toezicht en controle op de bedrijfsvoering professioneel op te pakken, zodat de huidige
bestuurlijke en financiële situatie niet nogmaals kan ontstaan
7. Daadkracht, draagvlak en transparantie in besluitvorming en uitvoering te borgen (door vanuit
een klein aantal gremia met een heldere rol en taakverdeling te werken en te sturen op de
beleids- en begrotingscyclus)
8. Een nieuwe (bestuurlijke) cultuur te vormen, ondermeer door een balans te vinden tussen inzet
van nieuwe mensen en het behouden van ervaring en het collectieve geheugen
9. Een nieuwe bestuurlijke cultuur te bevorderen en bestendigen door het invoeren van een
‘Bestuurdersacademie’
10. De eigenheid van het amateurvoetbal te borgen in de werkzaamheden en -wijzen van de AO
11. Interne samenwerking en harmonisatie tot één KNVB actief na te streven
Met het invoeren van dit model en het traject om te komen tot één KNVB zullen inspanningen en
kosten gemoeid zijn. Wij zien de te plegen inspanningen en te maken kosten niet als last, maar als
investeringen. Investeringen die op meerdere terreinen hun rendement zullen geven voor de sectie
Amateurvoetbal. Het zijn naar ons idee dus ook verantwoorde investeringen.
32
Wij verwachten dat het rendement van de investeringen in de kennis, kunde en (kwalitatieve)
capaciteit van zowel de arbeidsorganisatie als de bestuurlijke organisatie van de sectie snel
duidelijk zal worden in de besluitvormingstrajecten, de beleids- en begrotingscyclus, en de
uitvoering van het beleid. Wij schatten dat veel zogenoemde faalkosten kunnen worden
overwonnen en voorkomen en sluiten niet uit dat significante besparingen in de uitvoering mogelijk
zijn als de voorgestelde cultuur en werkwijzen worden ingevoerd. Daarnaast voorzien wij ook een
sterk maatschappelijk rendement voor de KNVB: een goed functionerende arbeidsorganisatie en
een goed functionerende governance stelt de KNVB in staat om de binding met de leden verder te
versterken én om haar voorbeeld- en voortrekkersrol in de sport en de maatschappij met nieuw elan
te vervullen.
33
Bijlagen

Bijlage 1: Uitgangspunten bij het Ledenraad-model

Bijlage 2: Casestudy: de ANWB

Bijlage 3: Uitkomsten verenigingspanel

Bijlage 4: Uitkomsten digitale raadpleging Verenigingsraad

Bijlage 5: Geraadpleegde documenten

Bijlage 6: Geraadpleegde personen
34
Bijlage 1: Uitgangspunten bij het Ledenraad-model
Om te komen tot een advies over het beste eigentijdse en passende bestuurlijke model voor de
KNVB hebben wij een aantal uitgangspunten opgesteld. We starten met een aantal algemene
uitgangspunten, behandelen vervolgens uitgangspunten op basis van de door de clubs en
Verenigingsraadsleden genoemde criteria en sluiten af met uitgangspunten op basis van door ons
onderscheidende rollen binnen het bestuurlijke model.
Algemene uitgangspunten
De KNVB is een vereniging. Daarin behoren de leden wat ons betreft op de eerste plek te staan. Dit
vormt dan ook ons eerste uitgangspunt:

Uitgangspunt 1: het bestuurlijke model dient de KNVB in staat te stellen zo goed mogelijk
tegemoet te komen aan de noden en wensen van de leden. Dat betekent dat de KNVB de
noden en wensen van de leden goed moet kennen en daar goed op moet kunnen inspelen.
Zoals bij de meeste verenigingen spelen binnen de KNVB de vrijwilligers een zeer belangrijke en
vooraanstaande rol. Vanwege de grootte van de KNVB is er daarnaast sprake van een omvangrijk
apparaat van betaalde krachten (“professionals”). Beide groepen zijn zeer belangrijk en moeten
daar ingezet worden waar zij het beste tot hun recht komen. Voor het bestuurlijke model vormt dit
voor ons het tweede uitgangspunt:

Uitgangspunt 2: vrijwilligers inzetten waar dat kan, professionals waar dat moet.
Ons derde uitgangspunt is hieraan gerelateerd. Uiteindelijk zijn het de mensen die de kwaliteit en
het succes van de KNVB bepalen. Wij stellen dan ook dat mensen vanuit hun kracht moeten
functioneren en niet vanuit de positie die zij bekleden:

Uitgangspunt 3: mensen inzetten op basis van kracht, niet op basis van positie
Uitgangspunten op basis van de criteria van clubs en Verenigingsraadsleden
In de vele gesprekken die wij hebben gevoerd hebben wij onze respondenten de vraag voorgelegd
welke criteria zij het belangrijkste vinden voor het bestuurlijke model. Na een eerste inventarisatie in
de persoonlijke gesprekken hebben wij een lijst samengesteld die in de enquêtes onder clubs en
Verenigingsraadsleden is getoetst. Voor de exacte uitkomsten verwijzen wij naar Bijlagen 4 en 5.
Aan deze uitkomsten verbinden wij onze volgende uitgangspunten:


Uitgangspunt 4: clubs vinden voetbaldeskundigheid het allerbelangrijkste en
Verenigingsraadsleden noemen dit criterium ook regelmatig. Dat betekent in onze
interpretatie dat dit geborgd moet worden op het hoogste niveau in het bestuurlijke model.
Uitgangspunt 5: zowel clubs als Verenigingsraadsleden geven duidelijk aan dat het
bestuurlijk model daadkrachtig moet zijn. Dat betekent in onze interpretatie dat in het
35





bestuurlijk model mandaten goed moet beleggen zodat snel kan worden besloten en
gehandeld.
Uitgangspunt 6: zowel clubs als Verenigingsraadsleden geven duidelijk aan dat het
bestuurlijke model transparant moet zijn. Dat betekent in onze interpretatie allereerst dat de
bestuurlijke cultuur open moet zijn en dat informatie gedeeld wordt. Daarnaast betekent dat
in onze interpretatie dat de bestuurlijke structuur eenvoudig moet zijn met zo min mogelijk
lijnen.
Uitgangspunt 7: clubs vinden het belangrijk dat het bestuurlijke model efficiënt is. Dat
betekent in onze interpretatie dat de structuur eenvoudig moet zijn en dat er niet meer dan
noodzakelijk vergaderd moet worden.
Uitgangspunt 8: Verenigingsraadsleden vinden expertise op het gebied van bedrijfsvoering
en financiën belangrijk. Dat betekent in onze interpretatie dat hier extra nadruk op moet
komen te liggen in de professionele organisatie en het toezicht daarop.
Uitgangspunt 9: clubs vinden representativiteit op basis van regio belangrijk. Hierbij zijn
overigens duidelijke verschillen waarneembaar tussen de verschillende districten. In onze
interpretatie betekent het wel dat representativiteit op basis van regio geborgd moet
worden, al is dit minder belangrijk dan bijvoorbeeld daadkracht en transparantie.
Uitgangspunt 10: Verenigingsraadsleden vinden draagvlak bij de verenigingen belangrijk.
Dat betekent in onze interpretatie dat aangesloten moet worden bij hetgeen dat de clubs
naar voren hebben gebracht (zie bovenstaande uitgangspunten).
Uit de gesprekken met de clubs blijkt verder dat de dienstverlening door de arbeidsorganisatie
middels de serviceteams wordt gewaardeerd. Er is een “change” traject gaande binnen de
arbeidsorganisatie om de arbeidsorganisatie te professionaliseren, met als beoogd resultaat dat de
dienstverlening dichterbij de clubs komt te staan. De invoering van de serviceteams en het
verenigingspanel zijn eerste resultaten. Het professionaliseren van de arbeidsorganisatie is ook
essentieel om de uitdagingen aan te kunnen gaan waar de KNVB voor staat. Dit is voor ons het
volgende uitgangspunt voor het bestuurlijke model:

Uitgangspunt 11: het bestuurlijke model dient de arbeidsorganisatie in staat te stellen verder
te professionaliseren. In onze interpretatie betekent dat dat het bestuurlijke model de
arbeidsorganisatie in staat dient te stellen haar taken effectief en efficiënt uit te voeren.
36
Uitgangspunten op basis van de te onderscheiden rollen in het bestuurlijke model
Uit de analyse van onze bevindingen is een aantal rollen gekomen dat relevant is binnen het
bestuurlijke model. Door deze rollen te identificeren en te onderscheiden, is het mogelijk te komen
tot een bestuurlijk model dat niet uitgaat van (bestaande) gremia maar van wat er daadwerkelijk
nodig is om het bestuurlijk proces goed in te richten. De relevante rollen die wij onderscheiden zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Verbinding
Democratie
Beleidsinkadering
Toezicht
Uitvoering
Verantwoording
Verbinding
Verbinding is altijd belangrijk, maar in het geval van de KNVB zelfs cruciaal. Er zijn zeer veel
verschillende stakeholders, zowel binnen de KNVB als buiten de KNVB. Voorbeelden van
verbindingen die gelegd moet worden zijn: tussen vrijwilligers en professionals, tussen de leden (de
clubs) en de vereniging (de KNVB), tussen de sectie AV en de sectie BV, tussen de verschillende
bestuurlijke gremia, tussen de KNVB en de bredere maatschappij, etc. Dit leidt tot het volgende
uitgangspunt:

Uitgangspunt 12: binnen de KNVB dient de verbinderrol specifiek aandacht te krijgen en
specifiek belegd te worden.
Democratie
De KNVB is als vereniging een democratische organisatie. De leden hebben in grote meerderheid
aangegeven graag rechtstreeks inbreng op het beleid te willen hebben Dit kan middels het
verenigingspanel. Dit kan ook middels directe participatie in bijvoorbeeld een algemene
ledenvergadering, maar aangezien het een grote groep leden betreft ligt dat niet voor de hand. In
onze interpretatie dienen de lijnen tussen de clubs en de KNVB wel zo kort mogelijk te zijn. Dat
komt ook naar voren uit de gesprekken met de Verenigingsraadsleden; zij geven in meerderheid
aan graag contact met de clubs via bijeenkomsten te hebben, wat wij interpreteren als persoonlijk
contact. Dit leidt tot de volgende uitgangspunten:


Uitgangspunt 13: directe participatie van clubs in de besluitvorming is niet voor de hand
liggend, derhalve dient er sprake te zijn van een orgaan dat de leden representeert.
Uitgangspunt 14: democratie moet zodanig georganiseerd worden dat de lijnen tussen
clubs en de KNVB zo kort mogelijk zijn, waar mogelijk en gewenst ruimte biedend aan
persoonlijk contact tussen clubs en KNVB.
37
Beleidsinkadering
In een ledenvereniging kunnen de kaders van het beleid bepaald worden door de leden of de
representatie van de leden. Op deze manier hebben de leden de mogelijkheid vooraf inbreng te
geven op het beleid. Daarnaast is er de mogelijkheid de uitvoering van het beleid binnen de
beleidskaders achteraf te controleren. Op deze manier hebben de leden de mogelijkheid controle te
houden op de uitvoering van het beleid. Clubs geven in grote meerderheid aan inbreng te willen
hebben op het beleid (67% geeft aan dit belangrijk te vinden, 19% geeft aan dit zelfs zeer belangrijk
te vinden). Gezien deze duidelijke wens stellen wij de volgende uitgangspunten op:


Uitgangspunt 15: de beleidskaders dienen vooraf te worden bepaald door de representatie
van de leden.
Uitgangspunt 16: achteraf dient door de representatie van de leden gecontroleerd te worden
of en hoe het beleid is uitgevoerd binnen de vooraf gestelde beleidskaders.
Toezicht
Zoals hierboven gesteld, wordt gestreefd naar een professionele arbeidsorganisatie die haar taken
effectief en efficiënt kan uitvoeren. Hierdoor wordt het toezicht op de uitvoering ook belangrijker.
Professionele uitvoer vergt ook professioneel toezicht, om te garanderen dat de uitvoering binnen
de kaders blijft die de representatie van de leden heeft gesteld. Het uitgangspunt dat wij hieraan
verbinden is:

Uitgangspunt 17: er dient sprake te zijn van professioneel toezicht op de uitvoering van het
beleid conform de beleidskaders.
Uitvoering
Hierboven is al gesteld dat gestreefd wordt naar een professionele arbeidsorganisatie die het beleid
uitvoert.
Verantwoording
Bij een professionele organisatie die bovendien een democratie is, hoort verantwoording aan
(uiteindelijk) de leden. Hierbij is de volgende keten logisch: uitvoering verantwoordt aan toezicht,
toezicht verantwoordt aan representatie leden, representatie leden verantwoordt aan leden.
38
Bijlage 2: Casus: de ANWB
Met vier miljoen leden en 12.000 actieve vrijwilligers is de ANWB de grootste vereniging van
Nederland. Tegelijk heeft de ANWB een groot aantal commerciële activiteiten, die op een
bedrijfsmatige manier worden aangestuurd. Denk aan de wegenwacht, verzekeringen en reizen.
Om dit met elkaar te verenigen zijn alle activiteiten ondergebracht in ANWB B.V., waarvan de
vereniging ANWB – via een stichting administratiekantoor – enig aandeelhouder is.
Directie, bestuur en Raad van Toezicht
De hoofddirectie van ANWB B.V., bestaand uit één persoon, vormt tevens het bestuur van de
vereniging. Een vijfkoppige Raad van Toezicht – tevens Raad van Commissarissen – houdt toezicht
op de directie respectievelijk bestuur. De bondsraad benoemt de hoofddirectie, op bindende
voordracht van de RvT. En de hoofddirectie zoekt op zijn beurt kandidaten voor de RvT.
Bondsraad
De Ledenraad van de vereniging ANWB heet bondsraad. Hierin zitten ruim 100 leden, afkomstig uit
de 12 provinciale afdelingen. De bondsraad heeft alleen iets te zeggen over de verenigingszaken,
niet over de commerciële activiteiten of over de dochter-BV’s. De verantwoording over en ambities
van de BV’s en de vereniging zijn zodoende ontkoppeld.
De bondsraad vergadert twee keer per jaar, onder voorzitterschap van de voorzitter van de RvT. In
de weken voorafgaand aan de vergaderingen gaat de directie langs alle provincies voor
vooroverleg. Zo zijn er op de vergaderingen geen verrassingen. De bondsraadvergaderingen duren
kort: leden komen vooral voor onderlinge ontmoeting na afloop.
Indien in een vacature in de bondsraad moet worden voorzien, wordt door de afdeling een
kandidaat voorgedragen. Wanneer zich geen tegenkandidaat opwerpt, wordt de voorgedragen
kandidaat gekozen. Is dit wél het geval, dan vindt in een provinciale vergadering een verkiezing
plaats. Het lidmaatschap van de bondsraad kost een paar dagen per jaar, voor sommigen wat meer.
Bondsraad Academy
Via de bondsraad academy worden bondsraadleden bijgepraat over actuele onderwerpen. Ook
worden zij getraind in debatteren en het omgaan met waardeconflicten (bijvoorbeeld als het gaat om
het verhogen van de snelheidslimiet).
Beleidsvorming
Professionals bedenken het beleid en toetsen dit bij de afdelingen. Daarnaast hebben afdelingen
hun eigen budget voor lokaal beleid.
39
Bijlage 3: Uitkomsten Verenigingspanel (N=912; 29%)
1.
Hoe belangrijk vinden verenigingen het om rechtstreeks inbreng te hebben op het
beleid en de beleidsagenda van de KNVB?
De beleidsvorming binnen de KNVB interesseert ons niet
Niet belangrijk
Wel belangrijk
Zeer belangrijk
1%
12%
67%
19%
De verenigingen in West I en II vinden het belangrijker om inbreng te hebben dan de verenigingen
in andere regio’s. En grotere clubs vinden inbreng belangrijker dan kleinere.
2.
Hoe kan de inbreng het best worden geborgd?
In contact met een medewerker van een Serviceteam vanuit het districtskantoor
Raadpleging via het verenigingspanel (periodieke vragen)
Themabijeenkomsten (periodieke bijeenkomst lokaal in het land, voetbalcafé)
Rechtstreeks bij de KNVB in Zeist (telefonisch, per e-mail of brief)
Via de verenigingsraad of een lid van de verenigingsraad
Via het district college of een lid van het district college
Geen van / anders dan bovenstaande
48%
42%
39%
22%
20%
17%
5%
De meningen lopen per district iets uiteen. Zuid I vindt bijvoorbeeld het verenigingspanel het
belangrijkste kanaal, Zuid II ziet het meest in bijeenkomsten. Noord heeft relatief weinig fiducie in
rechtstreeks contact met Zeist om de inbreng te bieden. De omvang van de vereniging zorgt niet
voor grote verschillen in beantwoording, zij het dat kleine verenigingen op alle onderdelen wat
minder vaak positief antwoorden.
De top 3 is dezelfde top 3 als aangegeven door de leden van de verenigingsraad, alleen de
volgorde daarbinnen is anders. Verenigingen vinden serviceteams de belangrijkste manier om
inbreng te borgen, terwijl de leden van de verenigingsraad het meest zien in periodieke
bijeenkomsten om verenigingen te raadplegen.
3.
In hoeverre is de bestuurlijke organisatie van de KNVB in staat adequaat te kunnen
inspelen op alle ontwikkelingen?
Helemaal niet
Niet voldoende
Wel voldoende
Goed
3%
42%
52%
3%
Grote verenigingen zijn kritischer dan kleine: een meerderheid van de verenigingen met meer dan
500 leden acht momenteel het bestuur Amateurvoetbal niet (voldoende) in staat adequaat op de
ontwikkelingen in te spelen. Regionaal zijn er op dit punt weinig verschillen.
40
4.
Wat vinden verenigingen/leden belangrijk in een bestuurlijk model voor de KNVB?
Gevraagd werd een top 3 te geven. Als aan de eerste plaats 3 punten worden toegekend, de
tweede plaats 2 en de derde plaats 3, ontstaat de volgende ranglijst (belangrijkste criterium
bovenaan):
Criterium
Score
1. Deskundigheid op gebied van voetbalinhoudelijke zaken
115
2. Transparantie
93
3. Daadkracht van bestuur
88
4. Efficiënt en zo goedkoop mogelijk
84
5. Representatief naar regio’s (vertegenwoordiging en afvaardiging per regio)
81
6. Representatief naar doelgroepen (bijv. zaal-, dames-, of jeugdvoetbal of niveau)
51
7. Expertise op gebied van bedrijfsvoering en financiën
50
8. Ondernemerschap
21
9. Diversiteit (leeftijd, geslacht, etniciteit, etc.)
12
10. Anders
4
De grootste verenigingen hechten minder belang aan efficiëntie en daadkracht en meer aan
ondernemerschap. West I en II hechten minder belang aan representativiteit naar regio dan de
andere districten.
41
Bijlage 4: Uitkomsten digitale raadpleging Verenigingsraad (N=49; 83%)
1.
Hoe kunnen kennis, ervaring en netwerk van VR-leden (nog) beter voor de KNVB
worden ingezet?
Veel genoemd zijn de volgende antwoord(soort)en:

Tijdig betrokken worden bij dan wel geraadpleegd worden voor strategische besluiten

Online raadplegingen, zoals het verenigingspanel

Kleinschalige (thema)bijeenkomsten voor verenigingen

Uitwisseling van contacten met de serviceteams

(Ad hoc) werkgroepen van specialisten

Databank van kennis, ervaring en competenties aanleggen

Beter kennen van de mensen binnen de KNVB

Vergaderen met conference calls en afstemming per mail

Werken met kieskringen voor leden verenigingsraad. In de betreffende kring is het lid de
verbindingsschakeling tussen de clubs en de KNVB.

Luisteren en opereren in kleine netwerken

Minder afstemmingsoverleggen (kan per mail), meer besluitvormend vergaderen

Inzet/kwaliteit/affiniteit matchen met gerichte taakstelling en resultaatafspraken maken
2.
Wat heeft de Verenigingsraad nodig om haar taken beter te kunnen uitoefenen?
Vrijwel unaniem wordt genoemd:

Tijdige, juiste en volledige informatie
Tevens vaak genoemd:

Daadkracht van directie en bestuur

Uitnodigingen voor het bijwonen van themabijeenkomsten, regionale bijeenkomsten van
clubs en bijzondere happenings op het vlak van voetbal

Voldoende gelegenheid om met collega's (VR) te overleggen

Een VR met leden, die elkaar in competenties aanvullen

Helderheid binnen de VR over rolopvatting en een duidelijk mandaat

Kader scheppende rol VR verbeteren
42

Mogelijkheden om snel achterban te raadplegen

Meer contact met diverse belangenorganisaties

Transparantie over agenda's, zodat je proactief op onderwerpen kan inspelen
1. Aan welke manier voor het raadplegen van de verenigingen geeft de Verenigingsraad
haar voorkeur?
Bijeenkomsten worden het meest genoemd. Bijbehorend argument is dat dan transparanter is hoe
meningen verdeeld zijn, zodat clubs dat ook van elkaar kunnen zien. Een directere koppeling tussen
een groep verenigingen en leden van de VR wordt ook gesuggereerd ter verbetering van de
raadpleging.
43
2. Wat zijn de belangrijkste criteria en bewoordingen voor het toekomstige bestuurlijke
model van de KNVB sectie Amateurvoetbal?
Daadkracht van bestuur en expertise op het gebied van bedrijfsvoering en financiën zijn volgens de
VR het belangrijkst, gevolgd door draagvlak bij verenigingen en transparantie. Als andere criteria
(‘een ander criterium namelijk’) worden genoemd “diversiteit in expertise”, “bekwame bestuurders”
en “bestuur als betaalde functie”.
3. Wanneer moet er één KNVB komen?

–Zo snel mogelijk naar één KNVB
16 (33%)

–Op termijn naar één KNVB (stip op de horizon)
32 (65%)

–Nooit naar één KNVB
1 (2%)
44
Bijlage 5: Geraadpleegde documenten
Bestuurlijke ontwikkelingen ingezet voor 2009



Time line KNVB bestuurlijk
Herstructurering AV (Voetbal totaal, 1994)
Evaluatie bestuur AV nieuwe stijl sinds 2007 (2011)
Oriëntatiefase bestuurlijke vernieuwing: 2009 – najaar 2011












Rondje districten 1: districtsbesturen. Rapportage (najaar 2009)
Rondje districten 2: landelijke afgevaardigden (voorjaar 2010)
Rondje districten 3: regio-/clusterafgevaardigden (zomer 2010)
Analyse draagvlak 1: achterliggend document
Analyse draagvlak 2: draagvlakoverzicht
Rapportage onderzoek ledenpanel (februari 2010)
Rondje districten 4: districtsbesturen, landelijke afgevaardigden, regio/clusterafgevaardigden. Gespreksdocument. (november 2010)
Stappenplan uitwerking contouren (najaar 2011)
Verenigingsversie bestuurlijke vernieuwing (september 2011)
Contourennota bestuurlijke vernieuwing (december 2011)
Beschouwing Hiemstra en De Vries
Hoofdlijnen scriptie Sélène Brinkhof
Uitwerking contouren 2012





Rapportage FG1: verenigingen/communicatie
Rapportage FG2: verenigingsraad
Rapportage FG3: bestuur AV
Rapportage FG4: district college
Overzicht rapportages focusgroepen
Bestuurlijke vernieuwing 2012/’13





Notitie communicatie verenigingen-KNVB (najaar 2012)
Blauwdruk vernieuwde structuur (najaar 2012)
Blauwdruk financiën (najaar 2012)
Blauwdruk communicatie (voorjaar 2013)
Functiebeschrijvingen (juni 2013)
Bestuurlijke vernieuwing 2013/’14
 Opzet rondje districten najaar 2013
 A. Mandateringsbesluit (maart 2014)
 B. Advies mandateren/delegeren (maart 2014)
 Procedure tussentijdse verkiezingen tucht
 Conceptprocedure verkiezingen verenigingsraad
 Concept beleidscyclus en beleidsagendavoering (augustus 2014)
45
Overig bestuurlijke vernieuwing 2009-2014
 Verslagen stuurgroep bestuurlijke vernieuwing
 Passages besluitvorming AVAV
 Huishoudelijk reglement verenigingsraad (concept)
 Overzicht financiën 2011/’12; 2012/’13; 2013/’14 (tot 6-6-’14)
Goed Sportbestuur en betaald voetbal
 Rapport Loorbach 13 aanbevelingen (NOC*NSF 2003)
 Advies Loorbach op maat KNVB (2012)
 Advies werkgroep aan bondsbestuur (2013)
 Formats evaluatie en nevenfuncties RvC
 Reglement RvC betaald voetbal (2011)
 Directie- en bestuursreglement betaald voetbal (2012)
 Verandering van RvT naar RvC
Bestuurlijke vernieuwing 2014
 Heisessie bestuur AV 1-2-2014
 Brief BAV aan OR (reactie op Advies van OR)
 Knelpunten en uitgangspunten t.b.v. BAV 27-03-2014
 Inventarisatie standpunten leden bav
 Discussiestuk t.b.v. 31-3 en presentatie 7-4-2014
 Presentatie verenigingsraad 12-4-2014
 Marshall plan (1-5-2014)
 Bijlage verenigingsraad: bestuurlijke herinrichting KNVB AV
 Opdrachtformulering extern bureau
 Reactie verenigingsraad bestuurlijke ontwikkelingen
Change, reorganisatie, KNVB algemeen
 Project Organisatieontwikkeling “de Change”
 Masterplan Change
 Organisatieontwikkeling KNVB Amateurvoetbal
 De KNVB in 2020 (concept notitie)
 Memo Hans Spierings aan DOBV inz. reorganisatie
 Notitie ontwikkelingen sectie Amateurvoetbal (t.b.v. vaste commissie financiën)
 Rapport onderzoek maatschappelijke ontwikkelingen
 Adviesaanvraag reorganisatie
 Brief directeur AV aan OR (uitvoeringsbesluit)
 Rapport PWC van feitelijke bevindingen
 KNVB beleidsplan
Overige documenten van KNVB
 Brief Jos Prevoo n.a.v. offerte
 Overzicht leden verenigingsraad
 Publicaties (interviews) nieuwsbrief BAVV juni 2014
 Blog Arno Bendermacher
 Servicemeting R&I via Verenigingspanel
 Samenstelling commissies VR
46







Reglementen AV, BV & Bond
Directieregeling AV (2002)
Reglement Bestuur & Directie BV 2014
Reglement RvC BV 2014
Functiebeschrijving directeur AV (2002)
Functiebeschrijving adjunct directeur AV (2008)
Profiel directeur AV (2013)
Overige documenten
 Code Goed Sportbestuur NOC*NSF
 Schiphol in Zee: Transitie van de Sport (notitie NOC*NSF)
 Wetsvoorstel vernieuwing verenigingsrecht + Memorie van Toelichting
 Website ANWB
 Architectuur van verenigingen – Huizenga en Tack, 2005
 De vereniging op survival – Kuperus, 2005
 Samenwerkende brancheorganisaties – Van der Rijken, 2012
47
Bijlage 6: Geraadpleegde personen
Gerrit
René
Floor
Cerano
Elrie
Jos
Martin
Tammo
Rene
Harm
Jos
Gerrit
Jack
Eric
Mark
Ton
Henk
Roel
Willem
Ed
Jan
Gertjan
Sélène
Sjors
Bart
J.G.
Geert
Stan
Frans
Peter
Peter
Roel
Henk
Hennie
Jean Paul
Ed
Martijn
Martien
Hans
Allaert
Pieter
Ron
Bernard
Jelle
Jan
Klaas
Jan
Aafjes
Ahlers
Baas
Bakker
Bakker-Derks
Bartels
Bauwman
Beishuizen
Bergmans
Bies
Blatter
Boers
Boersma
Boerstoel (telefonisch)
Boetekees
Bolder
Bolhaar
Bonants
Bos
Bos
Bosch
Bravenboer
Brinkhof
Brouwer
Bruggeman
Buitenhuis
Bults
Burm
Cornelisz
de Bruijn
de Coninck
de Krijger
de Roos
de Ruiter
Decossaux
Degenkamp
Dingemans
Elshout
Engelvaart
Evers
Fischer
Francis
Fransen
Goes
Greeve
Groenendijk
Heijnen
District college
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
District college
Bestuur Amateurvoetbal
District college
PWC
Bestuur Amateurvoetbal
Bestuurscommissie Zaalvoetbal
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Arbeidsorganisatie
District college
District college
Verenigingsraad
District college
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Directie Betaald Voetbal
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
District college
Directie Betaald Voetbal
Voormalig voorzitter Bestuur Amateurvoetbal
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
48
Maarten
Henk
Jan
Andries
Walter
Arie
Sybrand
Laura
Henk
Wim
Jan
Ingrid
F.
Paul
Roland
Hans
Jan
Johan
Edwin
Eric
Cissie
Lionel
Prof. dr. L.
Ben
Cor
Dirk
Arie
Teo
R.
Ruud
Ton
Theo
Guus
Jos
Ralf
Gerrit
Henk
Berend
Betty
Hans
Willem
Frans
Hans
Wicher
Geert
Peter
Hans
Nico
Rob
Hoffer
Hoiting
Hooge
Huberts
Hunsche
Janssen
Jissink
Jonker
Kempers
Kiggen
Klein
Kloosterman
Kollen
Kools
Koster
Kuster
Lammers
Lokhorst
Lokkerbol
Luijpers
Maas
Martijn
Meijs
Moolhuijsen
Munsters
Noteboom
Oeseburg
Oortman
Oosterlaken
Pauptit
Perlo
Piederiet
Posthumus
Prevoo
Reniers
Rietveld
Roverts
Rubingh
Schelle
Schelling
Schewe
Schiereck
Schokker
Schreuders
Schutrups
Smoorenburg
Spierings
Spreij
Stenacker
Arbeidsorganisatie
District college
District college
District college
District college
District college
Bestuurscommissie Zaalvoetbal
Arbeidsorganisatie
District college
Verenigingsraad
Verenigingsraad
District college
Verenigingsraad
Bestuur Amateurvoetbal
District college
District college
Arbeidsorganisatie
Raad van Commissarissen Betaald Voetbal
ANWB
NOC*NSF
District college
Bestuur Amateurvoetbal
RSM Erasmus
Bestuur Amateurvoetbal
Verenigingsraad
District college
Verenigingsraad
District college
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Belangenvereniging Amateurvoetbal
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
District college
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
District college
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Directie Amateurvoetbal
District college
District college
2
Wim
Lucas
Jan
Joep
Gerard
Mark
Sander
Bianca
Wim
Ignas
Bart
Joop
Sjaak
Marloes
Gerard
Piet
Thomas
Riny
Jan
Marieke
Wim
Laura
Ben
Johan
Bert
Michael
Rob
Jelle
Hans
H.
Jeroen
Joop
Jaap
Wim
Sijmen
Dik
Freek
Inge
Eef
Jerry
D.E.
Henk
Leo
Stroetinga
Tammenga
ten Hoopen
Timmermans
van Balveren
van Berkum
van Beuzekom
van de Haar
van den Berg
van den Einde
van den Kerkhof
van der Kolk
van der Kroon
van der Laan
van der Meijde
Van der Schraaf
Van der Staak
van Deursen
Van Driel
van Eck
van Hoogstraten
van Leeuwen
van Olffen
van Oosterhout
van Oostveen
van Praag
van Twuijver
van Veen
van Velden
Van Vliet
van Vlokhoven
van Well
Verkroost
Vermeule
Versluijs
Visser
Vorthoren
Vroon
Walgaard
Wijnen
Woortman
Zeeman
Zwinkels
Beerse Boys
Boeimeer
BSV Limburgia
Capelle
De Kennemers
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
District college
District college
Arbeidsorganisatie
District college
Arbeidsorganisatie
District college
Verenigingsraad
Verenigingsraad
District college
Arbeidsorganisatie
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Bestuurscommissie Zaalvoetbal
Verenigingsraad
Bestuur Amateurvoetbal
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Arbeidsorganisatie
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Directie Betaald Voetbal
Bondsvoorzitter
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
District college
Bestuurscommissie Zaalvoetbal
Bestuur Amateurvoetbal
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
Verenigingsraad
District college
Arbeidsorganisatie (consultant)
Verenigingsraad
District college
District college
Verenigingsraad
Club
Club
Club
Club
Club
3
DEV Arcen
DVV
DVVA
Eindse Boys
fc Hillegom
FC Ria
FC
Wolvega
fc Zutphen
Honselersdijk
Hoogeveen
Laakkwartier
Meerburg
Olympia’18
Oranje Nassau
Sarto
SC Everstein
Schalkhaar
Soccer Boys
Sporting Martinus
sv Urk
sv. Grol
TAC’90
Uitgeest
Vaassen
VV Heeswijk
Zeddam
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
Club
4

Licentiecommissie legt PEC Zwolle boete op

AANMELDINGSFORMULIER V.V. KAGIA

DOWNLOAD Inschrijfformulier (pdf)..

Aanstelling scheidsrechters week 42

Voorletters: Soort identiteitsbewijs O Nederlands - Zwart

Functiebeschrijving Voorzitter

nr. 60

Aanmeldingsformulier A.S.V. Wartburgia

Voetbaljournaal 9

maart - CP Voetbal