rnn
nnovation
for life
TNO-rapport TNO 2014 R11383
S
peu nruerkp rog ra m ma 20 1 5-20 1 8
Thema Sociale lnnovatÍe P207
Uitwerkin g 2015
Datum
30 september 2014
Auteur(s)
Dr. ing. K. ten Have
Prof. dr. M.P. de Looze
Prof. dr. S. Dhondt
lr. J.W.. van Rhijn
Prof.dr. ir. P.M. Bongers
Exemplaarnummer
Oplage
Aantal pagina's
Aantal bijlagen
Regievoerder
Versie
1
1
17
Géén
Ministerie
vanEZ
irector Healthy Living
Alle rechten voorbehouden.
Niets uit deze uitgave mag worden vermen¡gvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of
op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO
lndien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer
veruezen naar de Algemene Voorwaarden voor opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende tezake tussen de partijen gesloten
overeenkomst.
Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is toegestaan.
@
2014 TNO
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
2t17
3l
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
I
1
17
nhoudsopgave
Maatschappelijk/economische ontwikkelingen en probleemstelling .................5
................5
Te lage groeiwijst op een
... waarbij het Topsectorenbeleid op een verkeerde focus hamert ..........................5
1.3.2
1.3.3
innovatieprobleem...
... en er belangrijke kansen worden gemist.
De kansen van technologie benutten
Aanboren van entrepreneurial en kennistalent.............
Sturen op nieuwe groei in de bedrijven
1.3.4
Ontwikkelen van nieuw overheidsbeleid om sociale innovatie te stimuleren...........10
1.1
1.2
1.3
1.3.1
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
4
4.1
4.2
4.3
.. .. ...
... I
0
............11
hoofdlijnen...............
............11
............
.................11
.........
programmeringsdoelstellingen .................11
............12
2015-2018
..............13
Roadmap en resultaten20'15-2018
.....................14
Onderbouwing en samenwerking..............
......14
Aansluiting bij beleid van de overheid.....
.............14
Relevantie voor doelgroepen ...........
............14
Samenwerking en afstemming (binnen en buiten TNO)..........
Programma op
Een bestaande ruggegraat...
... aangevuld met Publiek Private Samenwerking ...
... sturen onze
Kernthema's
2015..........
.
technologie.
ondernemerschap.........
bedrijven...............
overheid
5
Programma
5.1
Co-financieringseis .. .. ...
Beter gebruiken van
Aanboren talent en
Nieuwe dashboards voor
lnclusief beleid door
5.2
5.3
5.4
5.5
......................7
..............7
.........................8
..............15
.
.. .. .. .. .. . 1
5
...................15
....................15
....................15
.
... ... .. .... .. .... .. .. . 1 6
TNO-rapport
I
TNO 2014 R1 1383
4117
TNO-rapport I TNO 2014
R1
1383
5
I't7
Maatschappelijk/economische ontwikkelingen en
probleemstelling
1.1
Te lage groei wijst op een innovatieprobleem...
Als de arbeidsmarktprestaties van Nederland in het afgelopen decennium worden
bekeken, dan heeft Nederland het helemaal niet zo slecht gedaan. OECD-cijfers
(OECD Stat Extracts) laten zien dat Nederland in de top scoort wat betreft
arbeidsmarktparticipatie, dat de deelname van oudere (mannelijke) werknemers
(55-64 jaar) ondertussen het hoogste is van ons vergelijkbare landen. Wel lopen we
sterk achter in gemiddeld salaris als we ons vergelijken met een land als
Denemarken. Deense werknemers verdienden in 2013 een kwart meer dan
Nederlandse. Ook worden Nederlandse lonen ingelopen door Duitse, Engelse en
Amerikaanse lonen. Deze arbeidsmarktprestaties zullen onder druk komen door
afbouw van de arbeidsbescherming (ontslagpremies), maar ook door een oplopend
tempo van baandestructie en baancreatie als gevolg van technologische
verandering (Brynjolfsson & MacAfee, 2014). De arbeidsproductiviteitgroei van
Nederland blijft achter op deze directe concurrenten. Het komende decennium staat
Nederland voor de uitdaging meer innovatie en groei te realiseren. Het
verdienvermogen van de economie, van bedrijven en van mensen moet worden
vergroot en dat kan alleen door een betere benutting, snellere ontwikkeling en
grotere beweeglijkheid van ons menselijk kapitaal. Binnen deze context kiezen wij
positie, ten eerste door deze vraagstukken te thematiseren in het topsectorenbeleid
en ten tweede door ons te richten op de condities voor innovativiteit en groei op de
terreinen van human factors, human resources en organisation. Nederlandse
bedrijven zullen meer moeten investeren in sociale innovatie ('workplace
innovation') om de groeiachterstand te kunnen ombuigen.
1.2
... waarbij het Topsectorenbeleid op een verkeerde focus hamert ...
lnnoveren is een proces waarin mensen nieuwe combinaties maken van aanwezige
en te ontwikkelen kennis en technieken. Dit leidt dan tot nieuwe kennis, technieken
toepassingen, soms in nieuwe markten. Financier, manager, uitvinder,
uitvoerder, collega's, marketeer tot en met eindgebruikers zijn er allen bij betrokken.
Het succes van de ontwikkeling van ideeën tot op in de markt gerealiseerde
innovaties wordt in hoge mate bepaald door de samenwerking tussen deze partijen
(Vaas & Oeij,2011). lnnovatieve organisaties geven daarom structurele ruimte voor
en
dergelijke samenwerking, ook over organisatiegrenzen heen. Vernieuwing van de
arbeidsorganisatie in deze zin ('sociale innovatie') maakt dat technologische
innovaties gaan werken. Met deze invalshoek betekent sociale innovatie het werk
zo te organiseren dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke
en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de prestaties van de onderneming en zijn
omgeving. Sociale innovatie gaat dus hand in hand met investeren in menselijk
kapitaal, op te vatten als 'de kennis, vaardigheden, praktijkervaring, competenties
en eigenschappen belichaamd in het individu, die de creatie van persoonlijke,
sociale en economische welvaart ondersteunen' (OECD, 2007). Dit geldt in het
bijzonder - zo heeft onderzoek meermalen laten zien - voor arbeidsorganisaties in
industrie en dienstverlening: de organisatiestructuur/cultuur, leiderschap en de
netwerken waarin zij opereren zijn bepalend voor de etfectiviteit van het
samenbrengen van de individuele innovatiekracht en voor de prestaties van die
organisatie. Op deze wijze creëren bedrijven niet alleen economische waarde, maar
tevens ook maatschappelijke waarde ('creating shared value' volgens Michael
Porter (2012)).
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
6t17
Opvallend is dat in de uitwerking van de innovatiecontracten en de Human Capital
Agenda's van de negen topsectoren op vele plaatsen aan dergelijke concepten
wordt gerefereerd, zonder deze expliciet als doel voor kennisinvestering te
benoemen. Voorbeelden hiervan zijn keteninnovatie en het verbeteren van de
efficiency en toegevoegde waarde van de hele keten, betere samenwerking en
sturingsmechanismen, systeemintegratie, open innovatie, een aantrekkelijke
werkgever en sector willen zijn met plezierig en uitdagend werk, ondernemerschap
etc. Soms worden ook hele concrete voorbeelden van technische innovaties
genoemd (bijvoorbeeld de ontwikkeling van een APP voor de smartphone om de
producent rechtstreeks met de consument te laten communiceren). Ongenoemd
blijft daarbij dat een dergelijke directe lijn tussen producent en consument in de
ontwikkeling van een dienst (i.c. app ) een sociale innovatie is, die voor
onvermoede barrières of juist mogelijkheden kan zorgen. Ook kan gedacht worden
aan het omgaan met onzekere risico's die ontstaan uit nieuwe technische
innovaties (bijvoorbeeld nanotechnologie). Nieuwe risk governance benaderingen
moeten hierop inspelen. Sociale innovatie wordt bovendien in algemene termen
aangeduid zonder aan te geven hoe nieuwe organisatievormen of governance
worden verondersteld te leiden tot versnelling van kennisontwikkeling en
toepassing en versterking van productiviteit.
De belangrijkste verbinding met sociale innovatie zou je verwachten in de Human
Capital Agenda's van de topsectoren. De aandacht in deze agenda's is echter
vooral gericht op 'talent kopen' in plaats van 'talent maken'. De Human Capital
Agenda's van de topsectoren richten zich onder andere op innovaties in de
samenwerking tussen ondenivijs en bedrijfsleven, in het ondenryijs zelf (meer
aandacht voor bètavakken) en een leven lang leren. De nadruk lijkt daarbij te liggen
op kwalitatieve en kwantitatieve versterking van de instroom, waarbij innovaties in
het 'lerend werken' en werk waarvan men kan leren te weinig aandacht kr¡gen
(talent 'maken' in plaats van' kopen'). lmmers mensen leren in- op- en door het
werk veel meer dan in formeel onderuvijs, cursussen en trainingen. De agenda's
spelen ook te weinig in op de reële demografische en maatschappelijke
ontwikkelingen (zoals minder jongeren, meer hoogopgeleide vrouwen dan mannen,
langer doorwerken, duuzame inzetbaarheid, migratie) en op innovaties in
arbeidsverhoudingen/relaties waarmee de bedrijven morgen worden
geconfronteerd. Je kunt je afuragen hoe verstandig het is om te investeren in de
toestroom van nieuw technisch talent, als het huidige technisch talent in de
bedrijven langs alle kieren en gaten wegloopt. Verder zien we dat de dynamiek in
onze economie steeds meer gebundeld wordt in zogeheten ecosystemen (Ports,
Valleys and Delta's). Het effectief vormgeven aan innovatieve en ondernemende
ecosystemen roept vele nieuwe vraagstukken op rond het samenwerken in multidisciplinaire, multi-organisatorische (en dus multi-belangen en multi-mindsets)
tijdelijke teams, maar ook van regievoering en daadwerkelijk samenwerken tussen
organisaties in R&D, marketing, productie en personeelsbeleid, binnen het kader
van een competitieve omgeving.
We kunnen concluderen dat de topsectoren een verkeerde aandacht hebben en dat
er dus ruimte is voor kennis- en instrumentontwikkeling om innovaties en
investeringen in menselijk kapitaal en sociale innovatie te integreren in specifieke
(technische) innovatieprogramma's: 'bèta-gamma integratie'. Dan pas krijgt het
brede begrip'sociale innovatie' concrete inhoud. Zo kunnen dan bijvoorbeeld op het
7t17
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
terrein van de 'Human Capital Agenda' geheel nieuwe verhoudingen tussen
overheid, school en bedrijfsleven aan de horizon verschijnen.
1.3
... en er belangrijke kansen worden gemist.
De kansen om Nederland weer tot groeiland te maken liggen binnen in de
organisaties en in de ondersteuning van dit bedrijfsbeleid. We zien vier kansen die
moeten worden opgepakt:
.Technologie biedt meer kansen dan nu worden benut
.Bedrijven beschikken over meer ondernemend initiatief dan ze nu zien,
.Bedrijven kunnen sturen op nieuwe parameters waaruit groei kan ontstaan,
.En beleid moet bedrijven de kansen van inclusie laten grijpen.
1.3.1
De kansen van technologie benutten
Op dit moment heerst een discussie over de gevaren van robotisering voor
werkgelegenheid en groeiende ongelijkheid. Hoewel technologie altijd met
baandestructie is gepaard gegaan, is feitelijk het beeld in de bedrijven en
organisaties dat de technologische kansen van bedrijven worden onderbenut. Het
is van belang de te grote angst voor technologie weg te nemen en meer te doen om
die kansen in technologie beter te realiseren.
a. Door betere mens-robot samenwerking
ln de chirurgie bestaan al bijna 20 jaar operatierobots. Ondanks alle mogelijkheden
is de toepassing ervan nog steeds beperkt (Lanfranco e.a., 2004; Autorino e.a.,
2013). En dat is het beeld in vele andere sectoren. Om productiviteitsgroei te
realiseren, staan veel bedrijven voor de keuze om te processen geheel of
gedeeltelijk te automatiseren. ln complexe gerobotiseerde omgevingen speelt ook
nog altijd de factor arbeid een belangrijke rol, zowel tijdens productie als
onderhoud. 'Full automation' is niet altijd haalbaar en ook niet altijd wenselijk,
gezien complexiteit, (volume en mix) en flexibiliteit. Complexe, creatieve en/of
sociaal intelligente taken kunnen naar veruachting de komende twintig jaar nog niet
worden geautomatiseerd (Levy & Murnane, 2013; Frey & Osborne, 2013). Eén van
de andere drijfueren bij bedrijven van (semi) automatisering is kwaliteit: 100%
foutloos produceren en ook assembleren met behulp van robuuste processen met
op human errors. Hierin spelen zowel machines, tooling,
procescontrol als operators een belangrijke rol. Zo ontstaan in sommige processen
hybride, mens-robotmachine systemen. Dit werk zal vooral bestaan uit
hoogwaardige activiteiten met betrekking tot het besturen, plannen, afstemmen en
minimale risico's
onderhouden van (semi) geautomatiseerde technische systemen. De uitdaging is
hier:
- Hoe deze
samenwerking tussen mens en machine optimaal kan verlopen?
-Welke informatie (feedback en werk- test en afstelinstructies) hebben
medewerkers nodig voor optimale samenwerking met roboUmachines?
-Hoe kan systeem en de informatievoorziening/procescontrol zo ingericht kan
worden dat zowel onervaren als ervaren medewerkers hun werk 100%
foutloos kunnen uitvoeren?
Alleen met die optimale
afstemming/samenwerking
haalt het
gehele
productiesysteem het beoogde rendement.
b. Door human capabilities leidend te laten zijn in new sysfem design
ln de maakindustrie volgen de technologische ontwikkelingen in ICT (lnternet of
Things), automatisering & robotisering en nieuwe productietechnologieën (zoals 3D
8t17
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
printing en andere Key Enabling Technologies) elkaar snel op. Met alle nieuwe
technologische ontwikkelingen wordt heel veel mogelijk. Doorslaggevend is het
bijeenbrengen van toegevoegde waarde in technologie, materialen, processen en
kennis van
de
verschillende partners. D¡t vraagt
om een slim
modulair
productontwerp en de juiste duurzame materialen, maar ook om een nieuwe
inrichting van de waardeketen en de organisatie van bijbehorende processen. Om
foutloos en flexibel te kunnen produceren moet bij de ontwikkeling al rekening
worden gehouden met de factor mens. Zo is het van belang vroegtijdig rekening te
houden
in het ontwerp van producten en processen met maakbaarheid,
modulariteit, service en onderhoud voor de operator. Daarnaast moet zicht zijn op
succes- en faalfactoren/barrières in de organisatie(s) en in het gedrag van
medewerkers bij de innovatie van waardeketens, in het algemeen en richting een
circulaire economie (Hoek, 2014).
Binnen de Human Factors lijn gaat het om het vroegtijdig rekening houden met
menselijke fysieke en mentale mogelijkheden en onmogelijkheden. Door hier in het
ontwerpproces rekening mee te houden kan er niet alleen foutloos worden gewerkt,
maar ontstaat ook een realistisch beeld van welke skills nu echt nodig dan wel
overbodig zijn. Dit biedt bedrijven bijvoorbeeld de mogelijkheid om tijdig deze skills
te ontwikkelen of op een krappe arbeidsmarkt nieuwe doelgroepen in te zetten.
1.3.2
Aanboren van entrepreneurial en kennistalent
Nederlandse bedrijven hebben het geluk dat hun verzuimpercentages elk jaar
dalen. Het is onduidelijk waar dit precies mee te maken heeft want feitelijk is de
Nederlandse werknemer er niet gezonder op geworden. Alles wijst erop dat
presenteïsme (aanwezig zijn, maar weinig actief bijdragen aan het werk) sterk is
gestegen (Post, Zwakhals & Polder, 2010). Binnen Nederlandse bedrijven is
voldoende ondernemend en kennistalent aanwezig. Hier kan meer aan gedaan
worden om dit te stimuleren.
a. Door ondernemerschap binnen bedrijven te ontwikkelen
Het Nederlandse bedrijfsleven loopt achter in het stimuleren van intrapreneurship.
Wetgeving en gedrag van management hebben ertoe geleid dat de slimste en
actiefste medewerkers bedrijven verlaten, in plaats van te helpen om kansen op te
pakken en te ontwikkelen (Stam, 2013). Bedrijven zullen er alles aan moeten doen
om de werkomstandigheden zo te maken dat het voor werknemers beter is om mee
te werken, dan om als zzp-er aan de slag te gaan. lnnovatie ontstaat alleen in de
bedrijfscontext. Om dit tij te keren zullen bedrijven de kwaliteit van de arbeid in de
organisaties ter hand moeten nemen. Al verschillende jaren ervaren medewerkers
een teruglopende autonomiegraad (Eurofound, 2012). De managementpraktijken in
de Nederlandse organisaties verschuiven naar het Anglosaksische model waarbij
top-down praktijken centraal staan (Bezemer e.a., 2012). Organisaties zullen
agressief op zoek zijn naar nieuwe producten en diensten en naar de meest
efficiënte en effectieve productieprocessen c.q. productienetwerken. En dit is niet
voorbehouden aan managers, marketeers en ontwikkelaars, maar ook
medewerkers spelen hier een belangrijke rol in. Dit vergt betrokkenheid, participatie
en voortdurende ontwikkeling van medewerkers. De uitdaging voor bedrijven is hoe
het ondernemerschap van medewerkers te stimuleren? En hoe vergroten ze de
betrokkenheid van medewerkers, die zelf problemen oplossen en kansen benutten?
(de Jong & Wennekers, 2008). Evenals nu al bij kennisintensieve professionele
organisaties is het niet de meer de baas die het weet en de medewerkers die het
uitvoeren, maar is de kennis en ervaring om processen te laten werken vooral op
TNO-rapport I TNO 2014 Rl1383
9117
de werkvloer aanwezig. Dan is een directieve stijl van leidinggeven niet meer
mogelijk c.q. niet meer effectief (Covey, 2008). Het gaat om het betrekken van
mensen bij het oplossen van problemen en het realiseren van ambities, maar ook
om het openhartig spreken over kansen en risico's met betrekking tot baan en
loopbaan. Dit vergt dialoog en participatie. Smart lndustry kan wel top-down worden
bedacht, maar alleen bottom-up worden gerealiseerd. Het mobiliseren van mensen
van hoog tot laag is daarvan de kern
b. Door Smafter out, than in!
Bedrijven klagen nog steeds datze te weinig nieuw talent kunnen aantrekken. Deze
situatie zal met de teruglopende uitstroom uit het hogere ondenrvijs alleen maar
scherper worden. De oplossing ligt niet alleen in betere zoeksystemen op de
arbeidsmarkt, maar juist in het 'maken van eigen talent'. Het bevorderen van
employability wordt tot nu toe vooral als een taak van HR gezien. Eerder onderzoek
bij het MKB in de Metaalbewerking laat zien dat veel bedrijven nog weinig
beleidsmatig bezig zijn met het bevorderen van de employability van hun
medewerkers (de Lange & van Wt!k, 2012). Als er al sprake van beleid is, is dit
vaak gericht op het vergroten van de inzetbaarheid binnen de eigen organisatie. De
extra uitdaging voor Smart lndustry is medewerkers optimaal inzetbaar te krijgen
binnen het netwerk. Dit creëert nieuwe vraagstukken over personeelsinzet en ontwikkeling over organisatiegrenzen heen. Het is nu bijvoorbeeld vaak al lastig
voor bedrijven om de juiste mensen aan te trekken en te behouden. Daarbij is het
niet de vraag om te voorkomen dat mijn beste mensen naar de collega-bedrijven
vertrekken als intensief met hen wordt samengewerkt, maar eerder hoe in deze
samenwerking beide partijen er baat bij hebben als talent mobiel wordt. Dit vergt
een andere mindset van bedrijven. Delen van kennis en afstemming bij ontwikkeling
van producten is essentieel bij co-creatie. Arbeidsmarkten zouden op regionaal
niveau beter moeten gaan werken.
Een ander component in dit nieuwe perspectief is dat bedrijven feitelijk de
verantwoordelijkheid moeten krijgen voor de kennisontwikkeling van hun
medewerkers. Het initiatief om de ontslagbescherming te vervangen door een werknaar-werk-systeem is onvoldoende. Bedrijven zouden de opdracht moeten hebben
om voortdurend de medewerker op een hoger kennisniveau te brengen: "smarter-
out-than-in". Dan hoeft een medewerker niet op het moment dat hij of zij wordt
ontslagen 'geschoold' te worden (het Deense systeem), maar beschikt de
medewerker over nieuwe competenties om over te stappen naar nieuwe
werkgevers. Dergelijke preventieve systemen moeten worden bedacht en
ontwikkeld. Er zal ook moeten worden gekeken hoe bedrijven (en onderwijs) hier
meer aan kunnen doen. Bestaande systemen zoals Ervaren Verworven
Competenties worden op dit moment nog steeds ondergebruikt en door het
ondenruijssysteem onvoldoende ondersteund (Dhondt e.a., 2012).
De vragen zijn dan:
-Moeten er een flexibele pool op regionale niveau komen die aansluit bij de
behoeften van alle bedrijven in het netwerk?
- Hoe kan door samenwerking tussen bedrijven, lokale overheid en
ondenruijsinstellingen gezamenlijk geïnvesteerd worden in het slim inleren
van laag opgeleide flexkrachten?
-Hoe voorkom je dat bedrijven vooral inzetten op blokkeren van doorstroom in
plaats van 'stromen' als een bate te zien?
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
-Hoe creêer
je
10t17
'smarter-out-than-in'? Hoe kan opleiding een preventietool
worden?
c. Door sneller inleren
Een belangrijke taak van HR is het matchen van het aanbod op de arbeidsmarkt
met de vraag naar de juiste skills. HR heeft hier vaak een volgende rol in. HR
verzorgt de werving & selectie en de ontwikkeling van medewerkers. Voor Smart
lndustry is een proactieve strategische visie op HR vereist. Een strategische visie
gebaseerd harde cijfers over het beschikbare aanbod op de (interne en externe)
arbeidsmarkt geeft niet alleen zicht op de te ontwikkelen skills, maar kan ook als
input dienen bij het design van nieuwe processen. ln het geval van schaarse, lastig
te ontwikkelen skills kan het verstandig zijn het design van een proces aan te
passen, zodat er minder behoefte aan deze skills ontstaat. Als het gaat om de
ontwikkeling van skills zijn er steeds meer nieuwe technologieën en leermethoden
om snel en slim (in)leren mogelijk te maken. Afhankelijk van de gevraagde skills zal
gekeken moeten worden welke methode het beste aansluit. De ontwikkeling van
deze tools kan mogelijk in samenwerking met ketenpartners en opleidingspartners.
1.3.3
Sturen op nieuwe groei in de bedrijven
ln bedrijven staat hun belangrijkste kapitaal niet op de balans: human capital. Mocht
dergelrjke sturingsinformatie wel bestaan ('talent op de balans'), dan zouden
bedrijven wellicht zich anders gedragen ten aanzien van medewerkers. Wellicht zou
dan ook door bedrijven meer worden geïnvesteerd in sociale innovatie. Voor het
onderzoeksprogramma is van belang dat dergelijke systemen worden verkend en
toegepast. Daarbij zou het'intangibles denken'(Corrado e.a.,2005; OECD,2013)
een plek moeten krijgen in de sturing van bedrijven. Wellicht kan in een nieuw
sturingsmodel meer aandacht komen voor het beheersen van die risico's die
gekoppeld zijn aan die nieuwe kapitaalbronnen. Met nieuwe sturingsmodellen
kunnen nieuwe benadering voor risicobeheersing ontstaan. Wellicht kunnen
verzekeraars geïnteresseerd worden om mee te werken.
1.3.4
Ontwikkelen van nieuw overheidsbeleid om sociale innovatie te stimuleren
De voorgaande ontwikkelgebieden kunnen maar tot bloei komen als er ook een
context bestaat waarin bedrijven als vanzelf gebracht worden tot nieuwe keuzen en
nieuw beleid. Als bedrijven geholpen worden om in te zetten op netwerken,
ecosystemen dan kunnen nieuwe mogelijkheden ontstaan om het'human capital'
beter te benutten. Nu al heeft het ministerie van Economische Zaken aandacht voor
'entrepreneurial ecosystems'. De ondersteuning van dergelijke ecosystems door het
overheidsbeleid vergt dat andere sturingsmodellen ontstaan in de publieke sfeer.
Het vertalen van de steun door de overheid aan dergelijke systemen kan worden
gemonitariseerd als 'public intangibles'. Het is de uitdaging om dergelijke
benaderingen verder te ontwikkelen. Alleen op die manier kan ook meer aandacht
komen voor het ontwikkelen van beleid gericht op 'inclusive employmenl. TNO
heeft al geëxperimenteerd met regionale samenwerkingsverbanden waarin
'inclusive employment' kan ontstaan.
11t17
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
2
Programma op hoofdlijnen
2.1
Een bestaande ruggegraat...
Het programma Sociale lnnovatie 2011-2014 is ontwikkeld op basis van de
roadmap Menselijk Kapitaal en Sociale lnnovatie. De roadmap vormde een
samenwerking tussen TNO, NWO en Syntens. Als gevolg van deze roadmap zijn er
nieuwe samenwerkingsinitiatieven ontstaan. ln de loop van 2014 heeft INSCOPE,
waarvan TNO deel uitmaakt, een deel van de NWO Call rond Human Capital
gewonnen. Dit project, met prof. Dr Erik Stam/UU in de lead, richt zich op
intrapreneurship, zowel op individueel, organisatie- als ecosysteemniveau.
Momenteel zijn we in afwachting van de uitslag van de NWO Call 'Duurzame
Business modellen' waarin TNO optrekt met EUR en Nyenrode Universiteit op het
onderuverp Shared Value Creation. Vanuit het TNO-programma is ingezet op EU
Zevende Kaderprogramma-projecten. We zijn bijzonder succesvol geweest en zijn
erin geslaag om zes internationale voorstellen gehonoreerd te krijgen: Robomate;
Use-it-Wisely; SiDrive; Simpact; CORTEXS en het netwerkproject EUWIN. Deze
projecten geven een langere termijn ruggengraat aan het nieuwe programma
Sociale lnnovatie 2015-2018. Een (overgroot) deel van de middelen van het
programma is nodig om deze projecten (volgens EU regels en TNO-EZ afspraken)
bij te financieren. De NWO-programma's en de lopende en nog te ven¡verven EU
projecten leggen zo een stevige basis voor de komende vier jaar.
2.2
... aangevuld met Publiek Private Samenwerking ...
ln het kader van Sociale lnnovatie 2011-2014 zijn we ten aanzien van (andere)
PPS-en goed op weg. Naast al opgestarte en deels afgeronde projecten (Het
Nieuwe Werken; lnleren en instrueren, STOOF en FME) hebben we een flink aantal
projecten in ontwikkeling. Een deel van de programmamiddelen is gemoeid met de
bijfinanciering van deze (pre-competitieve) PPP-projecten.
Voor het nieuwe programma Sociale lnnovatie 2015-2018 richten we onze
aandacht op het ontwikkelen van PPS-en met de private partners uit de NWO
programma's, met de partijen betrokken bij onze lectoraten, de SIA financiering en
met de partijen betrokken bij het Smart lndustry initiatief (oa FME en TNO).
2.3
... sturen onze programmeringsdoelstellingen
Voor de komende strategieperiode willen we hierop voortbouwen op de volgende
wljze:
1
Verder ontwikkelen en integreren van projecten en leads in een coherent
programma
2
3
4
dat mede wordt gestuurd door private stakeholders
en
financiers uit de topsectoren;
uitbouwen en verzilveren van onze sterke EU positie in Horizon 2020;
vernieuwing
van het
programma
en nadrukkelijker koppelen aan
technologische innovaties en aan foresight.
het vergroten van onze aanwezigheid in de Valleys, Ports en Delta's die
Nederland rijk is, met name rond de maakindustrie (HTSM, Logistiek,
Chemie, crossovers met Creatieve industrie) en rond LS&H. We proberen
ook koppelingen te maken met de EU programma's rond Smart
Specialisation.
integratie van ons marktaanbod op organisatie, keten en regio-niveau.
Alle vijf de ambities worden gedekt door het plan om snel te komen tot een Shared
lnnovation Program met als werktitel: 'Social lnnovation Lab/Leiden'.
5
TNO-rapport I TNO 2014
2.4
R1 1383
12t17
Kernthema's 2015-2018
Gelet op de onderliggende ambities, op de thematieken van human factors, resources en -organisation en verder bouwend op wat al is gerealiseerd komen we
tot het volgende programma voor 2015 -2018:
1.
2.
3.
4.
door effectieve toepassing
nieuwe technologie
Proactief ontwerpen van werkplekken die gezonder zijn, slimmer maken en
aanleiding geven tot meer initiatief
Ontwikkelen van nieuwe'dashboards' voor bedrijven, productiviteitsmeting
en -sturing rekening houdend met'intangibles'
Nieuwe wijzen waarop beleid een rol kan spelen bij ondersteuning van
bedrijven: wat is een geschikte overheid? ("Supportive government") Welke
ondersteuning vanuit arbeidsparticipatie: inclusive communities?
Bedrijven/organisaties productiever maken
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
3
13t17
Roadmap en resultaten 2015-2018
De ambitie van de roadmap waar dit vraaggestuurde programma deel van uitmaakt
luidt het bijdragen aan:
De meest gezonde, geschoolde en innovatieve beroepsbevolking met veilig,
gezond en betekenisvol werk in veerkrachtige en innovatieve (netwerken van)
organisaties: gezonde bedrijven in een gezonde samenleving.
Aan het einde van dit meerjarenprogramma is het onderdeel Sociale lnnovatie:
-uitgebouwd tot een Shared lnnovation Program (Social lnnovation
Lab/Leiden) samen met andere onderdelen in het bijzonder de
programma's Duuzame lnzetbaarheid, Participatie en Flexibilisering;
-het programma meer enabling geworden ten opzichte van technologische
programma's binnen TNO in het bijzonder Smart lndustry en de ERP's
Human Enhancement en Complexity;
-meer geïntegreerd met producten en diensten voor een koopkrachtige vraag
bij onze stakeholders.
TNO-rapport
I
TNO 2014 R11383
4
Onderbouwing en samenwerk¡ng
4.1
Aansluiting blj beleid van de overheid
't4 t 17
Nationaal:
-EZ Ambitieus ondernemerschap; Topsectorenbeleid en Smart lndustry
-SZW'Plan van de Arbeid nieuwe stijl'/ inzetbaarheid
Europa
-DGEMPL: Future of Work
-
DGENTR: Smart Specialisation
DGENTR: Workplace innovation
Regionaal/lokaal
- Ecosysteem-ontwikkeling (Valleys, Ports en Delta's)
4.2
Relevantie voor doelgroepen
Verzamelen, analyseren en toepasbaar maken van toekomstgerichte informatie
over de organisatie van innovatiekracht van bedrijven en instellingen ter
ondersteuning van kennis- en oriëntatievraagstukken van Beleidsmakers,
Belsissers/investeerders binnen organisaties en regievoerders binnen
ecosystemen. Samen met stakeholders realiseren van proeftuinen en Field Labs
om te experimenteren met mogelijke toekomsten, in termen van geïntegreerde
socio-technische oplossingen voor innovatievraagstukken.
4.3
Samenwerking en afstemming (binnen en buiten TNO)
Binnen TNO:
-
Vraag gestu urde prog ramma's:
o Flexibilisering
o Participatie
o lnzetbaarheid
o Arbeid en Zorg
Met het thema Gezond Leven
-Met het thema lndustriële lnnovatie
-Met de ERP's Human Enhancement en Complexity
-
Buiten TNO:
-EU consortium partners en bedrijven
-NWO consortium partijen en bedrijven
-SlA RAAK consortium en bedr'rjven
-Windesheim, Hogeschool Utrecht
-TNSCOPE (EUR, UU, UM, TUT)
-Universiteiten van Leuven en van Amsterdam
TNO-rapport
I
15
TNO 2014 R11383
I
',17
5
Programma 2015
5.1
Co-financieringseis
Voor de vier inhoudelijke lijnen formuleren we de belangrijkste thema's die we
willen oppakken. De uitvoering van deze thema's is afhankelijk van het ontwikkelen
van samenwerkingsprojecten met onze partners. ln dit hoofdstuk geven we daarom
aan welke co-financieringsconstructies er reeds bestaan en welke beoogd worden.
5.2
Beter gebruiken van technologie
Voor de komende strategieperiode worden de deelprojecten ter
hand
genomen:
o
.
o
¡
o
5.3
Human in Automat¡on: Taak allocatie - Level of Automat¡on ¡n
relatie tot job attractiveness
Taak variatie: mentaal - fysiek, nieuwe gezondeheidsrisico's
Human Robot Collaboration: system performance, health and
safety, H-R communication,
Feedback systeem maken voor medewerkers over performance?
Socio-technisch herontwero van fuzzv bed
FP7 USE-IT-WISELY
FP7 CO-WORKER
SBO CORTEXS
SMO
Aanboren talent en ondernemerschap
o
.
.
o
Werplekontwerp¡n geautomatiseerdeomgeving
Geautomatiseerde instructies - effectief inleren
Sem¡-Automatisering Human reliability (zero defects?)
Toepassing van nieuwe technologie ter ondersteuning van de
FP7 ROBOMATE
TF Flexibele
werksystemen (Flexprogramma
Anneke)
NWO lntrapreneurship
mens
o
o
¡
.
¡
.
o
.
5.4
Co-financieringsconstructies (cursief =
nog in ontwikkeling)
SMO STOOF
SMO FME
(wearable, physical and cogn¡t¡ve support systems: vb
exoskeleton applications in industry
Bredejob-profielen (T-functies)
Visualiseren van b¡jdrage van jobs aan innovat¡eperformance
SBO CORTEXS
SBO PRIME
Meten job-kwaliteit: bedrijfsniveau, functieniveau
N¡euwe beloning- en contractsystemen ontwerpen die anders
mot¡veren
Effectieve interventie kwaliteit van de arbeid
Contextualised and personal ass¡stance tool (funct¡oneel meten)
H2020 APS
Collectìve Awareness Platforms: identificatie verhogen v¡a CAPS
lnterventie Smarter Out Than ln
Nieuwe dashboards voor bedrijven
Voor de komende strategieper¡ode worden de deelprojecten ter
genomen:
o
o
o
o
Dashboard intang¡bles voor managers
Effectieve intervent¡e Shared Value Creation
HR-systemen: new metrics
Verzekerinesmodellen voor breder beleid
hand
Co-financieringsconstructies (cursief =
nog in ontwikkeling)
INTANINF
NWO Shared Value Creotion
sMo
't6 t 17
TNO-rapport I TNO 2014 R11383
5.5
lnclusief beleid door overheid
Voor de komende strategieper¡ode worden de deelprojecten ter
genomen:
.
.
o
Entrepreneurialecosystems
Stur¡ngsmodel publicintangibles(Supportive government)
Support for soc¡al ¡nnovations (model voor overheden)
hand
Co-financieringsconstructies (cursief
nog in ontwikkeling)
INTANINF
FP7 SIDRIVE
FP7 SIMPACT
NWO lntrapreneurship
EASI Zeeland
=
TNO-rapport
I
17t17
TNO 2014 R11383
Literatuur
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Autorino, R., Kaouk, J.H., Stolzenburg, J.U., Gill, 1.S., Mottrie, 4., Tewari, 4.,
Cadeddu, J.A. (2013). Current status and future directions of robotic single-site
surgery: a systematic review. Eur Urol. Feb;63(2):266-80.
Bezemer, P.J., Bosch, F.A.J. van den, Volberda, H.W. (2012).
Aandeelhouderswaarde versus stakeholderwaarde: een analyse van de
ontwikkelingen in Nederland (1992-2009). ln: Jaarboek Corporate Governance
201 2-201 3, Deventer: Kluwer, pp.17 -28.
Brynjolfssorì, E., McAfee, A. (2014). The second machine age. Work, progress,
and prosperity in a time of brilliant technologies. New York: W.W. Norton.
Corrado, C., Hulten, C., Sichel, D. (2005). Measuring Capital and Technology: An
Expanded Framework. ln: Corrado, C., Haltiwanger, J., Sichel, D. Measuring
Capitalin the New Economy. National Bureau of Economic Research Sfudres rn
lncome and Wealth, Vol. 65., Chicago: University of Chicago Press, 11-45.
Covey, S. (2008). The Leader in Me: How Schools and Parents Around the
World Are lnspiring Greafness, One Child At a time. New York: Free Press.
Dhondt, S., Vergeer, R., Kooij-de Bode, J.M., Sanders, J.M.A.F. Beelden en
feiten over omslagpunten en maatregelen omtrent de productiviteit van oudere
werkneme rs. Hoofddorp: TNO, 201 2. P ubl.nr. R 1 203 1 /031 -21235
Eurofound (2012). Fifth European Working Conditions Survey
-
Overuiew
Repoft . Dublin: Eurofound.
Frey, C.8., Osborne, M.A. (2013). The future of employment: how susceptible
are jobs to computerisation? Oxford: Oxford Martin School working paper.
Jong, de,
J.,
Wennekers,
S.
(2008). lntrapreneurship. Conceptualizing
entrepreneurial employee behavior. Den Haag: ElM.
o Lanfranco, A.R., Castellanos, 4.E., Desai,
J.P., Meyers, W.C. (2004). Robotic
). : 14-21
(2013). Dancing with robots: Human sk/ss for
Surgery. A Current Perspective . Annals of Surgery, 239(1
o Levy, F., Murnane, R.
.
o
.
computerized work. S.l.: NEXT
OECD (2013). Knowledge Capital, Growth and lnnovation. Paris: OECD.
Porter, M., Kramer, M. (2011) Creating Shared Value. Harvard Busrness Review;
Jan/Feb, Vol. 89 lssue 1/2, p62-77,16p
Post, Zwakhals, Polder (2010). Maatschappelijke baten. Deelrapport van de
Volksgezondheid Toekomst Verkenning 2010
.
.
Van gezond naar
beter.
Bilthoven: RIVM.
Stam, E. (2013). Knowledge and Entrepreneurial Employees: A Country Level
Analysis. Small Business Economics, 41(4), 887-898.
© Copyright 2024 ExpyDoc
