Trends: TriFinance, medewerkers zijn belangrijker dan klanten

!
!
!
!
BIZZ PERSONEELSBELEID
PN
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
H O E C O N S U LTA N T T R I F I N A N C E O P B O K S T T E G E N D E G R O T E V I E R
‘Medewerkers zijn
belangrijker dan klanten’
Het consultancykantoor TriFinance bekampt de concurrentie met gedreven
werknemers die vooral doen wat ze graag doen.
SVEN VONCK
“
O
· Er bestaan alleen nog virtuele teams waar
mensen zich spontaan verzamelen rond
een bepaald project, waarna elk teamlid
weer zijn eigen weg gaat.
aan financiële afdelingen van bedrijven
en telt 500 werknemers, van wie er 400
in ons land werken. Die beschouwt het
ook als haar belangrijkste kapitaal. Daarmee probeert het consultancykantoor,
dat ondersteuning geeft aan financiële
afdelingen, het verschil te maken in een
markt die wordt beheerst door giganten
zoals Deloitte, EY, KPMG of PwC. “Ik
heb tien jaar bij Deloitte gewerkt, maar
op een bepaald moment zat ik vast in een
rigide structuur waar voor elke stap toelating nodig was. Ik had nood aan een
omgeving waar meer ruimte was voor
ondernemerschap”, zegt Van Oevelen.
En zo belandde hij in 2004 bij TriFinance,
toen nog een jonge start-up.
‘Groei realiseren door de groei van je
medewerkers’, zo luidt de filosofie van
TriFinance. Hoewel het bedrijf veel
belang hecht aan de ontwikkeling en de
motivatie van zijn medewerkers, heeft
het geen afzonderlijke hr-afdeling of
-manager. “Hr is te belangrijk om te delegeren naar een afzonderlijke afdeling. Al
te vaak leidt dat tot gestandaardiseerde
oplossingen, terwijl elke medewerker
nood heeft aan een volledig geïndividualiseerde aanpak. Bij ons moet elke
teamleider of manager een hr-manager
zijn”, zegt Van Oevelen.
· Medewerkers moeten niet opklimmen op
de hiërarchische ladder, maar ze moeten
sociale erkenning krijgen wanneer ze zich
specialiseren en uitgroeien tot een expert
op hun domein.
Waarom legt u zo de nadruk op ontwikkeling en motivatie van werknemers?
PETER VAN OEVELEN. “Omdat de huidige
generatie werknemers er andere drijf-
nze medewerkers zijn
belangrijker dan onze klanten, want met gemotiveerde
teamleden behaal je betere
resultaten dan wanneer je
enkel op zoek gaat naar de snelle efficiëntiewinsten. Daar profiteren onze
klanten als eerste van”, zegt Peter Van
Oevelen, managing director van TriFinance België. Het Nederlands-Belgische
consultancykantoor geeft ondersteuning
DE VISIE VAN TRIFINANCE
· Een onderneming is een platform waar
werknemers zich kunnen ontplooien en
op zoek kunnen gaan naar de volgende
uitdaging in hun carrière.
· Elke medewerker krijgt maximale
autonomie, zodat er ruimte ontstaat om
de dingen te doen die iemand graag doet.
· Mensen kunnen heel makkelijk
overstappen van het ene team naar het
andere.
veren op nahoudt.
Mensen werken niet
!
langer hun hele leven voor hetzelfde
bedrijf. Ze beseffen dat ze flexibel moeten zijn en hun professionele groei moeten nastreven. Ze denken voortdurend
na over de volgende bestemming voor
hun carrière. Het is een maatschappelijke evolutie die je niet kan tegenhouden en waar elk bedrijf een antwoord op
moet vinden. Daarom hebben we niet de
ambitie mensen zo lang mogelijk aan
boord te houden. We willen wel een platform creëren waarin elke medewerker
zichzelf kan ontplooien en waar hij kansen vindt voor de volgende stap in zijn
carrière. Die liggen misschien in een van
de talrijke afdelingen van TriFinance,
maar evengoed kan dat uitmonden in een
uitdagende job bij een klant of een concurrent. Zolang mensen bij ons werken,
moeten ze wel de kans krijgen zich te
ontfermen over zaken waardoor ze gepassioneerd zijn.”
Hebt u er dan geen enkel probleem mee
als goede mensen het bedrijf verlaten?
VAN OEVELEN. “Ik ken geen enkel bedrijf
dat zwaar in de problemen komt als een
werknemer weggaat. Vorig jaar vertrok
30 procent van onze werknemers en
gemiddeld blijven werknemers hier maar
vier à vijf jaar. Een traditionele onderneming zou zich misschien zorgen
maken, maar voor ons is dat een gevolg
van onze visie. Net zoals onze medewerkers zijn we daardoor constant in
beweging. Omdat we bewust kiezen voor
118 8 MEI 2014 | WWW.TRENDS.BE
Trends 08/05/2014, bladzijden 118 & 119
All rights reserved. Gebruik and reproductie enkel mits toelating van de uitgever via Trends
!"#$%&&''&()*+','-.%'/($(&0$((0'123','/41525'/$.&&%6&'
'
TRIFINANCE BELGIË
In euro
Omzet
Cashflow
Winst
Eigen middelen
Aantal werknemers
Bron: Trendstop.be
2012
2011
2010
40.317.504
720.892
573.832
1.870.969
277,90
41.111.352
536.679
326.340
1.297.137
285,60
33.953.179
854.030
765.317
970.797
254,00
een heel flexibele organisatiestructuur,
raken de gaten ook snel ingevuld.”
Hoe creëert u een omgeving waarin
werknemers zich voluit kunnen ontwikkelen?
VAN OEVELEN. “Om te beginnen krijgen
onze medewerkers een maximum aan
autonomie. Voor sommige bedrijfsleiders en managers gaat dat misschien in
tegen hun inuïtie, maar mensen werken
harder naarmate ze meer bewegingsruimte en vrijheid krijgen. Onze medewerkers kunnen zelf kiezen voor welk
“Ik moet mijn werknemers
soms meer afremmen dan
hen stimuleren om nieuwe
dingen te doen”
team ze werken en ze hebben ook een
grote inbreng in de keuze van de projecten waaraan ze deelnemen. Daardoor
ontstaan voortdurend virtuele teams van
mensen die zich spontaan verzamelen
rond een bepaald project. Wanneer dat
project is afgelopen, legt elke medewerker zich weer toe op een ander project.
Op die manier krijgen mensen niet alleen
de kans hun eigen carrière in handen te
nemen, ze zijn voortdurend bezig met
zaken die ze graag doen. Ook voor onze
klanten is dat een goede zaak. Ondernemingen worden geconfronteerd met
steeds complexere problemen die een
flexibele en creatieve aanpak vereisen.
Dat lukt niet met traditionele teams, die
heel dikwijls hun eigen verlamming organiseren.”
Is die grote keuzevrijheid in de praktijk wel werkbaar? Dreigen sommige
teams niet overbemand te geraken,
terwijl andere teams kreunen onder
een personeelstekort?
VAN OEVELEN. “Het aanbod creëert de
vraag en niet omgekeerd. In die zin kan
een team nooit groot genoeg zijn. Zo heb- ≤
WWW.TRENDS.BE | 8 MEI 2014 119
Mediargus
Mediargus
77789"#$%&&8:%','(&;6<9"#$%&&8:%'
!
!
!
!
BIZZ PERSONEELSBELEID
≤ ben we bijvoorbeeld een team van vijf- DE GEVAREN VAN DOORGEDREVEN AUTONOMIE
tig mensen die zich richten op de bankensector. Mocht dat team dubbel zo
groot zijn, dan nog zou er voor iedereen
voldoende werk zijn. Goede mensen zijn
altijd aan het werk. Zolang je hun voldoende ruimte geeft, zullen ze ook voortdurend interessante zaken op poten zetten. Zoiets kan en mag je niet tegenhouden. Dat is ook het leuke aan mijn job: ik
moet mijn medewerkers soms meer
afremmen dan dat ik hen moet stimuleren om nieuwe dingen te doen.”
Kan elke werknemer omgaan met die
doorgedreven vorm van autonomie?
VAN OEVELEN. “Dat is zeker niet voor
elke werknemer weggelegd, waardoor
we actief zoeken naar mensen die zo kun!
nen en willen werken. Toegegeven:
we
hebben onze oorspronkelijke ambitie een
beetje moeten afzwakken. Voor sommige
mensen werkt het verlammend als ze
midden in zee worden gedropt zonder
land in zicht. Daarom hebben we intussen toch wel wat meer kaders voorzien,
zodat mensen beter weten voor welke
domeinen ze wel of niet verantwoordelijk zijn. Zoiets doen we zeker niet structureel en pakken we aan op individueel
niveau. Sommige mensen hebben nood
aan zo’n houvast en anderen helemaal
niet. Het laatste wat we willen is voor
iedereen dezelfde aanpak opleggen.”
U legt sterk de nadruk op flexibiliteit
en autonomie. Maar houdt dat ook geen
gevaren in?
VAN OEVELEN. “Ik kijk met heel veel verwondering naar de verordeningen van
grote ondernemingen die hun werknemers verbieden na zeven uur ’s avonds
nog mails te lezen. Dat is absurd. Natuurlijk moet je vermijden dat mensen ten
onder gaan aan een burn-out. Maar mensen raken niet opgebrand omdat ze
’s avonds nog mails lezen. De oorzaak ligt
bij het management of de leidinggevende
die mensen op een verkeerde manier aanstuurt. Dat verhelp je niet door elke werknemer dezelfde regeltjes op te leggen.
Dan kan je je mensen beter autonoom
laten werken zodat ze zich kunnen toeleggen op de zaken die ze graag doen,
want dat is nog het beste recept tegen een
burn-out. Daarom willen we mensen ook
niet koste wat het kost aan ons bedrijf
Autonomie wordt door
experts vaak naar voren
geschoven als een
belangrijke motiverende
factor. Toch zijn daar ook
belangrijke valkuilen aan
verbonden. Zo dreigt
vrijheid al snel om te slaan
in vrijblijvendheid. “Wie
veel vrijheid krijgt, moet er
daarom ook tegen kunnen
dat hij vaker verantwoording zal moeten afleggen
over de geleverde
prestaties. Het is niet
omdat werknemers veel
vrijheid en autonomie
krijgen, dat ze niet moeten
presteren”, zegt Peter Van
Oevelen, managing director
van TriFinance België.
Bovendien kan niet
iedereen omgaan met een
doorgedreven vorm van
autonomie. Veel mensen
kunnen wel zelfstandig
werken, maar ze moeten
dan wel een duidelijk zicht
hebben op het kader waarin
ze moeten werken en wat
PN
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
er van hen precies wordt
verwacht. Daarom is een
minimum aan regels niet
altijd een overbodige luxe,
al kunnen die perfect op
individueel niveau worden
vastgelegd. Maar dat is wel
een aanpak die een andere
soort van managers of
leiders vergt. “Zij moeten
voor elk afzonderlijk
teamlid de context creëren
waarin dat teamlid het
beste tot zijn recht komt”,
zegt Van Oevelen.
Kleine, middelgro
of grote problemen
PETER VAN OEVELEN
“Onze medewerkers krijgen
een maximum aan autonomie.”
der, waardoor ze belanden in een functie die niet aansluit bij wat ze graag doen
en ze uiteindelijk zelfs gedemotiveerd
raken. We hechten meer belang aan mensen die zich heel sterk hebben gespecialiseerd en op hun domein zijn uitgegroeid
tot belangrijke experts. Op hun expertise wordt zowel intern als extern voortdurend een beroep gedaan. Dat is een
belangrijke vorm van sociale erkenning
die motiverend werkt. Die mensen zijn
opgeklommen op de sociale ladder, maar
dan zonder de stress van zich te moeten
aanpassen aan een andere functie.”
binden met hoge salarissen. Zo creëer je
alleen maar gouden kooien waardoor
mensen tegen hun zin te lang op hun
plaats blijven zitten.”
Kan je met marktconforme salarissen
en een vlakke organisatiestructuur
mensen wel voldoende motiveren?
VAN OEVELEN. “Het is natuurlijk niet voldoende dat je mensen de kans geeft te
doen wat ze graag doen. Ze moeten er
ook sociale erkenning voor krijgen. Alleen
zoeken veel mensen die nog te vaak door
op te klimmen op de hiërarchische lad-
Is zo’n hr-aanpak in een dienstverlenend bedrijf niet veel makkelijker te
implementeren dan in een industriële
onderneming?
VAN OEVELEN. “Ik ben ervan overtuigd
dat je in een industriële omgeving met
arbeiders dezelfde principes kan toepassen. Ook hun kan je vrijheid geven,
want zij hebben ongetwijfeld een beter
zicht op de productieprocessen dan hun
ploegbaas. Dan moet je hen wel respectvol behandelen en inzetten op hun eigen
krachten. Ik ken weinig mensen die naar
hun werk gaan met de bedoeling een
slechte prestatie af te leveren. Maar als
je mensen als kinderen behandelt, krijg
je ook het gedrag van kinderen.” z
120 8 MEI 2014 | WWW.TRENDS.BE
Trends 08/05/2014, bladzijden 120 & 121
All rights reserved. Gebruik and reproductie enkel mits toelating van de uitgever via Trends
!"#$%&&''&()*+','-.%'/($(&0$((0'123','/41525'/$.&&%6&'
'
Vul nu onze
enquête in !
5 korte vragen,
een maximale impact!
Surf snel naar
smartchallenge.kpmg.be
* Wedstrijdreglement op smartchallenge.kpmg.be
Mediargus
77789"#$%&&8:%','(&;6<9"#$%&&8:%'
© 2014
GIE”)
met K
rechte