Accountancy - GITP blog

Wat zijn geschikte bestuursvormen
in partnerorganisaties?
TRENDS 2004-2014
dr. ir. Marcel Wanrooy, GITP
Highlights!
Onderzoeksuitkomsten en reflectie, sector Accountancy
Algemeen
Uitkomst 1
Ondanks de grote druk op de kantoren om concurrerender te worden, slagvaardig te
innoveren (nieuwe businessmodellen, dienstverleningsconcepten, digitalisering), zich
aan te passen aan de jonge generatie en te werken aan externe transparantie en
verantwoording, is het partnershipmodel slechts aan geringe verandering onderhevig.
Reflectie
Er zijn m.i. twee conclusies mogelijk: (1) Men is te behoudend en te traag en men past
het organisatiemodel niet snel genoeg aan op de snel veranderende eisen “van buiten”,
of (2) Het partnermodel voldoet prima, ook in een omgeving met veranderende eisen.
Ik neig naar de tweede conclusie. De positieve aspecten van het partnermodel zijn ook
in de huidige tijd nog steeds zeer krachtig: eigenaarsgevoel, ondernemerschap,
zelfsturing, ambitie bij de ‘runners up’, vakuitoefening op hoog niveau, veel ruimte voor
de professional, minimale bureaucratie, sterk corps d’esprit, goede beloning,
(potentiële) winstgevendheid. Vooral als men kiest voor een hoogwaardig profiel met
relatief weinig standaardproducten, is de maatschap nog steeds een uitstekende
organisatievorm.
Wél zijn aanpassingen nodig om de inherente nadelen van het model (trage
consensusbesluitvorming, inefficiënte besturing, te grote vrijheid voor
partners/professionals, interne gerichtheid) op te lossen. Bijvoorbeeld: groter mandaat
voor het bestuur, meer aandacht voor managementdevelopment en ‘bestuurders
development’, centrale rol voor de COO, betere unitsturing, geregeld unitmanagersoverleg en een externe raad van advies/toezicht.
Specifiek
Uitkomst 2
De personeelsomvang is sinds 2004 gemiddeld met enkele procenten afgenomen.
Verhoudingsgewijs zijn partners meer dan gemiddeld uitgestroomd (12%).
Reflectie
De accountancy heeft - gemeten naar de personeelsomvang - zich goed staande
gehouden. Resultaten, bezetting (en winstdeling) staan onder druk, maar het gaat
relatief nog steeds goed in de sector. Gezien de toenemende eisen aan (oudere)
partners in verband met de snelle veranderingen is het onvermijdelijk - en wellicht een
zegen - dat er relatief veel partners zijn uitgestroomd.
Uitkomst 3
Er is een toename met 15% van de categorie salarypartners of ‘halfpartners’.
Reflectie
Door het instellen van een sublaag non-equitypartners creëert men een tweederangs
positie met vaak een minder gunstig imago. Op den duur kan een leemlaag ontstaan
wegens onvoldoende doorstroomperspectief. De besturing wordt door de sublaag
complexer om dat men salarypartners geen formele zeggenschapsrechten toekent,
maar zij toch invloed wensen. Kiest men als kantoor voor een hoogwaardig profiel in de
markt dan kan men beter vasthouden aan het up-or-outsysteem. Óf men kiest voor
slechts één, duidelijk gedefinieerde, extra laag (en voorkomt een kerstboom met een
grote diversiteit aan functies en arbeidsvoorwaarden).
Uitkomst 4
De zeggenschapsverhouding tussen bestuur en partners is vrijwel onveranderd
gebleven, besturen hebben beperkt mandaat.
Reflectie
Door de gemeenschappelijke(consensus) besluitvorming met alle partners schiet de
slagvaardigheid te kort. Noodzakelijke inkrimping of sanering kan worden
tegengehouden door de obstructie van slechts enkele partners. Besturen hebben te
weinig bewegingsvrijheid om daadkrachtig op te treden. Er is een ruimer mandaat voor
het bestuur noodzakelijk.
Uitkomst 5
Het bestuur bestaat overwegend uit vakprofessionals die (gedeeltelijk) hun praktijk
loslaten en - roulerend- op basis van zittingstermijnen meestal parttime hun
bestuurdersrol vervullen.
Reflectie
Er zijn nadelen verbonden aan dit model: de vakprofessional als bestuurder heeft veelal
niet de vereiste bestuurderscompetenties. Parttime functievervulling levert een
moeizame spagaat op, die kan leiden tot overbelasting en waarbij de klantportefeuille
vaak voorrang krijgt. Rouleren betekent dat opgedane bestuurservaring niet op termijn
rendeert. Alternatieven voor dit model zijn echter minder geschikt. Een bestuur zonder
vakprofessionals is kansloos vanwege te weinig expertise en draagvlak (en overigens
niet toegestaan, een meerderheid van het bestuur moet uit accountants bestaan) en als
men voor fulltime vakprofessionals kiest, is na afloop van de zittingstermijn de
terugkeer naar de praktijk problematisch. Een bestuurder kiezen die de uitlooptijd naar
zijn/haar pensioen volmaakt is niet wenselijk want je hebt meer aan een
bestuurskandidaat die met volle ambitie (en veerkracht) midden in de praktijk en
midden tussen partners staat en die bij voorkeur voorop loopt bij alle veranderingen.
Uitkomst 6
De functie van Chief Operational Officer (COO) komt in enkele kantoren voor, er is
geen toe- of afname van deze functie zichtbaar.
Reflectie
Een COO kan in combinatie met enkele vakprofessionals een uitstekende rol vervullen
in een collegiaal bestuur. Hij/zij beschikt over managementcompetenties en levert
extra bestuurscapaciteit waardoor er minder vakprofessionals aan de praktijk worden
2
onttrokken (en dus omzet verloren gaat). Het is dus jammer dat er niet vaker gekozen
wordt voor de toevoeging van een COO. Het blijft overigens een gevoelige functie, een
zorgvuldige selectie is een absolute must om een goede match te bereiken
Uitkomst 7
Er is een tendens in de richting van kleinere, compactere besturen van bijvoorbeeld
twee of maximaal drie vakprofessionals (soms naast een COO).
Reflectie
Een breed bestuur geeft meer draagvlak in de partnerkring en biedt kansen op
vertegenwoordiging van verschillende geledingen in de organisatie. Maar de slagkracht
wordt er niet beter op. Het is dus een goede ontwikkeling dat de bestuursomvang
gemiddeld afneemt. Een goede voorbereiding (detectie van talent, ontwikkeling,
selectie, etc.) en scholing van bestuurders is essentieel want het is een kritische en
moeilijk te vervullen functie te midden van kritische partners die graag hun eigen gang
gaan.
Uitkomst 8
Er is geringe centrale sturing en relatief weinig hiërarchie, alles draait om de praktijken
van de partners. Er wordt wel meer (hiërarchisch) gestuurd in de vorm van servicelines.
Reflectie
Meer centrale sturing is nodig om kwaliteit te borgen en noodzakelijke veranderingen
door te voeren. Matrixsturing over de as van vestiging/kantoor en de as van discipline
is, ondanks de nadelen van matrixsturing zoals overlegtijd en diffuse machtsverdeling,
de aangewezen methode.
Uitkomst 9
Er is vrijwel geen toename van prestatie-afhankelijke winstdeling.
Reflectie
Dit is m.i. een goede ontwikkeling. Onbalans tussen prestaties en beloning van
verschillende partners kan beter niet worden opgelost met behulp van prestatieafhankelijke winstverdeling. Dat geeft veel gedoe en het leidt tot honoreren van minder
presterende partners (wat niet de bedoeling is). Het is beter de bandbreedte in
prestaties zo klein mogelijk te houden en paritaire winstdeling te handhaven. Dat
betekent dat het bestuur tijdig en ‘strak’ de onderpresteerders moet bijsturen
(‘managen van de onderkant’).
Uitkomst 10
Het one-tier model wordt niet toegepast, een enkele uitzondering daargelaten.
Reflectie
Omdat gezamenlijke besturing door partners en bestuur goed past bij het
partnersmodel is een one-tier structuur een prima oplossing voor een partnership. Mits
de non-executives voldoende afstand kunnen houden en zich weten te beperken tot de
hoofdlijnen is deze bestuursvorm een aantrekkelijke optie, die m.i. meer toepassing
verdient. Voor de OOB kantoren geldt dit niet, want zij krijgen een verplichte zelfstandige- externe raad van toezicht (two-tier).
3
Uitkomst 11
Tot medio 2014 is (ondanks druk van buiten) het aantal extern toezichthoudende
organen niet toegenomen, afgezien van de oprichting van een verplichte Commissie
Publiek Belang bij de OOB-kantoren.
Reflectie
Er valt veel te winnen met de instelling van een externe raad van toezicht/advies. Men
creëert een ‘dialoog met de buitenwereld’, ontwikkelt countervailing power, legt
maatschappelijke verantwoording af en zorgt ervoor dat men wordt scherp gehouden
door een onafhankelijke en kritische blik van buiten. Bovendien kan de externe raad als
klankbord dienen voor het bestuur (en mogelijk een mediërende rol vervullen) bij het
oplossen van spanningen tussen partners en het bestuur. Eventueel kunnen ervaren
ondernemers of vertegenwoordigers van relevante klantsectoren in de externe raad een
adviserende rol vervullen en trends signaleren, die voor het maken van strategische
keuzes van belang zijn.
dr. ir. Marcel Wanrooy
Adviesgroep Bestuur en Toezicht
GITP
Oktober 2014
4

Download Report