def_Gouden Regels.indd

Kwaliteit in Bedrijf
februari 2014
Van afvoerputje naar warm bad
In de levenscyclus van de klantrelatie vormen
Gouden regels
voor excellent
klachtenmanagement
klachten misschien wel de belangrijkste
momenten van de waarheid.
Wellicht heeft u hem in het verleden in uw kantoor of fabriekspand aan de muur gehad, of hangt hij er nog steeds. De
grote poster met de slogan ‘Een klacht is een kans’. Hij moest helpen het bewustzijn te vergroten dat klachten geen
bedreiging zijn maar hulp van de klant. Immers, klanten die klagen, zappen nog niet. Inmiddels lijkt de slogan bij veel
organisaties een cliché geworden. Maar is dat terecht?
Door Eric de Haan en Jean-Pierre Thomassen
Onderzoek van Robeco toont aan van niet.
denheidsenquête over de klachtbehandeling.
portefeuille krimpen. Alleen de klanten die
Bij Robeco heeft men de portefeuilleontwik-
Wat blijkt? Klagers die ontevreden waren
‘zeer tevreden’ waren over de klachtbehan-
keling van individuele klanten onderzocht.
over de klachtbehandeling hebben hun por-
deling groeiden met 5%...
Dit voor klanten die geklaagd hadden en die
tefeuille met 10% laten krimpen. Maar ook
In dit geval is een tevreden klager blijkbaar
deelgenomen hebben aan een korte tevre-
zij die ‘gewoon’ tevreden waren, lieten hun
niet goed genoeg. Excellente klachtbehan-
27
28
Kwaliteit in Bedrijf
februari 2014
deling lijkt noodzakelijk om met klagers
weer een bloeiende relatie te krijgen. Een
beeld dat aansluit op breder wetenschappelijk onderzoek waaruit blijkt dat effec-
Zeer tevreden
Mate van tevredenheid
over klachtbehandeling
+ 5%
tieve klachtbehandeling leidt tot klanten
die meer tevreden zijn dan wanneer ze helemaal geen klacht gehad zouden hebben;
(zeer)
ontevreden
de zogenaamde ‘service recovery paradox’.
Tevreden
In de levenscyclus van de klantrelatie
vormen klachten misschien wel de belangrijkste momenten van de waarheid. Goede
- 3%
klachtbehandeling kan een organisatie
maken, een slechte kan haar kraken. In
die zin vormt klachtbehandeling één van
de belangrijkste profit centers van de organisatie. Klachtenmanagement is geen
kostenpost, maar een prima manier om
klanten te binden en bij te dragen aan de
% afname/groei
- 10%
vermogensportefeuille
reputatie van de organisatie. Dat zien we
bijvoorbeeld aan de groeiende inzet van
webcare door organisaties, om zo proactief feedback en klachten te managen.
Relatie klagerstevredenheid en vermogensontwikkeling bij Robeco.
Bron: De Customer Delight Strategie, Jean-Pierre Thomassen, Kluwer 2012.
Ook in het kader van ‘herstel van vertrouwen’ zien we met name financiële
in 2009, Robeco in 2011, Essent in 2012
Organisaties die werken aan excellent
instellingen sterk inzetten op klachtenma-
en Eneco in 2013) hun best practices. Op
klachtenmanagement vertrouwen echter
nagement. Buiten dat bieden klachten na-
basis van die practices formuleerden circa
hun klanten. Een cultuur van dienstbaar-
tuurlijk ook cruciale input om processen en
vijftig ervaringsdeskundige experts op het
heid en toegeeflijkheid die zich vertaalt in
producten steeds beter af te stemmen op
vlak van klachtenmanagement ‘gouden
principes als ‘de klant heeft altijd gelijk’
de klant. Bovendien geeft adequaat klach-
regels’ voor excellent klachtenmanage-
en ‘de relatie gaat boven de klacht’. Best
tenmanagement het juiste signaal af rich-
ment. Dat leverde de volgende elf gouden
practice organisaties komen klanten met
ting medewerkers om open te staan voor
regels op.
klachten daarom snel tegemoet en doen
feedback van klanten en trots te zijn op hun
niet moeilijk als het om coulance en ver-
organisatie, die zorg heeft voor klanten.
1. VERTROUW JE KLANT
goeding gaat. De relatie dient immers her-
Juist als er klachten zijn. Al met al biedt
Excellent klachtenmanagement wortelt in
steld te worden. Zo geeft Essent klanten bij
effectief klachtenmanagement een wezen-
vertrouwen. Juist een klant met een klacht
twijfel altijd gelijk, twisten ze niet over geld
lijke bijdrage aan de loyaliteit van klanten,
mag en kan vertrouwen op de organisatie.
en handelen ze aanpassingen op rekenin-
de reputatie, het lerend vermogen en de
En de organisatie vertrouwt op haar beurt
gen direct en persoonlijk af.
‘EXCELLENT KLACHTENMANAGEMENT
WORTELT IN VERTROUWEN’
2. HET IS NIET ALTIJD ONZE FOUT,
WEL ALTIJD ONS PROBLEEM
Menige organisatie steekt veel energie in
het bepalen van de schuldvraag van een
klacht. Is het wel een terechte en gegronde
klacht? Heeft de klant recht op een oplossing of kunnen we er onder uit? Met zo’n
betrokkenheid van medewerkers. Deze
de klant. De ervaring leert dat minder dan
opstelling zal een organisatie veel klagers
vier opbrengsten vormen ook de resultaat-
1% van de klanten bij het klagen een on-
teleurstellen en ze weer een extra reden
gebieden van de Gouden Oor Standaard [1].
eerlijke bedoeling heeft. Dit zijn niet zelden
geven om de relatie te beëindigen. De or-
ook klanten die het hardst om aandacht
ganisatie haalt zijn gelijk. En is de klant
Maar wat betekent dit nu voor een orga-
roepen. Dit zou ertoe kunnen leiden dat
kwijt. Bij excellent klachtenmanagement
nisatie die streeft naar werkelijk excellent
elke klant met een klacht gewantrouwd
is de schuldvraag geen issue. ‘Het is niet
klachtenmanagement? Tijdens een bij-
wordt en als een kleine crimineel behan-
altijd onze fout, wel altijd ons probleem’, zo
eenkomst van het Gouden Oor Platform op
deld wordt. Er zijn dan ook organisaties die
luidt de visie op klachtenmanagement van
13 november 2013 deelden vier winnaars
de bewijsvoering van een klacht volledig bij
ABN AMRO. Een visie waarbij de oplossing
de klager laten.
van een klacht is losgekoppeld van de oor-
van de ‘Gouden Oor Award’
[2]
(ABN AMRO
Kwaliteit in Bedrijf
februari 2014
zaak en schuldvraag. Ook als de bank niet
praktijk is meestal anders. Vaak blijkt dat
tera) om de klantrelatie te herstellen en
de veroorzaker is wordt de klacht serieus
uitingen van ongenoegen pas als klachten
te versterken. En door al deze vormen van
opgepakt, voor de klant opgelost en wordt
bestempeld worden als de klant expliciet
feedback te bundelen weten ze bovendien
er lering uit getrokken.
aangeeft dat het een klacht betreft en zelf
hun input voor verbeteringen sterk te ver-
de klachtenafdeling benadert. Het gevolg
groten. .
3. HOU JE KLANTEN DICHTBIJ EN
JE KLAGENDE KLANTEN NOG
DICHTERBIJ
is dat alleen maar het topje van de ijsberg
In tijden van economische malaise en crisis
Volgens de definitie zou bijvoorbeeld elk
5. CONTINU TEVREDENHEIDSONDERZOEK GEKOPPELD AAN EEN
24 UURS-VERBETERCIRKEL
staat kostenreductie hoog op de agenda van
kruisje bij ‘ontevreden’ in een tevreden-
Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman
elke manager. Organisaties hebben dan al
heidsenquête een klacht zijn. Elke uiting
toonde aan dat ware expertise schuilt in de
snel de neiging om te gaan snijden in de
van ongenoegen aan een call center me-
kwaliteit en de snelheid van feedback en de
capaciteit van klachtbehandeling en het
dewerker, aan een vaste contactpersoon
ruimte om ermee te oefenen. Medewerkers
inregelen van kanaalsturing en zelfhulp.
en elke negatieve uiting in een e-mail of
leren optimaal als ze directe feedback op
Dit om ‘kostbaar’ en persoonlijk contact
brief is een klacht. Allemaal signalen waar
de kwaliteit van hun werk krijgen. En wat is
tijdens de klachtbehandeling te voorkomen.
de organisatie iets mee zou moeten doen.
nog krachtiger dan de klant zelf deze feed-
Het gevolg is dat de tevredenheid over de
Daarnaast zijn er veel klanten die hun on-
back te laten geven? Een jaarlijks anoniem
klachtbehandeling fors keldert. Excellent
genoegen niet uiten.
onderzoek onder klanten helpt dan niet.
zichtbaar wordt. De organisatie krijgt echter vele vormen van feedback van klanten.
klachtenmanagement vraagt evenwel om
Veel krachtiger is het om continu onder-
‘complaint intimicy’: het organiseren van
Proactief op zoek gaan naar ongenoegen
zoek te doen met zeer korte verbetercycli.
écht contact met een medewerker. Klachten
is dan het devies. Zo gebruikt Robeco een-
Een medewerker helpt vandaag een klant,
worden dan niet uitsluitend schriftelijk of
voudige stoplichtmailings. Klanten krijgen
deze vult dezelfde dag een korte enquête
digitaal afgedaan. Er is altijd een telefo-
een zeer korte vragenlijst waarin naar
in. Daags erna krijgt de medewerker de
nisch en/of face-tot-face contact met de
hun tevredenheid wordt gevraagd. Geeft
feedback van de klant. Hij weet van welke
klager. Zo krijgen klanten van Essent te
de klant aan ontevreden te zijn dan wordt
klant het is, hij kan zich het contact nog le-
maken met één casemanager, één gezicht,
dit gezien als een klacht en wordt er alles
vendig herinneren en leert wat hij goed ge-
één medewerker die de klacht van A tot Z
aan gedaan om zijn onvrede weg te nemen.
daan heeft en wat verbeterbaar is. Bij hoge
afhandelt. En leidinggevenden bezoeken
Organisaties die streven naar excellente
scores krijgt hij directe waardering van de
persoonlijk klanten met klachten.
klachtbehandeling halen klachten als vorm
klant, bij lage scores krijgt hij input voor
van feedback uit hun isolement. En zijn niet
verbeteringen. Leren in optima forma.
4. MAXIMALISEER HET AANTAL
KLACHTEN
bang om veel klachten te ontvangen. Integendeel. Zulke organisaties benutten alle
Zo heeft Essent voor de klachtenafdeling
‘Elke uiting van ongenoegen’ is een veel-
vormen van feedback (onvrede in enquêtes,
deze vorm van closed loop feedback van
gebruikte definitie van een klacht. De
vragen, opmerkingen, suggesties, et ce-
klanten ingevoerd. Tijdens de dagstart
De Gouden Oor Standaard is de erkenningsnorm voor organisaties voor het omgaan met feedback van klanten. De Standaard wortelt in de internationale ISO-richtlijnen voor klanttevredenheid (ISO 10000-serie). De
puntenverdeling weerspiegelt het belang van elk van de elementen binnen het totaal van 100 te behalen punten. Bron: goudenoor.nl]
29
30
Kwaliteit in Bedrijf
februari 2014
Door juist ook te focussen op wat goed
Vervolgens worden zowel de klanten die
7. BEHANDEL JE MEDEWERKERS
ZOALS JE WILT DAT ZE KLACHTEN
BEHANDELEN
een onvoldoende gaven als zij die een 9-10
De enige werkinstructie die nieuwe me-
Essent klagers die de klachtbehandeling
noteerden benaderd. In het eerste geval om
dewerkers van een Amerikaanse winkel-
met een 9-10 hebben beoordeeld. Dit om
de onvrede weg te nemen, in het tweede
keten meekrijgen is ‘use your common
te leren van wat ze goed hebben gedaan,
geval om de klant te danken en om te leren
sense’. Gebruik je gevoel en behandel de
de klant te bedanken maar ook een klein
van wat goed is gegaan. Medewerkers
klant zoals je zelf behandeld zou willen
beetje om een feestje te vieren. Eneco
moesten in het begin hier erg aan wennen,
worden. Hoe meer werkinstructies, regels,
heeft daarvoor een Wall of Fame. Hierop
maar tegenwoordig willen ze niet meer
procedures en beslisbomen er zijn, hoe
komen de complimenten die men van klan-
zonder deze feedback.
minder medewerkers de bewegingsvrij-
ten krijgt. Dit draagt bij aan een positieve
heid hebben om dat te doen wat nodig is
cultuur waarbij een excellente klachtbe-
6. FOCUS OP TEVREDENHEID
om de klant echt goed te helpen. Door de
handeling door medewerkers als de norm
Bij nogal wat organisaties roept men dat
juiste en écht klantgerichte medewerkers
wordt ervaren.
de tevredenheid van de klager de hoog-
aan te nemen kan een organisatie hen
ste prioriteit heeft, maar de praktijk is
ook de ruimte geven om zichzelf te zijn,
toch meestal anders. Klachtbehandelaren
authentieke dienstverlening te bieden en
9. KLACHTENMANAGEMENT IS VAN
IEDEREEN
worden vaak vooral nog gestuurd op door-
de klant een goed gevoel te geven. De
Elke afdeling en elke medewerker in de
looptijden, snelheid van behandeling en
leidinggevende wordt van ‘beheerser’ en
gehele organisatie is op de een of andere
productiviteit. Gemiddelde gesprekstijd is
‘controleur’ van regels en instructies veel
manier betrokken bij klachtenmanage-
bijvoorbeeld een key performance indicator
meer iemand die luistert, coacht en facili-
ment. Dit omdat ze beslissingen nemen en
(KPI) waar veel op wordt gestuurd. Wat is
teert. Iemand die het goede in de mensen
activiteiten uitvoeren die kunnen leiden tot
het effect? Niet de klant, niet de klacht,
weet te ontwikkelen. Zo heeft Eneco de
onvrede onder klanten en dus tot klachten.
niet de oplossing staan centraal maar
Wall of Committment ingevoerd: een muur
En/of omdat ze betrokken zijn bij de behan-
een afhandeling binnen de normtijd. Het
waarop medewerkers hun persoonlijke
deling van klachten, het leren van klach-
gevolg is dat medewerkers gesprekken
committment naar de klant en het team
ten en het voorkomen dat ze nogmaals
afraffelen en niet de tijd kunnen nemen om
zichtbaar maken.
ontstaan. Van de voorzitter van de directie
in de ochtend krijgt elke medewerker te
horen wat zijn scores van gisteren waren.
zich echt in te leven. Het gevolg hiervan is
gaat en hiervan te leren ontstaat een beter
leerklimaat. Zo bellen medewerkers van
tot aan de receptioniste en de magazijn-
8. WAARDEER WAT GOED GAAT EN
LEER ERVAN
medewerker, iedereen heeft hierin zijn rol.
tact en weer opnieuw contact opneemt en
de situatie soms escaleert. En weg is de
Klanttevredenheidsonderzoek komt in
organiseren bijvoorbeeld ‘open huis’ voor
klanttevredenheid en ook de efficiency…
de praktijk vaak neer op klantontevre-
iedereen binnen de organisatie om kennis
denheidsonderzoek. Organisaties nemen
te maken met klachtbehandeling. En om
Als de klant werkelijk centraal staat, dan
de pluspunten voor kennisgeving aan en
zelf te ervaren hoe het is om klachten te
zou klanttevredenheid bij klachtenmanage-
focussen zich op de zaken die niet goed
behandelen. Doel is ervoor te zorgen dat
ment ook centraal moeten staan in de stu-
gaan. Onderzoek heeft evenwel aangetoond
iedereen zich realiseert wat zijn/haar bij-
ring. In dit kader heeft de klachtenafdeling
dat medewerkers vooral ook leren van
drage is aan het voorkomen, behandelen
van Eneco de sturing op doorlooptijden,
positieve zaken. Bij het Engelse warenhuis
en leren van klachten.
gesprekstijden en andere interne indicato-
John Lewis bijvoorbeeld hanteren mana-
ren volledig losgelaten. De enige indicator
gers daarom de ‘three to one’-regel. Bij het
dat de klant ontevreden is over het con-
Organisaties zoals ABN AMRO en Robeco
10. KLACHTENMANAGEMENT IS
GEEN AFDELING MAAR CULTUUR
De klachtenafdeling is allang niet meer
‘DAAR WAAR DE KLACHT ONTVANGEN
WORDT KAN HIJ VAAK
HET BEST BEHANDELD WORDEN’
het ‘afvoerputje’ van de organisatie. Klanten met klachten werden in het verleden
wellicht te gemakkelijk verwezen naar de
klachtenafdeling. Voor klachten had men
een apart loket. Organisaties die werken
aan excellent klachtenmanagement realiseren zich dat elke medewerker met klantcontact klachten kan ontvangen. Afschuiven
waarop gestuurd wordt, is klagerstevre-
coachen van hun medewerkers zorgen ze
en doorverwijzen is dan niet de beste oplos-
denheid. In dat kader hebben medewerkers
ervoor dat ze hen drie keer vaker aanspre-
sing. Dit leidt in veel gevallen tot een beves-
vol enthousiasme een hostmanship-traject
ken wanneer ze goede service verlenen dan
tiging van de onvrede die men al had.
gevolgd. Het enige wat nu nog geldt, is hoe
wanneer ze dat nalaten. Het accent ligt dus
ze van een klager weer een enthousiaste
op het bekrachtigen en waarderen van wat
Daar waar de klacht ontvangen wordt kan
klant kunnen maken.
goed gaat.
hij vaak het best behandeld worden. Dit
Kwaliteit in Bedrijf
februari 2014
ropese richtlijn ‘Achieving Customer Delight
Service Excellence Piramide
Through Service Excellence’, die momenteel
wordt uitgewerkt.
(CEN/TC 420)
Om te werken aan excellente service heeft
een organisatie allereerst haar basisSurprising
service
Going the extra mile
Personal service
Providing a personal touch
dienstverlening op orde. Aan de impliciete
en expliciete verwachtingen van klanten
wordt voldaan (‘delivering the promise’).
Daarbij heeft ze haar klachtenmanagement
zo ingeregeld dat feedback van klanten
Pro-active complaint management
Dealing with problems
pro-actief wordt gemanaged (‘dealing with
Core value proposition
Delivering the promise
ning sterk persoonlijk zodat klanten echt
problems’). Bovendien is de dienstverlecontact hebben met medewerkers die echt
luisteren, empathie tonen, de klant echt
serieus nemen en zich persoonlijk sterk
maken om hem van dienst te zijn (‘providing a personal touch’).
De hoogste trede van de piramide van
service excellence gaat over het vinden van
Afbeelding 3: De Service Excellence Piramide.
ruimte om de verwachtingen van de klant
waar mogelijk te overtreffen. Waar regels
betekent dat elke medewerker eigenlijk
ters van Essent en ABN AMRO de aan hen
gebogen worden, waar extra inspanningen
ook klachtenbehandelaar is. Elke me-
geadresseerde klachten zelf af. Daarnaast
geleverd worden om de klant te helpen
dewerker met klantcontact zal klachten
zijn ze volledig ingevoerd in de manage-
(‘going the extra mile’).
moeten herkennen, écht klantgericht om-
mentrapportages over klachten, nemen ze
In dit streven naar excellente service vormt
gaan met klachten en moeten weten hoe
initiatieven tot verbetering van het klach-
klachtenmanagement niet alleen een fun-
een klacht op te lossen. Zo wordt klacht-
tenmanagement en klimmen ze geregeld
damenteel onderdeel. Het omgaan met
behandeling onlosmakelijk onderdeel van
zelf achter de ‘klachtentelefoon’.
klachten wordt bij uitstek benut voor het
de functie, van het werk en van de cultuur
persoonlijke contact met klanten en voor
SAMENHANG BINNEN DE
STANDAARD
het overtreffen van zijn verwachtingen.
tenmanagement steeds beter ontwikkelen,
stappen af van de verbijzondering ervan en
Deze elf gouden regels staan natuurlijk
om de klant werkelijk centraal te zetten is
integreren klachtenmanagement binnen
niet op zich; ze hangen nauw met elkaar
excelleren in klachtenmanagement. De elf
klantmanagement (customer service, cus-
samen en werken onderling versterkend
gouden regels helpen organisaties om te
tomer care, customer excellence en derge-
op elkaar. Om de samenhang van deze
groeien van ‘best aardig’ klachtenmanage-
lijke). Zo benadrukken ze dat omgaan met
gouden regels te zien, biedt de Gouden Oor
ment naar excellent klachtenmanagement.
klachten en feedback van klanten ‘daily
Standaard daarvoor een kader. Elk van de
Voor organisaties die voor hun klanten het
customer practice’ is, wat zo veel mogelijk
elf gouden regels is terug te voeren op de
verschil willen maken is dat de nieuwe
tijdens het eerste contact op- en aange-
principes en de organisatiegebieden van de
norm. Q
pakt wordt. Zo is bij Robeco de klachtenaf-
Standaard. Door zo te focussen op het in-
deling inmiddels opgegaan in de afdeling
tegrale karakter van klachtenmanagement
Eric de Haan is voorzitter van Stichting
Customer Service.
wordt gericht gewerkt aan versterking van
Gouden Oor. Hij publiceerde onder andere
de prestaties op de vier resultaatgebieden:
‘ServiceGuru’ (spel) en ‘Integraal Klachten-
11. DIRECTIE MET ZIEL EN
ZALIGHEID BETROKKEN
loyalere klanten, een betere reputatie, ver-
management’.
beterde processen en producten en meer
Jean-Pierre Thomassen is voorzitter van de
Excellent klachtenmanagement valt of
betrokken medewerkers.
normcommissie ‘Achieving Customer Delight
van de organisatie. Organisaties die klach-
De echte uitdaging voor een organisatie
Through Service Excellence’. Hij publiceerde
staat met werkelijke persoonlijke betrokkenheid van de directie. Niet alleen in de
Als we de elf gouden regels overzien, dan
onder andere ‘De Customer Delight
vorm van het toekennen van budgetten
blijkt klachtenmanagement fundamenteel
Strategie’ en ‘Klachten en kansen’.
maar juist ook in de vorm van voorbeeld-
op de route naar ‘de klant centraal’. Een
gedrag; het persoonlijk benadrukken van
excellente klantervaring wordt daarbij
het belang van klachtenmanagement
steeds meer de focus. Een ontwikkeling
en ook het persoonlijk behandelen van
die we ook zien in de ‘Service Excellence
klachten. Zo handelen de directievoorzit-
Piramide’, die het kader vormt van de Eu-
[1]
Erkenningsnorm voor organisaties voor
het omgaan met feedback van klanten.
[2]
Jaarlijkse juryprijs voor de meest klantgevoelige organisatie.
31

Download Report