Nieuwsbri ef na ja a r 2013 'Zoeken naar de juiste schaal’ over fusies, samenwerken, groei of juist krimp Bestuurders in de langdurige zorg staan voor een forse opgave met de overheidsplannen voor de transitie die zich hierin – met 1 januari 2015 als stip aan de horizon – gaat afspelen. In het beleid dat zij moeten ontwikkelen staan drie elementen centraal: extramuralisatie van zorg, een grotere zelfredzaamheid van cliënten en hun informele netwerk en een grotere rol voor de gemeenten. Maar de bestuurders weten nog niet hoe die transitie precies zal uitpakken, zo lang die nog niet door de Tweede en de Eerste Kamer is. Recente opdrachten: INTERIM Verslavingszorg - regio West Programmamanager a.i. VVT - regio West Manager Behandeling en Begeleiding a.i. VVT - regio West Locatiemanager Thuiszorg Verslavingszorg - regio Midden Hoofd Bedrijfsbureau GGZ - regio West Directeur RGC Ouderenzorg HR adviseur reorganisatie - regio Zuid VVT - regio West Strategisch communicatie adviseur Ouderenzorg - regio Zuid Bestuurssecretaris Executive search Stichting Hervormd Centrum Pennemes Raad van Bestuur Astrid Booij Liewers - Ingrid Poot Dit vraagt om bestuurders met lef en visie, maar ook met zelfbeheersing. Aan de ene kant moeten zij op basis van gedegen scenarioanalyse grote stappen durven zetten. Aan de andere kant moeten ze ervoor waken verworvenheden die een belangrijk deel van hun identiteit bepalen overboord te gooien. De meest in het oog springende zijn natuurlijk de medewerkers en de missie en visie. Dat de blik van de organisatie in dit proces nadrukkelijk extern gericht moet zijn, is duidelijk. Het is de markt die verandert en dit vraagt om een voortdurend scherpe focus op die markt. Samenwerking kan hierbij van enorme meerwaarde zijn, maar fusies passen nu even niet in het plaatje, omdat die juist voor een interne focus zorgen en dus de aandacht van de buitenwereld afleiden. Een sterke raad van toezicht begrijpt dit en zal de raad van bestuur hierin kritisch ondersteunen. De raad van toezicht komt in dit proces dus dichter bij de raad van bestuur te staan. Maar ze wordt ook zichtbaarder binnen de organisatie. Want als de risico’s voor de organisatie door het transitieproces groter worden, wordt de rol van de toezichthouders vanzelf ook groter. Movimento wijdt dit Movimoment geheel aan dit thema. U treft dit keer een drietal artikelen aan van bestuurders die hun verhaal vertellen hoe in deze transitiefase te werk te gaan en hoe hun raad van toezicht hierbij te betrekken. Antroz Manager Wonen en Zorg Coaching Ouderenzorg - regio West Coaching Bestuurder Gehandicaptenzorg - regio West Coaching Bestuurder VVT - regio West Coaching Manager VVT - regio Midden Teamcoach VVT - regio Midden Teamcoach VVT - regio Zuid Teamcoach Anja Schouten ‘Het gaat erom dat je de verbinding legt’ Als je medewerkers kunt uitleggen wat het verband is tussen iets dat zij meemaken binnen de organisatie en iets dat ze in de krant lezen, kan je als bestuurder de verbinding leggen tussen wat er op de werkvloer moet gebeuren en de grote lijnen die het bestuur van de organisatie moet uitzetten. Voor Anja Schouten is dit dé manier om de gevolgen van de veranderingen in het zorgveld voor Zorgbalans vorm te geven. Anja Schouten (foto: Caroline Westdijk) Anja Schouten, voorzitter van de raad van bestuur van zorgaanbieder Zorgbalans, heeft haar bestuurderslessen geleerd. Niet per se binnen de zorg overigens, want ze heeft een weinig alledaags cv opgebouwd in de loop der jaren. Van haar 16e tot haar 24-ste werkte ze in de ouderenzorg. Via een studie economie kwam ze voor een afstudeerproject over patiëntenlogistiek terecht in het Medisch Centrum Alkmaar. Haar opvattingen over dit onderwerp leidden tot de opmerking “Doe het dan maar als je het zo zeker weet”, met als gevolg dat ze er de kanteling van verpleeg- en polidiensten naar zorggroepen begeleidde en de fusie van diverse afdelingen naar de dagbehandeling interne zorg meemaakte. Lessen over samenwerking Met enig gevoel voor understatement zegt Schouten: ‘Ik word steeds iets waar ik helemaal niets van weet. Ik kom iedere keer aan de buitenkant van een organisatie binnen, maar zorg er vervolgens wel voor dat ik in het centrum van alle actie kom.’ Toch zit er wel een kern van waarheid in deze bewering. Toen ze als 29-jarige eens wat anders wilde, lukte het haar tegen alle verwachtingen in om een officiersfunctie bij de brandweer te krijgen. De vuurwerkramp in Enschede en de brand in café Het Hemeltje brachten de rampenbestrijding in het centrum van de aandacht en ineens zat Schouten middenin een fusie van brandweerkorpsen. ‘Zo leerde ik het werk van gemeenten kennen’, vertelt ze. ‘Heel interessant: een breed takenpakket en dicht tegen de burger aan.’ Een overstap naar Schermer, als gemeentesecretaris/ algemeen directeur, volgde. Het was de tijd van gemeentelijke experimenten en discussie over de gekozen burgemeester. Ze zag de voorgenomen bestuurlijke samenwerking van Schermer met drie andere gemeenten faliekant mislukken. ‘In die periode heb ik heel veel geleerd over samenwerken’, zegt ze. ‘Hiervoor is persoonlijke chemie tussen de samenwerkingspartners nodig om het vleugels te laten krijgen. Speel je dat spel niet goed, dan gaat het mis op het moment dat je de samenwerkings-afspraken wilt borgen. Vaak wordt te lang vertrouwd op het succes van persoonlijke chemie.’ Een nieuwe, opmerkelijke stap volgde: directeur strategie en bedrijfsvoering bij het Korps Landelijke Politie Diensten. Van 5.000 inwoners naar 5.000 medewerkers. Ze voerde er een grote reorganisatie door met centralisatie van bedrijfsafdelingen en werd uiteindelijk de baas van de recherche. Alle lijnen bij elkaar En de zorg? Die kwam ineens weer in beeld toen ze tijdens een bestuurlijke studiereis door Zuid-Afrika bestuurder Dick Herfst leerde kennen. Ze wist hem te overtuigen van haar verlangen weer dichterbij de samenleving te willen werken en hij stelde haar zijn netwerk beschikbaar. ‘Met mijn gemeente-ervaring in het achterhoofd sprak de ouderenzorg mij direct aan’, vertelde ze. ‘En via mijn werk bij de politie was ik ook vertrouwd met overleg met de OR en de bonden.’ Ze raakte met Zorgbalans in gesprek over een bestuursfunctie en de keus viel op haar. ‘En toen kwamen ineens alle lijnen bij elkaar’, vertelt ze. ‘Hier word ik geconfronteerd met de vraag hoe je zo’n heel grote organisatie in beweging krijgt om te veranderen en met de discussie over reputatiemanagement. Zorgbalans had nogal wat problemen achter de rug toen ik hier kwam en de op handen zijnde veranderingen in de langdurige zorg begonnen zich al aan te dienen.’ Binnen de kortste keren zat Schouten dus weer in het centrum van de actie. ‘Net als bij de politie kwam ik ook hier terecht in een organisatie die op zoek was naar leiderschap en verbinding in een periode van grote verandering’, zegt ze. ‘Wat ik hier doe, is dus vergelijkbaar met wat ik bij die reorganisatie bij de politie deed. Alleen was het bij de politie wel gangbaar dat je als bestuurder in persoon met de mensen in debat ging en in de zorg niet. We hebben toch een personeelsblad? Maar zo werk ik niet. Verbinding creëren lukt mij alleen als ik de vertaalslag kan maken tussen wat de medewerkers en cliënten mij vertellen en de bestuurlijke koers die de organisatie moet varen. Dus plan ik in mijn agenda maanden vooruit momenten waarop ik in gesprek ga met de medewerkers op de afdelingen.’ Geleerde lessen Wat heeft Schouten voor haar huidige werk geleerd van haar eerdere functies? Heel veel, zo blijkt. Bijvoorbeeld dat de raad van toezicht een soort gemeenteraad is. Ze legt uit: ‘Ze zijn even onmisbaar als vanzelfsprekend. Als je je beleid in grote lijnen hebt uitgewerkt, leg je het voor en neem je de opmerkingen mee voor je verdere beleidsuitwerking. En dan zorg je dat je ze meekrijgt en dat ze in de uitvoering actief betrokken blijven bij het proces.’ En over fusies? ‘Ik moet er niet aan denken’, zegt ze, ‘op dit moment in ieder geval zeker niet. Door de voorgenomen kabinetsplannen zitten we middenin een veranderingsproces waarin we vestigingen moeten sluiten en een nieuwe koers moeten gaan varen. Toen ik hier kwam, heb ik direct gezien wat het niet goed consumeren van een fusie betekent voor de jaren daarna. We zijn nu een jaar of vijf na afronding van de laatste fusie en ik kom nog steeds dingen tegen die niet goed op elkaar afgestemd zijn. Het proces vergt dus jarenlange aandacht voor de binnenwereld, en als ik kijk naar wat de buitenwereld van ons vraagt in het veranderproces waar we nu in zitten, dan heb ik daar helemaal geen tijd voor.’ De ingewikkelde weg Alle aandacht van Schouten voor Zorgbalans is dus gericht op de buitenwereld en het meenemen van de medewerkers daarin. De organisatie moet ingrijpend veranderen nu de langdurige zorg door het overheidsbeleid ingrijpend verandert. ‘Natuurlijk heb ik daarin in eerste instantie toch de klassieke fouten gemaakt’, geeft ze direct toe. ‘Het was voor mij geen wetmatigheid dat alle capaciteit behouden moest blijven, het was duidelijk dat we locaties moesten sluiten. Bij de presentatie van de oorspronkelijke opzet die we hiervoor bedachten, kreeg ik te horen dat we toch veel te veel vanuit efficiënte oplossingen hadden gedacht en veel te weinig vanuit de cliënt. Toen hebben we het anders aangepakt. We hadden met honderd medewerkers een beleidsvisie ontwikkeld die de leidraad moest vormen voor onze beleidvoeringen en strategische beslissingen en dat hadden we dus nog onvoldoende als toetssteen gebruikt. In tweede instantie hebben we gedaan wat we direct hadden moeten doen: kijken welke huisvestingsbehoefte onze cliënten hebben en vervolgens ons vastgoedaanbod hierop aanpassen. De ingewikkelde weg, maar dan heb je wel een verhaal dat staat.’ Guus Bannenberg (Van Neynsel) ‘Deze tijd vraagt om samenwerking’ 'De veranderingen in de zorg die het kabinet voorstaat, zijn niet alleen onvermijdelijk, maar ook wenselijk', zegt bestuurder Guus Bannenberg van zorgaanbieder Van Neynsel. Hij merkt dat het iedereen binnen de organisatie in beweging brengt en daar geniet hij van. Werken in een sector met kleine marges en grote veranderopgaven vraagt om samenwerking, vindt Guus Bannenberg van Van Neynsel. Zeker in een situatie waarin ook nog eens sprake is van een bezuinigingsvraagstuk. Dat Bannenberg samenwerkingsgericht is, zal dus niet verbazen. Het blijkt bijvoorbeeld heel duidelijk uit het concept Corona Wonen dat hij met drie collega’s opzette. ‘Dit is gericht op conceptontwikkeling en franchising’, zegt hij, ‘een merk maken van je aanbod.’ Ook in zijn vorige werkomgeving, Swinhove Groep in Zwijndrecht, had hij samenwerken hoog in het vaandel. ‘Dit was in de tijd van de ontwikkeling van de servicewijken’, vertelt hij, ‘levensloopbestendige wijken dus.’ Samen met gemeenten zijn in die tijd zo’n dertig projecten opgezet, waarbij woningcorporaties in het kader van de scheiding van wonen en zorg de wooncomponent voor hun rekening namen en de zorgorganisaties de zorgcomponent. Hij zegt: ‘Je bent op zoek naar constructies die win-win zijn, in de context van een maatschappelijk vraagstuk dat moet worden opgelost. Dan spelen visie en strategische belangen een rol en moet de inhoud centraal staan.’ De inhoud is de basis Denken vanuit de inhoud leerde Bannenberg al vroeg in zijn carrière. Als gezondheidsonderzoeker heeft hij een wetenschappelijke achtergrond. ‘Daaruit heb ik overgehouden dat je op basis van de inhoud je strategie moet bepalen’, zegt hij. Wellicht speelt dit een rol in de kritische houding die hij heeft ontwikkeld ten aanzien van fusies. ‘Je doel moet duidelijk zijn’, zegt hij. ‘Schaalgrootte en bestuurlijke kracht alleen zijn niet genoeg. Je moet het relateren aan de regio waarin je als zorgaanbieder actief bent.’ Guus Bannenberg Hij spreekt uit ervaring als hij dit zegt, want begin 2000 was hij bestuurlijk verantwoordelijk voor Zonnehuisgroep Amstelland in Amstelveen. ‘Die moest verzelfstandigen vanuit een landelijk verband en vervolgens lokaal fuseren met de verpleeg- en verzorgingshuizen’, zegt hij. ‘Het was de tijd van het ketendenken. In Amstelveen bestonden toen kleine en nogal intern gerichte zorgaanbieders die geen volwaardige gesprekspartner voor de gemeente vormden. Wil je als aanbieders beleidmatig iets voor de wijk kunnen betekenen, dan heb je een bepaalde schaal nodig. Dit maakte dat het verantwoord was om dit fusietraject in te gaan.’ Fuseren nu geen prioriteit Sinds begin 2012 is Bannenberg bestuurder van Van Neynsel, waar de situatie heel anders is. Hij legt uit: ‘In Den Bosch en Vught is sprake van drie VVT-aanbieders die redelijk aan elkaar gewaagd zijn en die alle drie staan voor een forse maatschappelijke opgave. Welke meerwaarde zou een fusie op dit moment hebben? We kunnen nu beter samenwerken op die punten waarop dit voor onze cliënten en voor de gemeenten meerwaarde heeft. We maken nu een omslag van gesubsidieerde zorgverlening naar maatschappelijk ondernemerschap. In dit proces moet al onze aandacht op de buitenwereld gericht zijn, en een fusie zou dit alleen maar hinderen. Bovendien is de definitieve richting van het veranderproces waar we nu inzitten nog dermate onduidelijk dat de risico’s veel te groot zouden zijn. We moeten eerst maar eens zien te overleven.’ Een traditie van samenwerking was er in het verleden niet, maar de partijen weten elkaar nu wel te vinden. ‘We willen het initiatief niet alleen bij de gemeenten laten’, zegt Bannenberg. ‘Dus hebben we onder de naam Zorgzaam ‘s-Hertogenbosch een brede coalitie tot stand gebracht met welzijnsorganisaties, woningcorporaties en zorgaanbieders in de GGz, de gehandicaptenzorg, de ouderenzorg en de thuiszorg. Gezamenlijk hebben we onze uitgangspunten beschreven en aangeboden aan het college van burgemeester en wethouders. Die kunnen hiermee dus rekening houden als ze in het najaar hun eigen positie gaan bepalen. Ze weten dus al dat we een gezamenlijke stem en een gezamenlijke visie hebben.’ Ondernemerschap nodig Bannenberg constateert dat de stelselwijziging een heel ander concept vraagt van zorgaanbieders dan ze in de voorgaande jaren voor hun bedrijfsvoering hadden gehanteerd. ‘Het vergt ondernemerschap in alle lagen van de organisatie’, legt hij uit. ‘We zijn dus druk bezig met het uitwerken van toekomstscenario’s en met de beschrijving van de organisatieverandering die hiermee samenhangt. De motor hiervoor vormt de driehoofdige directie van de organisatie. De directeuren zijn al een paar jaar bezig de managers voor te bereiden op de komende veranderingen. De uitvoering kunnen we dus al aan de locaties overlaten, maar de beleidsontwikkeling moet van ons komen. Ondertussen merken we al dat de medewerkers de woorden beginnen te gebruiken uit de beleidsvisie die we aan hen hebben gepresenteerd. Wel zijn ze nog een beetje bezorgd over de vraag wat de toekomst gaat brengen. We merken dan ook dat ze plannen waarop de gemeente goed reageert al snel enthousiast ontvangen.’ Bannenberg ziet zichzelf in dit proces als een coachend bestuurder. ‘Ik geef ruimte en vrijheid’, zegt hij, ‘maar ik zie wel dat de medewerkers in de organisatie daaraan nog moeten wennen. Toch zie ik de verandering in de cultuur wel al ontstaan. De rondetafelgesprekken die ik binnen de organisatie voer, leiden altijd tot heel veel vragen. Logisch, want de medewerkers lezen natuurlijk ook kranten en zien dus wat er op de zorg afkomt. Maar ze zijn positief-kritisch. Dat merk ik ook aan hoe de vitale teams – teams van twaalf tot vijftien medewerkers met een gerichte taak – hun verantwoordelijkheid oppakken.’ In het proces komt de raad van toezicht niet alleen dichter bij het bestuur te staan, maar begint ze ook meer actief contacten binnen de organisatie te zoeken. ‘Een goede ontwikkeling’, zegt Bannenberg afsluitend. ‘De risico’s worden door het transitieproces in de zorg groter. Dan moet de rol van de toezichthouders ook groter worden.’ Dick Herfst ‘Je moet keuzes maken’ Als Dick Herfst in zijn carrière één ding heeft geleerd, dan is het wel dat je als zorgaanbieder beter een paar dingen heel goed kunt doen dan een boel dingen half. Dit inzicht komt hem nu als voorzitter van de raad van bestuur van ZZG Zorggroep goed van pas, met het oog op het transitieproces in de langdurige zorg. Dick Herfst heeft zich, zoals hij het zelf formuleert, ‘altijd met op- en afbouw bezig gehouden’. Met andere woorden: met alles tussen fusies en ontvlechtingen van zorgaanbieders. Hij heeft er het nodige van geleerd. ‘Bijvoorbeeld dat structuren vooral hulpmiddelen zijn’, zegt hij. ‘Kijk maar naar een bestuurder die op basis van een organogram vertelt hoe de organisatie er na de fusie uit moet komen te zien. Grote kans dat hij uitvoerig vertelt over zichzelf en dat de rest van het schema in vijf minuten besproken is. Je moet niet fuseren als je de inhoudelijke en maatschappelijke meerwaarde voor het interne proces niet kunt legitimeren voor je cliënten en medewerkers. Als je vooral fuseert omdat je groter wilt worden, moet je je afvragen of je het niet vooral voor jezelf doet. Achteraf heb ik dat bij de eerste fusie waarbij ik zelf betrokken was misschien ook wel een beetje teveel gedaan.’ Een bouwer Toen die eerste fusie zich aandiende, had Herfst een aardig diverse carrière achter de rug. Hij begon als A-verpleegkundige, behaalde zijn B-diploma en deed de kaderopleiding. In 1981 gooide hij het over een andere boeg: hij ging hoger management in de gezondheidszorg studeren en werkte om de kost te verdienen in een kroeg. > Een periode in het UMC St Radboud volgde. Eerst als coördinerend hoofdverpleegkundige, maar al snel als medewerker toetsing aangewende middelen met standaardisatie als opdracht. Toen zich vijf jaar later een bestuurscrisis aandiende en de komst van een divisiestructuur werd voorgesteld, mocht hij als projectleider die nieuwe structuur neerzetten. De volgende stap was een aanstelling als directeur zorg. Vijf jaar later volgde de overstap naar Thuiszorg Stad Utrecht, net in de tijd dat Leidsche Rijn uit de grond werd gestampt. Hij werd er al snel voorzitter van de raad van bestuur. En als gemandateerd bestuurder mocht hij het samenwerkingsverband met Rijnhuizen vormgeven, zijn eerste fusietraject. Die opdracht had hij waarschijnlijk afgemaakt, als hij niet de vraag had gekregen of hij de ontvlechting van het Universitair Longcentrum Dekkerswald voor zijn rekening wilde nemen. ‘Omdat ik een bouwer ben, en interessante kansen zag, besloot ik de stap te zetten’, zegt hij. De noodzakelijke wending Dit bracht Herfst in de organisatie die nu, na een fusieproces, bekendstaat onder de naam ZZG Zorggroep. En daarmee zit Herfst dus middenin het transitieproces dat zich onder invloed van de plannen van staatssecretaris Martin van Rijn in de langdurige zorg voltrekt. ‘Je moet daarin keuzes maken’, zegt hij, ‘want je kunt beter een paar dingen goed doen dan heel veel dingen half. Het leuke van deze tijd is dat die ons dwingt om te erkennen dat het huidige systeem voor de VVT-sector onbetaalbaar is geworden. Het is dus noodzakelijk een wending te maken naar een nieuw model en in dat kader hebben wij ons al geruime tijd geleden afgevraagd: wat willen wij wel en niet zijn? Hoe passen wij in de maatschappelijke context waarin wij functioneren, waarin de burger meer eigen verantwoordelijkheid en regie krijgt? We hebben activiteiten in drie financieringsstromen, die ieder hun eigen sturingsen verantwoordelijkheidslijnen en hun eigen dynamiek kennen. Dat we daarin niet alles willen blijven doen, maakt direct duidelijk waarom voor ons – na de eerdere en terecht fusie met de thuiszorg – fusies nu niet meer aan de orde zijn. De gemeente ziet de huishoudelijke verzorging niet als een recht maar als een voorziening. We hebben besloten daarvoor geen bedrijfjes te gaan oprichten, en hebben dus ons belang hierin verkocht.’ Ingrijpende keuzes Zo heeft ZZG Zorggroep meer ingrijpende keuzes gemaakt. De ontwikkeling van een tussenvoorziening tussen ziekenhuis en thuis bijvoorbeeld. Herfst: ‘We voorzagen dat de verpleeghuisfunctie zou gaan krimpen, dus ontwikkelden we een revalidatieconcept om mensen naar huis of een beschermde woonomgeving te helpen, met duidelijke einddoelen.’ ...Beter een paar dingen heel goed doen dan een boel dingen half... Een andere ontwikkeling was de investering, samen met de huisartsen, in wijkverpleegkundigen. ‘Deze functie werkt twee kanten op’, zegt Herfst. ‘Enerzijds zorgen dat mensen goed opgevangen worden als ze uit het ziekenhuis komen, en anderzijds via preventie voorkomen dat mensen in het zorgcircuit terecht komen. We hebben een opleidingsprofiel voor de wijkverpleegkundigen geschetst waarmee we naar de hogescholen zijn gestapt. En we hebben de hogescholen ook geholpen met het creëren van een beeld dat mensen interesseert in deze opleiding.’ Verder heeft ZZG Zorggroep de bv ZZP Zorgzuster opgezet. Hierin begeleidt ZZG verpleegkundigen om ZZP’er te worden. Het regelt de contacten met de gemeente, maar de verpleegkundige komt zelf met de cliënt de prijs over- Dick Herfst een. Op het gebied van de verzorgingshuizen is besloten in samenwerking met woningcorporaties en gemeenten kleinschalige nieuwbouwinitiatieven te ontwikkelen. In de uitwerking geldt op alle locaties dat de directeuren de ruimte krijgen om met hun eigen mensen hun eigen kansen te pakken. Externe toets Naast de raad van toezicht, die de beleidsplannen van het bestuur toetst, heeft ZZG een externe adviesraad ingesteld om de strategie te toetsen. Herfst: ‘Het doel was een raad te creëren die een representatieve afspiegeling vormt van de bevolking, om ons vanuit het cliëntenperspectief te voeden. De punten die zij hebben aangedragen, zijn nu kadergevend voor ons beleidsplan.’ Afsluitend zegt hij: ‘We zagen de veranderingen in de langdurige zorg al geruime tijd geleden aankomen. Hierdoor hadden we genoeg tijd om erop in te spelen. In het overheidbeleid zoals zich dat nu aftekent, zien we de bevestiging dat we daarin de juiste keuzes hebben gemaakt. De einduitkomst zal zijn dat we een kleinere organisatie zijn dan we waren, maar wel een die heel goed in staat is om te laten zien waar ze voor gaat.’ Dichtbij jezelf, dichtbij de bron en dichtbij de mensen Een veranderend zorglandschap vraagt om visionair leiderschap, maar ook om het vermogen om in teamverband ondanks tegenwind toch samen de prestatie neer te zetten waarbij de cliënt het meest gediend is. Movimento biedt in discussiemiddagen ruimte aan bestuurders van binnen en buiten de zorg om de kenmerken van dit visionaire leiderschap te verkennen. belangrijke rol. Dichtbij de bron blijven Het is eenvoudig om verstrikt te raken in de regels en protocollen die de zorg kenmerken. De kunst is het om een pas op de plaats te maken en de vraag te stellen wat de bron is van de organisatie en waarom de leider de geschikte persoon is om die bron en het beleid met elkaar te verbinden. De leider hoort dus niet voor zijn persoonlijke ambitie te gaan, maar voor de organisatieambitie. De verbinding is essentieel. Misschien was vroeger alles eenvoudiger. Toen zei de baas gewoon: dit gaan we doen, volg mij. Toch is het alleen maar goed dat die tijd voorbij is en dat het hedendaagse leiderschap een andere invulling heeft dan het ouderwetse “de baas spelen”. De ingrijpende veranderingen in de zorg vragen immers om ondernemerschap. Niet alleen van degenen die de leiding hebben, maar ook van de medewerkers in de organisatie. Zij zijn essentieel om de noodzakelijke verandering mee vorm te geven en om de cliënten ook in die verandering aan zich te blijven binden. Dichtbij jezelf Aan de ene kant is een leider degene die, als iedereen zegt: “Het kan niet”, de manieren bedenkt waarop het toch kan. Zo blijft de organisatie een aanbieder die – ook in een periode van verandering – meerwaarde behoudt voor de cliënten en medewerkers aan de organisatie blijft verbinden. Dit vraagt om transparantie over de stormen die op de organisatie afkomen en de koers die daarin het best kan worden gevaren. Dit vraagt om leiders met bredere capaciteiten dan alleen de weg wijzen naar de toekomst. Het vraagt om mensen die de kunst verstaan de verbinding te leggen tussen wat de medewerkers en cliënten ervaren en wat op beleidsniveau wordt gevraagd om de organisatie toekomstbestendig te houden. Dit vraagt om capaciteiten op drie niveaus: een leider moet authentiek zijn, dichtbij de bron van de organisatie blijven, en dichtbij de Maar het vraagt ook de eerlijkheid om te laten zien hoe die stormen zijn eigen positie en leiderschap onder druk zetten. Dit opent de weg voor de medewerkers om een gezamenlijke uitdaging te herkennen en die samen te willen aangaan. Deze medewerkers worden hiermee proceseigenaren en de leider hoort hen actief te faciliteren om deze rol naar behoren te kunnen nemen. Scholing en loopbaanontwikkeling spelen hierin een mensen staan. Dichtbij de mensen staan Leiderschap is situationeel bepaald. Een leider wil de medewerkers vrijheid geven om de rol te pakken waarmee ze de organisatie door een veranderproces heen kunnen loodsen en naar een hoger plan kunnen tillen. Maar medewerkers moeten hier wel aan toe zijn en de leider moet er een scherp oog voor hebben of dit wel of niet zo is. Hij staat dus niet boven de organisatie, maar er middenin. En hij moet durven belonen: “Als jullie afdeling een besparing van vijf procent realiseert, mag je dit verdiende geld besteden aan scholing van de medewerkers”. Want leiderschap is ook teruggeven. Movimento realiseert zich het belang van leiderschap in een organisatie die sterk in transitie verkeert. Movimento besteedt hierom veel aandacht aan leiderschapsontwikkeling en executive search. Hiernaast biedt het ook een platform om bestuurders en toezichthouders met elkaar te laten discussiëren en van elkaar te laten leren. Meer weten: www.movimento-zorg.nl. BEWEGING IN LEIDERSCHAP www.movimento-zorg.nl
© Copyright 2024 ExpyDoc
