thema IT & finance
10e jaargang #3 2014
Ruud de Haas
(Cycleon)
Groei
faciliteren
vanuit IT
Karen Padir
(Progress)
‘De eindgebruiker
bepaalt’
Enterprise software:
zaak voor
CIO en CFO
Versmelting van
bestuursrollen
te
r
c i o ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
René Steenvoorden
(Rabobank)
Kijk op www.smart-is.nl voor uw
mogelijkheden en referenties.
mcgregor-fashion.com
“Celebrate Summer”
inhoudsopgave IT & finance
18
30
92
136
Alles draait om innoveren en transformeren
Na vier jaar voorzitterschap van het CIO Platform Nederland draagt Rabobank-CIO René Steenvoorden de hamer over aan PostNL-bestuurder
Marcel Krom. Een mooi moment om terug te kijken op de voorbije periode en de contouren te schetsen van de nabije en verre toekomst.
Andere tijden in IT (1)
Waar de CIO tien jaar geleden nog vocht voor erkenning, spelen we inmiddels een zware, strategische rol. Dit jaar wordt tijdens het
tweede lustrum van de CIO Day voor de tiende maal de CIO of the Year Award uitgereikt. Goede reden voor een terugblik in twee delen.
‘Technologie is middel en geen doel’
Niet zozeer de technologische ontwikkelingen maar eindgebruikersbehoeften zijn steeds vaker koersbepaler voor IT. De expertise
die nodig is om hier goed mee om te gaan, ontbreekt echter vaak bij CIO’s. Dat vertelt Karen Tegan Padir, CTO bij Progress Software.
Businessinnovatie vanuit IT
Cycleon levert sinds 2005 een relatief onbekend soort dienstverlening: het volledige logistieke proces rondom retourenmanagement.
Ruud de Haas is er verantwoordelijk voor de IT. Zijn focus ligt op klant- en businessgerichte innovatie.
8
C I O M AGA Z I N E
Colofon
hoofdRedactie: Hotze Zijlstra
E-mail: [email protected]
Website: www.cioday.nl
Eindredacteur: Yvette Polman
24 One company: potentieel en valkuilen
62 DNB brengt cloud binnen handbereik
66 CIO ondersteund bij digitale transformatie
70 Selecteer ERP op flexibiliteit
74 Rondetafelbijeenkomsten: 99, 100, 101 en 102
MEDEWERKERS: Michael van den Assem, Arnoud van
Gemeren, Peter Hagedoorn, Maarten Kleyn, William
Koot, Bram van Mechelen, Teus Molenaar, Hyleco
Nauta, Bernhard van Oranje, Jochem Pasman,
Jeroen Philippi, Paul Piebinga, Rube van Poelgeest,
Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Daan Rijsenbrij,
Sytse van der Schaaf, Albert Sprokholt, René
Steenvoorden, Jeroen Tas, Jan Peter de Valk, Han
in ’t Veld, Ferry Waterkamp, Edwin Wieringa, Frans
Woelders, Roel Wolbrink
UITGEVER: Rob Beijleveld
([email protected])
tel. 06-51531551
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
T 073-6140070
Sales & Marketing Events: Bart de Vaan
[email protected] 073-6140070
Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg
[email protected] 073-6140070/ 06-31744858
Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg
[email protected] (max 5mb) 073-6140070/ 0631744858
ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 175
euro per jaar exclusief btw.
Zie www.ictmedia.nl
Opgave en vragen over abonnementen:
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
Tel. 073-6140070
Site: www.ictmedia.nl voor abonneren of
[email protected] voor adreswijzigingen en
opzeggingen.
CIO Magazine is een vakblad
96 Software defined datacenters
104 Vruchtbare wisselwerking Verizon en Schiphol
Beëindigen abonnement:
Als vakblad zijnde, hanteren wij de opzegregels uit
het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het
blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met
een jaar verlengd.
Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@
ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de
abonnementsperiode in ons bezit te zijn.
Prijswijzigingen voorbehouden.
122 Itility: Denken in bouwblokken
FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Paul Piebinga, Roelof Pot, Clemens Rikken, Marcel Willems
Illustraties: Walter van Kalsbeek
Vormgeving: Mathieu Westerveld
Drukker: PRinterface
128 Regie over softwarekwaliteit
Aanlevering van artikelen:
Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de
volgende voorwaarden:
• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk;
• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,
gepubliceerd;
• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht
geschonden;
• de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever elders publiceren.
Columns 29Peter Hagedoorn 73Daan quakernaat
115jeroen tas 143Roel Wolbrink
En verder.
.
. 11Redactioneel 12Bits & Bytes 14onze cio
100opinie 102Research 108Gezien, geweest, gesproken 118cio in
de zorg 126Valkenoog 132Heb je even? 144DigIT
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Artikelen herpubliceren?
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het
niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over
te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften,
websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is
nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te
nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde
dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of
verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.
ISSN 1570-5463
© ICT Media BV, Vught 2014
9
FROM A SPARK OF INSPIRATION
TO A WILDFIRE OF INNOVATION.
Verizon technology and solutions do more than revitalize organizations. From helping
manufacturers with solutions that enhance structural comfort and safety, to improving
financial services systems that promote a healthier economy, they enrich people’s lives.
See how Verizon is leading innovation that touches you at verizon.com/enterprise.
© 2012 Verizon. All Rights Reserved.
redactioneel rubriek
Rapportagelijn
H
iërarchieën, chefs, rapportagelijnen,
organogrammen – ik heb er niet zoveel mee. Dat ligt niet aan die structuren
en rangordes, want die zijn er vast niet
voor niets. Het zit ’m vooral in mezelf:
een gebrek aan gevoel voor papieren autoriteit. Als zzp’er heb ik me jaren geleden
weloverwogen buiten deze corporate orde
geplaatst en dat bevalt prima zo.
Denk nu niet dat met zo’n ‘blinde vlek’ de
kansen op een serieuze loopbaan meteen
verkeken zijn. Juist omdat je ongevoelig
bent voor machtsverhoudingen en status,
ben je eerlijk en ongeremd in je denken
en handelen. Je geeft in principe alles wat
je hebt: je kennis, inzet, inzicht en argumenten. En als dat allemaal niet goed genoeg is… dan maar niet. Meestal word je
echter op handen gedragen.
CFO
Ik heb dus niet zoveel met het geweeklaag
over foute of contraproductieve rapportagelijnen en een te grote invloed van de
CFO. Een discussie die al zeker tien jaar
voortkabbelt en ons eigenlijk niks heeft
opgeleverd. In het kader van ‘tien jaar
CIO of the Year’ zijn we voor deze en de
komende editie eens de archieven ingedoken. En raad eens wat? Al sinds 2005
stellen winnaars dat de banden met de
CFO weliswaar kunnen knellen, maar dat
je als CIO toch vooral moet uitgaan van
je eigen kracht: de relevante dingen doen
en zorgen dat je door de juiste mensen gehoord wordt. Desnoods dwars door alle
structuren heen.
IT is in toenemende mate een zaak van
iedereen en alle bestuursleden, maar net
iets te belangrijk om aan leken over te
laten. Het is een kwestie van je kennis,
inzet, inzicht en argumenten inbrengen.
Is dat niet genoeg, dan verdient je organisatie jou misschien niet. Ik hoor je denken: ‘jij hebt makkelijk praten’. Dat klopt,
maar onze situaties lopen hooguit op details uiteen. Ook ik heb een gezin, een hypotheek, andere verplichtingen. Ondanks
mijn eigen kijk op hiërarchie heb ik nog
nooit een dag zonder werk gezeten. Integendeel zelfs, wat weer compleet andere
uitdagingen met zich meebrengt ;-)
Hotze Zijlstra,
Hoofdredacteur CIO Magazine
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
11
Rubriek Bits & Bytes
Vrouwelijke CIO’s verwachten
meer budgetgroei
National Cyber Security Center zoomden
daarbij in op het onderwerp connectiviteit.
Het nieuwe datacenter werd daarbij een
belangrijke rol toegekend in een groeiend
ecosysteem van verbonden bedrijven.
Vrouwelijke CIO’s verwachten een
toename van hun budget met 2,5
procent, terwijl hun mannelijke
collega’s een groei van slechts
0,2 procent verwachten. Dit is de
uitkomst van een enquête door
Gartner onder 2.339 internationale
CIO’s die meer dan 300 miljard aan
IT-budget te besteden hebben.
V
an de respondenten was 13,2 procent
vrouw. Zij omarmen digitale trends
op dezelfde manier als hun mannelijke
collega’s en soms zelfs meer. Het percentage vrouwelijke CIO’s is grotendeels gelijk gebleven aan dat van 2004, toen Gartner de jaarlijkse enquête op genderniveau
begon te analyseren.
Vrouwelijke CIO’s zien hun budget echter
significant meer toenemen dan hun mannelijke collega’s, terwijl ze daarbij aangeven
dat iets minder van hun IT-budget uit de ITafdeling komt. De toename van budget kan
gecorreleerd zijn aan het feit dat er vaker een
chief digital officer (CDO) werkzaam is in
ondernemingen waar vrouwelijke CIO’s werken. Dit kan de oorzaak zijn van een toename van die budgetten en het feit dat een klein
deel ervan van buiten de IT-afdeling komt.
Een vergelijking van de enquêteresultaten voor wat betreft digitaal leiderschap
liet zien dat vrouwelijke CIO’s iets meer
vertrouwen hebben in de mogelijkheden
van hun bedrijven om digitale kansen te
omarmen: 49 procent was bezorgd dat
de digitale veranderingen sneller op hen
afkomen dan ze aankunnen, tegenover 51
procent van de mannen.
Gunstige ligging
BT opent derde Nederlandse
datacenter
BT heeft zijn derde datacenter in
Nederland officieel geopend. De
nieuwe locatie biedt in eerste instantie een serverruimte van 1.200
vierkante meter met een maximaal
vermogen van 2.400 kW.
H
iermee vergroot BT zijn capaciteit
in de Benelux met bijna 50 procent,
inspelend op de toegenomen vraag naar
cloudgebaseerde diensten. Klanten kunnen profiteren van een geautomatiseerd
aanbod van gevirtualiseerde server- en
opslagcapaciteit of ervoor kiezen om hun
eigen apparatuur in een beveiligde omgeving te plaatsen. De locatie ondersteunt
standaard 6 kW per rack – en aanzienlijk
méér op verzoek.
In samenwerking met de uitgever van dit
blad (ICT Media) is rondom de opening
een drukbezocht dagprogramma georganiseerd, waarbij diverse topsprekers optraden. Vertegenwoordigers van Philips,
Deloitte, BT, Rotterdam Partners en het
De keuze voor het nieuwe datacenter viel
op Rotterdam vanwege de aanwezigheid
van veel grote nationale en internationale bedrijven in de regio en de gunstige
ligging ten opzichte van BT’s eigen netwerk en de datacentra in Amsterdam en
Nieuwegein. Hierdoor ontstaat een dualdatacenterconcept, wat belangrijk is voor
de toegang tot en continuïteit van kritieke
bedrijfsapplicaties en -data.
Jansen directeur IV
Nationale Politie
Jan Jansen is formeel benoemd
tot directeur Informatievoorziening
bij de Nationale Politie. Sinds 2011
vervulde Jan Jansen deze functie
van directeur Informatievoorziening
en plaatsvervangend chief information officer op tijdelijke basis.
J
ansen (57) werkte eerder als directeur
Informatiemanagement bij de Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst
(AIVD). Sinds 1993 vervulde hij bij de Belastingdienst diverse managementfuncties op het gebied van bedrijfsvoering en
informatievoorziening en was hij hoofd
Regiekamer Belastingdienst bij het Ministerie van Financiën.
Volgens korpschef Gerard Bouman is deze
aanstelling van essentieel belang uit het
Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010
Ó Microsoft heeft de Education Partner Award 2014 in de categorie Cloud Partner of the Year toegekend aan Breinwave. Ó Progress heeft Modulus, een
zelfstandig bedrijf uit Cincinnati, Ohio, overgenomen. Ó De nieuwste versie van Siemens Solid Edge-software bevat een aantal nieuwe functionaliteiten die het
ontwerpproces aanzienlijk versnellen. Ó Netgear heeft de garantie en dekking voor klantenondersteuning uitgebreid voor veel van haar businessclassproducten,
waaronder de ProSafe-productlijn van switches, firewalls, draadloze controllers en access-points. Ó Logitech komt met een software-update van zijn Harmonyproducten, de Logitech Harmony Ultimate en Logitech Harmony Smart Control. Ó Koning & Hartman biedt nu de mogelijkheid om kennis te maken met de RH3FH industriële robot van Mitsubishi Electric door middel van een introductiepakket. Ó Philips en het Elkerliek ziekenhuis in Helmond hebben een overeenkomst
12
C I O M AGA Z I N E
Door IT-Executive
oogpunt van continuïteit. “Informatievoorziening is de hartslagader van ons
korps en vitaal voor alle processen in de
operatie en bedrijfsvoering. Het welslagen
van een nationaal georganiseerde politie is
sterk afhankelijk van structurele verbeteringen op dit terrein. Met deze benoeming
kan de Directie Informatievoorziening
de geboekte vooruitgang consequent en
daadkrachtig voortzetten en trekt het
korps profijt van de ruime IV-expertise die
Jansen bij de AIVD heeft opgebouwd.”
Anderson MacGyver start
met opleidingen
Veranderprocessen in organisaties
lopen veelal stuk als medewerkers
weinig betrokken worden of als zij
onvoldoende kennis in huis hebben. Dat constateren de adviseurs
van het één jaar oude management- en adviesbureau Anderson
MacGyver.
Klantdatabases verzekeraars
regelmatig vervuild
Databases met klantgegevens van
verzekeringsbedrijven bevatten
vaak doublures of inconsistente en
incomplete informatie. Bij slecht
onderhouden systemen is 20 tot 30
procent van de klantdata foutief.
Z
elfs databases die regelmatig worden
opgeschoond bevatten gemiddeld tussen de 2 en 10 procent doublures. Kosten
door slechte datakwaliteit binnen de verzekeringsbranche lopen jaarlijks op tot in
de miljoenen. De backoffice zou te weinig
controle hebben over de data in die systemen. Dat alles stelt masterdatamanagementleverancier Human Inference.
Geen invoercontrole, verhuizingen, fouten bij de vastlegging van naam- en adresgegevens, luisterfouten in een callcenter,
Veeleisender
“Klanten worden steeds veeleisender
aangaande hun verzekeraar”, stelt Jeroen
Wassink, VP Financials & Public Sector
bij Human Inference. “Het behouden van
een tevreden klant is voor een verzekeraar gunstiger dan het continu winnen
van nieuwe klanten. Om hen te binden
en te voldoen aan de eisen, zijn service,
vertrouwen en transparantie van groot
belang. Met behulp van een integraal
klantbeeld hebben alle medewerkers altijd en overal toegang tot correcte, relevante klantinformatie. Ook wanneer
klanten meerdere keren in de systemen
terugkomen met diverse producten onder
verschillende namen of adressen.”
‘Overheid leert niet van fouten
of successen’
O
mdat consultancy wezenlijk anders
is dan opleiden, is het bedrijf een
nieuwe activiteit gestart die zich daarop
richt. De Anderson MacGyver Academy
zal opleidingen bieden die organisaties
helpen bij het creëren van businesswaarde. Daarbij richt het instituut zich op inhouse opleidingen waar mensen uit de
business en mensen uit de IT samen leren en werken vanuit de veranderagenda.
Leren en werken gaan samen en alles is
gericht op het behalen van resultaten. De
Academy heeft sterke banden met diverse
universiteiten in binnen- en buitenland.
foutieve benadering en naar een andere
verzekeraar gaan, of klanten die hun grieven uiten via sociale media. Tot slot zijn
er de kosten veroorzaakt door gebrekkige
of niet-aanwezige compliance met betrekking tot wet- en regelgeving.
Uit het verloop van grote projecten
bij de overheid wordt nauwelijks lering getrokken. Zowel mislukkingen
als successen worden organisatorisch niet goed afgehandeld.
het zijn allemaal redenen waardoor data
van verzekeraars vervuild raakt. Zowel
het foutief benaderen van klanten als
imagoverlies leidt tot financiële schade
voor verzekeraars. Hierbij gaat het om
klanten die geïrriteerd raken na de derde
D
aardoor zullen deze niet als voorbeeld
kunnen dienen voor toekomstige projecten, zo stelde hoogleraar en voormalig
CIO bij Vodafone Lineke Sneller.
Ook Jan Flippo, verantwoordelijk voor
ict-projecten bij de gemeente Amsterdam,
001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011
getekend voor de ziekenhuisbrede aanschaf van nieuwe patiëntbewakingssystemen. Ó Red Hat Enterprise Linux 7 komt tegemoet aan de eisen voor moderne
datacenters en toekomstige behoeften op het gebied van cloud, Linux Containers en big data. Ó Volgens de Cisco Visual Networking Index Global Forecast and
Service Adoption for 2013 to 2018 zal het wereldwijde Internet Protocol (IP-)verkeer de komende vier jaar bijna verdriedubbelen. Ó Bestuursleden van de Microsoft Azure User Group Nederland (Windows Azure User Group NL: WAZUG NL) kozen onlangs Valéry Jacobs tot nieuwe voorzitter. Ó Borland, onderdeel van Micro
Focus, softwareleverancier op het gebied van modernisering, testen en management van enterprise-applicaties, breidt haar Silk-testportfolio uit met Silk Central
Connect. Ó Bquind verzorgt de migratie, hosting en het beheer van de vernieuwde ARIS 9.6-omgeving van Bouwinvest. Ó Onafhankelijk online uitgeefplatform
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
13
onze CIO
14
C I O M AGA Z I N E
Rubriek Bits & Bytes
al te laat is. Een van de eerste dingen die
je moet doen, is zorgen dat risicomanagement op orde is en dat de signalen van de
werkvloer naar boven komen.” Hij wees
ook op scope creep: steeds verder uitdijende wensen waardoor het te bouwen systeem continu wijzigt en het project zeer
lastig te beheersen wordt.
Geen spreadsheets voor Dienst
Justitiële Inrichtingen
ziet dat probleem. Neem bekwame ITmensen die grote projecten in goede banen kunnen leiden in vaste dienst, is zijn
advies. Nu lokken automatiseerders die
mensen met hogere salarissen bij de overheid weg, waarna diezelfde overheid hen
inhuurt. Winstmaximalisatie gaat meestal niet hand in hand met het dienen van
het algemeen belang. Overheden doen er
daarom goed aan zelf hooggekwalificeerde
IT’ers in huis te halen en te houden.
Gerard Meijer, directeur van KWD Resultaatmanagement, beaamt dit. “Ik heb
projectmanagers gezien die het ene na het
andere project laten mislukken, en dan
gaat het over miljoenen. Topspelers zijn
er zeker wel, maar die worden vaak pas
ingezet als de problemen er al lang zijn.
De meeste kennis die nodig is als een project ontspoort, zit bij de leveranciers. De
overheid moet dus investeren in mensen.”
Leervermogen
Ook ziet hij weinig leervermogen bij de
overheid. “Kijkend naar projecten zijn
de basics niet op orde. Planning betekent
voor mensen al heel verschillende dingen.
En op risico gaat men pas sturen als het
De buitendienst van het Shared
Service Center ICT (SSCI), de
ict-dienstverlener van de Dienst
Justitiële Inrichtingen, wordt voortaan aangestuurd met software van
ORTEC Service Planning. Daarmee
kunnen planners medewerkers in
de buitendienst efficiënter inzetten.
D
it geldt voor zowel de aflevering van
artikelen als de uitvoering van werkzaamheden op locaties. Met de invoering
van de nieuwe planningssoftware komt een
eind aan het gebruik van Microsoft Excel.
ORTEC is gekoppeld aan de huidige backoffice-applicatie van SSC-I voor de werkopdrachten. Ingevoerde opdrachten zijn vanaf
dat moment ook op het mobiele apparaat
van de medewerker te zien. De verwachting
is dat de actuele planinformatie daardoor
tot minder telefonische afstemming zal leiden tussen buitendienst en planner.
ORTEC is aanbieder van geavanceerde optimalisatieoplossingen voor rit- en routeplanning, belading van voertuigen en pallets,
personeelsinzet, vraagvoorspelling, logistieke netwerkplanning en magazijnbeheer.
‘Art of connecting’
BT moedigt grote organisaties
aan om ter verbetering van de
bedrijfsresultaten op een creatievere manier gebruik te maken
van technologie. Inspelend op de
veranderende rol van CIO’s vraagt
BT aandacht voor vier belangrijke
gebieden: het leveren van goede
prestaties, het realiseren van alle
mogelijkheden die de cloud te
bieden heeft, het werken als een
eenheid en het in staat zijn om
overal te kunnen werken.
I
nternationale bedrijven moeten om succesvol te zijn een mix van verschillende
netwerktechnologieën beheren. Dit in
combinatie met applicatieprestatiebeheer
en beveiligingsdiensten. De meest optimale architectuur om met deze complexiteit om te gaan is het ‘intelligente hybride
netwerk’. BT lanceert een nieuw aanbod,
gericht op BT’s IP Connect-dienst, dat
zorgt voor samenhang in hybride netwerken en dat zich richt op beschikbaarheid,
prestaties en beveiliging. Het eerste aanbod omvat onder andere applicatieprestatiemonitoring als standaardonderdeel
van grotere wereldwijde netwerkcontracten. Daarnaast is het nu mogelijk om internettoegang met een snelheid van 100
Mbps uit te proberen, als onderdeel van
IP Connect Global voor zakelijke klanten.
Beveiligd
De nieuwste beveiligingstechnologieën
zorgen ervoor dat zowel de data als apparaten op elk moment goed beveiligd zijn,
ongeacht waar of hoe ze worden benaderd.
BT lanceert een dienst die de apparaten
Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100
Blurb kondigt aan zijn boeken beschikbaar te maken voor het Kindle-platform van Amazon. Ó ViaCloud introduceert Coviant Diplomat Managed File Transfer, dat
zich richt op het verwerken van omvangrijke File Transfer-opdrachten. Ó Televersal, distributeur van communicatieapparatuur, heeft Lex de Gier aangesteld om
de internationale activiteiten van het bedrijf sterk uit te breiden. Ó OSN Nederland, actief op het gebied van levering en onderhoud van multifunctionele printers
(MFP’s), gaat de samenwerking aan met Xerox. Ó Om te kunnen voldoen aan de groeiende vraag bij haar klanten en te kunnen voorzien in de expertise rondom
het datacenter, start SecureLink met een eigen Competence Center Datacenter Solutions. Ó Dit jaar worden 130 nieuwe Android- en Windows-tablets op basis
van Intel verwacht, waarvan tientallen al tijdens Computex worden gelanceerd. Ó Nederland ICT brengt nieuwe voorwaarden op de markt ter vervanging van de
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
15
Rubriek Bits & Bytes
van medewerkers veilig op het bedrijfsnetwerk aansluit en de voordelen van mobiel
werken levert, tegen minimale kapitaaluitgaven en een flexibel prijsmodel.
heeft de verouderde backoffices lange tijd
gecamoufleerd. Die aanpak bevindt zich nu
aan het einde van de lifecycle: het punt is
bereikt dat het fundament van de systemen
zal moeten worden aangepakt, wil de verzekeraar tegemoet kunnen komen aan de
eisen van de tijd en de kansen die de nieuwe
markt biedt kunnen aangrijpen.
De Verenigde Assurantiebedrijven Nederland (VAN) realiseerde zich dit al enige tijd geleden en gaf de hoogste prioriteit
aan het vernieuwen van de fundamenten en het op orde brengen van de backoffice. Voor dat project koos de VAN voor
de software van Netaspect.
Eerste stuk ‘smart highway’ in Oss
Verzekeraars stellen
renovatie te lang uit
De backofficesystemen van de
meeste Nederlandse verzekeringsbedrijven zijn dermate verouderd,
dat langer wachten met modernisering van de IT-omgeving noodlottige gevolgen kan hebben.
D
at stelt IT-leverancier Netaspect.
Geschat wordt dat de afgelopen jaren meer dan 80 procent van de totale
IT-resources is besteed aan het draaiend
houden van almaar ouder wordende systemen. Dat is ten koste gegaan van innovatie. De banken zijn te laat begonnen met
renovatie van het betalingsverkeer en hebben daardoor nu grote moeite te voldoen
aan de eisen van de moderne klant.
Men blijft echter vertrouwen op oude systemen. De inzet van portals en webservices
De eerste lichtgevende lijnen zijn
aangebracht op de N329 bij Oss.
Deze vernieuwing is onderdeel
van het concept Smart Highways
dat kunstenaar Daan Roosegaarde
met wegenbouwer Heijmans ontwikkeld heeft.
N
aast zelf oplichtende belijning bestaat het ‘smart highway’-concept uit
sneeuwvlokken die als symbolen op het
wegdek aangeven wanneer er door vorst
gladheid kan ontsaan. Daarnaast is de weg
van verlichting voorzien die de luchtverplaatsing van passerende auto’s gebruikt om
de weg te verlichten. Ook is er in een aparte
weghelft voorzien die met inductie elektrische auto’s kan opladen tijdens het rijden.
Internationaal is er veel belangstelling voor
het concept van een smart highway, omdat
het een vernieuwende aanpak is. De lichtgevende belijning laadt zichzelf overdag op en
gebruikt die energie in het donker om licht
te geven. Het is een duurzaam alternatief
voor plekken waar geen conventionele verlichting aanwezig is en geeft automobilisten
veel houvast, omdat het verloop van de weg
duidelijker te zien is.
Het gaat vooralsnog om een bescheiden
proef. Er is belijning van tweemaal 500
meter aangebracht vlakbij knooppunt Paalgraven bij afslag Oss. Opdrachtgevers zijn
de gemeente Oss en de provincie NoordBrabant, initiatiefnemers van de N329 Weg
van de Toekomst. Daan Roosegaarde kreeg
in 2013 tijdens de door ICT Media georganiseerde CIO Diner Show een TIM Award
in de categorie meest innovatieve leiders.
Nieuwe voorzitter SURF
Paul Rullmann is onlangs benoemd
tot voorzitter van Stichting SURF,
de ict-samenwerkingsorganisatie
van het Nederlandse hoger onderwijs en onderzoek. De raad van
afgevaardigden van SURF stemde
unaniem in met zijn benoeming.
D
e nieuwe voorzitter volgt Amandus
Lundqvist op, die aan het einde van
zijn termijn is en de rol de afgelopen vier
jaar heeft vervuld. Paul Rullmann gaat als
voorzitter van SURF onder meer invulling
geven aan de vernieuwing van de SURForganisatie en het nieuwe Meerjarenplan
2015-2018, waarvoor hij als voorzitter
van de Wetenschappelijk Technische Raad
(WTR) van SURF mede de basis legde.
De SURF-organisatie is verantwoordelijk
voor de nationale e-infrastructuur en onderzoekt hoe de samenwerking met de aangeslo-
Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010
oude ICT~Office-voorwaarden, die stammen uit 2009. Ó De gemeente Katwijk heeft gekozen voor het Business Discovery platform QlikView om beslissers binnen
de gemeente van realtime informatie te kunnen voorzien op het gebied van P&O en finance. Ó Securityspecialist DearBytes heeft Erik Ploegmakers benoemd
tot chief operations officer (COO). Ó Cars.com, digitalmarketingorganisatie in de automobielindustrie, heeft Stibo Systems geselecteerd om haar e-commerceinfrastructuur te verbeteren en de customer-experience te optimaliseren. Ó Custom Connect, provider van carrierneutrale connectivityservices en high-performance networks, heeft Rutger Bevaart benoemd tot CTO en lead architect. Ó Sacha Shoes heeft voor de inrichting van de klantenservice van hun (buitenlandse)
webshops gekozen voor een OpenScape Business S-oplossing van Unify. Ó NetDialog breidt uit en is verhuisd naar een nieuw kantoor in Creative Valley, het
16
C I O M AGA Z I N E
Informatie op orde
ten instellingen voor hoger onderwijs en onderzoek, en tussen de werkmaatschappijen
binnen SURF verder versterkt kan worden.
De inzet is om meer focus aan te brengen in
de activiteiten van SURF en innovatie ten
goede te laten komen aan de eindgebruikers.
Nieuwe commissaris
digitale overheid
Bas Eenhoorn is onlangs benoemd
tot Nationaal Commissaris Digitale
Overheid (NCDO). Als nieuwe regisseur gaat hij een programma opstellen dat gericht is op het leggen van
een overheidsbrede infrastructurele
basis voor een digitale overheid
voor nu en in de toekomst. De benoeming geldt voor vier jaar.
D
e NCDO krijgt de opdracht beleidsontwikkeling en vernieuwing aan te jagen. Hij bevordert de totstandkoming van
(voorzieningen voor) de Digitale Overheid,
zorgt ervoor dat het beheer van essentiële
voorzieningen goed is geregeld en stimuleert het gebruik van die voorzieningen.
Nederland steunt al in hoge mate op digitale voorzieningen, zo ook de overheid. De
Digitale Overheid staat voor een betere (digitale) dienstverlening van de overheid aan
burgers en bedrijven. Deze dienstverlening
moet voldoen aan belangrijke eisen op gebieden als privacy, veiligheid en het voorkomen van fraude. Ook stimuleren digitale
diensten de economische ontwikkeling van
ons land. De NCDO stuurt op het realiseren
en op een effectief gebruik van de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI).
Door Guus Pijpers
De digitale executeur
Als mensen verhuizen of van baan veranderen, ruimen ze
hun spullen netjes op. Maar ik ken geen organisatie waar in
de exitprocedure staat dat ook de elektronische informatie netjes opgeruimd of overgedragen moet worden. Een
digitale shredder bestaat nog niet. Toch zijn er heel goede
oplossingen beschikbaar, zoals het instellen van een houdbaarheidsdatum.
Wie ruimt eigenlijk zijn digitale rommel systematisch op? Nu
en straks? Kan iemand anders voor jouw digitale informatieverzamelingen nagaan wat echt weg mag? Wie gaat er
wat doen met jouw informatie na je dood? Wie zadel je
daarmee op: een collega, familielid, vriend, curator of de
executeur misschien?
Verschillende ordeningen
Informatie kun je op drie niveaus ordenen. Voor het organiseren van de eerste orde, zoals boeken over een specifiek
onderwerp, heb je een expert nodig. Die ordent zijn informatie in een boek. Dat geldt ook voor de organisatie van
de tweede orde, informatie over die boeken, bijvoorbeeld
een kaartensysteem met boekgegevens. Maar voor de
organisatie van de derde orde, al jouw eigen gegevensbestanden, kun je een systeem bedenken dat jou het best lijkt.
Niemand die jou dat oplegt of die jou controleert. Mappen
met e-mails of de map ‘Mijn documenten’ op de computer
zijn zelfbedachte ordeningen. Vaak worden deze echter niet
goed bijgehouden, kennen ze geen duidelijke indeling en
worden ze hooguit door de bedenker zelf begrepen. Die
indeling in dat projectdossier of H-schijf heb je immers ook
nooit kunnen begrijpen!
Volledigheid van informatie
Spraakmakende verzamelaars kennen we allemaal. Zo zijn er
treinspotters die alle locomotieven die in Nederland rijden
ooit willen zien, en verzamelaars van postzegels of voetbalplaatjes die hele series compleet willen hebben. Het streven
naar compleetheid geeft hun het gevoel dat ze hun deel
van de wereld en de werkelijkheid onder controle hebben.
Het is een zelfopgelegde taak die veel voldoening geeft
wanneer hij is voltooid en tegelijkertijd aanzet tot nieuwe,
soortgelijke taken.
De wereld ordenen is de wereld begrijpen. Niet voor niets
zijn het vooral jongeren die beginnen met het aanleggen
van een verzameling. Wanneer we jong zijn, moeten we
heel veel begrijpen en leren. Structuur biedt houvast en die
denken we te krijgen door te verzamelen in categorieën.
Als we ouder zijn, zien we vaak de betrekkelijkheid van zo’n
informatieverzameling in.
GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie ([email protected]).
001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011
innovatieve kantoorgebouw aan de A2 bij Utrecht. Ó Qconferencing, een gespecialiseerde videocommunicatie-serviceprovider is door
Blue Jeans Network Inc aangewezen als reseller voor de Benelux. Ó SURF introduceert een nieuwe personal cloudstoragedienst onder
de naam: SURFdrive. Ó LG Solar, een divisie van LG Electronics, demonstreerde onlangs het nieuwe Energy Storage System (ESS) en
de nieuwe MonoX Ace-module met geïntegreerde micro-omvormer tijdens Intersolar Europe 2014. Ó Visma Software introduceert
een nieuwe versie van zijn bedrijfssoftware: AccountView 9.4. Ó Edo Haan gaat zich bij Berenschot richten op de beleidsmatige en
financiële uitdagingen die decentralisaties in het sociale domein voor gemeenten, instellingen en het Rijk met zich meebrengen. Ó
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
17
Interview
18
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra
RENÉ STEENVOORDEN, CIO RABOBANK EN EX-VOORZITTER CIOPN
‘Versmelting
van bestuursrollen’
Na vier jaar voorzitterschap van het CIO Platform
Nederland draagt Rabobank-CIO René Steenvoorden de hamer over aan PostNL-bestuurder
Marcel Krom. Een mooi moment om terug te
kijken op de voorbije periode en de contouren
te schetsen van de nabije en verre toekomst. Een
openhartig interview waarin Steenvoorden zijn
visie geeft op het platform, de CIO-functie en de
toegevoegde waarde van IT voor de maatschappij
als geheel.
H
et voorzitterschap van het CIO Platform Nederland is
ongetwijfeld een interessante functie. Waarom stop je
er eigenlijk mee?
“Zes jaar als bestuurslid – waarvan vier jaar als voorzitter – is een behoorlijk lange periode, waarin ik ontzettend veel
leuke dingen heb meegemaakt. Onlangs nog: sparren over synergie
tussen bedrijfsleven en overheid met een aantal Rijks-CIO’s, men-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
sen vanuit de industrie en minister Blok. Ik ben daarnaast met de
Cyber Security Raad naar Amerika geweest om met de NSA, FBI
en het Witte Huis te discussiëren over online veiligheid. De bijeenkomsten op locatie van een lid van het platform zijn ook altijd leuk,
variërend van baggerschip en postsorteercentra tot de controlroom
van de Rotterdamse haven. Maar ook de CIO Day 2013 was een
hoogtepunt, waarbij we eindelijk de markt, IT-verantwoordelijken
en het topbestuur hebben samengebracht. Het voorzitterschap van
het platform is dus fantastisch, maar het is natuurlijk geen baan
voor het leven. Het is een vrijwilligersfunctie en ook andere mensen gun ik de kans om deze rol een zekere periode in te vullen. Hetzelfde geldt voor de andere functies in het bestuur. Ik heb met het
oog op een soepele overdracht al een jaar geleden aangekondigd
dat ik er in juni 2014 mee zou stoppen. Als ik nu zie hoe enthousiast
Marcel Krom en de andere nieuwe bestuursleden het oppakken,
dan brengt dat ongetwijfeld nieuwe kansen.”
19
Sabbatical bij de bank
Heb je qua resultaten bereikt wat je als voorzitter hebt willen
bereiken?
“De primaire doelstelling van het CIO Platform Nederland is en
blijft het interne netwerk: hoe kunnen we samen het vak, onze
functie en positie verbeteren. Bijvoorbeeld door onderling overleg tussen de CIO’s, maar ook voor al onze medewerkers binnen
de specifieke kennisgroepen. Dat interne netwerk draait bijzonder goed. Naar buiten kijkend zijn er weliswaar bedrijven waar de
CIO-functie verdwijnt, maar bij andere organisaties wordt deze
juist aan het organigram toegevoegd. Dat alles vertaalt zich naar
een stabiel ledenaantal van rond de 105. Bovendien hebben we
het CIO Platform echt op de kaart gezet bij de overheid, leveranciers, onderwijs en wetenschap. Verder ben ik er trots op dat we
de organisatie volledig op basis van contributie en inspanningen
vanuit de CIO-leden draaiende houden met een klein maar zeer
gedreven bureau. En niet te vergeten hebben we veel lol gehad;
da’s ook belangrijk, zeker als het een nevenactiviteit betreft.”
Maatschappij
Als secundaire doelstelling heeft het platform het doel de maatschappij verder te helpen, onder andere door IT meer en vooral
beter te benutten. Steenvoorden: “Niet in de eerste plaats in
ons eigen belang, maar vooral in dat van onze kinderen. Waar
verdienen zij over 25 jaar hun geld mee? Positief is de manier
waarop we rond dit thema optrekken met andere organen zoals
Nederland ICT, ECP en EuroCIO. We draaien volop mee in gezamenlijke overheidsinitiatieven zoals het Digitale Overleg en de
“Niemand heeft voorzien dat
24x7-beschikbaarheid zo snel een
primaire behoefte zou worden”
genoemde Cyber Security Raad, maar ook in activiteiten gericht
op de arbeidsmarkt, onderwijs en wetenschap. Qua concrete resultaten is er echter nog veel te bereiken. Nationaal en binnen de
EU kunnen we als IT-vraagzijde nog nadrukkelijker onze stem
laten horen. Zeker met betrekking tot belangrijke kwesties rond
de arbeidsmarkt, cloud, security en privacy. We maken wel vorderingen, al ontbreekt een brede nationale IT-agenda en zijn we
helaas nog steeds geen topsector in de definitie van de overheid.”
De rol en positie van de CIO zelf laat je impliciet. Hoe ontwikkelt deze zich volgens jou en wat is de rol van het CIO Platform
Nederland daarin?
“We hebben hier veel energie in gestoken. Via onze eigen events,
maar ook samen met onder meer ICT Media. Al die interne en ex-
20
René Steenvoorden viert momenteel drie maanden verlof.
Een gunst die alle directeuren binnen de Rabobank eens
in de vijf jaar toekomt. De Rabobank-CIO mocht eigenlijk
al twee jaar geleden even uithijgen, maar door een drukke
agenda werd hem verzocht vooral aan het werk te blijven.
“Met een volledige raad van bestuur en directie is nu eindelijk het moment gekomen”, zegt hij. “Ik heb gekozen om
het in de zomervakantie te doen, zodat ik het kan combineren met de familie. Bovendien mis je in deze periode de
minste inhoudelijke zaken.”
De CIO gaat gedurende zijn verlof vanzelfsprekend de batterij opladen, maar ook aan het werk. Zo bekleedt hij inmiddels een commissarisrol in Brazilië en Chili. “Een bancaire
en internationale functie, die ik kan combineren met mijn
huidige functie. Verder liggen cursussen en bedrijfsbezoeken voor de hand.”
Close the Gap
Op korte termijn gaat Steenvoorden met stichting Close the
Gap naar Zuid-Afrika. “Dat is een nieuw initiatief, waarbij
vijftien businessleiders met hun tienerkind een aantal dagen
doormaken met plaatselijke jongeren. Daarbij gaan we in
gesprek over de toekomst, ontmoeten we Desmond Tutu en
gaat de jeugd een dag alleen op pad. Ik ga met mijn dochter van 14; we hebben er ontzettend veel zin in.”
Daarnaast zal de CIO na zijn verlof de bank, klanten en
medewerkers gaan helpen bij het verder vormgeven van
de digitale transformatie. “Verder ga ik eens rustig nadenken over een rol na het CIO-schap. Ik word 46, een leeftijd
waarop je toch zou moeten nadenken over wat je gaat doen
in de tweede helft van je carrière. Ik weet trouwens nu al
bijna zeker dat het op de scheidslijn tussen strategie en
operatie zal liggen, maar ook het snijvlak van technologie en
business blijft eindeloos leuk.”
terne aandacht heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het vak.
Tot mijn vreugde zie ik CIO’s daar steeds beter in acteren. Daarbij
worden we geholpen door het feit dat de samenleving snel aan het
digitaliseren is. Het gaat allemaal zelfs nog harder dan ik verwacht
had. Ook binnen de Rabobank hebben klanten steeds hogere verwachtingen met het oog op de digitale dienstverlening. Neem het
dynamisch overboeken van spaar- naar betaalrekening om te
voorkomen dat ze tijdelijk rood staan. Mensen willen dat direct
kunnen doen, liefst via de mobiele telefoon. Twee jaar geleden was
het geen enkel probleem als daar een paar uur of een dag vertraging in zat, maar nu zijn er klanten die niet kunnen winkelen als er
een storing is. Niemand heeft voorzien dat 24x7-beschikbaarheid
zo snel een primaire behoefte zou worden. De digitalisering is heel
snel gegaan. Wat er gebeurt als je dat onderschat, kun je zien aan
bedrijven als Polare, Oad en Free Record Shop.”
Kijkend naar de CIO zie je dat de top het fantastisch doet. Tegelijk lijkt het aan de onderkant een beetje af te glijden. CIO’s
zakken weg in delivery- en IT-managerachtige rollen, en een
stuk van de invloed en strategische agenda verdwijnt naar leveranciers en de business. Of chargeer ik nu heel erg?
“Ik zou zelf het woord ‘afglijden’ niet gebruiken, maar ik zie
wel een tweedeling ontstaan. Het beheren van IT is toch iets
heel anders dan de inzet van IT ten behoeve van een business-
C I O M AGA Z I N E
transformatie. Zelf vind ik het uitdagend om beide thema’s te
combineren, maar sommige bedrijven hebben deze functies op
RvB-niveau gesplitst. Tegelijk smelten er rollen samen. Is dat bedreigend voor CIO’s? Niet meer of minder bedreigend dan voor
CMO’s en CFO’s. Het zal de grootste impact hebben op de middenlaag die op termijn misschien gaat verdwijnen.”
Is die impact op mensen, functies, organisaties en de maatschappij als geheel volgens jou al voelbaar?
“Absoluut. Binnen Rabobank zijn we bezig met een groot transformatieprogramma: Visie 2016. Klanten komen immers steeds
minder fysiek naar een bank, ze willen in toenemende mate hun
zaken digitaal afhandelen. Dat leidt er bij ons toe dat we alle producten, processen en systemen in vijf jaar tijd volledig herzien.
Consumenten kunnen bijvoorbeeld via de app met één druk op
de knop via straight through processing (STP) een nieuw pasje
bestellen. Vroeger moesten ze daarvoor langs een filiaal of online
een formulier invullen. De klant blij natuurlijk en de kosten van
de bank worden lager, al zal het automatiseren van werk en processen beslist leiden tot het verlies van banen.”
Intelligentie
De scheidende voorzitter waarschuwt dat er in de komende jaren
nog veel op ons af zal komen. “Digitaal is pas net begonnen, is
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“Alles zal draaien om innoveren
en transformeren, en het winnende model is nog niet gevonden”
mijn overtuiging. De bekende thema’s cloud, mobiel, social en
big data gaan razendsnel, maar er komt nog veel meer. Ik zit bijvoorbeeld in de adviesraad bij IBM en daar hebben we het nogal
eens over Watson: IBM’s kunstmatige intelligentie die begrip van
natuurlijke taal combineert met gestructureerde kennis, om op
basis daarvan complexe problemen te kunnen oplossen. Daarnaast investeren de voorlopers momenteel flink in robotica, hyperconnectivity en nanotechnologie. Combineer deze zaken en
je krijgt enorme mogelijkheden op onder andere het gebied van
wearables, zoals slimme horloges en brillen, die sciencefiction
werkelijkheid zullen gaan maken. Die singularity komt er ook
echt aan en staat straks tot onze beschikking. Dokters zullen samenwerken met intelligente machines om veel betere medische
diagnoses te kunnen stellen. Moet je je voorstellen welk leed we
hiermee kunnen voorkomen en hoeveel zorgkosten we kunnen
besparen! Ook in andere sectoren zijn dergelijke toepassingen
denkbaar, zoals in e-commerce en media. De vraag is natuurlijk
wel wat het betekent voor banen en een onderwerp als ethiek.
Want databezit is één, maar alle intelligentie is straks wel in han-
21
den van grote technologiepartijen. We zullen onze manier van
werken enorm zien veranderen in de komende vijf tot tien jaar.”
Zie jij hier een samenhang met de CIO-functie?
“Het herontwerpen van businessprocessen en verdienmodellen
op basis van nieuwe technologieën is een strategisch thema dat
goeddeels vanuit de CIO gedreven zal blijven worden. Om dat
goed te kunnen doen zullen we wel heel dicht tegen de bedrijfsstrategie aan moeten zitten, bedrijfskundig inzicht moeten hebben, en tegelijk goed weten wat er in de IT-wereld te koop is. Dat
is een duidelijke bestuurdersrol, die boven op ons traditionele
werk is gekomen – het beheren van de applicaties, data en infrastructuur. In sommige gevallen wordt het allemaal dermate
complex, dat deze twee functieonderdelen uit elkaar bewegen.
Toch denk ik dat de CIO van de toekomst het allemaal moet kunnen. Bedrijven en organisaties zullen hierin overigens hun eigen
keuzes maken. Zo is het ook denkbaar dat IT en commercie zullen versmelten. Je zult steeds meer CIO-varianten gaan zien; hybride rollen met naast de IT-inhoudelijke component een nadruk
op bijvoorbeeld financiën, strategie of commercie. Afhankelijk
van de omgeving en omstandigheden.”
Je kunt het ook anders zien: op bestuursniveau krijgen steeds
meer niet-IT-functies ineens IT-gerelateerde verantwoordelijkheden en bijbehorende bestedingsruimte.
“Ik zou het niet zo formuleren. Je hebt een steeds bredere groep
die betrokken is bij de digitale transformatie. Het gaat niet om
het budget, want uiteindelijk bepaal je als bestuur toch in overleg
waar het geld heen gaat. Dat IT in de breedte belangrijker wordt,
is een feit. Je ziet het aan de belangstelling voor commissarissen
met IT-kennis. IT-bestuur zelf zal altijd een vak blijven. Je moet
als CIO echt snappen wat bijvoorbeeld de proposities van de diverse leveranciers inhouden, wat hun verdienmodellen en roadmaps zijn, en hoe het qua technologie allemaal samenhangt.”
De CEO kan daarvoor eenvoudig een superarchitect
uit de kast trekken.
“Hoe je de IT-bestuurder van de toekomst noemt, is niet interessant. De moderne CIO kan zich net zo goed ontpoppen tot een
superinkoopmanager of een superregisseur; de tijd zal het leren.
Er zal evenwel altijd ruimte blijven voor een CIO-achtige rol. Het
toenemende belang van IT in brede zin is niettemin absoluut een
interessante ontwikkeling. Dat biedt ook voor jullie als blad en
doelgroepgerichte organisatie diverse kansen.”
Dat advies nemen we zeker mee, hahaha. Maar wat betekent
dit voor het platform? Is een CMO die veel met IT doet straks
ook welkom?
“Momenteel benaderen we onze leden zowel op hun strategische
als hun operationele rollen, terwijl je als je iets beter kijkt heel
veel variatie in de invulling ziet. Dat roept inderdaad de vraag
op of we niet toe moeten naar meerdere aandachtsgebieden. We
kunnen ook nog veel leren van hightechstart-ups, bijvoorbeeld
op het gebied van agile en devops. Veranderende rollen en werkwijzen brengen nieuwe vragen met zich mee. Ondertussen oefenen we al met crossfunctionele verbanden en het betrekken van
22
de buitenwereld bij het platform. Deze bijeenkomsten noemen
we CIO Colloquia, waarbij we als IT-verantwoordelijken aan de
vraagzijde praten met derde partijen zoals consultants, leveranciers, overheden en andere bestuurdersrollen. Het is een verbreding die ik zeer toejuich. Als betrokken lid zal ik deze ontwikkeling ook zeker blijven stimuleren.”
Uitdaging
De grootste uitdaging voor het CIO Platform Nederland zal volgens Steenvoorden altijd in lijn moeten zijn met de grootste uitdaging van de organisaties waar men als CIO voor werkt. “Dan
kom ik toch weer terug op de verregaande digitalisering. Dat is
een van de grootste strategische vraagstukken voor de nabije
toekomst. Weliswaar in combinatie met vergrijzing, een blijvend
traag groeiende economie in Europa, toenemende concurrentie,
schaarste van grondstoffen en een zwaardere regeldruk. Dat alles in samenhang adresseren zou onze hoogste prioriteit moeten
zijn. Alles zal draaien om innoveren en transformeren, en het
winnende model is nog niet gevonden.”
Dat zeg je, terwijl je eigen sector hier duidelijk in vooroploopt.
Neem het STP inrichten van processen, selfservice, het slim aggregeren en mobiel maken van informatie.
“Zelfs internationaal is de Nederlandse bancaire wereld bijzon-
“Hoe je de IT-bestuurder
van de toekomst noemt,
is niet interessant”
der ver, hoewel onze sector hier in zekere zin wordt gedwarsboomd door extreem strakke privacyregels en bancaire beperkingen. De penetratiegraad van internet, in combinatie met de
kritische bereidheid bij consumenten om iets nieuws te proberen, is evenwel uniek in de wereld. In Silicon Valley vindt weliswaar veel financieel gerelateerde innovatie plaats, maar het
betalingsverkeer in de VS gebeurt nog goeddeels via cheques.
Het gaat hier dus allemaal razendsnel, wat volop strategische
mogelijkheden biedt voor ondernemingen. Dan ben ik weer terug bij een van de doelstellingen van het platform: technologie
toepassen om er als land of samenleving beter van te worden.
Hoe kunnen we deze kennis en ervaring verder uitbouwen? Er
spelen overigens al diverse gave initiatieven, zie bijvoorbeeld hoe
Eindhoven zich profileert als slimme regio. Daar word ik dus blij
van. We moeten het alleen wel breder trekken.”
Je gaat drie maanden met verlof, ga je hier in die periode diep
over nadenken?
“Ik denk er nu al voortdurend over na, dus dat zal ik de komende
maanden ook wel blijven doen.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
Met ItaQ altijd
in de roos!
Binnen 48 uur altijd de beste interim ICT professional met ‘no cure no pay’ garantie
ItaQ staat voor IT and Quality en wij doen er alles aan om topkwaliteit te bieden en te waarborgen. ItaQ levert binnen 48 uur
de beste interim ICT professional op de juiste plaats. Niet alleen de aansluiting qua CV maar juist de fit op mentaliteit maakt
dat ItaQ elke keer weer in de roos schiet. ItaQ neemt geen genoegen met gemiddeld en dit dragen we uit in alles wat we
doen. Wij zijn de enige ICT detacheerder in Nederland die ‘no cure no pay’ garantie durft te geven. Dit maakt ons uniek.
Daarmee blijven we onze klanten positief verrassen. Dit is het succes van ItaQ!
www.itaq.nl • E [email protected] • T +31 (0)70 - 415 20 00 • Laan van Vredenoord 25 • 2289 DA Rijswijk
ItaQ onderscheidt zich verder met de volgende certificeringen:
IT & finance
ONE COMPANY
Groot potentieel,
grote valkuilen
24
C I O M AGA Z I N E
Door William Koot en Jochem Pasman
Eenvoud en consistentie zijn
belangrijke kernbegrippen in
de economische realiteit van
vandaag de dag. Succesvolle
bedrijven als Apple en Google
hebben er een groot deel van
hun succes aan te danken.
Menig bestuurder heeft grote
ambities op dit gebied en de
laatste jaren zetten veel grote
ondernemingen dan ook in op
de ‘one company’-gedachte.
Dat vergt vaak een ingrijpende
stroomlijning van het IT-landschap. Toch moet het vooral
niet als een IT-project worden
gezien, zo betoogt Jochem
Pasman van KPMG.
V
eel grotere bedrijven zijn georganiseerd in semiautonome units
die zelf verantwoordelijk zijn voor
een bepaalde geografische regio
of een specifieke product-marktcombinatie. Deze decentrale inrichting, die in veel
gevallen ook organisch is ontstaan door
overnames uit het verleden, heeft tal van
voordelen. Zo stimuleert deze structuur
lokaal ondernemerschap en is deze zeer
geschikt om dicht op de huid van de klant
te zitten. Het is ook vaak een prima prikkel om te komen tot de juiste innovaties.
De aansturing van de units door de raad
van bestuur vindt veelal plaats op enige
afstand (figuur 1). Het hoofdkantoor richt
zich dan ook voornamelijk op sturing en
monitoring van verschillende entiteiten
op een beperkt aantal strategische punten,
die meestal zijn verwoord in de jaarplannen. Regelmatig wordt deze aansturing
aangevuld met centrale ondersteuning voor
een aantal staffuncties zoals HR, finance en
inkoop. Dit model heeft zich in de praktijk
bewezen. Zeker in tijden van groei en expansie door fusies en overnames werkt het
goed. Per unit zijn namelijk succes en rendement relatief goed te beoordelen.
Vrijheidsgraden
Het decentrale model geeft het lokale
management relatief veel vrijheid voor
verschillende (ondersteunende) functies,
zoals HR, financiën, inkoop, marketing,
huisvesting en IT, en deze verantwoordelijkheid wordt veelal met enthousiasme
begroet in de units. Veel businessunitmanagers hechten er immers aan hun ei-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
gen stempel te kunnen zetten op de manier
van werken. Dat geldt ook voor de ontwikkeling en inrichting van het IT-landschap.
De verschillen tussen de units zijn op dit
punt meestal vrij groot en ingegeven door
verschillende klantwensen, specifieke omstandigheden in bepaalde landen, wensen
en voorkeuren van het lokale management
en de eerder genoemde historie van fusies
en overnames. Over dat laatste: met name
als het overgenomen bedrijf relatief klein
is wordt de unitspecifieke IT vaak lang in
stand gehouden.
De voordelen van het decentrale model
zijn evident. Toch is er steeds meer (management)aandacht voor de nadelen van
een mogelijk te ver doorgevoerde decentralisatie. Het gaat daarbij onder andere
om een teveel aan kortetermijnfocus van
businessunitmanagers, ongewenste concurrentie tussen verschillende units, en
het onvermogen om soepel, gezamenlijk
naar de markt te kunnen opereren. In het
decentrale model ervaren de units vaak
te weinig de toegevoegde waarde van het
onderdeel zijn van een concern. Begrippen
als schaalvoordelen en synergie krijgen
nauwelijks inhoud. Tegen die achtergrond
is het begrijpelijk dat shared services voor
ondersteunende functies de afgelopen tien
jaar een flinke vlucht hebben genomen.
Deze shared-serviceorganisaties proberen
eigenlijk de voordelen van autonome units
te combineren met schaalvoordelen voor
(ondersteunende) functies.
De vraag is of dat volstaat om de uitdagingen van dit moment te lijf te gaan, of
dat er een verdere standaardisatie nodig
is. Voorlopers in het bedrijfsleven gaan
steeds vaker een stap verder door hun
model (rigoureus) te wijzigen. Ze zetten
in op een totale transformatie van de organisatie, waarbij veel meer vanuit een
gezamenlijke uniforme klantbenadering
en efficiency van gestandaardiseerde processen wordt geredeneerd. Dat levert hun
veel synergie en schaalvoordelen op. Dit
gebeurt zoals gesteld veelal onder de noemer van ‘one company’. Voorbeelden zijn
One DSM, One ING, Eén Politie en tal van
andere organisaties.
Zorgvuldige afweging
Zo’n transformatie doet een groot beroep
op het veranderingsvermogen van organisaties. Bedrijven als Heineken en DSM
werken er al jaren aan. Het gaat dus om
een veelbelovend maar intensief verandertraject en het is zaak om goed beslagen
ten ijs te komen. Dat begint met een goede
afweging over de vraag of het starten van
zo’n transformatie voldoende zinnig is.
Diverse aspecten zijn daarbij leidend in
het maken van de afweging (figuur 2).
Als het succes van de organisatie meer
bepaald wordt door factoren in de linker
kolom, kan verdere harmonisatie naar
een ‘one company’-model zeker de moeite
waard zijn. Indien de rechterkolom meer
de overhand heeft, heeft een standaardisatie minder evidente voordelen. In dat
geval is voorzichtigheid geboden: een
standaardisatie zou dan immers juist het
onderscheidende karakter van de organisatie kunnen schaden. Maar het is wel
zaak om kritisch te kijken naar de onderscheidende karakters, want niet alle differentiatie weegt op tegen de extra kosten
die het met zich meebrengt.
“Standaardisatie zou
het onderscheidende
karakter van de
organisatie kunnen
schaden”
IT-spaghetti
In veel gevallen is het reduceren van de
IT-complexiteit een belangrijk onderdeel
van de overgang naar een meer centraal
model. In de loop der jaren is er vaak een
lastig te ontwarren spaghetti ontstaan
in het IT-landschap met versnipperde
datacenters, een veelheid aan (legacy-)
applicaties en het gebruik van meerdere
ERP-systemen, die niet zelden met maatwerk zijn aangevuld. Deze complexiteit
is duur en bovendien weinig effectief.
Een overgang naar meer uniformiteit
in het IT-landschap heeft dan ook zeker
aantrekkelijke voordelen: de investeringen en onderhoudskosten zijn lager, de
informatie-uitwisseling tussen divisies is
gemakkelijker, en het is veel eenvoudiger
om (management)informatie te aggre-
25
D
Operator
Operational
Type of control
C
Strategic
Controller
Strategic
plans
B
Strategic
Architect
• Veel organisaties
Strategic
guidelines
A
Holding
Company
Financial
Financial
control only
Shared/similar
skills
Shared business
system
Single business
system
Type of business system
Figuur 1. Managementstijlen volgens Goold & Campbell.
geren over klanten, producten of andere
zaken. Tot slot speelt ook nog mee dat ITmedewerkers gemakkelijker kunnen worden uitgewisseld in de groep.
Het grote gevaar, zo blijkt ook uit weerbarstige praktijkcases, is echter dat de
overgang naar een ‘one company’-model
wordt aangepakt als een IT-vraagstuk:
men veronderstelt dat de complexiteit
van IT het probleem is. De werkelijkheid
is echter dat de complexiteit in IT slechts
een symptoom is van de problemen op
een veel dieper niveau in de organisatie.
Wie daadwerkelijk één bedrijf wil worden, moet zich vooral richten op businessdoelen, zoals één gezicht naar de klant,
het harmoniseren, stroomlijnen en professionaliseren van de operaties (tot ‘bestin-class’), het realiseren van meer in- en
verkoopschaal over de businessunits
heen, en het stroomlijnen van samenwerking tussen de verschillende onderdelen.
Dit betekent dus een totale transformatie
26
van de organisatie, waarbij meer gewerkt
wordt vanuit een gezamenlijke visie op
klantbenadering en inrichting van processen.
Ross & Weill noemden dit in 2006 Unification of Shared (figuur 3). De leidende filosofie daarbij is dat de organisatie als één eenheid wordt gezien, met daarbij verregaande
standaardisatie van processen en systemen.
Het navolgen van een ‘one IT’-strategie kan
dus alleen maar succesvol zijn als deze het
gevolg is van een ‘one company’-strategie
en niet andersom. Dit geldt voor alle delen
van het IT-landschap, maar vooral voor die
onderdelen die de manier van werken in de
business beïnvloeden.
Weerstand
De transformatie naar een ‘one company’model is dus veel meer dan een (radicale)
herinrichting van IT. Het gaat om een verandering die effect heeft op de hele organisatie en daarmee ook weerstand zal op-
roepen. Harmonisatie grijpt in op onder
meer producten en services, de inrichting
van processen, de marktbenadering, de
interne controles tot en met details als
de schermen, brieven en rapportages in
het systeem. Het gevolg: units krijgen
minder de ruimte om zelf prioriteiten te
stellen op tal van terreinen – en dus ook
minder ruimte om zich te onderscheiden.
Doorgaans wordt dit als het inperken van
verantwoordelijkheden gevoeld en roept
het de nodige weerstand op. Het vraagt
namelijk samenwerking tussen alle units
en het opgeven van een deel van hun vrijheid, waarbij verantwoordelijkheden
rondom processen, data en IT-inrichting
in nieuwe ‘horizontale’ bestuursorganen
worden herbelegd. Menig bestuurder zal
dan met succesvolle businessmanagers
het gevecht moeten aangaan over synergie en harmonisatie. Strategie, urgentie,
basiscondities en draagvlak zijn zeer bepalend in de mogelijkheden.
C I O M AGA Z I N E
Harmonisatie-drivers
Differentiatie-drivers
• Schaalvoordelen zijn nodig om te kunnen concurreren in de markt. • Lokaal ondernemerschap van BU’s is bepalend voor het
• Operationele risico’s door verschillende manieren van wersucces van de totale organisatie.
ken of eisen van toezichthouders vragen om een uniforme
• Het binnen de organisatie hebben van verschillen tussen
werkwijze.
producten, diensten, processen en/of verdienmodel• Belangrijke klanten eisen een uniforme dienstverlening
len geeft een hogere omzet en een hoger resultaat dan
over meerdere BU’s.
uniformering.
Mate van bedrijfsprocesintegratie
Hoog
Figuur 2. Afweging: wel of geen transformatie?
Gecoördineerd/Coordinated
• Operationeel unieke BU's
• Autonoom BU-management
• BU-management verantwoordelijk voor het ontwerp van
het bedrijfsproces
• Gedeelde klant-, leverancier- en productgegevens
• Overeenstemming over het ontwerpen van ict-infrastructuren
• Ict-applicatiebeslissingen gemaakt per BU
Laag
"We bedienen onze klanten vanuit verschillende units op
een gecoördineerde manier"
Geïsoleerd/Isolated
• Onafhankelijke transacties
• Operationeel unieke BU's
• Autonoom bedrijfsmanagement
• BU verantwoordelijkheid over bedrijfsprocesontwerp
• Weinig datastandaarden tussen BU's
• De meeste ict-beslissingen worden genomen binnen de BU's
"We doen alles zelf"
Gemeenschappelijk/Shared
• Klanten en leveranciers kunnen lokaal of mondiaal zijn
• BU's met vergelijkbare of overlappende activiteiten en
gemeenschappelijke systemen
• Gecentraliseerde managementbeslissingen veelal in
matrix van BU's
• Centraal opgelegde beslissingen
• Centrale proceseigenaren die standaardprocessen ontwerpen
• Centraal gemaakte ict-beslissingen
"We besturen het als één"
Gekloond/Replicated
• Weinig gedeelde klanten
• Operationeel vergelijkbare BU's
• Autonome bedrijfsonderdeelmanagers met beperkte vrijheid
om over processen te beslissen
• Gecentraliseerde of federale beheersing van de bedrijfsprocesontwerpen
• Gestandaardiseerde gegevensdefinities maar lokaal gegevenseigendom
"We laten het op deze manier doen"
Laag
Hoog
Mate van bedrijfsprocesstandaardisatie
Figuur 3. Alternatieve IT-modellen volgens Ross & Weill.
One company omvat zoals gesteld meer
dan een aanpassing van het IT-landschap.
Het gaat ook om de aanpassing van:
• besturing van de organisatie;
• operatingmodel en businessmodel;
• standaardisatie van gegevens;
• werkwijzen en processen;
• marketing- en salesinrichting;
• performance-indicatoren en het
overleg daarover;
• prioriteitstelling van (strategische)
projecten;
• en wellicht... het aantrekken van personeel.
Leiderschap
Succes in deze worsteling vraagt om leiderschap en kristalheldere uitgangspunten op diverse gebieden. Denk aan de
besturing van de organisatie, het operating- en businessmodel, de standaardisatie van gegevens, de werkwijzen en processen, en de inrichting van marketing
en sales. Alleen dan kan er een omgeving
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
ontstaan waarin de stroomlijning van IT
succesvol kan zijn. Dat leiderschap dient
vervolgens ook krachtig te worden doorgezet in de besluitvorming over het nieuwe IT-landschap om te zorgen dat er geen
eindeloos 'gepolder' ontstaat bij de functionele eisen en de vertaling daarvan. En
dat stelt weer hoge eisen aan de CIO.
Ook dat is een belangrijke les uit de
praktijk: het gezamenlijk bepalen van
de functionaliteit leidt nogal eens tot het
vaststellen van de grootste gemene deler. Oftewel: het systeem wordt zodanig
gespecificeerd zodat alle huidige functionaliteit wordt geïmplementeerd. Hierdoor
wordt de oplossing per definitie duur en
complex, en de ontwikkeltrajecten eindeloos. Daadwerkelijke harmonisatie vraagt
om (harde) keuzes en versimpeling. Niet
om gepolder.
Veel bedrijven zullen vroeger of later de
beweging naar een ‘one company’-model
inzetten. Niet alleen omdat er duidelijke
voordelen zijn te behalen zoals een hogere
efficiency en meer slagkracht. Er speelt
ook nog wat anders. Als het daadwerkelijk lukt om de IT-spaghetti om te bouwen
naar een moderne gestandaardiseerde
omgeving, ontstaat er ook een scala aan
mogelijkheden om de waarde van de onderliggende data in te zetten op manieren
die tot voor kort ondenkbaar waren; al
dan niet in combinatie met data uit andere (externe) bronnen. Het fenomeen big
data biedt elke organisatie weer andere
mogelijkheden, afhankelijk van de markt
waarin men opereert. Maar met een adequaat gestandaardiseerd IT-landschap is
men uitstekend voorbereid om hier snel
en flexibel op in te spelen.
WILLIAM KOOT en JOCHEM PASMAN zijn
respectievelijk partner bij KPMG Management
Consulting en Manager CIO Advisory bij KPMG.
27
Ó
peter hagedoorn Column
PETER HAGEDOORN is
oud-CIO, oud-voorzitter CIO
Platform Nederland, CIO of
the Year 2005 en secretarisgeneraal European CIO
Association.
De CIO en de
IT-auditor
Tijdens de voorjaarsconferentie van IT-auditorsvereniging NOREA
heb ik, op verzoek, verteld over nieuwe ict-regelgeving vanuit Brussel op gebieden als databeveiliging, cybersecurity en cloud computing. Auditors moeten rekening houden met deze nieuwe regelingen,
omdat zij moeten rapporteren over bijvoorbeeld de maatregelen die
genomen zijn om cyberaanvallen te voorkomen. IT-auditors beseffen kennelijk dat de achteruitkijkspiegel niet meer voldoende is om
te zien waar de regeltjes niet goed zijn toegepast. Ze willen meer
vooruitkijken om de klant te kunnen informeren over nieuwe ictregelgeving, waarop een goede CIO zich dus moet voorbereiden.
Er volgde een levendige discussie over de rol van de IT-auditor, het
wel of niet opnemen van het jaarlijkse IT-auditrapport in het jaarverslag, de relatie met de CIO en met de accountant, enzovoorts.
De gedachte overviel me dat de IT-auditor historisch gezien in
dezelfde positie zit als de CIO. Waar de CIO in een traditionele
setting rapporteert aan de CFO, is de Electronic Data Processingauditor aan alle kanten verbonden met het werk van de accountant. Historisch verklaarbaar, maar met het oog op de toekomst
beslist onwenselijk. Zoals de CIO in de meer moderne bedrijven
niet meer rapporteert aan de CFO – maar aan de CEO of aan de
verantwoordelijke voor de business of operatie – zo moet de EDPauditor losgekoppeld worden van de accountantsverklaring.
Spagaat
De accountant worstelt al jaren met de spagaat dat hij enerzijds een
controle-, beoordelings- en samenstellingsverklaring moet afleggen over de juistheid en volledigheid van de financiële informatie,
maar anderzijds inhoudelijk (te) weinig weet over ict. De onderliggende, inhoudelijke zaken op ict-gebied kan hij niet beoordelen, dus
ook niet of de financiële informatie daaruit juist is. Daar zijn twee
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
oplossingen voor die leiden tot verschillende scholen in de accountantswereld. Of de accountant moet zich inhoudelijk gaan verdiepen in ict, zodat hij zich een eigen oordeel kan vormen. Of hij laat
deze beoordeling geheel over aan de IT-auditor en maakt duidelijk
dat hij geen eigen oordeel heeft over ict. Nu ict steeds meer loskomt
van de financiële administratie, en de CIO niet langer thuishoort in
het team van de CFO, is er alles voor te zeggen dat de IT-auditor een
‘eigen’ rapportagelijn gaat krijgen naar de top.
Het zou een goede zaak zijn als de CIO als eerste het IT-auditrapport formeel gaat ondertekenen. Meestal ziet de CIO het rapport
wel – of wordt hij ervoor geïnterviewd – maar is hij niet verantwoordelijk voor het eindproduct. Indien de CIO echter gaat tekenen, zal hij des te beter zorgen dat zijn zaken op orde zijn. Ook zal
hij uitzien naar het jaarlijkse IT-auditrapport, teneinde te verifiëren of de juiste verbeteringen daadwerkelijk zijn doorgevoerd.
Ook voor de IT-auditor is dat veel bevredigender, omdat er nu
daadwerkelijk iets met het rapport gebeurt.
Een volgende stap is dat het IT-auditrapport via de raad van bestuur bij de commissarissen terechtkomt, net als het jaarlijkse
accountantsrapport. De rvc kan zich dan een eigen oordeel vormen over de status van ict, waarmee deze een veel betere blik in
de keuken van de toekomstbestendigheid van de onderneming
krijgt. Zeker nu het zogenoemde International Integrated Reporting Framework er aankomt – bedrijven moeten daarin rapporteren over de integrale staat van de onderneming – wordt het
noodzakelijk jaarlijks de broodnodige IT savvyness van de onderneming op de commissarissenagenda te hebben.
De CIO-community en de IT-auditors zouden op dit gebied eens
wat verkennende gesprekken moeten voeren om er vervolgens
daadwerkelijk op door te pakken.
29
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
10 JAAR CIO OF THE YEAR AWARD (1)
Andere
tijden
Waar de CIO tien jaar geleden nog vocht voor erkenning, spelen we
inmiddels een zware, strategische rol. Als hoogste informatiechef zijn
we medeverantwoordelijk voor het moderne, digitale gezicht van onze
organisaties, en erkende wegbereiders voor de toekomst. Sommige CIO’s
schoppen het zelfs tot CEO! Dit jaar wordt tijdens het tweede lustrum
van de CIO Day voor de tiende maal de CIO of the Year Award uitgereikt.
Goede reden voor een terugblik in twee delen.
30
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Eric Fecken, Roelof Pot en Mark van den Brink
E
en duik in de archieven leert dat
er in tien jaar tijd veel veranderd
is, maar veel ook niet. Vanzelfsprekend werd er in 2005 nog niet
of nauwelijks gesproken over digitale
disruptie, consumerization en de cloud.
Veeleer ging het over service oriented
architecture, open source, CRM en ERP.
Maar ook toen al sprak men volop over de
wisselwerking met andere bedrijfsonderdelen en functies, de vereenvoudiging van
het IT-landschap, een betere informatieuitwisseling, security en kosten.
Veelzeggend is bovendien dat de oud-winnaars van de CIO of the Year Award hun
‘verhalen’ in het jaar van hun uitverkiezing
– weliswaar voorzien van de nodige nuance
– nog onverminderd actueel vinden! Het
moet inderdaad gezegd: diverse interviews
en artikelen uit die tijd zouden bij wijze van
spreken een maand geleden geschreven
kunnen zijn. Alleen de buzz-words verraden in sommige gevallen de datering. Ter
leering ende vermaeck pakken we er in dit
overzicht een paar oude artikelen bij.
ste CIO Day over de toenmalige trends en
ontwikkelingen in de IT-markt. Hij voorzag
een verregaande consolidatie van leveranciers, wat zou leiden tot wat hij ‘super ecosystem vendors’ noemde, maar er zou tevens
ruimte ontstaan voor kleine, flexibele en
non-conformistische leveranciers. Innovatie zou volgens Kyte niet meer vooral uit
Silicon Valley komen, maar uit India.
Hij adviseerde de CIO de ‘oude IT-rommel’
op te ruimen en de bestaande infrastructuur en applicaties flink te vereenvoudigen.
IT-verantwoordelijken zouden zich vooral
moeten richten op dat ene project dat echt
het verschil maakt voor het bedrijf. “Dat
zal ervoor zorgen dat de businessleiders
rechtop gaan zitten, kennis van de materie zullen vergaren en begrijpen dat IT een
echte meerwaarde levert.”
Vervolgens kwamen tijdens de eerste CIO
Day in 2005 diverse CIO’s zelf aan het
woord. De dag werd afgesloten met een
paneldiscussie tussen directieleden van
HP, Atos Origin, EDS en IBM onder leiding van Frank Buytendijk van Gartner.
Ook de wisselwerking tussen technologie
en economie, het hoofdthema van de CIO
Day 2013, stond in 2006 op de agenda.
De dag werd geopend door de toenmalige
EPN-voorzitter Alexander Rinnooy Kan,
die inging op de betekenis van IT voor de
samenleving en de economie. “We zijn nu
permanent bereikbaar, kunnen onmiddellijk reageren op berichten en hebben
de feiten paraat om beslissingen te nemen. Door deze ontwikkelingen ligt ons
werktempo veel hoger dan vroeger.”
Rinnooy Kan had een boodschap: “Het
is goed wanneer CIO’s zich voortdurend
rekenschap geven van wat zij willen be-
Boardroom
Alignment
Na het uiteen spatten van de internetbubbel en jarenlange focus op kostenbesparingen was er in 2005 sprake van een
hernieuwd optimisme rond IT. Niet alleen
zou technologie meer en meer zijn waarde
bewijzen door simplificering en rationalisering van ingewikkelde landschappen, IT zou bovendien de belangrijkste
aanjager worden van businessinnovatie.
Met name dat laatste was een goede reden om de gebruikelijke rapportagelijn
van de CIO, die meestal onder de CFO
hing, maar eens te herzien. De CIO moest
een volwaardige zetel hebben aan de bestuurstafel – de CIO moest in de board!
Ironisch genoeg had de eerste winnaar
van de CIO of the Year Award, Océ’s Peter Hagedoorn, een pragmatische kijk op
de boarddiscussie. “Het is niet relevant
of je als CIO wel of niet in de board zit,
maar het is wel essentieel dat je de board
gemakkelijk kunt bereiken”, stelde hij in
een interview voorafgaand aan zijn uitverkiezing. Hagedoorn had een positieve
kijk op de toekomst van de CIO, die volgens hem steeds belangrijker zou worden.
“IT wordt een commodity, maar door het
toegenomen belang van IT zal de functie
van CIO alleen maar essentiëler worden.”
Andy Kyte van Gartner sprak tijdens de eer-
In het tweede jaar van de CIO-verkiezing –
met Kees Jans van Schiphol als winnaar –
was de ‘alignment’ van business en IT nog
een heet hangijzer. “In een omgeving waar
IT de ‘driver’ is, kunnen bedrijfsprocessen
en IT-processen niet meer los van elkaar
worden gezien en speelt ‘customer intimacy’ een belangrijke rol”, zo was te lezen
in een opiniestuk van het toenmalige Getronics. “Dit impliceert dat de focus van de
organisatie zich voortdurend richt op het
aanpassen van het aanbod van producten
en diensten aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie
is het voortdurend investeren in klantenbinding, het sturen op klantwaarde en het
doen van een gedifferentieerd aanbod op
maat tegen minimale kosten. Op basis van
deze beschouwing kan worden geconcludeerd dat business en IT-alignment van levensbelang is waarachter een hele wereld
schuilgaat”, aldus de auteurs.
Zo heel veel lijkt er sindsdien niet veranderd: “De IT-serviceorganisatie speelt een
cruciale rol als enabler bij het realiseren
van ondernemingsdoelstellingen. In feite
dient IT de wendbaarheid van de business
te volgen. Dit vereist kennis en ervaring
van onder meer bedrijfsprocessen, IT-toepassingen, partnership en innovatie.”
reiken als zij geld in nieuwe IT-projecten
steken. Daarom is het belangrijk vast te
leggen wat met de bestedingen moet worden bereikt en nadien na te gaan of dat is
gelukt en of de investeringen dus voor het
bedrijf van waarde waren.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“Het is niet relevant
of je als cio wel of
niet in de board zit”
Agility
Een jaar later stond de CIO of the Year
in het teken van ‘agility’: wendbaarheid
in combinatie met slagvaardigheid. Niet
elke genomineerde CIO ging daar op dezelfde manier mee om. Waar bijvoorbeeld
Erik Ubels (Deloitte), André Haket (Stork)
en Charel van Hoof (Philips CE) kozen
voor een centrale en gestandaardiseerde
aanpak, zocht de uiteindelijke winnaar
Aloys Kregting (Numico) voor een hoge
wendbaarheid en slagvaardigheid juist
voor een decentrale aanpak. Volgens Rob
de Haas (ABN AMRO) moest agility overigens niet worden verward met flexibiliteit: “Wij hebben een stuk complexiteit
moeten wegwerken die we door flexibiliteit hebben gecreëerd. En complexiteit
staat agility in de weg.” Het tijdig kunnen
volgen van de business is waar het volgens
De Haas mede op neerkwam. “Het gaat
daarbij bovendien eerder om behendigheid en lenigheid dan om snelheid. Het
hoeft niet snel, als het maar tijdig is.”
31
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
De cover van de CIO Day-special uit 2006
Het thema van de CIO Day 2007 was
Power²IT. Het idee achter deze leus was
dat de informatietechnologie voortaan
vanuit zijn eigen kracht moest opereren
en als zodanig duurzame waarde kon
toevoegen aan de organisatie. Boeiend
en verrassend was de keynote van Philip
Evans van The Boston Consulting Group,
over de impact van web 2.0: nieuwe (internetgerelateerde) technologieën, die
volgens de goeroe vroegen om een CIO
van de nieuwe generatie. Evans maakte
een analyse van bedrijven en initiatieven
die met minimale inspanning maximaal
voordeel wisten te halen uit het feit dat
steeds meer vormen van technologie op
internet gratis of voor weinig geld beschikbaar kwamen. Voeg hierbij de toegankelijkheid tot de meest uiteenlopende
vormen van online-informatie en een fenomeen als user generated content (zoals op de website Wikipedia) en alles was
ineens mogelijk. Evans toonde voorbeelden van geslaagde initiatieven, zoals een
32
makelaarssite die gegevens over te koop
staande woningen van internet haalde en
deze combineerde met andere informatie
zoals Google Earth. Met minimale inspanning en investeringen werd een zeer
goed lopende en lucratieve site neergezet.
De positieve boodschap bevatte wel een
waarschuwing: de topbedrijven die hun
ogen gesloten hielden voor alle nieuwe
mogelijkheden, zouden in de toekomst
weleens voorbijgestreefd kunnen worden
door nieuwkomers die de nieuwe wereld
wél snapten. Hoe waar is dat gebleken!
Leiderschap
In 2008, het jaar waarin de financiële crisis zich ontketende, was er ineens behoefte aan leiderschap: CIO’s die hun organisaties flexibel genoeg konden maken om
mee te bewegen met de businessgebeurtenissen in de markt, en eventueel het voortouw hierin te nemen. Bovendien gingen
de echte leiders eventuele impopulaire
maatregelen niet uit de weg. Het werd
het jaar van bestuurlijke zwaargewichten
als Hennie Wesseling (TNT Post), Louis
Luijten (NXP) en de uiteindelijke Awardwinnaar Rob de Haas (ABN AMRO).
Hierbij viel ook de term ‘high-performance
information culture’ (HPIC). “Een HPIC
kan het verschil maken”, aldus DSM-CIO
Aloys Kregting destijds. “Allerlei hypes en
best practices komen in zo’n situatie bij
elkaar. Het is de omstandigheid waarbij
alle elementen zo goed afgestemd zijn, dat
IT-initiatieven echt veel waarde toevoegen
aan het gehele bedrijf en zodanig dat ze
volledig geïntegreerd zijn in de dagelijkse
processen. Informatietechnologie is daarmee een integraal onderdeel geworden van
de business.”
Qua leiderschap was het in de breedte
echter tobben, zo bleek uit onderzoek
door Harvey Nash onder 900 respondenten in de VS en Europa: “De overgrote
meerderheid van de CIO’s is niet tevreden met de rol en de rapportagelijn.” De
uitkomsten van het onderzoek werden
C I O M AGA Z I N E
“Twee derde van de
CIO’s rapporteert
aan de cfo, waardoor
de focus nog altijd
sterk op controle ligt”
De cover van de CIO Day-special uit 2008
besproken tijdens het Harvey Nash CIO
Diner in Slot Zuylen. “Wat is de plaats
van de CIO in een organisatie?” Dat was
volgens Peter Hagedoorn, voorzitter van
het CIO Platform Nederland en lid van het
bestuur van EuroCIO de kernvraag van
de avond. Ten overstaan van ruim twintig
dinerende top-CIO’s stelde hij dat in Nederland nog altijd een conservatieve houding overheerste ten aanzien van de rol
en positie van de informatiechef. “Twee
derde van de CIO’s rapporteert aan de
CFO, waardoor de focus nog altijd sterk
op controle blijkt te liggen in plaats van
op strategie.” Hagedoorn memoreerde er
wel aan dat veel CIO’s nog niet klaar zijn
voor deze stap naar voren.
Dat er zaken zullen veranderen ten aanzien van de rol en de positie van de CIO
stond tijdens het diner vast. Was het niet
vanwege de veranderende competentieeisen die organisaties stelden aan hun
CIO, dan borrelde het wel binnen de beroepsgroep zelf. Circa 91 procent van de
respondenten zei open te staan voor een
nieuwe uitdaging, waaruit niet anders
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
geconcludeerd kon worden dan dat het
merendeel van de internationale CIOgemeenschap ontevreden was.
Impact
De leiderschapsdiscussie kabbelde in
2009 rustig voort. De financiële crisis
vroeg om maatregelen, zowel aan de kostenkant als op het gebied van nieuwe ontwikkelingen. Dat maakte veel mensen onzeker. “Tijdens onze zeer druk bezochte
CIO-rondetafelsessies ontstaat de indruk
dat de deelnemers bewust rookgordijnen
33
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
Decemberuitgaven van dit blad: de
Awardwinnaars door de jaren heen.
optrekken”, stelde Rob Beijleveld CEO
van ICT Media en uitgever van dit blad in
een opiniestuk. “Dit gebeurt voornamelijk wanneer het spannende onderwerp
‘gaat de CIO nu wel of niet de lead nemen
bij changeprogramma’s?’ ter sprake komt.
Denk daarbij aan verandertrajecten op het
gebied van innovatie, transformatie, business-enablement,
talentmanagement,
het nieuwe werken, enzovoorts. Bullshit!
Als CIO ben je verantwoordelijk voor je
eigen succes of falen. En daarmee ook
voor je eigen toekomst.”
De CIO moest, kortom, impact creëren.
Zorgen voor echte business-enablement,
gave plannen bedenken, en zorgen voor
een nieuwe innovatieve en veranderingsgezinde mindset. Bijvoorbeeld door data
te zien als de nieuwe bron van waarde. In
de nieuwe wereld draait alles om het vergaren, opslaan en verwerken van data, zo
was het credo. Business-intelligence werd
zo enterprise-intelligence, doordat zoveel
mogelijk gegevensbronnen werden gekoppeld en gecombineerd. Ook omarming
van de cloud werd in 2009 gezien als een
mogelijkheid om als CIO het verschil te
34
maken en sneller te kunnen inspelen op
de behoeften van de business. McKinsey
becijferde in 2009 bovendien dat een en
ander tot een kostenbesparing van 30
procent zou kunnen leiden.
Toch werd de cloud in dat jaar nog heel
vaak afgedaan als een hype. “We gaan
gedurende de komende jaren merken dat
lang niet alles er geschikt voor is”, stelde
Jörn Kellerman van T-Systems in een interview. “Voor omgevingen waar security
het allerbelangrijkste is, zoals militaire
installaties en ministeries, zijn clouds uit
den boze.” Het principe zou volgens hem
echter binnen enkele jaren uitgroeien tot
een commodity-dienstverlening. “Hardwarefabrikanten zullen virtualisatie inbouwen in hun machines. In vijf tot tien
jaar zal de cloud market volwassen zijn.
Wij hopen dat meer softwarehuizen en
hardwarefabrikanten dat de komende jaren zullen inzien.”
Creëren
Het thema van de CIO Day 2009 was
‘Chief Impact Officer’. Het motief voor de
keuze van dit thema was de opvatting dat
“Als cio ben je
verantwoordelijk
voor je eigen
succes of falen”
de CIO in crisistijd meer dan ooit het verschil kan maken. Afgaande op wat visionairs als Fons Trompenaars, Steve Schuckenbrock (Dell), Werner Vogels (Amazon)
en Ralf Dreischmeier (Boston Consulting
Group) te berde brachten, lagen er legio
mogelijkheden voor de CIO die vanuit de
IT impact wilde forceren. Trompenaars
maakte daarbij korte metten met het idee
dat je vanuit IT waarde zou kunnen ‘toevoegen’. “Je kunt waarde alleen creëren”,
zei hij. Ruim een etmaal na de start van
de vijfde CIO Day werd Arjen Dorland,
VP & CIO Shell Downstream, uitgeroepen
tot CIO of the Year 2009. Hij had van alle
deelnemende CIO’s dat jaar de meeste impact en waarde gecreëerd.
In de volgende uitgave van dit blad een
overzicht van de jaren 2010-2014.
C I O M AGA Z I N E
andere tijden IN IT
PETER HAGEDOORN, CIO OF THE YEAR 2005
Centrale
regiefunctie
Bedrijven worden steeds afhankelijker van technologie, en concurrentievoordeel zonder IT is vrijwel niet
meer te realiseren. Peter Hagedoorn, destijds CIO
van Océ, zag in 2005 de rol van de CIO in de toekomst alleen maar belangrijker worden. “In feite is IT
de virtuele blauwdruk van een bedrijf, alles is erdoor
met elkaar verbonden”, zei hij toen.
P
eter Hagedoorn verwachtte in het jaar van zijn uitverkiezing
dat de CIO en de IT-manager de komende jaren steeds meer
op de voorgrond zouden treden. “Daar zijn een aantal redenen
voor. Een daarvan is dat de afhankelijkheid van IT steeds groter wordt. Wat vroeger probleemloos gedaan kon worden zonder IT,
is tegenwoordig ondenkbaar. Dat geldt werkelijk voor alle gebieden in
een organisatie, van financiën tot productie en communicatie.”
Dat besef was toen nog niet in alle geledingen van bedrijven doorgedrongen. Niet-IT’ers misten het overzicht en spraken over ‘het ITsysteem’. “Maar in feite is IT de virtuele blauwdruk van een bedrijf,
alles is erdoor met elkaar verbonden. Bij IT komt alle intelligentie
van een bedrijf bij elkaar. Niemand kan nu nog werken zonder. En
doordat de afhankelijkheid toeneemt, groeit ook het belang van de
man of vrouw die het centraal moet regelen. Als men roept ‘de ITsystemen doen het niet, we lopen vast’ komt men bij de CIO uit.”
Dit bracht een grote verantwoordelijkheid met zich mee, omdat
IT zowel de lopende activiteiten als verwachte veranderingen
moest ondersteunen. “De IT moet helder zijn en meebuigen met
het bedrijf. Door te anticiperen op overnames en acquisities,
door voorbereid te zijn op een grote campagne met CRM, door
processen goed te organiseren.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
35
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
“Er wordt wel gediscussieerd
over de vraag of de CIO over
vijf jaar nog bestaat”
Integriteit
Het tweede punt dat Hagedoorn naar voren bracht, is dat bestuurders steeds meer aandacht kregen voor IT. Dat kwam in de eerste plaats door wet- en regelgeving als Sarbanes Oxley en de code
Tabaksblat. De integriteit van de systemen moest in orde zijn. De
CEO en de CFO waren er volkomen afhankelijk van. Bij fouten in
de financiële verslaglegging in het systeem riskeerden ze ineens
gevangenisstraf. “Ze moeten altijd inzicht hebben. En daarvoor
komen ze bij de CIO uit.” Zelf rapporteerde Hagedoorn aan de
CFO; zowel in Nederland als daarbuiten ook in 2005 het meest
gangbare model. “We hebben 125 miljoen aan IT-kosten. De CFO
is eigenaar van het budget, de CIO moet de IT-mensen aansturen.”
Hagedoorn vond de discussie over de positie van de CIO in of buiten de board niet echt relevant. “Bij ons bestaat de board uit drie
personen die elk een breed aandachtsgebied hebben. Dat is nu
eenmaal het model: weinig topbestuurders die wél heel makkelijk
met elkaar kunnen communiceren. Ik zit zelf in het team van de
CFO. Het is niet relevant of je als persoon in de board zit. Maar het
is wél essentieel dat je de board gemakkelijk kunt bereiken.”
De technologie veranderde snel in 2005, en volgens Hagedoorn
was er volop concurrentievoordeel mee te behalen. “Sommige
bedrijven zijn door IT razend efficiënt, zoals Dell. Er gaan steeds
meer menselijke handelingen naar de computer toe. Bij ons zijn
er nog veel efficiencyslagen te maken met behulp van IT. Het is
de taak van de CIO om die verbeteringen aan te reiken.” Intern
werd IT nog gezien als een kostenpost, maar dat was aan het
veranderen omdat er rond 2005 een nieuwe generatie managers
opstond. “De oude redenering is: het moet zo goedkoop mogelijk zijn, en men wil er niets van merken. Dat is echter aan het
kantelen. Jonge managers denken er vaak al heel anders over.
Zij weten dat je behalve besparen ook kunt vernieuwen met IT.”
36
Suboptimalisatie
Intern veranderde er destijds bij Océ veel aan de IT. Tijdens 125
jaar groei was door allerlei acquisities een soort van eilandenrijk
ontstaan, waarbij iedereen zijn eigen IT-systeem had ontwikkeld,
zoals dat bij veel multinationals is gebeurd. “Dat is heel duur. Daar
is nogal wat operational excellence te behalen, als je dat allemaal
gelijk zou trekken in wat ik het McDonalds-systeem noem.”
“Natuurlijk loop je dan tegen geluiden op als ‘dat hebben we altijd zo gedaan’. En vanuit ieders perspectief bezien klopt dat ook.
Maar dat is niet per definitie voor het bedrijf als geheel het meest
efficiënt. Dan is er sprake van suboptimalisatie. Als onderneming
wil je de backoffices gelijk maken, de systemen gelijktrekken. Je
kunt dat voordeel uiteindelijk weer teruggeven aan de landen.”
De kern van dit verhaal was het veranderingsproces, waar IT de drijvende kracht achter was. “Al is de CIO niet de eindverantwoordelijke
voor de verandering, hij moet er wel de aanzet voor geven. Wanneer
je alleen een techneut bent en geen changemanager dan ben je geen
goede CIO. We moeten ons niet met de inhoud van de businessprocessen bemoeien. Die moeten we laten invullen door commerciële
mensen. Wij maken wel de systeemkeuzes. Het moet kunnen draaien. Externen kunnen wel helpen en technologie aandragen. Maar uiteindelijk moet je het wel zelf het beste snappen. Wanneer een externe
partij je processen beter begrijpt dan jezelf, dan ben je fout bezig. De
CIO moet een duidelijke focus en doel hebben. Je moet regie houden.
Die regiefunctie zal in de toekomst alleen maar sterker worden.”
Samenhang
“Er wordt wel gediscussieerd over de vraag of de CIO over vijf jaar
nog wel bestaat. IT is dan overal in het bedrijf doorgedrongen, en
iedere manager houdt zich ermee bezig. Maar: het moet wel ergens bij elkaar komen, en dat is bij de CIO. De CIO zit in een regiefunctie. Of je alles in één applicatie stopt of het juist verdeelt, of
je dingen wel of niet uitbesteedt, dat kan alleen de CIO in samenhang beoordelen. Systemen moeten samen communiceren, en al
die functiedomeinen hebben met elkaar te maken. Als je dat goed
voor elkaar hebt, heb je een goed functionerend bedrijf.”
C I O M AGA Z I N E
Negen
jaar
later
…
Peter Hagedoorn, destijds CIO van
de later door Canon ingelijfde printerfabrikant Océ, zag de hoogste
informatiechef niet in de eerste
plaats als belangrijkste technisch
deskundige, maar als een verandermanager die veranderingen
om het concurrentievermogen van
een bedrijf te verbeteren initieerde
en begeleidde. De CIO had in zijn
ogen een centrale regiefunctie
omdat hij of zij als enige volledig
zicht heeft op wat er allemaal aan
systemen bestaat binnen een
organisatie.
meer onderdeel aan het worden is van het
primaire proces. In Océ-printers zitten bijvoorbeeld chips die online verbonden zijn
en centraal uitgelezen worden. In auto’s zit
steeds meer intelligentie en het bancaire
proces is internet geworden. IT schuift dus
op van de backoffice naar de frontoffice.
Het wordt daarmee een meer essentieel
onderdeel van de business en van businessvernieuwing, en dus ook van innovatie. De hamvraag is of de huidige generatie
CIO’s die rol voldoende kan waarmaken.”
Je dankte de award aan ‘het geheel aan
CIO-activiteiten’. Was dat achteraf terecht?
“Dat oordeel laat ik graag aan anderen.
Wel was de visie op de stroomlijning van
bedrijfsprocessen juist. We hebben in een
heel breed scala de IT-processen veranderd binnen Océ: besparingen gerealiseerd én vernieuwingen. Daarnaast was ik
bezig om in Nederland een CIO-community (het CIO Platform Nederland, red.) van
de grond te krijgen. Daarop kijk ik beslist
positief terug.”
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“De huidige CIO is meer dan vroeger betrokken bij het primaire proces, omdat er
steeds meer IT in zit. Veel nieuwe technologieën zoals big data, social media,
BYOD en het internet of things zijn hieraan gerelateerd. Een goede CIO draagt de
voor de business relevante technologieën
Hagedoorn werkte in 2005 bij een onderneming waar tijdens 125 jaar groei door
vele acquisities een grote diversiteit aan
IT-systemen was binnengeslopen. Aan Hagedoorn de taak om leiding te geven aan de
succesvolle integratie van deze complexe
omgeving. Hij is daarmee voortvarend aan
de gang gegaan, en de eerste resultaten leverden direct forse besparingen op, zowel
in geld als in efficiency.
“CIO’s moeten toch
eens kritisch gaan
kijken naar hun
eigen opstelling”
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Deze zijn nog steeds relevant. IT behoort
overal steeds meer tot de kernprocessen;
zonder IT kan geen bedrijf meer bestaan.
Ook moeten veel grote internationale bedrijven hun processen zoveel mogelijk
standaardiseren. Wat wel wezenlijk is
veranderd is dat IT de laatste jaren steeds
aan, is businesspartner en snapt hoe je
deze IT op de beste manier inzet. Tevens
weet hij de verbinding te maken met de
achterliggende systemen. Nog belangrijker dan vroeger is dat de CIO niet meer
rapporteert aan de CFO, maar óf zelf in
de board komt óf rapporteert aan het
boardlid dat verantwoordelijk is voor de
business. De relatie CFO-CIO zet in het
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
algemeen een rem op de ontplooiing van
de IT-afdeling. Een CFO ziet IT in het algemeen als kostenpost, terwijl het gezien
moet worden als business-enabler.”
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“Ik ben daar een beetje pessimistisch over. Ik
kan deze ontwikkeling de laatste jaren goed
vergelijken met andere landen. In Nederland
rapporteert twee derde van de CIO’s nog
steeds aan de CFO, waardoor de Nederlandse CIO vaak te weinig proactief is op het gebied van innovatie en businessvernieuwing.
Deze CIO’s lopen het risico dat ze overvleugeld gaan worden door nieuwe boardleden
die businessvernieuwing in hun portefeuille
hebben en de CIO het legacy-systeem laten
verzorgen. Ik generaliseer natuurlijk, maar
CIO’s zouden zich veel krachtiger moeten
ontwikkelen tot businessvernieuwer en als
zodanig in de board komen. Veel CIO’s missen de leiderschapskwaliteiten, visie, kracht
en kennis om zo’n rol waar te maken.”
In hoeverre is hetgeen je in het interview
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“Mijn dagelijkse job is het managen van de
European CIO Association. Het aardige
is dat op Europees niveau steeds meer ingezien wordt hoe belangrijk de CIO-rol is
voor bedrijfsvernieuwing en de ontwikkeling van Europa. De Europese Commissie
is daarom gekomen met onder andere een
e-leadershipprogramma waaraan EuroCIO
meedoet: het opleiden van topmanagers
met een technologie-businessachtergrond:
de zogenoemde ‘dual-thinkers’. Vreemd is
dat de huidige generatie CIO’s gemiddeld
weinig belangstelling heeft en haar mensen
nauwelijks motiveert om bij te scholen. Dat
terwijl er de komende jaren een ‘war on talent’ plaats zal vinden wegens een groot tekort aan goed geschoolde topmensen. Aan
de andere kant klagen veel CIO’s dat ze niet
begrepen worden als ze wat nieuws willen.
Er is dus nog een wereld te winnen, waarbij
ik denk dat CIO’s toch eens kritisch moeten
kijken naar hun eigen opstelling, hun skills
om te communiceren en hun kennis.”
37
38
C I O M AGA Z I N E
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
andere tijden IN IT
KEES JANS, CIO OF THE YEAR 2006
Wat hier
niet kan,
mag
nergens
kunnen
IT was op Schiphol ook in 2006 al het instrument voor innovatie. “Ik wil op vragen vanuit de business niet hoeven
antwoorden dat het niet kan op onze infrastructuur”, zei
Kees Jans, tot 2014 CIO van het luchthavenbedrijf, toen. Om
vooraan te blijven lopen, richtte hij teams op samengesteld
uit IT en business, die tijd en budget kregen om nieuwe
toepassingsmogelijkheden van IT te bedenken en te testen.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“E
en CIO moet weten wat de business wil van IT en kan met IT.
Daarom moet een CIO meer verstand hebben van de effecten die
IT heeft op de bedrijfsvoering dan van de
techniek achter de automatisering.” Zo
typeerde Kees Jans, CIO van Schiphol, in
het jaar van zijn uitverkiezing het vak. “Ik
moet ervoor zorgen dat IT-processen ons
bedrijf en de diensten die we ermee aanbieden helpen.” Technische kennis was
uiteraard nodig, maar het betrof in Jans’
toenmalige functie zeker niet het hoofdbestanddeel. “In de besprekingen van het
managementteam gaat het niet over het
merk van de database. Daar is het onderwerp hoe de veiligheid is te vergroten.”
De IT van Schiphol kostte in 2006 jaarlijks ongeveer 45 miljoen euro. Jans lette
er goed op dat de investeringen geld opleverden voor de andere bedrijfsonderdelen
van de luchthaven. De luchtvaartmaatschappijen keken ook toen, terecht, met
argusogen naar de kosten. Deze werden en
worden tenslotte aan hen doorberekend.
Over Schiphols andere schouder keek de
Nederlandse Mededingingsautoriteit mee.
Grens
Met leveranciers had Jans in 2006 niet
veel op. “Ik zie nog teveel dat ze op onze
kosten het wiel komen uitvinden in plaats
van ons een bestaand wiel verkopen.”
Hij wapende zich dan ook graag met onafhankelijke informatie, en raadpleegde
daarvoor het liefst zijn CIO-collega’s. Een
van de redenen dat hij zich aansloot bij
het CIO Platform. “Die gesprekken zijn
meestal erg leerzaam.”
Ongeveer de helft van zijn budget ging op
39
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
aan beheer en de andere helft aan nieuwbouw en innovatie. Helemaal scherp kon Jans de grens tussen de twee niet trekken. “Ik
heb onlangs tweeduizend nieuwe LCD-schermen geplaatst voor
een project dat operationele, commerciële en procesinformatie
combineert. Is dat dan innovatie of beheer? Ik moet altijd zonneklaar kunnen maken dat juist onze IT-investeringen het proces op
de luchthaven verbeteren. Of het nu resulteert in sneller inchecken,
het verbeteren van de vluchtinformatie of efficiënter gebruik van de
ruimte.” Inchecken, vluchten regelen, transporten organiseren, veel
van wat er gebeurt op Schiphol kon ook al via internet, zo schetste
de luchthaven-CIO. Afhandelingsactiviteiten verschoven al steeds
meer naar online: “Moeten we nóg een vertrekhal bouwen, of kan
die achterwege blijven? Richten we het passagiersproces niet anders in, dan is over een paar jaar meer ruimte nodig.”
Innovatie
De hoogste automatiseerder van het vliegveldbedrijf verdeelde zijn
taken in drieën. Het ging hem om het faciliteren en initiëren van innovatie, het beheersbaar houden van de complexiteit van de IT-infrastructuur en het op orde houden van de operationele systemen. Het
zwaartepunt van alle IT-taken lag wat Jans betreft steeds vaker bij
innovatie. Deze drie pijlers moesten op orde zijn, zei Jans, om een
stevige fundering te vormen voor de IT-strategie van Schiphol Group.
De onderverdeling liet meteen zien hoe leuk zijn baan was. “De ene
dag ben ik bezig met de keuze voor een nieuw financieel pakket. De
volgende dag bespreken we nieuwe veiligheidsmaatregelen en daarna passeren de nieuwste mobiele toepassingen de revue.”
Wat innovatie betreft had Jans grote ambities. Hij wilde eigenlijk
alle mogelijke behoeftes aan IT-diensten aankunnen. De bedrijven op de luchthaven verzonnen geregeld nieuwe ideeën die het
nodige vergden van de IT-infrastructuur, bijvoorbeeld van de beschikbare bandbreedte. “Maar als het op Schiphol niet kan, dan
moet het op geen enkele luchthaven kunnen. Ik moet mijn klanten voor blijven, ik moet zorgen dat het mogelijk is.”
Om deze ambities te realiseren begon Jans met innovatieteams.
Ieder daarvan kreeg tijd en budget om nieuwe IT en de mogelijkheden ervan voor de luchthaven te bedenken en te testen. In
iedere groep zat een sponsor van een van de andere bedrijfsonderdelen. De securityafdeling hield bijvoorbeeld in de gaten of
een IT-project dat werkte aan nauwkeurige plaatsbepaling van
medewerkers of bedrijfsmiddelen iets ging opleveren waar de
beveiligingsbedrijven behoefte aan hadden. Een ander team
werkte aan het idee dat cameratoepassingen konden voorkomen
dat de toenemende veiligheidseisen per definitie leidden tot meer
beveiligingspersoneel. “Die camera’s worden steeds slimmer. Ze
zullen zelf opvallende zaken weten te signaleren.”
Temperatuur
Behalve camera’s verwachtte Jans de intrede van andere toepassingen. Software die gedragspatronen herkent, of scanners die
reageren op opvallende lichaamstemperaturen. “Ook biometrie
biedt nog veel meer nieuwe mogelijkheden.” Dat dit zou stuiten
op bezwaren over privacy, verwachtte Jans al in 2006. De uitkomst van de maatschappelijke discussie over dit onderwerp
zou bepalen in hoeverre deze technieken ingezet konden worden
voor beveiliging. Dit soort technieken kon volgens hem ook inge-
40
“Wij moeten onze klanten niet
in de weg zitten maar bijdragen
aan hun proces”
zet worden voor toepassingen die de passagiers voordelen opleveren en waaraan ze vrijwillig kunnen meedoen. Als voorbeeld
noemde hij de Privium-kaart van Schiphol, waarmee passagiers
onder meer op basis van irisherkenning de grens kunnen passeren zonder in de rij te hoeven staan.
“Nu nog roepen we op heel Schiphol om. Straks sturen we je een
sms: ‘Over 20 minuten word je verwacht op Pier G.’ Of als onze
infrastructuur laat zien dat je in de auto aan komt rijden, dan
krijg je per sms te horen waar een parkeerplaats gereserveerd is.”
Er stonden de luchtvaartbranche negen jaar geleden grote veranderingen te wachten. Mobiele toepassingen in vliegtuigen gaan
een grote toekomst tegemoet, voorspelde Jans. “Straks kan je
bijvoorbeeld terwijl je vliegt je transfer regelen. Dat zal het werk
bij de transferdesks ingrijpend veranderen.”
Luchtvaartmaatschappijen zoals KLM en het Duitse Lufthansa
hadden destijds al plannen voor het invoeren van mobiele gesprekken binnen de toestellen. Tegenwerpingen dat het uitzenden van de mobiele apparaten onveilig is, houden geen jaren
meer stand, schatte Jans in 2006 in: “Hiervoor zullen vliegtuigfabrikanten en leveranciers van mobiele netwerken snel betrouwbare oplossingen bedenken.”
Winkelnering
Jans’ tweede taak was het beheersbaar houden van de complexiteit van de IT-infrastructuur. Daarin kon IT alleen slagen op basis
van een centrale rol op de luchthaven. Deze taak behelsde onder
meer het opzetten en toepassen van een IT-architectuur. Alle projecten op Schiphol werden dan ook getoetst aan deze architectuur
en zonder toestemming werden er geen projecten gestart. Jans
en zijn IT’ers waren zelf bezig met alle luchthavenspecifieke IT.
Het vluchtinformatiesysteem en alle procesinformatie was toen al
voor Schiphol van levensbelang. “Dat houden we daarom in eigen
hand.” Het beheer van pc’s en het HR-systeem bijvoorbeeld kon,
als dat beter of voordeliger was, ook door een andere partij gebeuren. “Desnoods vanuit Singapore.” Binnen Jans’ centrale aanpak
werd dus steevast de afweging gemaakt tussen zelf doen en uitbesteden. Binnen Schiphol Group leefde in 2006 de discussie niet
of er sprake was van gedwongen winkelnering. “Wij moeten onze
klanten niet in de weg zitten, maar bijdragen aan hun proces. Een
innovatieve retailafdeling moet ons willen inschakelen omdat we
het kunnen, niet omdat het gedwongen winkelnering is.”
Jans’ derde pijler was het op orde houden van de operationele
systemen. “Dat lijkt een dooddoener. Maar als je huidige systemen niet optimaal functioneren, kloppen ze voor innovatie heus
niet bij jou aan.” Het was volgens hem een hele uitdaging om de
beschikbaarheid en de veiligheid van de bestaande systemen
steeds opnieuw te garanderen terwijl er tegelijkertijd de nodige
veranderingen in kwamen die de ontwikkelingen op de luchthaven konden faciliteren. Het zwaartepunt van alle IT-taken lag in
de ogen van Jans steeds bij innovatie. “Alle drie de pijlers moeten
echter goed zijn. Dan blijft dit huis wel staan.”
C I O M AGA Z I N E
acht
jaar
later
…
Kees Jans ontving de CIO of the
Year Award van 2006 vanwege
zijn voortrekkersrol bij het initiëren
van vele innovatieve projecten.
Opmerkelijk was bovendien dat
Jans veel projecten vakkundig
begeleidde. Ruim 90 procent van
de projecten die hij onder zijn
hoede heeft, werd op tijd voltooid.
Destijds een wereldprestatie.
blijkt echter lastig. Sommige zaken, bijvoorbeeld indoor geo-positoning, gaan
langzamer dan verwacht. Andere dingen,
zoals biometrie, worden binnen andere
processtappen sneller geïmplementeerd
dan we toen hadden verwacht.”
Je dankte de award aan ‘het initiëren van
innovatieve projecten’. Was dat achteraf
terecht?
“Ik vind van wel. De afgelopen jaren is
op Schiphol innovatie ‘as such’ wel minder geworden. Het is nu een meer geïntegreerd onderdeel van geplande projecten.
Als er iets vernieuwd en veranderd moet
worden, dan kijken we nog steeds welke
innovaties we binnen dat project kunnen
toepassen. Actief op zoek gaan naar opportunities met nieuwe technologie, dus
het pushen van IT-gebaseerde mogelijkheden, is gezien het economisch klimaat
wat minder geworden.”
In hoeverre is hetgeen je in het interview
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“Na ruim tien jaar CIO van Schiphol te
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“Visie en opvattingen zijn niet structureel
anders geworden. Zoals gesteld hebben er
uiteraard wel wat verschuivingen plaatsgevonden en verdienen sommige zaken
nu enige nuancering.”
De CIO heeft zijn naam en faam als innovator de jaren daarop hooggehouden. Zo
sleepte hij in 2010 een TIM Award binnen
voor het meest innovatieve bedrijf van
Nederland. Innovatieve wapenfeiten zijn
een extreem geautomatiseerde afhandeling van ruimbagage en een eenduidiger
informatie-uitwisseling tussen luchthavens, vliegmaatschappijen en andere
stakeholders binnen de aviationsector;
hetgeen mede op zijn initiatief tot stand is
gekomen. Dit jaar heeft men op Schiphol
een nieuwe, centrale ‘security-lane’ geïnstalleerd. Dit controlepunt vervangt de
minder efficiënte, decentrale scanners bij
de gates voor de niet-Schengen-passagiers.
“We passen techniek toe waar het kan, en
zetten mensen in waar het moet”, stelde de
CIO eerder dit jaar in een interview.
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“De rol van CIO gaat steeds meer grijze
gebieden vertonen. Er is steeds minder
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Veel zaken kloppen nog. Timing van volwassenheid van nieuwe ontwikkelingen
sprake van een strikte scheiding tussen
de CIO-rol en het management van de
bedrijfsprocessen, met name door de mogelijkheden van cloud, mobiele apps en
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
het toenemende besef van het belang van
data voor de organisatie en het bedrijfsproces. In steeds meer projecten zie je dat
collega’s van verschillende disciplines samen op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden. Dat is een goede zaak. Per traject
wordt bekeken wie welke rol het beste kan
invullen. Daarbij worden de context van
data, de vraag binnen welke processen
deze gegevens gebruikt worden of kunnen
worden, en datadefinities meegenomen.
Hierdoor wordt steeds meer onderkend
dat het beter vastleggen en beheren van
data via bijvoorbeeld masterdatamanagement een gezamenlijk belang en gedeelde
verantwoordelijkheid is.”
“De scheiding tussen
de CIO-rol en het
management van de
bedrijfsprocessen
wordt steeds minder
strikt”
zijn geweest is het voor mij tijd geworden
voor een nieuwe stap. De luchthavenspecifieke zaken zijn vanaf 1 juli voor mij niet
meer relevant, maar veel van de visie is
mijns inziens ook van toepassing op vele
andere omgevingen. Die ga ik te zijner
tijd dan ook zeker gebruiken binnen een
nieuwe werkkring.”
41
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
ALOYS KREGTING, CIO OF THE YEAR 2007
Integratie boven
standaardisatie
De toenmalige Numico-CIO Aloys Kregting koos in
2007 voor een pragmatische benadering van de IT.
Voor hem bijvoorbeeld geen bedrijfsbrede ERP-implementatie en een van hogerhand opgelegde standaardisatie. Integendeel zelfs. Omwille van de agility mocht
de IT op landniveau voor een groot deel z’n eigen ding
doen, wat in de praktijk prima bleek te werken. Maar
wie denkt dat er geen visie achter zat, die heeft het mis.
I
ntegratie was bij Numico belangrijker dan standaardisatie.
Waar veel bedrijven grote bedragen investeerden in standaard-ERP, bereikte Kregting op een andere manier hetzelfde. “Op een lager niveau, maar wel heel snel. ERP kan prachtig
zijn hoor, als je het eenmaal draaiend hebt. Maar bedrijven gaan
door langdurige implementaties soms echt door de knieën.” Numico had destijds niet de tijd noch het geld om een SAP-template
te definiëren en deze bij de diverse units uit te rollen. Kregting:
“We hebben ons de vraag gesteld wat we precies wilden bereiken
en hoe we dat zo makkelijk mogelijk konden realiseren.”
Kregting standaardiseerde in feite op drie punten. Het eerste was
‘common coding’, een uniforme product- en goederencodering. Tevens hanteerde hij een ‘standard chart of accounts’, waarmee door
het hele bedrijf dezelfde financiële taal werd gesproken. “Met deze
twee oplossingen is het vervolgens een stuk gemakkelijker om een
rapportagetool te implementeren. Aangezien het heel erg Excel-gebaseerd is, is het allemaal niet al te ingewikkeld. De implementatie kun
je in een jaar doen. Over de hele wereld, ongeacht het aantal units.”
Alleen als een applicatie echt aan vervanging toe was, werd deze
verruild voor standaard-ERP. “We gaan er dus niet additioneel
in investeren”, aldus de huidige CIO van DSM in 2007. “Dat hoeft
ook niet, want onze running kosten liggen lager dan bij vergelijkbare ondernemingen in de industrie. Twee procent van de omzet,
terwijl de benchmark ongeveer op 2,5 procent ligt.”
Investeren
“Het grappige is dat onze investeringen pakweg tweemaal zo hoog
zijn. We investeren veel in salesforce-automatisering. Daarmee
versterken we onze buitendienst, wat bijdraagt aan het primaire
doel: groeien. Bovendien investeren we veel in managementinfor-
42
mationsystemen. Ook geven we geld uit aan een zo goed mogelijke
communicatie tussen de units.” Ten tijde van het interview waren
net 150 e-mailsystemen vervangen en geconsolideerd.
Volgens de CIO bevorderde het ontbreken van een centraal ERPsysteem de agility, maar hij kende ook de verhalen van bedrijven
die juist door de uitrol van ERP meer agile waren geworden en
bovendien goedkoper konden werken. “Ik denk dat dit verhaal
vooral bij de consultants vandaan komt. Centraliseren onder een
beheerst regime kan inderdaad voordelen bieden. Bijvoorbeeld
als je units hebt die met bakken geld over de muur gooien. Of
wanneer je je governance heel strak en centraal hebt geregeld.”
In het geval van Numico zou een centrale ERP in 2007 eerder tot
een kostenverhoging hebben geleid. “Er wordt binnen de units
vaak gewerkt met een oud, afgeschreven systeem dat prima functioneert. Kom je met een nieuw initiatief, waar je tientallen, honderden miljoenen in steekt, ben je alleen al door de afschrijving
vaak duurder uit. En als je alle eieren in één mandje legt, moet je
bovendien veel meer doen aan beveiliging en maatregelen nemen
op het gebied van disaster-recovery. Nu is er geen paniek als er
een klein systeem in Denemarken omvalt. Dan geven ze bij wijze
van spreken de server een schop en klaar is Kees.”
Entrepreneur
Bij Numico moesten de lokale units destijds kunnen werken als een
lokale entrepreneur. De agility was naast ‘commitment’, ‘integrity’
en ‘care’ een van de vier core values van het bedrijf, en moest dus
echt maximaal zijn. “Ga je daarentegen een centrale agenda maken,
dan moet de snelheid van de units hieraan worden aangepast. Met
centralisatie vermoord je dus de agility op unitniveau. Op groepsniveau zouden de dingen in een gecentraliseerde omgeving zogezegd
sneller kunnen. Het is maar wat je belangrijk vindt.”
Numico heeft een gefocust, geconcentreerd modern management, hand-picked mensen die voor het bedrijf door het vuur
gaan. Dat geldt ook voor de negentig mensen die werken bij de
centrale IT-afdeling. “We moeten er samen van overtuigd zijn dat
deze onderneming door de inzet van IT harder kan lopen en als
het moet ook een paar passen harder gaat lopen. Deze inzet en
flexibiliteit eisen we ook van onze sourcingspartners.”
C I O M AGA Z I N E
andere tijden IN IT
“Met centralisatie
vermoord je de agility
op unitniveau”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
43
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
zeven
jaar
later
…
Aloys Kregting, CIO of the Year
2007, was al tweemaal eerder
genomineerd voor hij de hoofdprijs pakte. De huidige DSM-CIO
en tevens winnaar van de award in
2011 was destijds als Numico-CIO
het toonbeeld van de nieuwe generatie technologieleiders. Kundig
en vaardig als het gaat om IT, die
hij bovendien perfect in lijn bracht
met de business.
Kregting heeft met de IT-organisatie van
Numico in 2007 dankzij een unieke mix
van daadkracht, intelligentie, visie, communicatieve vaardigheden en niet te vergeten lef, uitstekende resultaten geboekt.
Met zijn bewuste keuze voor een decentrale aanpak, waarbij de business centraal staat en niet de IT, was hij volgens
de jury een terechte winnaar.
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Heel grappig om deze teksten weer eens
te lezen. Overheersend is toch de trots wat
we toen bereikt hebben als IT-clubje. Een
aantal acties was best gedurfd, maar ze
pasten uitstekend bij het dynamische Numico van toen.”
Je dankte de award aan ‘agility’. Was dat
achteraf terecht?
“De jury observeerde de agility van onze
IT-benadering, die heel erg paste bij het
44
uiterst agile Numico van destijds. De eerste prioriteit van het bedrijf was groei, de
tweede prioriteit was groei en de derde
ook. We moesten dus continu sprinten
om alles bij te houden. Achteraf waren we
als bedrijf zeer succesvol en zijn we als ITclubje een goede enabler voor de business
geweest. Ik denk dus dat de observatie
van de jury destijds juist is geweest.”
de verwachting toegenomen en misschien
is het gat tussen wat we leveren versus de
verwachting niet echt kleiner geworden.
We zullen er met z’n allen tegenaan moeten gaan. Maar wel één versnelling hoger,
zeker omdat daarnaast ook nog eens het
risicoprofiel toeneemt. Denk aan ultratransparantie, extreme kostenbesparingsprogramma’s en cybercriminaliteit.”
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“In die tijd hadden we het idee dat er drie
niveaus zijn waarop je kunt standaardiseren, namelijk masterdata, procesniveau
en IT-technisch niveau. Deze filosofie
staat nog steeds, maar de basisgedachte
is wel uitgebreid en daarmee volwassener
geworden. Het is namelijk een onderdeel
geworden van de zogenoemde informatiepiramide, waarbij ook de niveaus organisatie en governance zijn toegevoegd. Dat
is echt voortschrijdend inzicht geweest en
ik hoop te blijven leren op deze manier.”
In hoeverre is hetgeen je in het artikel
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“Het belang van informatie in de hedendaagse bedrijfsvoering is verder toegenomen, eigenlijk zo’n beetje zoals we toen
voorspelden met z’n allen. Ik vind ook dat
het niveau van de CIO’s in Nederland is
verbeterd, onder andere omdat we elkaar
opzoeken en van elkaar willen leren. Aan
de andere kant is het belang en dus ook
“Het is sowieso goed om nog eens te reflecteren. Dat doen we door de hectiek
van alledag soms te weinig. De inzichten
zijn nog steeds relevant alleen nu aangevuld met meer bedrijfskundige ervaringen en relevantie. Wat ik vooral nog zeer
belangrijk vind, is dat je de IT-functie een
integraal onderdeel laat zijn van je bedrijf
en dat je nimmer hoeft te praten over
business-IT-alignment.”
“Het belang van informatie in de hedendaagse bedrijfsvoering is
verder toegenomen”
C I O M AGA Z I N E
andere tijden IN IT
ROB DE HAAS, CIO OF THE YEAR 2008
Geen glans
zonder
wrijving
Vlak voor zijn overstap naar Fortis kon Rob de Haas,
destijds Group CIO van ABN AMRO, tevreden terugblikken op de succesvolle multivendorsourcing
bij de bank. Deze strategie, waarmee de CIO ver
voor zijn branchegenoten uitliep, heeft het bedrijf
geen windeieren gelegd. Naast kostenbesparingen
en een hogere mate van flexibiliteit leverde het traject onder meer een hogere kwaliteit van dienstverlening en lagere operationele risico’s op.
G
evraagd naar het belangrijkste project van de afgelopen twee jaar, gaf Rob de Haas in 2008 aan liever niet
te spreken van ‘een project’, omdat dat de executie in
zijn functie van Group CIO niet in directe zin aan de
orde was. “Ik ben hier verantwoordelijk voor de totale visie op
IT en de implementatie van de in 2004 mede door mijzelf gedefinieerde sourcingsstrategie. Daarbij moest ik, om dit uiteindelijk tot een succes te maken, vooral zien mijn team erin mee
te krijgen, maar ook de stakeholders. Dat is uiteindelijk gelukt,
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
want het hele traject gaat bij elkaar zorgen voor een besparing
van zo’n 500 miljoen. Met de implementatie liepen we binnen
onze industrie overigens ver voor de troepen uit. Ik geef bij andere bedrijven nog regelmatig referenties over het door ABN
AMRO gelopen traject. Ik merk daarbij dat de angst bij collega’s
nog altijd groot is. Hoe vertel ik het de business? En hoe ga je om
met leveranciers die in sommige gevallen ook nog eens elkaars
concurrenten zijn?”
Business
Met het traject is volgens De Haas de business destijds flink vooruit
geholpen. “Er waren vier doelstellingen gedefinieerd. De sourcing
moest niet alleen de kosten verlagen, maar ook nieuwe waarde toevoegen aan de organisatie. Daarnaast ging het om een betere beheersing van de operationele risico’s. We wilden bovendien een hogere kwaliteit en het brengen van meer agility voor de business. De
omslag van uitvoerende naar sturende organisatie werpt z’n vruchten af en de gestelde doelen hebben we allemaal gehaald.”
45
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
“Met onze sourcingsstrategie
liepen we binnen onze industrie
ver voor de troepen uit”
46
C I O M AGA Z I N E
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
47
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
Het belangrijkste knelpunt was de buy-in van de betrokkenen,
zo vertelde De Haas in 2008: “Ik kan me best voorstellen dat je
als CIO een visie neerlegt en dat de business vervolgens zegt dat
de kwaliteit wel goed is, maar dat je toch ook best duur bent. En
dat er daardoor niet meteen de bereidheid is om het hele bedrijf
overhoop te halen. Bovendien gingen we er een globale organisatie van maken, dus ik vind het ook niet zo gek dat men in de
landen in Azië of in Brazilië bang was om een mandaat te verliezen. De angst voor het onbekende is een van de dingen die je als
Group CIO moet helpen te overwinnen.”
“Je kunt je strategie dus ook niet als IT verkopen, je moet omgaan met onzekerheden... Het is een taai proces. En wat je doet,
moet ook meteen goed zijn. Ik heb tegen IBM gezegd, toen zij op
1 november de boel zouden overnemen: ‘ik hoop niet dat we precies op die dag een systeemstoring hebben’. In dat geval zouden
namelijk alle sceptici, die op dat moment nog in de meerderheid
waren, sceptisch gebleven zijn.”
Hobbykok
Vanzelfsprekend speelde leiderschap in 2008 een belangrijke
rol. “Zonder problemen is een dergelijk groot project nooit, want
ik zeg weleens: geen glans zonder wrijving. Mijn opstelling is in
dat geval een combinatie van leiderschapsstijlen: dan weer cohersive, dan weer coachend. Ik denk wat dat betreft dat je als
CIO gezien de grote hoeveelheid verschillende stakeholders meer
dan één stijl nodig hebt. Stijlflexibiliteit gaat mij van nature goed
af, ik ga bovendien altijd voor het team.”
Gevraagd naar zijn toekomstige uitdagingen gaf De Haas ten tijde van het interview aan over te stappen naar Fortis, waar ze hem
hadden gevraagd te helpen bij het definiëren en ook implementeren van hun sourcingsstrategie. “Dat hoeft niet te betekenen dat
ik het allemaal weer op dezelfde manier ga doen, maar wellicht
ga ik daar dezelfde stappen zetten die ik hier ooit ook heb gezet.
Kijk, ik ben een verwoed hobbykok en het recept ken ik, maar ik
48
sta wel in een andere keuken. Maar ik vind het best wel interessant om weer opnieuw uit te vinden waar de messen en de pannen staan. Verder komt het wederom neer op met de business
communiceren, maar ook met de staf en de andere stakeholders.
Ik weet bovendien welke knelpunten ik kan tegenkomen.”
High-performance
In 2008 viel het begrip ‘high-performance information culture’
(HPIC) nogal eens. Rob de Haas achtte het begrip ook van toepassing op ABN AMRO: “De mensen in mijn team werken in een
wereldwijde organisatie: Brazilië, Azië en hier in Amstelveen. Qua
cultuur zitten die toch allemaal net even anders in het spel. Van zo’n
team een high-performance team maken is moeilijk; het betekent
dat je het vlot waar je op zit soms bewust in brand moet steken.”
“In het kader van HPIC is het meest belangrijke dat je als team
een aantal indicatoren deelt. Je kunt elkaar wel het gevoel geven
dat het goed gaat, maar ik hecht er altijd aan om over een paar
pagina’s met managementinformatie te beschikken. Daarbij was
het allereerst belangrijk dat iedereen z’n eigen cijfers herkende.
En dat je, wanneer de cijfers goed zijn, met elkaar kunt bediscussiëren wat we nou eigenlijk zien gebeuren. Welke trends we herkennen. Zonder de juiste informatie kun je namelijk niet sturen.”
Op de vraag wat het voor De Haas betekende om genomineerd te
zijn voor de CIO of the Year Award, antwoordde hij toen dat dit
bewees dat multivendorsourcing succesvol kon zijn. “Dat betekent wel wat. Niet alleen voor mij, maar naar ik hoop vooral voor
alle mensen die hebben gewerkt aan de multivendor-sourcingsstrategie binnen ABN AMRO.” De lezers van dit blad gaf hij in
2008 nog wel iets ter overdenking mee: “Als je CIO Magazine of
die andere bladen leest, valt me altijd op dat CIO’s zo ontzettend
veel visie hebben, soms briljant. Maar wat ik me daarbij afvraag
is: ‘ja, en wat nu?’ Het gaat er volgens mij om dat je er echt wat
mee doet. Daarom hanteer ik weleens een spreuk: the best way
to make your dreams come true is to wake up.”
C I O M AGA Z I N E
zes
jaar
later
…
Rob de Haas, winnaar van 2008,
heeft zijn organisatie in een periode van groei door middel van
een slimme multivendor-sourcingsstrategie zodanig ingericht, dat
ABN AMRO tevens klaar was voor
eventuele ontvlechtingen. Rob de
Haas toonde zich bovendien een
ware leider; iemand die ergens
voor kiest en daar vervolgens met
grote overtuiging in volhardde.
Een echte actieman.
Ook kon De Haas goed luisteren en de organisatie meenemen door middel van een inspirerend verhaal en het juiste gedrag. ICT
Media-directeur Rob Beijleveld vatte het in
2008 als volgt samen: “Als je kijkt naar zijn
rol in de discussie, de complexiteit en alle
dimensies van het spel bij ABN AMRO, dan
is het enorm knap als je dit kunt presteren.
Hij toont lef, karakter en leiderschap.”
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Ik ben en blijf nog steeds trots op wat
we destijds hebben ingezet voor een
nieuw businessmodel voor de IT van ABN
AMRO. Klinkt weinig bescheiden, maar
zelfs nu nog wordt er binnen en buiten
ABN AMRO met respect over deze destijds stoere aanpak gesproken. Natuurlijk
was het risicovol, maar wij waren overtuigd van ons gelijk. Dat kwam deels ook
door het project Maestro, waarbij een
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
aantal medewerkers onder leiding van
ondergetekende een bod mocht uitbrengen op de infrastructuur van ABN AMRO.
Daaruit is het idee van de multivendorsourcing ontstaan.”
Je dankte de award aan ‘flexibiliteit in relatie tot multivendor-sourcing’. Was dat
achteraf terecht?
“Klinkt ook weer weinig bescheiden. Ik
kan me nog goed herinneren dat de jury
aangaf dat vooral de flexibiliteit de doorslag gaf. Maar ook de jury had moeite om
multivendor-sourcing goed te begrijpen.
Ik heb in mijn gesprek destijds aangegeven dat de flexibiliteit voornamelijk te vinden was in het contract. Bij het ontwerp
van de contracten had ik als uitgangspunt
genomen een voortdurend wijzigende
ABN AMRO-organisatie – vandaag komt
Italië erbij en gaat het hypotheekproduct
in Brazilië eruit. De contracten waren dus
ontworpen om deze wijzigingen eenvoudig te kunnen doorvoeren. Met de opsplitsing van ABN AMRO heeft dit zich mega
uitbetaald. In drie maanden waren de
contracten opgesplitst naar bank, land of
product. Wat gaf dat een kick, hoe triest
de opsplitsing ook was.”
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“Multivendor-sourcing is nog steeds het
vertrekpunt voor een flexibele, kostenefficiënte manier van sourcing. Dat is zeker
“Multivendor-sourcing is nog steeds
het vertrekpunt
voor een flexibele,
kostenefficiënte
manier van sourcing”
overeind gebleven. Vorig jaar vroeg COO
Johan van Hall mij wat ik aan de aanpak
veranderd zou hebben als ik nog de Group
CIO van ABN AMRO zou zijn geweest. Ik
heb hem toen vijf onderdelen genoemd
die ik zou willen aanpassen, waarbij utilitysourcing van een aantal onderdelen
de meest belangrijke zijn. Utilitysourcing
was in 2005 nog niet echt bedacht, laat
staan dat leveranciers hier voor in waren.”
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
“Strategie versus executie. Wat ik de laatste jaren bespeur, is een tendens die ik
‘het naar de mond praten van de business’
noem. CIO’s laten hun oren teveel hangen
naar de business. Business-alignment
noemen we dat. CIO’s worden ook geselecteerd op deze kwaliteit. Met als resultaat
dat het de CIO’s van vandaag ontbreekt
aan executiekracht. De business weet wat
ze wil, en ja hoor: ze hebben ook budget.
Maar is het ook realiseerbaar conform hun
eigen verwachting, binnen het budget en
binnen de planning? Business-alignment
mag niet betekenen dat we de attitude
‘men vraagt en wij draaien’ legaliseren.”
In hoeverre is hetgeen je in het interview
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“In mijn dagelijkse praktijk als coach op
het gebied van sourcing, servicemanagement en governance, kom ik nog steeds
CIO’s tegen die worstelen met de business,
de leveranciers en hun eigen organisatie.”
49
50
C I O M AGA Z I N E
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
andere tijden IN IT
Investering in
globalisering
ARJEN DORLAND, CIO OF THE YEAR 2009
Arjen Dorland ondersteunde in 2009 als CIO van
Shell Downstream de steeds sterker globaliserende
business. Hij werkte daartoe aan een helder portfolio van standaardsystemen. Met drie leveranciers
heeft Shell, inclusief de Downstream-organisatie
die de gehele keten van raffinage tot marketing en
verkoop verzorgt, enkele megacontracten afgesloten voor de uitbesteding van de wereldwijde
infrastructuur. Het resultaat was een flexibele, businessgerichte en waardetoevoegende IT.
I
n het jaar van zijn uitverkiezing kende Shell een piek in de
IT-investeringen. Dat had te maken met de mondiale uitrol
van standaardbusinessprocessen, in combinatie met de wereldwijde implementatie van SAP. “In de afgelopen jaren is
het aantal gebruikers van het nieuwe systeem verdubbeld tot
20.000”, aldus Dorland in 2009: “Het is nu uitgerold in twintig landen waaronder Duitsland, Nederland, België, Luxemburg
en de Verenigde Staten. Dat is allemaal goed gegaan. Daarnaast
hebben we vorig jaar de infrastructuur uitbesteed; een vijfjarige
deal met drie leveranciers, die in de miljarden loopt: T-Systems
voor alle datacenters, AT&T voor de netwerken en EDS – inmiddels HP – voor de desktops. Er zijn maar liefst 3.000 IT’ers van
Shell overgegaan naar die leveranciers, waarvan zo’n 1.500 mensen die direct voor Downstream werkten. Zo’n verandering gaat
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
natuurlijk nooit zonder kleine problemen, maar dat heeft de gebruiker niet of nauwelijks gemerkt.”
Daarbij was het volgens de CIO overigens wel zaak om toptalent
binnen de organisatie te halen en te houden. “De IT die binnen
Shell overblijft, is namelijk vooral mensenbusiness. Wat je dus
nodig hebt, zijn goede programmadirecteuren en projectmanagers; mensen die de verbinding kunnen leggen naar de business.
Daar zijn we flink in verbeterd. Ik ben er bovendien trots op dat
mijn managementteam voor de helft uit vrouwen bestaat.”
Crisis
In tijden dat alles goed gaat, wordt IT alom gezien als een toegevoegde waarde. Maar tijdens een crisis is het, als je niet oppast,
ineens weer een kostenpost. “Je moet dus zorgen dat de kosten
transparant zijn en dat je een grote flexibiliteit in die kosten hebt
binnen de sourcingscontracten met al je verschillende partners,
zodat je bepaalde projecten bijvoorbeeld tijdelijk uit kunt stellen.” Verder gold: never waste a good crisis: “Ik ben nu bezig
een aantal wijzigingen aan te brengen, die een jaar geleden niet
zo makkelijk bespreekbaar waren. De business is in de huidige
omstandigheden veel eerder bereid om bijvoorbeeld te dure applicaties uit te faseren of op andere manieren te besparen.”
Qua uitdagingen stond de CIO in 2009 voor de herziening van
de werkwijze van de Downstream-organisatie. Deze zou tevens
51
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
de nodige IT-implicaties hebben: “Je moet systemen overdragen,
klonen van je systeem maken, datatranfers, enzovoorts. Verder
hebben we nog steeds een heel grote IT-projectenagenda. En al is
daar door de crisis enigszins de rem op gezet, er gaat nog steeds
voor honderden miljoenen naar projecten die gewoon doorgaan.
Daarnaast wordt er samen met de leveranciers nagedacht over
andere modellen. In plaats van ondersteuning op basis van uurtje-factuurtje, kunnen we bijvoorbeeld naar managed-servicecontracten. Daar zit je wel vijf tot zeven jaar aan vast, maar je
kunt wel de nodige kostenreducties realiseren.”
begrijpen, zijn verantwoordelijkheid nemen. Hij kan alleen geloofwaardig zijn als hij de basis-IT-voorziening op orde heeft,
zeker als het gaat om de kosten.”
“De CIO van een groot bedrijf moet daarbij goede kennis hebben
van de processen, om samen met de business te kunnen praten
over de businessefficiency, waarbij IT-investeringen een belangrijke rol kunnen spelen. CIO’s kunnen dat overigens niet alleen.
Ze moeten voldoende talent om zich heen hebben. Mensen die ze
kunnen ondersteunen bij het verdiepen in de strategische agenda, om zo bij de strategische discussie betrokken te kunnen zijn.”
Ontwikkelpunt
“De CIO kan alleen geloofwaardig
zijn als hij de basis-ITvoorziening op orde heeft”
Acceleratie
Op de vraag hoe IT echte impact kan hebben op de bedrijfsvoering, antwoordde hij dat in plaats van te snijden in budgetten de
IT juist een versnelling hoger moet draaien: “Liefst vanuit het
idee dat de inzet van meer IT leidt tot lagere kosten bij de business. Wat je evenwel vaak ziet, is dat men zowel het businessals het IT-budget wil verlagen en dat geeft dan een interessante
spanning. Dus de impact die je als IT kunt hebben is een beetje
afhankelijk van welke rol en positie je als IT-functie hebt. Als IT
wordt gezien als kostenpost, dan wordt er wellicht in gesneden.
Zien ze het als een kostenbewuste bron van waarde, dan zie je
juist een versnelling van het aantal investeringen.”
Voor de rol en positie van de CIO betekende dit dat de CIO ook
een businessman dient te zijn en die taal moet spreken. “Hij
moet op de hoogte zijn van de uitdagingen in de business en deze
52
Shell heeft volgens Arjen Dorland altijd al een lange investeringshorizon gehad. Ook in 2009 werd derhalve gewerkt met meerjarenplannen: “We hebben daarbij een aantal prioriteiten gesteld;
we doen sommige dingen niet of we doen ze later. Daarnaast zullen de belangrijke kernprogramma’s gewoon blijven draaien. De
herziening van onze werkwijze in een aantal landen zal wel een
stuk van mijn concentratie vergen. Het zal wellicht betekenen dat
ik zelf regelmatig op een zeepkist zal moeten stappen om alles
goed te communiceren. Als het gaat om de relaties met de leveranciers is met name het partneraspect belangrijk. Het gaat niet in de
eerste plaats om een korting van bijvoorbeeld 10 procent, maar
dat hun IT-delivery helpt onze efficiency te verhogen.”
Als genomineerde voor de CIO of the Year Award adviseerde de
Shell-man zijn vakgenoten te investeren in talent, niet in technologie. “Als ik niet de juiste mensen zou hebben, mensen die de interface met de business kunnen vormen, dan ben ik als CIO snel klaar.
Dan word je al snel teruggeduwd in je technologiehoekje.” Veel
technologie werd in zijn ogen al lang door de markt verzorgd. “De
ondersteuning voor de desktop kun je net zo goed en veelal goedkoper door een leverancier laten doen. Waar je diepe businesskennis nodig hebt om samen met de business in de volgende fase
van het bedrijf tot toegevoegde waarde te komen, daar moet je dat
toch echt zelf doen. Daar heb je goede mensen voor nodig.”
C I O M AGA Z I N E
vijf
jaar
later
…
Bij het benoemen van de CIO of
the Year 2009 koos de jury voor
Arjen Dorland, destijds CIO van
Shell Downstream: de organisatie
die binnen Shell de gehele keten
van raffinage tot marketing en
verkoop verzorgt. Dorland had zijn
complexe en in meerdere opzichten heterogene, wereldwijde
organisatie door een verregaande
standaardisatie en een grootschalige sourcing zowel flexibeler als
kosteneffectiever gemaakt.
Arjen Dorland toonde zich bovendien een
krachtig leider; iemand die zich al jaren
op een zeer hoog niveau handhaafde binnen een zeer veeleisende omgeving. Een
ander sterk punt was zijn enorme focus op
talent en het feit dat zijn MT voor de helft
uit vrouwen bestond. Arjen Dorland was
in meerdere opzichten een high-performer. Van de vijf finalisten had hij in 2009
van alle kandidaten de meeste impact op
de totale bedrijfsvoering.
Welke gedachte komt het eerst in je op bij
het lezen van jouw oude uitspraken?
“Die zijn nog steeds relevant. Ik denk dat
alles wat ik heb gezegd over de rol van de
CIO nog steeds waar is. De behoefte om
op boardroomniveau een strategische
impact te hebben, is alleen maar toegenomen in deze tijd van de ‘digital companies’, big data en analytics. Dit in com-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
binatie met Shells ambitie om het meest
competitieve en meest innovatieve energiebedrijf te worden.”
Je dankte de award aan ‘impact’. Was
dat achteraf terecht?
“De impact was en is er denk ik nog steeds.
Ik werk niet meer als Downstream-CIO
maar ben nu verantwoordelijk binnen Shell
voor alle IT-gedreven innovaties in het wijdere technologiegebied; van het zogenoemde
seismic interpretation, drilling, high-performance computing, big data en analytics, tot
en met mobile solutions. De taak is om Shells
technologie competitief te houden, meer
competitief te maken of geheel nieuwe businessmodellen mogelijk te maken. Kortom,
een duidelijke verwachting en missie om
middels IT een grote impact te leveren.”
“Binnen Shell is ervoor gekozen om alle
IT-gedreven technologie-innovaties in een
separate businessunit op te hangen, tussen
IT zelf en research & development. Andere
bedrijven zijn op zoek naar de juiste positionering van IT, onder de CFO, CEO of
onder de noemer ‘Technology’. Dit is een
beetje afhankelijk van het type bedrijf. De
rol is duidelijk nog strategischer geworden.
Ik kom in Nederland meer CIO’s tegen die
prima op boardroomniveau opereren. Er
is duidelijk een sterkere generatie CIO’s
opgekomen sinds in 2009.”
In hoeverre is hetgeen je in het artikel
vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse
praktijk of bezigheden?
“Omdat ik niet meer de Downstream-CIO
ben, is niet alles meer relevant voor mij-
Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is
sprake van voortschrijdend inzicht?
“Het verschil tussen 2009 en 2014 zit ’m
in de snelheid van verandering van de
technologie zelf. Maar ook de veel lagere
‘price points’ en de vele nieuwe mogelijkheden die dat biedt. In 2009 was de infrastructuur uitbesteed en was IT-technologie even geen topprioriteit. Nu wel, maar
anders. De standaardinfrastructuur blijft
gewoon uitbesteed, maar de high-end
“IT is nu embedded in
al onze technologie
en daarmee een kernactiviteit”
houden we duidelijk zelf onder controle
en in handen. IT is nu embedded in al
onze technologie en aangezien technologie een onderscheidende factor is voor
Shell, is het nu dus een kernactiviteit.”
zelf, maar nog wel voor Shell. De grote ITprojecten zijn ook gewoon doorgegaan en
onder mijn opvolger verder uitgerold en
afgerond.”
Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier
waarop de rol zich ontwikkelt?
53
54
C I O M AGA Z I N E
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
D
Wie
wordt
het?
CIO OF THE YEAR 2014
Het selectieproces voor CIO of the Year
2014 is inmiddels alweer begonnen. De
winnaar wordt bekendgemaakt tijdens de
tiende CIO Day op dinsdag 25 november
in Amsterdam. In principe dingt iedere CIO
van een Nederlands bedrijf die langer dan
twee jaar in functie is mee naar de prijs.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
eelnemende CIO’s moeten allereerst bewijzen dat ze een
efficiënte en kosteneffectieve
IT-delivery hebben ingericht.
Draagvlak en waardering bij de business
zijn echter minstens zo belangrijk. Tevens
wordt de CIO langs de meetlat gelegd als
het gaat om leiderschap, visie en persoonlijk profiel binnen de organisatie en
de Nederlandse CIO-community. “Daarnaast zal onder meer worden gekeken
naar de score van de CIO op het centrale
thema van de CIO Day”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. “De CIO moet
kunnen bewijzen de link te leggen tussen
technologie, economie en samenleving.”
Proces
Het proces dat moet leiden tot de uitverkiezing van de nieuwe CIO of the Year is
in grote lijnen hetzelfde als in voorgaande
jaren. De pakweg honderd CIO’s die in
aanmerking komen, krijgen allereerst de
uitnodiging om mee te doen aan een online
enquête. De deelnemers vullen vragen in
die in meerdere categorieën zijn onderverdeeld. Deze worden door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en
leiderschap) geanalyseerd. Op basis van de
kwantitatieve waarden levert dit deze nazomer een shortlist van vijf CIO’s op.
Vervolgens vinden interviews plaats door
CIO Magazine. Gedurende de periode
waarin de interviews en validatiegesprekken plaatsvinden, worden tevens persoonlijke assessments uitgevoerd. Op basis van
de uiteindelijke score worden de genomineerden uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de
voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt de winnende CIO gekozen.
Jury 2014
De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig
jaar. Nieuw in het gezelschap is de winnaar
van 2012, Robbert-Jan Stegeman van Alliander, die niet langer dan een jaar zitting
zal hebben in de jury. Voor de verkiezing
van 2015 zal hem gevraagd worden plaats te
maken voor de winnaars van de CIO of the
Year Award van 2013: Jeroen Tas (Philips)
en/of Frans Woelders (ABN AMRO). Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing)
is wederom juryvoorzitter. De andere juryleden zijn Marcel Krom (CIO Platform
Nederland en PostNL), Marc Schuuring
(Boston Consulting Group), Tjibbe van der
Zeeuw (Qhuba), Rob Beijleveld (ICT Media) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine).
55
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
Start van
een oneindig
proces
1E CIO-RONDETAFEL: IT TRANSFORMATION
De IT-organisatie die in 2007 een blijvende bijdrage aan de business
wilde leveren, moest continu inspelen op verandering. De ene keer
was omvorming nodig om kosten te besparen, een andere keer om
beter te kunnen inspelen op de behoefte in de markt, een overname
of omwille van performanceverbetering. Transformatie was derhalve
een thema tijdens de eerste CIO-rondetafelbijeenkomst. En wat is er
veranderd? Terug in de tijd met een potje verbaal flipperen te Vught.
I
T Transformation was het thema van
de eerste uit een serie rondetafelbijeenkomsten die dit blad op de agenda
had staan. Discussies voor en door
CIO’s, die goeddeels in het teken zouden
staan van het continu veranderende, zakelijke speelveld en de functie van de IT
hierin. “Er is een grote behoefte aan een
goede dialoog waarin niet alleen ruimte
is voor best practices, maar waarbij we
ook kijken waar we heen gaan en waar
we in de toekomst staan”, schoot CIO
Magazine-uitgever Rob Beijleveld, met
56
dank aan gastheer Verizon op een mooie
lentedag de bal in het spel. “Het uiteindelijke doel is met z’n allen te komen tot een
whitepaper dat volgend jaar maart tijdens
het eerste Jaarcongres IT Transformation
kan worden gepresenteerd.”
Noodzaak
Soms vond transformatie plaats omwille
van de toekomstvisie, een andere keer was
het pure noodzaak. Het laatste was het geval
bij bananenmerk Chiquita. Het aanbrengen
van een beter gestructureerde IT moest
helpen om te ontkomen aan een faillissement. “Onze organisatie is actief op meerdere continenten: Europa, Noord-Amerika,
Latijns-Amerika en Azië”, vertelde toenmalig IT-manager Frank Ruygrok tijdens de
zitting in Kasteel Maurick te Vught. “Onze
transformatie ging voor een groot deel om
het verbinden van locaties. Omwille van de
efficiëntie is ERP geïmplementeerd, gecombineerd met supply-chainmanagement. We
zijn teruggegaan naar drie datacenters.” De
transformatie had tevens kostenbesparing
als doel. “Voor de sourcing hebben we afspraken gemaakt met partners.”
Ook kantoorinrichter Samas was sterk decentraal van opzet: een conglomeraat van
92 familiebedrijven dat slecht presteerde.
“Samas verkeerde op het randje van de afgrond”, aldus de toenmalige CIO Wouter
Hasekamp destijds in Vught. “Vanuit de
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Eric Fecken
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
57
58
C I O M AGA Z I N E
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
board is een programma van projecten
gestart om het bedrijf te redden. We zijn
teruggegaan naar vijf businessentiteiten,
hebben de IT in lijn gebracht met de business, en we hebben ERP ingevoerd.” Voor
de CIO kwam het aanvankelijk neer op de
rommel opruimen en de IT laten aansluiten op de ambities van de business. “Nu
is het een kwestie van op de juiste manier
groeien en zoeken naar innovaties die
passen bij het bedrijf.”
De ‘rommel opruimen’ bleek een taak waarvoor menig CIO zichzelf gesteld ziet of zag.
De meeste vakgenoten kenden het probleem van onderling niet-communicerende
legacy-systemen die voor het goede zouden
moeten worden ingeruild voor iets nieuws.
De vraag was: kun je deze eerste stap in het
transformatieproces overslaan?
Eric Ubels, CIO van Deloitte, had zijn
twijfels. “Wij hadden acht jaar geleden
een grote verzameling van verschillende
hard- en software, die we geheel compliant moesten maken. Ik denk toch dat je
dan eerst moet standaardiseren, consolideren en de diverse stappen een voor een
moet doorlopen. Ik geloof wel dat je die
eerste stap heel snel kunt nemen. Maar
als je vanuit de oude chaos meteen begint
met bijvoorbeeld virtualiseren, dan ben je
al snel chaos aan het virtualiseren.”
Aloys Kregting, destijds CIO van Numico,
beaamde dat standaardiseren, centraliseren en consolideren voordelen kon hebben. Maar volgens de huidige-DSM’er kon
de transformatie ook een stap later worden
ingezet. “Het hoeft niet altijd te beginnen
met opruimen. Wij hebben net als Samas
een moeilijke tijd achter de rug. Het gaat
nu beter, maar we zijn als organisatie
nog steeds erg complex, met 150 units in
honderd landen. Op IT-gebied doen we
bovendien alles wat God verboden heeft.
We draaien Baan, JD Edwards, PeopleSoft, Exact, Oracle en dat alles ook nog
eens in verschillende versies. Toch wilden
we kosten besparen en als een echte multinational kunnen opereren; dus centraal
inkopen, een goede jaarrekening en kwartaalrapportages maken en op basis hiervan de units aansturen, én groeien.”
Tijd en geld
Numico had niet de tijd noch het geld
om een SAP-template te definiëren en
deze bij de diverse units door de strot te
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
duwen. Kregting: “Dat was ook niet wenselijk omdat je door een nieuw, centraal
ERP-systeem geen potje Olvarit extra
verkoopt. We hebben ons de vraag gesteld
wat we precies wilden bereiken en hoe we
dat zo makkelijk mogelijk konden realiseren. De oplossing was een standard chart
of accounts (SCOA), waardoor we door
het hele bedrijf dezelfde financiële taal
spreken. Daarnaast hebben we ‘common
coding’ ingevoerd. Een standaardproduct- en goederencodering waarmee we
informatie tussen verschillende systemen
kunnen uitwisselen. Ten derde hebben
we een centrale rapportering in het leven
geroepen. Op basis van de Excel-export-
precieze recept hiervoor werd zorgvuldig
uitontwikkeld. Vodafone zocht toen nog
een deel van de oplossing door samen te
werken met outsoucingspartners die allemaal vanuit hun eigen kennis en expertise over deze uitdaging meedachten.
Een van die partners was Verizon, het
bedrijf dat bovendien als gastheer optrad
tijdens deze eerste uit een serie van inmiddels ruim honderd rondetafelbijeenkomsten. “Alles gaat tegenwoordig om marges
en het is zaak om vanuit dit oogpunt mee
te denken met klanten. Welke meerwaarde
kan jij de IT-organisatie meegeven richting de business”, aldus de inmiddels voor
Akamai werkzame Hans Nipshagen.
Snelheid
“We draaien Baan, JD
Edwards, PeopleSoft,
Exact, Oracle en dat
ook nog eens in verschillende versies”
functies van al die verschillende ERPsystemen kunnen we alle gegevens twee
keer per maand importeren in Outlooksoft. Dit alles tegen één honderdste van
de kosten van een centraal ERP-systeem.”
Als er te weinig geld en tijd beschikbaar
waren om een transformatie door te voeren, moest je dus ook in 2007 creatief en
innoverend zijn. Dat leerde ook de ervaring bij Vodafone, dat na jaren van voorspoed ook ineens met een moeilijkere
markt te maken kreeg. “Aanvankelijk
gingen de mobieltjes als zoete broodjes
over de toonbank”, aldus Rick Centeno,
destijds de IT-verantwoordelijke van het
telecombedrijf. “Nu de focus ligt op kosten besparen, proberen we ons ondanks
een kleiner budget toch te onderscheiden
van de concurrentie. Daar komt aardig
wat creativiteit bij kijken.”
Centeno en de zijnen hebben de zaak
opgelost door over de spaghetti van verschillende systemen één laag te leggen
die de zaak onderling verbond. “Het is
uiteindelijk wel de bedoeling dat er van
de spaghetti lasagne wordt gemaakt.” Het
Hoe de transformatie ook plaatsvindt,
snelheid blijkt altijd belangrijk. Omdat de
markt in rap tempo verandert en globaliseert, zoals Nipshagen bij veel klanten
constateert, maar ook omdat financiële gegevens sneller beschikbaar moeten
zijn. Ruijgrok: “Bij Chiquita wil men dat
de IT nieuwe businessplannen meteen
kan uitvoeren. Een dergelijke druk speelt
steeds vaker een rol en inmiddels kunnen we hierin ook meegaan. Het is nu
bijvoorbeeld mogelijk om in een korte tijd
ergens een datacentrum op te zetten door
de standaarden die we elders al hebben te
kopiëren. Je hebt het dan niet meer over
maanden, maar over dagen of een week
om clients hiermee te verbinden.”
De IT moest sneller kunnen schakelen en
werd bovendien belangrijker. Zowel als het
gaat om het mogelijk maken van groei, als
om de uitvoer van de processen. Een voorbeeld was het destijds nieuwe logistieke
systeem van Chiquita, dat ervoor zorgde
dat scheepsladingen verse bananen precies werden afgeleverd op de plaatsen waar
de behoefte het grootst was. Een dergelijk
geavanceerd systeem werd fundamenteel
voor de bedrijfsvoering.
Dat gold ook in 2007 al voor de technologie
waarmee bijvoorbeeld een containerterminalbedrijf werkte. Indien zo’n terminal
stillag, kostte dat ruim een miljoen euro
per dag. Dit vertelde Jan Tijmen Udding,
toenmalig CIO bij het Antwerpse containerterminalbedrijf Hesse Noord Natie.
“Daarnaast heeft de haven in toenemende
mate te maken met congestie. De IT moet
helpen om de workloads op de trucks en
59
te
r
c io ugb
of l ik :
th 10
e y ja
e a ar
r
de schepen zoveel mogelijk te spreiden, de
dingen zo efficiënt mogelijk te organiseren. Hierbij is de betrouwbaarheid van de
hard- en software erg belangrijk.”
Cees de Vos, nog immer directeur ICT van
advocatenkantoor AKD Prinsen van Wijmen, beaamde dat IT veel aan de business
kan toevoegen. “Het is bij ons een component van de diensten die we aan klanten
bieden. Bijvoorbeeld als het gaat om documentautomatisering en collaboration. Dergelijke nieuwe mogelijkheden zijn bij ons
een onderscheidend kenmerk in de pitch.
Bij onze collega-kantoren in Engeland gaat
de CIO zelfs al vaak mee naar een pitch.”
doen wat een ander nog niet gedaan heeft.
“Als wij sneller zijn dan onze collega’s, dan
hebben wij daar voordeel van. Vanaf de
dag dat de Xbox op de markt kwam, zijn
we ermee gaan experimenteren. We denken bijvoorbeeld dat mensen die nieuw in
dienst komen zich niet allemaal klassikaal
of door middel van e-learning zullen willen scholen. Men zal dit in toenemende
mate gaan doen door middel van gaming.
Zelfs autorijden zal binnen twee tot drie
jaar ten dele geleerd worden via de PlayStation of de Xbox.”
“De consumentenmarkt blijft uiteraard
interessant”, aldus ex-Athlon-CIO Di-
Flipperkast
De discussie tijdens de bijeenkomst in Kasteel Maurick schoot voortdurend als een bal
in een flipperkast heen en weer. Van innovatie naar implementatie, van theorie naar
praktijk, van persoonlijk naar algemeen,
van mislukking naar succes. Maar binnen
dit ‘free format’ werden wel degelijk de nodige punten gescoord. Kees Donker, global
transformation executive (GTE) van IBM,
stelde dat in veel gevallen de transformatie
zelfs losstond van de IT. “Je koopt de techniek gewoon in, met services en al.’ Volgens
Jan Tijmen Udding kwam de IT die het onderscheid maakt binnen het havenbedrijf
echter nog lang niet ‘uit de kraan’; hier was
kennelijk een duidelijk specialisme vereist.
Maar waar precies begon de innovatie?
Was dat inderdaad bij de business die daar
om verschillende redenen om vroeg? Of
kon je daar als IT-afdeling of CIO zelf een
stempel op drukken?
Eric Ubels van Deloitte waarschuwde voor
een al te afwachtende houding van de IT.
“Als je alle technologische ontwikkelingen
zou laten leiden door de business, dan zouden we nu nog schrijven op kleitabletten.
Maar het hangt wel af van de bedrijfstak.
Binnen de professional services, dus de
accountants, consultants en belastingadviseurs, is er een stevig gevecht gaande om
talent. Dat is op dit moment de enige beperking in onze groei. Jonge mensen hebben veelal een iPod of werken met MSN;
om deze mensen te bereiken laten we ons
sterk inspireren door de markt voor consumentenelektronica”, bracht Ubels een
extra bal in het spel. Innovatie was volgens de Deloitte-CIO het heel snel kunnen
adopteren van nieuwe mogelijkheden, iets
60
“Duidelijk is dat we
de transformatie
van IT niet alleen
voor elkaar kunnen
krijgen”
mitri van Zantvliet. “Nieuwe technische
mogelijkheden worden interessanter
naarmate er binnen branches niet veel
kansen meer zijn voor autonome groei.
Denk daarbij aan het toepassen van communitytechnologieën van derden, zoals
Google en Second Life, die je verbindt met
je eigen dienstverlening. Binnen vijf jaar
voorzien we dat iedere auto een computer heeft ingebouwd, daar kun je dan op
gaan podcasten en als leasemaatschappij bijvoorbeeld een cursus Spaans gaan
aanbieden, voor als de berijder in de file
staat. Tevens krijgen grote leasemaatschappijen zo de beschikking over hun eigen verkeersinformatiedienst en kunnen
ze mobiliteitsdiensten aanbieden om files
te ontwijken.”
Wisselwerking
Transformatie was in 2007, kortom,
veelal een wisselwerking tussen een business met wensen en een IT-afdeling die
hierop inspeelde. Soms bleek de IT zelfs
in staat om het businessmodel te veranderen. Ubels noemde een voorbeeld en
ook volgens Centeno was het mogelijk.
“Bij ons is de transformatie vanuit een
sterke en charismatische CTO ingezet.
Hij snapte dat het bedrijf moest veranderen. Twee jaar na dato zijn we als IT qua
kosten de best presterende unit binnen de
groep, ongeacht welke benchmark je erop
loslaat. Omdat Vodafone nu meer mogelijkheden ziet om kosten te verlagen en
meer agile te opereren, krijgen we na de
IT-transformatie nu tevens een bredere
businesstransformatie.”
Wouter Hasekamp voorzag evenwel dat
het vraagstuk wie bij veranderingen de leiding neemt steeds minder relevant wordt:
“De business weet steeds meer van IT.
Vroeger had je nog een mainframe waar
niemand wat van wist. Daardoor was je
enorm afhankelijk van de IT. Nu ligt dat
compleet anders. Businessmensen hebben verstand van IT en veel IT’ers hebben
een MBA. Het zijn partners geworden die
onderling tot conclusies komen.”
Evert Romviel, toen CIO van Applied Biosystems en tegenwoordig internationaal
IT-manager bij Eriks, onderschreef dit:
“Technici hebben moeten leren communiceren met de business en omgekeerd.”
De focus van de IT en de CIO is daarmee
volgens Romviel ook ten dele verlegd.
“Van een fabrieksfunctie naar het creëren
van waarde voor de bedrijfsvoering, door
bijvoorbeeld groei en een hogere omzet
mogelijk te maken. Daarbij is sprake van
een wisselwerking.”
En zo bleef de bal in Vught nog een paar
keer heen en weer kaatsen, verdwijnen en
opnieuw in het spel komen. Over één punt
bleken de CIO’s en de afvaardiging van
Verizon het in Vught echter eens: transformatie moest continu plaatsvinden. Zowel bedrijfsbreed als binnen de IT. “Duidelijk is dat we de transformatie van de IT
niet alleen voor elkaar kunnen krijgen”,
concludeerde CIO Magazine-uitgever
Beijleveld. “Er is overleg nodig binnen
de organisatie, en er is overleg nodig met
marktpartijen. Maar het is ook goed om
als CIO’s onderling de visies te delen. Hoe
meer we dat doen, hoe sterker ons verhaal
zal worden. Als tijdschrift faciliteren we
een dergelijk overleg met plezier.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
Weet u wie
er bij uw
data kan?
CloudNL Office van KPN
Uw bedrijfsdata gegarandeerd veilig in Nederland
CloudNL Office biedt u de volledige functionaliteit van Exchange,
SharePoint en Lync. Eenvoudig te koppelen met uw huidige systemen.
Met de zekerheid dat uw data in Nederland opgeslagen staat en
beheerd wordt. Kies daarom voor de aantoonbare garantie dat uw
data onder de Nederlandse wet- en regelgeving valt. Dat kan met
CloudNL Office van KPN.
Kijk op kpn.com/zakelijk
IT & finance
INTERXION: EINDELOZE MOGELIJKHEDEN VOOR BANKEN
DNB brengt cloud
binnen handbereik
CIO’s en IT-managers zien de cloud al jaren als het middel om de
efficiëntie en effectiviteit van de IT-infrastructuur te vergroten. Ook
voor banken geldt dat cloud computing kan helpen om een antwoord te vinden op de uitdagingen waarvoor zij zich geplaatst zien.
V
erschillende factoren en ontwikkelingen van de laatste jaren hebben
ervoor gezorgd dat banken momenteel op een kruispunt staan als
het gaat om hun IT-infrastructuur.
De financiële crisis heeft ertoe geleid
dat banken onder verscherpt toezicht
staan, waardoor ze zich geconfronteerd
zien met een verzwaarde regeldruk.
De wereldwijd toegenomen concurrentie noodzaakt banken snel in te
spelen op veranderingen en kansen. Dit
vereist realtime inzicht en handelen.
Veel banken hebben de afgelopen jaren hun bedrijfsmodel in meer of mindere mate aangepast. Deze veranderingen
moeten worden doorgevoerd in de ondersteunende IT-systemen.
Ook bij banken heeft zich een omslag
in denken voltrokken als het op IT
aankomt. IT wordt niet langer alleen als
kostenpost gezien, maar vooral als middel
om innovatie te bewerkstelligen en waarde te creëren voor de organisatie.
De explosieve groei van de hoeveelheid
data brengt kansen met zich mee voor
een doelmatig gebruik van informatie.
De laatste jaren hebben banken net
als veel andere bedrijven en organi-
1
2
3
4
5
6
62
saties de investeringen in hun IT-infrastructuur op een laag pitje gezet, waardoor ze nu een inhaalslag moeten maken
op onderhoud en vernieuwing.
Richtlijnen
Terwijl de cloud banken volop kansen
biedt om hun IT-infrastructuur te transformeren, heeft de EU strikte richtlijnen
opgesteld voor het opslaan, doorgeven en
verwerken van data. Met dit in het achterhoofd zou men al snel kunnen veronderstellen dat de financiële instellingen in Europa
zich behoudend opstellen als het gaat om
het implementeren van cloud computing.
Het is inderdaad zo dat financiële toezichthouders in de meeste Europese landen zeer
stringente regels hebben opgesteld voor het
buiten de deur beleggen van bepaalde ITresources en -activiteiten. Maar dit geldt
niet voor alle toezichthouders. Er zijn zeker landen waar toezichthouders een meer
pragmatische houding hebben ten aanzien
van de cloud. In de financiële sector is dataprivacy meer een thema dan in andere
branches, maar dit komt eerder voort uit
de angst voor imagoschade dan dat het eenop-een terug te voeren is op de wet- en regelgeving van de toezichthouders.
Progressief
De Nederlandsche Bank (DNB) is een
goed voorbeeld van hoe een financiële
toezichthouder het pad kan effenen voor
financiële instellingen in hun transitie
naar de cloud. In 2013 keurde DNB de toepassing van Amazon Web Services goed
binnen de financiële sector in Nederland.
DNB heeft sindsdien soortgelijke verklaringen afgegeven voor Salesforce, IBM,
KPN en Microsoft Azure. De progressieve houding van DNB inzake het gebruik
van cloudtoepassingen in de financiële
dienstverleningssector kan als voorbeeld
dienen voor andere branches. DNB heeft
actief een voortrekkersrol vervuld om de
onontkoombare overgang naar de cloud
te versoepelen en te versnellen, waardoor
Nederlandse banken en financiële instellingen een voorsprong op de buitenlandse
concurrentie hebben kunnen nemen.
Buiten de financiële sector is de heersende
algemene opinie dat banken zeer conservatief tegenover cloud computing staan. In
Nederland zijn het echter juist de banken
en andere financiële dienstverleners geweest die bij DNB hebben gelobbyd voor
een grotere toegang tot clouddiensten.
Critici zijn van mening dat het voor een
bank per definitie risicovoller is om data en
IT-systemen in de cloud onder te brengen
dan wanneer zij dit in een eigen datacenter
binnen de muren van de eigen organisatie
C I O M AGA Z I N E
Door Michael van den Assem
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
63
“In de financiële
sector is dataprivacy
meer een thema dan
in andere branches”
doen. Deze inschatting doet echter op geen
enkele manier recht aan de realiteit. Voor
de meeste onafhankelijke colocatie-datacenters geldt juist dat zij, mede door hun
omvang, gehouden zijn aan de strengst
mogelijke veiligheidsrichtlijnen en dat zij
veel beter toegerust zijn om allerhande risico’s te weerstaan en op te vangen dan de
eigen in-house datacenters.
Voordelen
Wanneer banken naar de cloud migreren,
kunnen zij met commodity-IT al aanzienlijke voordelen behalen, zoals significante
kostenbesparingen en een verbeterde efficiëntie. Zo leidt bijvoorbeeld de toepassing
van virtual desktops tot lagere kosten. Het
reguliere beheer van IT-middelen is niet
specifiek voor financiële instellingen, maar
de schaalgrootte en complexiteit van dit
soort organisaties maakt dat de te behalen
kostenbesparingen vele malen groter zijn
dan bij veel andere bedrijven.
Meer tot de verbeelding sprekend zijn de
bedrijfskritische applicaties die specifiek
zijn voor een financiële dienstverlener,
zoals een kredietrisico-analysesysteem of
een systeem voor de elektronische aandelenhandel. Voor veel organisaties vormt de
cloud, en dan met name het high-performanceaspect hiervan, de enige oplossing
waarmee ze de elektronische handel in
aandelen adequaat kunnen ondersteunen
en beheren. Het in de cloud onderbrengen
van dit soort bedrijfskritische oplossingen
kan al snel leiden tot een kostenbesparing
van miljoenen euro’s per jaar. De praktijk
wijst desondanks uit dat nog lang niet alle
banken dit soort cloudgebaseerde oplossingen hebben gerealiseerd. Zij blijven
vasthouden aan het principe van infrastructuur binnenshuis, ook als dit betekent
dat ze eigen applicaties en software op zelfgeconstrueerde hardware hebben draaien
in een sterk verouderd datacenter. Deze
banken hebben zich nog niet laten verleiden door het scenario waarin ze applicaties van derden gebruiken, die draaien op
gevirtualiseerde infrastructuur in onafhankelijke state-of-the-artdatacenters.
64
Een ander voordeel van migreren naar de
cloud is de toegang die kleine en middelgrote banken zich daarmee verschaffen
tot schaalbare en hoogwaardige IT-infrastructuur, zonder dat zij hiervoor grote
initiële investeringen hoeven te doen.
Migratie
Gelet op hun interne infrastructuur, bedrijfsstrategie en mogelijkheden zullen
kleine en middelgrote banken normaliter
meer openstaan om naar de cloud te migreren dan de hele grote banken. Grote
banken neigen over het algemeen meer
naar eigendom van de hardware. Zij hebben bovendien de financiële middelen om
een eigen private-cloudomgeving te bouwen of deze in een onafhankelijk colocatie-datacenter onder te brengen.
In de afgelopen jaren hebben veel banken
stapsgewijs een hybride cloudbenadering
geïmplementeerd, om enerzijds de volledige controle en zeggenschap over privacy- en bedrijfsgevoelige data te houden en
tegelijkertijd de voordelen van cloud computing te hebben. Bij dit model is het zo
dat de kantoorautomatiseringssystemen
veelal in de publieke cloud zijn ondergebracht, terwijl de bedrijfskritische applicaties in een eigen private-cloudomgeving
draaien in een onafhankelijk datacenter.
Datacenter
Nu meer en meer banken en andere financiële instellingen kiezen voor een hybride
cloudbenadering is het van groot belang
dat zij met de voor hen juiste aanbieder
van onafhankelijke colocatie-datacenterdiensten in zee gaan. Aangezien financiële instellingen moeten voldoen aan de
hoogste beveiligingsstandaarden, blijft
security hoe dan ook een van de belangrijkste selectiecriteria. Beveiligingsstandaarden die eveneens van toepassing zijn
op diensten die bij een derde partij worden ondergebracht. Andere aspecten die
bij de selectie een rol spelen zijn:
Connectiviteit
Financiële dienstverleners moeten verbindingen hebben die niet alleen hyperveilig
zijn, maar ook nagenoeg latencyvrij. Dit om
gelijke tred te houden met de supersnel fluctuerende marktomstandigheden en koersen.
Een milliseconde vertraging kan het verschil
maken tussen succes en mislukking.
Stroomvoorziening
In een gevirtualiseerde omgeving draaien
veel processors parallel, waardoor het
stroomverbruik zeer hoog is. De kostenbesparingen die met de cloud kunnen
worden behaald, hebben dan ook vooral
te maken met de stroomdichtheid van het
door de bank geselecteerde datacenter.
Meerdere locaties
Een aanbieder van colocatie-datacenters
met meerdere datacenters in verschillende landen en meerdere vestigingsplaatsen
dicht bij de financiële centra, kan banken
helpen met vraagstukken aangaande datasoevereiniteit. Een Europabrede of wereldwijde dekking vergroot de slagkracht
van een bank, doordat ze dan fysiek dicht
bij de bron kunnen acteren. Bijkomend
voordeel is dat voor de verschillende datacenters van een aanbieder één SLA kan
worden opgesteld.
Cloud- en carrierneutraliteit
Datacenters die cloud- en carrierneutraal
zijn, bieden banken ongekende keuzemogelijkheden om de voor hen beste clouddienstverleners, connectiviteitsproviders
en hardwareleveranciers te selecteren. Onafhankelijkheid zorgt ervoor dat een bank
altijd in de positie verkeert om de best mogelijke prijs-kwaliteitverhouding te bedingen en de flexibiliteit heeft om in te spelen
op veranderende omstandigheden.
Stap voorwaarts
Juist omdat banken en andere financiële
instellingen acteren in een uiterst concurrerende markt en gebonden zijn aan
steeds strengere wet- en regelgeving, is
het goed om te zien dat een instituut als De
Nederlandsche Bank het voortouw neemt
en de migratie naar de cloud binnen de
financiële sector actief ondersteunt en
stimuleert. Voor banken die overwegen
een hybride of private-cloudomgeving te
ontwikkelen, vormt het selecteren van de
juiste aanbieder van colocatie-datacenterdiensten de sleutel tot het succes.
MICHAEL VAN DEN ASSEM is algemeen directeur van Interxion Nederland.
C I O M AGA Z I N E
Ó
Grip krijgen
op je
printomgeving
doe je zo
Met
printdiensten
op maat
van Ricoh
Minder zorgen en meer grip.
Met een optimale inrichting en beheer van je printomgeving.
Efficiënter inspelen op de printbehoefte van je organisatie? Met meer focus op de wensen
van de gebruikers en met minder kosten? Het kan echt. Onze experts brengen alles in kaart
en ontdekken hoe en waar te verbeteren. Bijvoorbeeld op energie, inkt, onderhoud, papier
en printers! Met Managed Print Services richten wij de beste printomgeving voor je in.
Dit zorgt voor tevreden gebruikers en heb jij er geen omkijken naar. Zo helpt Ricoh je met
het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij kunt focussen op wat er toe doet
en het verschil kunt maken.
Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en
scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl
MARTIN VAN DER MEER (IBM) EN JONATHAN WISLER (SOFTLAYER]
‘CIO ondersteunen
bij digitale
transformatie’
Vorig jaar lijfde IBM het van oorsprong Amerikaanse SoftLayer in, een
bedrijf dat met ‘bare metal’ en ‘customizable cloud’ naam maakte met
het hosten van veeleisende bedrijven in onder meer de gaming- en
entertainmentindustrie. Jonathan Wisler startte tweeënhalf jaar geleden
de Europese activiteiten van SoftLayer vanuit Amsterdam. Martin van
der Meer is sinds jaar en dag de cloudspecialist van IBM. Een gesprek
over het veranderende IT-speelveld.
66
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra
W
at is de scope van de wisselwerking tussen IBM en
SoftLayer en wat betekent
dit voor de CIO in een wereld die bol staat van de verandering?
Martin van der Meer: “De massale
omarming van cloud, analytics, mobile
en social binnen de grootzakelijke markt
leidt tot grote digitale transformaties.
Corporates gaan meer opereren zoals moderne, snelgroeiende bedrijven in de entertainmentsector dat doen, maar dan in
een meer industriële omgeving. We vormen een perfecte match, want SoftLayer
was en is actief en succesvol in een vooruitstrevend segment. Ze hadden alleen
nog niet echt voet aan de grond in de enterprisemarkt. IBM en SoftLayer samen
kunnen de totale IT-markt bedienen.”
Waar komen jullie als SoftLayer vandaan?
Jonathan Wisler: “SoftLayer is acht
jaar geleden met tien mensen gestart, bij
wijze van spreken in de keuken van onze
oprichter. Allemaal hadden ze een achtergrond in de hostingindustrie en streefden
naar een betere dienstverlening aan de
klanten. De oplossing was een cloudmodel
avant la lettre. De belangrijkste elementen waren ‘empowerment’ en operationele
automatisering, onder meer op basis van
pay-for-use en een selfserviceportal. De
voornaamste dienstverlening was en is
de ‘bare metal cloud’. Daarbij heeft de
klant de beschikking over een dedicated
infrastructuur, waarvoor al naar gelang
de behoefte per maand of per uur kan
worden afgerekend. Automatisering is
hier cruciaal. Bij dit soort dienstverlening
moesten er geen lange handleidingen en
interventies vanuit de leverancier aan te
pas komen, en dat vinden we nog steeds.”
Wat vormt momenteel de kern van jullie
dienstverlening?
Wisler: “Deze is traditioneel goeddeels
gebaseerd op een standaard x86-platform,
waarbij de bouwblokken naar keuze worden geleverd binnen een cloudachtig model. Let wel: het gaat niet om een vooraf
gevirtualiseerde, multi-tenantomgeving.
Het cloudmodel geldt vooral voor de aanwending en inrichting. Indien de klant dat
wenst, kan de dienstverlening overigens
wel worden uitgebreid. SoftLayer biedt een
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
volledig portfolio bestaande uit storage, fysieke of virtuele firewalls, load-balancing,
alles wat je nodig hebt om een x86-datacenteromgeving on-demand te draaien.”
Verschillen de wensen en eisen van de
typische SoftLayer-klanten erg van die
van IBM?
Wisler: “Steeds minder, maar oorspronkelijk wel. De gamingindustrie is enorm
veeleisend als het gaat om flexibiliteit en
beschikbaarheid. Vergis je niet: in deze
sector gaat jaarlijks 110 miljard dollar
om, dat is meer dan in de filmwereld. De
dynamiek is bovendien ongekend. We
hebben een klant die 36 miljoen nieuwe
gebruikers toevoegde in een paar weken
tijd, om er in de maanden erna vervolgens
weer talloze te verliezen. Zo’n bedrijf is
vanwege die schaalbaarheid in staat om
een high-performance IT-platform te allen tijde te rightsizen. In totaal bedienen
wij momenteel 130 miljoen gamers wereldwijd via ons platform.”
Martin, hoe zien jullie dat als IBM? Staan
deze klanten, kijkend naar hun behoeften, misschien model voor de afnemers
van de toekomst?
Van der Meer: “Corporates bewegen qua
applicaties ook sterk richting mobiel, connected devices en analytics. Zeker in de
gezondheidszorg, transportsector, retail
en de financiële dienstverlening verandert
er veel, ook al omdat deze en andere sectoren vaker concurrentie krijgen uit onverwachte hoek: grote technologiespelers
en kleinere disruptive innovators. Met de
acquisitie van SoftLayer kunnen we deze
bedrijven helpen om een geïntegreerde ITomgeving te bouwen, waarbij we een traditionele enterpriseomgeving combineren
met digital native applicaties.”
Heeft dit alles ook invloed op het businessmodel van IBM? Gaan jullie een ander type diensten aanbieden?
Van der Meer: “We bieden SoftLayerachtige services al geruime tijd aan via
onze gespecialiseerde partners. Ik denk
wel dat de propositie een cruciale extentie
is. IBM kan door de overname van SoftLayer heel veel software als een service
aanbieden, waaronder bijvoorbeeld cognitieve computing. Dat wordt een enorme
“De gamingindustrie
is enorm veeleisend
als het gaat om
flexibiliteit en
beschikbaarheid”
Martin van der Meer
groeimarkt. Ook Watson gaat wellicht
naar de SoftLayer-cloud, maar dan op
een AIX-platform in verband met de veel
hogere performance-eisen.”
Wisler: “Als SoftLayer kunnen we de
IBM-softwaregroep helpen om hun bestaande applicaties te ‘SaaS-ificeren’. Dat
gebeurt al met producten als Redis, Cognos en SPSS. Inmiddels worden al meer
dan honderd applicaties via een SaaSmodel aangeboden. Klanten kunnen hierdoor gemakkelijker bewegen naar een ondemand dienstverlening voor software
die ze al on-premise gebruikten. Daarbij
kunnen ze bijvoobeeld tijdelijk kiezen
voor een hybride omgeving.”
Van der Meer: “Eén ding moet je als
klant wel weten: binnen de SoftLayerpropositie moet je heel veel zelf managen.
Ze leveren een IaaS, tot aan het niveau
van de hypervisor. Daar moet de klant
vervolgens de middleware en alles bovenop zetten en configureren. SoftLayer
heeft sinds de overname door IBM ook
een gemanagede clouddienst, die ook
grote organisaties kan ontzorgen. In dat
geval managet IBM de gehele stack.”
67
Wordt er binnen het SoftLayer-raamwerk veel eigen IP gebruikt?
Wisler: “Binnen onze stack worden allerlei technologieën gebruikt: de standaard
operatingsystemen en virtualisatielagen.
Het deployment en management zijn volledig eigen ontwikkelingen die de laatste
acht jaar steeds verder zijn verfijnd. Dat
is ons intellectuele eigendom. Niet één
public-cloudaanbieder levert een dedicated server binnen een cloudachtig model.
Een ander belangrijk punt is de wereld-
Jonathan Wisler
wijde schaal. Zo hebben we datacenters in
Azië-Pacific, de VS en Europa. Dat zijn we
verder aan het uitbouwen. IBM investeert
er dit jaar 1,2 miljard dollar in.”
Van der Meer: “Daarbij is door SoftLayer ook veel geïnvesteerd in het wereldwijde netwerk. Veel bedrijven betalen vaak net zoveel voor het netwerk als
voor de hosting, terwijl hun firewall weer
in een andere omgeving staat. Ze doen
zaken met diverse leveranciers, wat het
allemaal onnodig ingewikkeld, duur en
weinig flexibel maakt.”
Wisler: “We hebben inderdaad een zeer
snel, low-latency en volledig door onszelf
gecontroleerd netwerk dat qua omvang en
capaciteit te vergelijken is met dat van een
behoorlijke telecomprovider. Alle communicatie met de private IP-adressen is bij de
hostingkosten inbegrepen, wat ook uit oogpunt van gemak een groot voordeel is. Elke
server en datacenteromgeving heeft een
68
publiek en privaat IP-adres, een out of band
management network voor onderhoudstaken. Door deze opzet krijgt de klant een
hogere doorvoersnelheid en security.”
Is de roadmap van SoftLayer intussen
veranderd?
Wisler: “Niet voor wat betreft de wereldwijde expansie, want die zetten we onverminderd door. Er zijn wel veranderingen,
zoals de versnelde ondersteuning van
OpenStack. Daarnaast zijn er veranderingen in de hardwareomgeving, aansluitend
op de vraag van bestaande enterpriseklanten van IBM. Zo bedienen we naast de jongere wereld van mobile, gaming en typische
internetbedrijven, in toenemende mate ook
de grote, traditionele organisaties.”
Onder invloed van cloud en meer toegankelijke technologie democratiseert de IT
in grote mate, met alle gevolgen voor de
CIO van dien. Welke verandering springt
jullie het meest in het oog?
Van der Meer: “De hele IT-markt schakelt naar de volgende versnelling. Het gaat
allemaal niet alleen veel sneller, het moet
ook beter. Veel businessafdelingen zijn nog
steeds ontevreden over de prestaties die
IT levert. Het gaat daarbij niet in de eerste
plaats om beschikbaarheid of de kwaliteit
van dienstverlening, maar om de snelheid
en de manier waarop zaken veranderen.
Wij kunnen CIO’s en hun organisaties
helpen, door snel nieuwe applicaties en
functionaliteit uit te rollen, waardoor businesses zich kunnen ontwikkelen en onze
klanten succesvol worden.”
En cloud speelt daarbij een belangrijke rol?
Van der Meer: “Het biedt de infrastructuur die past bij deze tijd. CIO’s moeten
daarbij wel keuzes maken: richten ze alles
zelf in? Nemen ze een IaaS af, of een volledig gemanagede dienstverlening? Hoe
ze het doen is aan het bedrijf zelf, al kan
het managen van een cloudomgeving in
de praktijk nog aardig tegenvallen. Hoe
dan ook, omarming van de cloud zal de
business flink versnellen.”
Wisler: “De cloud maakt het gemakkelijker
om zaken te doen, maar zonder strategie en
roadmap voor integratie loop je het risico op
een veelvoud aan omgevingen en applicaties,
zonder enige vorm van controle.”
Van der Meer: “Klopt. Maar er liggen ook
heel veel kansen, bijvoorbeeld op het gebied
van security. Daar zie je ook vaak een wildgroei aan oplossingen ontstaan. Maar zeventig oplossingen is een risico op zichzelf.
De cloud maakt het mogelijk om dat op een
holistische manier goed en coherent in te
richten, desgewenst volledig gemanaged.”
Over bedreigingen gesproken, vormen
jullie er een voor de traditionele CIO?
Jullie zitten immers voor een deel op zijn
of haar stoel.
Wisler: “Zou kunnen, maar feit is dat er een
markt is voor ons type diensten en gereedschap. Deze zijn beschikbaar voor iedereen,
zowel de IT als de business. Zij moeten een
keuze maken, al kunnen wij daarbij helpen
“Wanneer de CIO
niet snel genoeg is,
zal de business het
voortouw nemen en
doordenderen”
en desgewenst de boel managen. CIO’s die
hierbij niet betrokken willen zijn, lopen gevaar. Het is niet zo dat wij de bedreiging zijn,
de hele markt schuift op.”
Van der Meer: “Veel hangt af van hoe de
CIO zichzelf heeft gepositioneerd. Is hij of
zij echt bezig met strategie en innovatie,
dan is er weinig reden tot zorg. Maar zitten ze heel diep in de technologie en doen
ze nog veel zelf, dan kan een propositie zoals die van ons betrekkelijk beangstigend
zijn. Wanneer ze niet snel genoeg zijn, zal
de business immers het voortouw nemen
en doordenderen. Ook daar zit een bedreiging in, maar dan op een ander terrein:
het risico op schaduw-IT. Wij zullen de
CIO zoveel mogelijk ondersteunen bij het
maken van deze transformatie. We hebben
wat dat betreft allemaal dezelfde agenda:
de business, de CIO en wij als leverancier.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
This guy tweaks
for the sake of
tweaking.
He adjusts
for the sake
of winning.
LeT’s Team up!
Could this team ever be a winner? Probably not. With just
one member like that, failure is just around the corner. At
Levi9, we call the way we work as the One Common Goal
principle. Every step of the way, we make sure that the
personal goals of every member in the team fit the overall
goal of the project.
We believe this makes Levi9 a truly great place to work
with likeminded professionals, to further develop your
skills, to make all the difference.
If that fits your personal goals, then join us.
Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com
IT & finance
ERP IS ZAAK VOOR CIO EN CFO
Selecteren
op flexibiliteit
70
C I O M AGA Z I N E
Door Jeroen Philippi
De selectie van bedrijfssoftware is bij voorkeur een crossfunctionele aangelegenheid.
Bij de keuze zouden zowel de
CFO, CIO als de businesseigenaren betrokken moeten
zijn, zo stelt Jeroen Philippi
van softwareleverancier UNIT4.
Op basis van eenieders wensen, eisen en argumenten kan
een keuze gemaakt worden
die recht doet aan flexibiliteit,
adaptiviteit en kosten.
V
eranderingen in grote softwaresystemen zijn voor organisaties
veelal kostbaar, storend en tijdrovend. Volgens recent onderzoek
van IDC kosten aanpassingen in het ERPsysteem gemiddeld 1,2 miljoen dollar per
jaar. Dat bedrag kan in het eerste jaar oplopen tot 4,1 miljoen dollar, nadat er al 2,5
miljoen dollar in de initiële uitrol van het
systeem zelf is geïnvesteerd.
Om de onderliggende datastructuur van
het ERP-systeem te wijzigen zijn er gemiddeld zo’n veertien werkdagen nodig.
Daarnaast moeten werknemers van de
IT-afdeling en andere afdelingen worden
ingeschakeld om de veranderingen door
te voeren, wat ten koste gaat van de productiviteit. Het IDC-rapport toont aan dat
bedrijven beter kunnen zoeken naar flexibele systemen die tegemoetkomen aan zakelijke behoeften, zonder dat er veel extra
geïnvesteerd hoeft te worden.
Dat dit niet voldoende gebeurt, houdt
verband met een verkeerd of gebrekkig
ingestoken RfI- of RfP-traject. Hierbij
wordt veelal de nadruk op de hedendaagse behoefte gelegd, zowel functioneel als
technologisch. Op basis daarvan wordt
gekozen voor een leverancier of oplossing. RfI’s en RfP’s waarin toekomstige
veranderingen worden meegewogen zijn
zeldzaam, terwijl het gemak of ongemak
waarmee aanpassingen kunnen worden
doorgevoerd van grote invloed zijn op de
kosten en de organisatie als geheel.
Met het oog op veranderbaarheid hebben
de grote, traditionele ERP-leveranciers
een lastig uit te leggen verhaal. En dat terwijl flexibiliteit en wendbaarheid voor alle
bestuurders steeds belangrijker wordt.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Geweten
De CFO blijft een belangrijke factor als
het gaat om strategische IT-beslissingen.
Als financieel geweten van de organisatie
wordt zijn of haar stem bij voorkeur meegewogen bij de keuze van een nieuw bedrijfssysteem of een onderdeel daarvan.
Natuurlijk is daarbij idealiter sprake van
een wisselwerking met de IT-afdeling en
de CIO, en zouden ook businesseigenaren
en andere stakeholders een woordje moeten meepraten. Maar zowel bij de keuze
als de implementatie geeft de CFO in grote lijnen de richting aan.
CFO’s en businessmensen maken zich
daarbij steeds minder druk over de onderliggende technologie die wordt toegepast
voor de ondersteuning van processen,
projecten en administraties. Wel heeft de
CFO vanuit financieel, risk- en businessperspectief een toenemende behoefte aan
adaptiviteit. Als geen ander ziet men het
belang van het eenvoudig kunnen doorvoeren van veranderingen, om gelijke
tred te kunnen houden met ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie.
Ook transparantie is een thema. Organisaties moeten voortdurend kunnen
rapporteren aan hun interne en externe
stakeholders. De uitdaging is projecten,
programma’s en operaties te kunnen starten en managen en met een continu inzicht
in geïnvesteerde tijd, geld en menskracht.
Liefst zonder tussenkomst van IT-consultants. Met name moderne mens- en projectgedreven organisaties kiezen derhalve
liefst voor een flexibel en aanpasbaar pakket. De focus ligt daarbij op de total cost
of change, als variatie op de meer traditionele total cost of ownership.
Architectuur
Dat vraagt om een andere kijk op ERP.
Deze bedrijfssystemen zijn tot ontwikkeling gekomen in de wereld van de industriële productie. De oplossing werd en wordt
gebruikt ter ondersteuning van veelal
complexe kernprocessen. Wanneer in zo’n
omgeving een supply-chain- of fabricageproces eenmaal staat, blijft dit doorgaans
vrij stabiel. De architectuur van traditionele ERP-systemen is op deze relatief statische leest geschoeid. Dat voldoet bij mul-
tinationale maakbedrijven, maar schiet
tekort binnen moderne projectgedreven
en netwerkachtige omgevingen.
Kennisintensieve projecten- en dienstenorganisaties maken doorgaans geen fysieke
producten. Ze moeten het vooral hebben van
de toegevoegde waarde van hun mensen.
Dat gaat gepaard met een totaal andere dynamiek – zowel individueel als op programma- of projectniveau. Het zijn veelal organisaties die op steeds wisselende locaties over
de hele wereld actief zijn. Hun dienstverlening beweegt mee met de behoefte. Centrale
en lokale overheden krijgen op hun beurt op
de korte en middellange termijn veel veranderingen voor hun kiezen. Het worden
steeds vaker organisaties die projecten en
programma’s gaan draaien, en onder druk
De CFO blijft een
belangrijke factor
als het gaat om
strategische
IT-beslissingen
bovendien steeds transparanter moeten
opereren en rapporteren.
Het is vanwege koudwatervrees begrijpelijk, maar vanuit functioneel en kostenperspectief onlogisch dat mensgedreven
organisaties nog zo vaak kiezen voor de
ERP-systemen van grote leveranciers. De
nieuwe wereld vraagt om een IT die dit effectief en efficiënt ondersteunt, en nieuwe
generatie ERP-omgevingen.
Onlogisch
De overweging om binnen dit softwaresegment toch nog van ERP te spreken is vooral praktisch van aard: het is een algemeen
geaccepteerde verzamelnaam geworden.
‘Enterprise software for people-centric organizations’ dekt de lading wellicht beter,
omdat het gaat om mensen als de nieuwe
kapitaalgoederen. Zij hebben immers de
kennis, verdienen het geld, vormen het ge-
71
zicht van het bedrijf. Doorgeredeneerd ben
je dan feitelijk weer terug bij het aloude enterprise resource planning, maar dan vanuit een vernieuwd perspectief.
ERP is daarbij niet langer één oplossing
voor alles, maar veeleer een verzameling van samenwerkende kernsystemen.
Dit geheel kan organisch meegroeien of
krimpen met de omstandigheden en behoeften, onder meer op basis van aan of
af te koppelen applicaties en zogenoemde
experience packs: modules die de gebruiker desgewenst extra mogelijkheden
bieden. De kantoorsoftware is daarbij geïntegreerd met de financiële systemen en
oplossingen voor bijvoorbeeld logistiek,
HR en/of salarisadministratie; een landschap dat alle cruciale applicaties voor
een serviceorganisatie bevat. Bovendien
staat het open voor koppeling met oplossingen van derde partijen, zoals op het
terrein van CRM, supply-chainmanagement of businessintelligence.
Integratie
De belofte van een volledige integratie is
in de praktijk nauwelijks waar te maken.
Het idee van een IT-landschap dat als Lego
in elkaar is te klikken is mooi, maar in de
praktijk te tijdrovend en wellicht te complex. De wereld verandert te snel om je als
bedrijf nog grote en langdurige implementaties te kunnen veroorloven. Deze enorme
systemen gaan ook vaak te ver voorbij
aan de gemiddelde gebruiker. Bedrijven
die hun landschap willen updaten, zullen daarom steeds vaker losse onderdelen
gaan vervangen voor concrete oplossingen.
Zo houden ze het allemaal behapbaar qua
complexiteit, snelheid, risico en kosten.
Bedrijven hebben zoals gesteld de behoefte
aan een ERP-systeem dat de kerntaken van
een project- en/of serviceorganisatie automatiseert, maar niet alle subprocessen
hoeft af te dekken. Het idee dat ERP tevens
alle secundaire processen binnen de applicatiestack moet automatiseren is bovendien
achterhaald, omdat dit lock-in bevordert,
de complexiteit onnodig verhoogt en het
doorvoeren van updates risicovol maakt.
De moderne ERP-oplossing is daarentegen vooral open richting andere applicaties en qua architectuur zo flexibel opgezet
72
Alles zelf doen is
een achterhaalde
basis voor de invloed
en positie van de
IT-manager
dat deze voor de gebruiker zelf eenvoudig
en (dus) tegen lage kosten aanpasbaar is.
Veranderingen worden automatisch verwerkt in de onderliggende database, maar
ook de gebruikersinterface beweegt op
basis van de aanpassingen mee.
Attributen
Neem de administratie van leaseauto’s,
die per auto attributen als kenteken,
energielabel en berijder kent. Mocht er
op basis van wetgeving of een vernieuwd
bedrijfsbeleid op enig moment een nieuw
attribuut nodig zijn – de fiscale waarde
bijvoorbeeld – dan kan dit snel en simpel worden toegevoegd. Vervolgens wordt
het nieuwe attribuut automatisch in de
onderliggende database ingepast en aan
de gebruiker gerepresenteerd. Bedrijven
en eindgebruikers kunnen hierop direct
rapporteren en acteren. In veel traditionele ERP-oplossingen is een dergelijke
aanpassing niet mogelijk zonder de tussenkomst van dure consultants.
Anders dan de aloude procesmachine is
het ERP van de people-centric organisatie vooral een reporting engine, die
voortdurend kan meebewegen met moderne kennis- en netwerkomgevingen.
Daarbij staat de gebruikerservaring van
de mobiele medewerker centraal; zoals
de consultant die op zijn of haar mobiele
telefoon of tablet een prettige gebruikersinterface ervaart, geïntegreerd met de
agendafunctie, maar ook gekoppeld aan
sociale media voor het onderling kunnen
delen van kennis en ervaringen.
Verantwoordelijk
De CFO is misschien niet altijd degene
die aan de basis staat van veranderingen
en als eerste innovatie omarmt en stimuleert. Maar qua positie en verantwoordelijkheid is het wel degene die waakt over
het op orde houden van de administratie,
gezonde financiën en beleid op het gebied
van risk, governance, compliance en een
geoliede operatie. Verantwoordelijkheden
van uiteenlopende aard, die de CFO voor
een deel weer bij de CIO zal beleggen.
Anders dan de CFO, die vooral vanuit de
doelstellingen kijkt naar IT-oplossingen,
geeft de IT-verantwoordelijke bij de keuze
voor een oplossing graag de voorkeur aan
grote leveranciers. Met name ‘hands-on’
IT-managers houden bijvoorbeeld van
Microsoft-applicaties, omdat ze daar heel
veel zelf in kunnen of moeten doen. Moderne software is daarentegen ‘te gemakkelijk’ in onderhoud.
Het is een achterhaalde basis voor de invloed en positie van de traditionele ITmanager. Op termijn is deze houding bovendien niet houdbaar, omdat de wereld
in rap tempo verandert en de invloed van
de cloud de IT op termijn vanzelf tot een
zaak van iedereen maakt. Moderne CIO’s
zijn hiervan doorgaans goed doordrongen
en staan steeds open voor alternatieve
modellen en oplossingen.
Samenwerking
Samenwerking met andere functies is
daarbij geboden. Uiteraard speelt de CFO
een rol, maar ook de CMO roert zich steeds
vaker aan het IT-front. Sterker, door de opkomst van cloud computing wordt de ITfunctie al regelmatig door de marketeer
gepasseerd. Deze rolt steeds vaker eigenhandig specifieke of tijdelijke applicaties
uit, zonder dat de interne IT eraan te pas
hoeft te komen. De CIO moet dus echt
opschuiven naar de business en de inhoudelijke wisselwerking met de CFO handhaven. Om gezamenlijk op zoek te gaan
naar flexibiliteit, adaptiviteit en de laagste
kosten. Zo niet, dan wordt het een soort
poortwachter, die op bestuursniveau nog
een lastige wedstrijd tegemoet kan zien.
JEROEN PHILIPPI is in de Benelux verantwoordelijk voor de marketing van UNIT4.
C I O M AGA Z I N E
Ó
Daan quakernaat Column
DAAN QUAKERNAAT (daan@
quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn
voordrachten helpt hij bedrijf
en bestuur met het bouwen van
kathedralen. Met het vinden van
de balans tussen de zwarte en
de witte wereld.
Arbeidsvoorwaarden:
minder is meer!
Op technisch vlak is onze sector altijd in beweging geweest en zal dat altijd blijven. Tegelijk was ons kunstje
eigenlijk altijd hetzelfde. Het heeft ons in slaap gesust.
De manier waarop wij in IT zaken regelden, is altijd
verbazingwekkend conservatief geweest. Wezenlijke
veranderingen: ze vormen niet onze sterke kant.
Lang hoefde dat ook niet. Er was altijd een nietaflatende vraag; onze klanten hadden geld, onze marketeers wakkerden het allemaal aan – soms op basis
van een dun laagje meerwaarde. De gouden randjes,
we zijn eraan gewend geraakt. Voor de man met de
hamer bestaat de wereld uit spijkers.
Transitie
Nu zitten we in een transitie die IT fundamenteel aan
het veranderen is. Gedreven door een economische crisis die onze klanten verandert. Gedreven door een klant
die genoeg gezien heeft en vandaag de dag alle mogelijkheden heeft en veel minder afhankelijk is. Gedreven
door macro-economische veranderingen, die wendbaarheid en agility tot een uitgangspunt maken.
Consultancy is dood. IT is dood. We bedoelen daarmee dat zaken echt aan het kantelen zijn. Langzaam
maar gestaag is het niet de IT maar de business die
de agenda bepaalt. We worden een normale sector
die infrastructuur levert. Een volwassen sector, zoals
er vele andere zijn. Een sector wiens bestaansrecht
steeds minder wordt voorgeschreven door productvernieuwing. Een sector die moet leveren. Het is bij-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Ik deel uw wereld in, in een
zwarte wereld en een witte
wereld. Uw zwarte wereld is
dat deel dat je kunt vatten in
cijfers en regels. Structuurtje,
checklistje, blokje, pijltje. Uw
witte wereld past fundamenteel
niet in een computer of blokjes
en pijltjes. Visie, mensen, passie
en ideeën, de dingen die we
softere zaken noemen.
dragen aan het resultaat van onze klanten of ten onder gaan. Voor het bijdragen aan het resultaat is ook
innovatie en productvernieuwing nodig, maar deze
zijn veel minder bepalend voor de keuze van de klant
om met u in zee te gaan. Een fundamentele verandering in ons businessmodel. Voor het grootste deel
van de gevestigde orde zal dat een taaie kluif worden.
Zoals altijd zijn zij de laatsten die het zien.
Ruimte
De slimme spelers zijn nu al bezig met het creëren van
ruimte. Ruimte om te experimenteren. Ruimte om een
nieuw kunstje te leren. Ruimte om de scherpte op te
zoeken; om de scherpte in de medewerker te maximaliseren. We moeten drastisch gaan kappen in de
arbeidsvoorwaarden. We moeten goedkoper worden.
Voor onze klant, maar vooral voor onszelf. Alleen dan
kunnen we ons aanpassen aan een nieuwe realiteit.
Best gezond eigenlijk.
73
Rondetafel 99
99e RONDETAFELBIJEENKOMST: OMNICHANNEL
Het belang
van de klant
Omnichannel staat hoog op
de prioriteitenlijst in de retail.
Volledige, correcte, eenduidige
en tijdige productinformatie is
daarbij cruciaal. Het thema stond
ter discussie tijdens het recente
door Qhuba georganiseerde
Omnichannel Diner, met diverse
hoge functionarissen uit de retail.
Markus Schuster van consumentenonderzoeksbureau GfK en
Tim Bon van masterdatamanagementspecialist Stibo schoven
eveneens aan.
W
e moeten van de vier P’s
naar de vijf C’s, stelde
Qhuba-partner en MDMdeskundige Jos Schreurs
bij de aftrap van het discussiediner. Het
gaat dus niet langer alleen om Product,
Promotie, Plaats en Prijs, maar om Content, Customer, Commerce, Community
en Context. “Het aantal kanalen explodeert”, doelde Schreurs op het belang de
klant via meerdere kanalen optimaal en
74
naadloos te bedienen. “De shopping experience verandert enorm op basis van
technologie. Alles wordt transparant: de
prijs, de productinformatie, de beschikbaarheid, noem maar op.”
De klant bewandelt daarbij steeds vaker
een niet-lineair pad: via sociale media
wordt om informatie gevraagd bij bekenden, online prijsvergelijkers en reviews
worden geraadpleegd, en op de sites van
de winkels zelf worden de prijzen vergeleken. Soms wordt het product zelf uiteindelijk in een fysieke winkel aangeschaft.
“Het draait vanuit de aanbieder om een
uniforme merkidentiteit en inzicht in de
klanten over diverse kanalen, rijke productdata en het bouwen van een online
community om het merk te versterken.”
Vertrouwen
“Hoe belangrijk is vertrouwen?”, vroeg
gespreksleider Wim Griffioen, Qhubaassociate en gespecialiseerd in retail. Het
blijkt volgens de deelnemers zeker belangrijk, maar wel iets voor de lange adem.
Vertrouwen moet je uiteindelijk verdienen. Cruciaal is daartoe het bieden van
de nodige transparantie in prijs, kwaliteit
en beschikbaarheid, maar ook leveren van
wat je belooft. Markus Schuster van GfK:
“Als merk kun je ook vertrouwen opbouwen door veilige en eenvoudige betaling en
een snelle levering. Dat maakt dat mensen
voor hun aankopen regelmatig terug zullen keren naar dezelfde winkels van voorkeur.” Schreurs: “Vertrouwen zou zo kunnen leiden tot de gewenste loyaliteit.”
Niet alle online winkels hebben dezelfde
uitdagingen. Waar het via internet aanschaffen van bijvoorbeeld kleding en consumentenelektronica gemeengoed is, valt
er binnen de foodsector nog een wereld te
winnen. Dat komt mede doordat het laten
bezorgen van eten nog niet helemaal sociaal geaccepteerd is. Verder heeft het aanbieden van etenswaar nogal wat voeten in
de aarde. Zo gaat het hier om een groot
assortiment van een snel veranderend
aanbod, waardoor de sector grote hoeveelheden gegevens op orde moet hebben.
C I O M AGA Z I N E
Hotze
Zijlstra Roelof Pot
Door HotzeDoor
Zijlstra
Ó Fotografie
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
75
Terug naar Schreurs. Ommichannel is
volgens hem het doel van een beweging
die begon bij het traditionele ‘single channel’, maar loopt via het hedendaagse
multi- en cross-channelmodel. “Bij multichannel bestaan meerdere kanalen naast
elkaar – offline, online en bijvoorbeeld
een catalogus. Maar het klantbeeld is niet
geïntegreerd en het assortiment kan over
de kanalen verschillen, evenals de prijzen. Bij cross-channel ziet de klant dezelfde front-end, maar de backoffices zijn
nog niet geïntegreerd. Bij omnichannel is
ook dat laatste opgelost: de klant wordt
een naadloze ervaring geboden.”
Die klantervaring is in het tijdperk van de
customer van levensbelang, zo poneerde
de Qhuba-partner. De koper heeft immers de touwtjes in handen. “Vandaar
dat de vijf C’s zo belangrijk zijn. Kijk naar
het succes van CoolBlue: customer obsession kan een differentiator zijn. Het gaat
erom dat je de klant begrijpt en optimaal
bedient. Dat gaat dus een stuk verder
dan het geven van een goede service.”
Schuster: “Je moet de vijf C’s bovendien
vertalen naar duidelijk voordeel voor de
klant. Denk bijvoorbeeld aan een goed
aankoopadvies of productenvergelijk. De
klant moet echt centraal staan.”
Productinformatie
“De juiste informatie is onontbeerlijk
voor een succesvolle omnichannelstrategie”, vervolgt Jos Schreurs. “Een goede
productinformatiemanagement (PIM-)
database biedt hier uitkomst. Hierin
kan alle data vanuit de leveranciers of
gespecialiseerde ‘brokers’ worden verzameld, verwerkt en eenduidig worden
opgeslagen. Op deze manier ontstaat een
360 graden-zicht op het aan te bieden
product: referenties, plaatjes, reviews,
informatie over marges en verkoop, informatie die verplicht is in het kader van
wet- en regelgeving.” Tim Bon (Stibo):
“PIM is in die zin een onderdeel van het
totale masterdatamanagement.”
Een van de deelnemers van de bijeenkomst in de Qhuba-thuisbasis Creative
Valley vertelde de door de leverancier
geboden informatie zelf te vertalen naar
een eigen, vaste data-indeling. Een ander
voegde toe dat je de juiste classificatie
reeds kunt afdwingen bij de leverancier of
76
“Het gaat erom dat je
de klant begrijpt en
optimaal bedient”
broker. “Naast de gewone bevoorradingsketen ontstaat tevens een information
supply chain”, merkte een deelnemer op.
“De retailer moet evenwel zelf zorgen dat
de data klopt.”
Met name in de voedselsector is dat laatste fundamenteel. Markus Schuster: “De
variëteit van data is hier veel groter en diverser dan bij fysieke spullen. Validatie is
een enorm issue, want als je bijvoorbeeld
onjuiste informatie geeft, dan heb je als
winkel snel een probleem. De markt is
in dit opzicht nog niet helemaal ontwikkeld. Ook in de modesector is er nog veel
te verbeteren, zeker als het gaat om de
maatgegevens. Al zijn sommige merken
zo gewild, dat een plaatje voldoende is.”
Gespreksleider Wim Griffioen vroeg vervolgens of de Europese voedselwet, die leveranciers verplicht duidelijke informatie
over de ingrediënten te geven, eventueel
van positieve invloed kan zijn. De aanwezigen zien nog geen echte voordelen.
“De wet is vaag en voor meerdere uitleg
vatbaar”, verzuchtte een retailer. “Daarnaast zorgt het voor een extra druk. Het
gaat dus niet echt helpen.” Volgens de
GfK-man is het ook maar de vraag of de
consument erop zit te wachten. “Die kijkt
vooral naar de prijs”, kopte een ander in.
Long tail
Een van de voordelen van omnichannel
is dat het de zogenoemde ‘long tail’ mogelijk maakt: een zeer grote diversiteit
van producten, waarmee meerdere niches
worden bediend. Dat is alleen mogelijk
wanneer producten snel en automatisch
aan het assortiment zijn toe te voegen,
inclusief de bijbehorende PIM-informatie
als prijs, plaatjes, kenmerken, voorraad,
enzovoorts. Dit alles bij elkaar moet
unieke en rijke content mogelijk maken,
die zoekmachines ook als zodanig classificeren. Een forse uitdaging voor zowel
fabrikanten en leveranciers als voor de
databrokers. Zij moeten zorgen dat retailers hun productaanbod op basis van de
door hun geleverde informatie iets unieks
kunnen meegeven. In dit verband valt de
term ‘automatic customization of marketing information’ – winkels kunnen op
basis van de juiste brongegevens en zaken
die ze zelf toevoegen een winnende informatieformule bedenken. Daarvoor is wel
wat meer nodig dan alleen tekstuele informatie, waarschuwde Schuster.
Een ander onderwerp van discussie was
de positionering van de fysieke winkel
binnen een omnichannelaanpak. De teneur is dat deze zich met name moet
richten op publiek dat voor het plezier
uit winkelen gaat. De vestiging bevindt
zich derhalve bij voorkeur in het centrum
van de plaats of stad. Ook dienen winkels
ingericht te zijn op klanten die zich weliswaar online oriënteren, maar offline
overgaan tot de aanschaf. Winkels kunnen tevens dienen als afhaalpunten. Ook
hier is eenduidigheid qua klantbeeld en
productaanbod geboden.
Aanpak
Maar waar begin je nu als je omnichannel wilt omarmen? Hoe pak je het aan?
“Het start met het op orde krijgen van de
productdata, maar het valt of staat ook
met de manier waarop de mensen er in de
business mee bezig zijn”, stelde een deelnemer. Het roept wel de vraag op wie intern verantwoordelijk is voor een gedegen
PIM-beleid: IT, marketing, sales of toch
de financiële afdeling? Feit blijkt dat de
marketeers zich op dit gebied steeds nadrukkelijker roeren. Maar omdat ze nog
vaak uit de oude, fysieke wereld komen,
gaat het niet altijd goed. “Het is hoe dan
ook belangrijk dat de marketing snapt
wat je ermee kunt”, aldus Jos Schreurs.
“In de praktijk blijkt een gedeelde verantwoordelijkheid van marketing en IT de
best werkende combinatie.”
Tegelijk is het belangrijk dat binnen de organisatie een cultuur wordt gecreëerd die
alle nieuwe mogelijkheden omarmt. Dat
betekent dat er behoefte is aan jonge mensen en afscheid genomen wordt van traditionele hiërarchieën en oude gewoontes.
Ook een goed ingerichte basis-IT-functie
met een voortdurend open oog voor de
business is een harde voorwaarde. Maar
als aan alle voorwaarden is voldaan en de
PIM een feit is, dan kun je je als retailer
ook echt onderscheiden.
C I O M AGA Z I N E
Ó
Anderson MacGyver
CREATE BUSINESS VALUE THROUGH IT
Anderson MacGyver zoekt adviseurs met
passie voor inhoud en resultaat
Functieprofiel:
• Bedrijfskundige of IT achtergrond op universitair niveau
• 5 tot 10 jaar ervaring in advieswerkzaamheden
• Aantoonbare ervaring in business/IT vraagstukken,
projectmanagement of IT architectuur
• Teamspeler
• Inhoudelijke drive
• Leergierig
• Resultaatgerichtheid
• Geïnteresseerd in IT ontwikkelingen in de bedrijfskundige context
Passie voor vak
Betrokken bedrijfscultuur
Ruime managementervaring
Duurzame groeistrategie
OVER ANDERSON MACGYVER
Anderson MacGyver bekijkt IT vanuit het business perspectief en helpt klanten om
meer business waarde te verkrijgen met IT en informatie. Dit is mogelijk door de
waarde van IT voor de bedrijfsprocessen en diensten van een organisatie expliciet te
maken en in balans te brengen met de IT-kosten. We dagen organisaties graag uit om
een duidelijke visie te realiseren op de innovatieve mogelijkheden van IT en de
waarde van de bestaande IT- en informatiediensten.
www.andersonmacgyver.nl/vacatures
Rondetafel 100
Fundament voor
de toekomst
100e RONDETAFELBIJEENKOMST: METADATA EN MASTERDATA
CIO’s en IT-managers zijn veelal
doordrongen van de noodzaak
van een gedegen informatiearchitectuur, maar de praktijk
blijkt weerbarstig. Inrichting van
master- en metadatamanagement vraagt om eigenaarschap,
visie en een gerichte aanpak.
Tijdens een recente door
MDM-specialist Jibes gehoste
rondetafelbijeenkomst kregen
de deelnemers een kijkje in de
keuken van Sligro Food Group,
dat MDM met succes omarmt.
M
asterdatamanagement (MDM)
blijft vooralsnog een moeilijk
en veelomvattend onderwerp
dat veel IT-verantwoordelijken in diverse sectoren bezighoudt. Dit
bleek andermaal tijdens de rondetafelbijeenkomst over dit onderwerp, waarvoor
de belangstelling zo groot was dat er extra stoelen aangerukt moesten worden.
“MDM gaat in grote lijnen over het spreken van dezelfde taal”, opende Ivo-Paul
Tummers, algemeen directeur van Jibes,
de bijeenkomst tijdens het Jaarcongres
Information Management in Groenekan.
“Het is daarmee het fundament voor de
informatievoorziening en -architectuur.”
Tummers memoreerde eraan dat veel organisaties in verschillende stadia van vol-
78
wassenheid verkeren. Het op orde brengen van de masterdata is daarbij veelal
een goede start; gegevens over producten,
diensten, logistiek of klanten worden gestroomlijnd en consistent gemaakt. Daarnaast is soms sprake van een beleid rond
het zogenoemde metadatamanagement,
waarbij gegevens vindbaar, toegankelijk
en begrijpelijk blijven op de lange termijn. “In een wereld waarin traditionele
waardeketens veranderen, groothandels
retailers worden – en omgekeerd, is het
op orde hebben van de data cruciaal.”
Groothandel
Sligro Food Group-CIO Maurice van Veghel
had kort daarvoor tijdens zijn plenaire keynote op het congres verteld hoe een nieuw
informatiebeleid gestalte heeft gekregen in
een net geopende vestiging in Maastricht.
Masterdatamanagement rond de tienduizenden artikelen die door de groothandel
worden vermarkt, speelt een cruciale rol
door klanten beter te informeren, maar
vooral ook nieuwe businessmodellen mogelijk te maken. Sligro heeft een MDMhulpmiddel gekocht en geïmplementeerd
met hulp van Jibes, om deze nieuwe Sligro
3.0-winkel in Limburg mogelijk te maken.
“Iedereen denkt dat je dan klaar bent”, aldus Van Veghel. “Implementatie van de
technologie is evenwel het gemakkelijkste.
Daarna komt het lastige stuk, als je de organisatie met een historie van zeventig jaar
zover moet krijgen dat zij het belangrijk
gaan vinden dat de consument alles over
de prijs en de ingrediënten te weten kan komen.” Die informatie is onontbeerlijk in het
digitale domein, waarin ook Sligro zich met
een nieuw e-commerce-initiatief begeeft.
Tijdens de rondetafelbijeenkomst haalde
de Sligro-CIO een treffend voorbeeld aan.
“Vroeger ging het bij de inkoop van producten vooral om het beste product tegen
de laagste prijs. Nu ons assortiment ook
via internet te koop is, moet alle productinformatie exact kloppen. Naast de prijs is
dat een belangrijk aspect dat bij de inkoop
moet worden meegewogen. Omdat dit voor
de inkopers duidelijk meer ‘gedoe’ betekent, heb je dus wel iets uit te leggen.”
Zelf starten
Gedurende de levendige discussie in Groenekan werd onder meer stilgestaan bij
de vraag hoe deelnemers zelf handen en
voeten kunnen geven aan een doordacht
databeleid. “Het moet hoe dan ook beginnen met een goede reden”, aldus de CIO.
“Wij wilden de wereld van de business-toconsumer naar de business-to-business
brengen. In het laatstgenoemde domein
vond de informatieoverdracht bij wijze van
spreken plaats via een digitaal faxformu-
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
79
‘Time-to-insight’ is de nieuwe uitdaging
De relatie tussen organisaties en
mensen is aan het veranderen. Transparantie en openheid van netwerken zijn
de trends. Daardoor wensen gebruikers controle over hun data en hoe
deze wordt gepresenteerd. Ook in de
bedrijfskolom ontstaat er steeds meer
spanning tussen aanbod- en vraaggestuurde partners in de totale keten.
Het hebben van inzicht in vraag, gedrag
en motieven van eindklanten is bepalend voor succes en dominantie.
Duidelijk is dat bedrijven die betere
informatie hebben, en een beter op het
moment afgestemd aanbod, succesvoller en behoorlijk ontwrichtend kunnen
zijn. Time-to-market als instrument dus.
Niet langer zal een productcentrische
aanpak volstaan. Retailers worden wholesalers, en wholesalers worden retailers.
Alle hebben de doorlooptijd van hun
productontwikkeling drastisch teruggedrongen. Voor accountantskantoren,
voedingsfabrikanten, winkelketens en
medische groothandels is de nieuwe
uitdaging time-to-insight.
“MDM gaat in grote
lijnen over het spreken
van dezelfde taal”
lier, terwijl er in de consumentenwereld
van alles bij komt kijken: extra informatie,
plaatjes, feitelijk een complete klantervaring. De klant wordt veel meer gestimuleerd tot aankoop van een product.”
“Maar hoe werkt dat dan in de praktijk?”,
vroeg een van de deelnemers. Ivo-Paul
Tummers: “Bij het daadwerkelijk vormgeven van een MDM-strategie draait
het tevens om het maken van keuzes. In
de retail gaat het erom je assortiment te
bepalen, om daaromheen vervolgens een
datamodel te creëren. Alles moet bovendien behapbaar, begrijpbaar en haalbaar
zijn. Daarnaast moet je waken dat je niet
de tools centraal stelt. Deze dienen vanuit
een platformgedachte te worden ingezet.
Het aanmaken van een businessglossary – een lijst met definities die je overal
toepast, is een prima start mits deze ook
door kan groeien over de gehele organisatie en niet dat er straks meerdere definitielijsten bestaan.”
Naast de artikelgegevens spelen er meerdere domeinen binnen Sligro, waaronder
klantgegevens. “Inzicht in het gedrag en
80
Een veelgehoorde kreet is ‘big data’.
Maar wat is dat dan en hoe pak je dat
aan? Voor wie actief wil analyseren en
voorspellen, is het tijdsaspect van alle
gegevens een grote uitdaging. Het
verleden dient gecombineerd te worden
met de toekomst. Data is verspreid over
diverse systemen en organisaties; veelal
in verschillende vorm en met verschillende betekenis.
Door Ivo-Paul Tummers
vingen. In het eigen systeem, op de website, binnen het filiaal, bij de distributeur
of bij de agent. Tevens is het mogelijk
om bijvoorbeeld verpakkingsvarianten
per doelgroep te beheren. Dit geldt
eveneens voor het realiseren van een
360-graden klantenbeeld. Hierbij worden
adressen continu geschoond en zijn de
onderlinge relaties zichtbaar.
Fundament
Organisaties moeten daarom eerst een
fundament leggen voor een toekomstige
informatiearchitectuur. Precies zoals een
werkopdracht, pakbon en factuur zijn ondergebracht in een logistiek landschap.
De masterdata en metadata dienen correct te zijn, voordat er naar betrouwbare
analyses gegroeid kan worden.
Masterdatamanagement (MDM) is een
goede start. Daarbij worden bijvoorbeeld
de artikelgegevens door de gehele keten,
en in samenwerking met leveranciers,
gestroomlijnd. In alle kanalen en op alle
plaatsen is er een consistente weergave
van de prijzen, foto’s en productbeschrij-
Metadata
Een andere sleutel is metadatamanagement. Dit zorgt ervoor dat gegevens
vindbaar, toegankelijk en begrijpelijk
blijven op de lange termijn. Het aanleveren, schoonmaken, classificeren, opslaan
en delen van de gegevens wordt binnen
het metadatamanagementplatform geregeld. Dit komt naast de juiste techniek
vooral neer op het maken van afspraken
en dus ook de governance. Veel organisaties verbinden dit aan hun strategische
doelstellingen zoals centrale inkoop
of het gedifferentieerd aanbieden in
nieuwe markten. Kortom: is de data
meester, of is de organisatie de meester
over de eigen data? Dat is de vraag.
de motieven van de eindklant is cruciaal,
waarvoor ons royaltyprogramma ook zal
leunen op dit fundament”, benadrukt Van
Veghel met het oog op de implementatie
van het productinformatiemanagement
(PIM) binnen Sligro, dat gezien wordt als
een MDM-variant.
van overtuigd dat MDM zich bij voorkeur
niet beperkt tot de eigen organisatie. Het
zijn evenwel met name de partijen met de
meeste macht, marktleiders bijvoorbeeld,
die de ontwikkeling van standaarden
kunnen aanjagen. Overleg tussen partijen
in de keten is sowieso welkom.
Managen
Governance
Een deelnemer vroeg in hoeverre grote bedrijfssystemen zoals ERP een rol spelen bij
het op orde krijgen van de data. Zit MDM
hier bij goed gebruik al niet standaard in
opgesloten? Niet echt, zo achtte men. Deze
systemen spelen immers vooral een rol bij
de financiële stromen en logistiek, terwijl
deze steeds meer vergezeld worden van
een informatiestroom. Van Veghel: “Kijkend naar Sligro zit een groot deel van het
primaire proces in de bestaande systemen;
onze AS400 draait nog als een zonnetje.
De informatie die hierin besloten zit, moet
alleen wel gekoppeld worden aan de nieuwe wereld. Misschien kan ik zelfs beter
spreken van de nieuwe dimensie.”
Ook werd de vraag gesteld hoe en of je
MDM kunt toepassen binnen een wisselwerking met ketenpartners. “Dit zijn
actuele kwesties in bijvoorbeeld de zorg
en logistiek”, aldus een IT-verantwoordelijke. Vrijwel iedereen aan tafel was er-
“Governance is heel belangrijk”, aldus de
Jibes-directeur. “Dat heeft in principe niets
met IT te maken, al kan de CIO wel een rol
spelen bij de inrichting. Masterdatamanagement betekent in feite niets anders dan
‘meester in je eigen datahuishouding’. De
IT-verantwoordelijke is als geen ander in
staat om de MDM-aanpak met behulp van
het juiste gereedschap te ondersteunen.”
Van Veghel vulde aan: “De business moet er
overigens wel bij worden betrokken. Deze
mensen moeten het snappen en zodanig
worden begeleid dat ze het zelf kunnen helpen invoeren.” Tummers: “Als je het vervolgens goed inricht, vormen masterdata- en
metadatamanagement de basis voor verdere groei van elke organisatie.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
“PON is het enige platform dat
zich wezenlijk op uitbesteding
richt. Als organisatie zijn we altijd
op zoek naar zienswijzen en
ervaringen om van te leren,
te delen en ons voordeel
mee te doen.”
Uitbesteding van IT of business processen blijkt
steeds weer lastiger dan verwacht. Het is daarom
zinvol om te leren van elkaars ervaringen en jezelf
scherp te houden door te horen wat anderen
overkomt. Platform Outsourcing Nederland
(PON) is een vereniging waar leden regelmatig
bijeenkomen om te discussiëren over wat wel en
niet werkt in een outsourcingsrelatie.
het ontwikkelen en delen van outsourcings­
deskundigheid. In een niet­commerciële omgeving
praten uitbesteders, providers, advocaten,
adviseurs en zelfstandig professionals met
elkaar over alle aspecten van outsourcing
tijdens seminars, werkgroepbijeenkomsten,
rondetafelsessies, netwerkbijeenkomsten,
mastersessies en het jaarlijkse PON congres.
Als u in uw organisatie ook wel eens tegen
lastige vraagstukken aanloopt denk dan
eens aan Platform Outsourcing Nederland,
een onafhankelijke ontmoetingsplaats voor
Om eens kennis te maken en vrijblijvend een
bijeenkomst van PON te bezoeken kunt u
contact opnemen met Wouter van Assendelft:
[email protected], 06 ­ 55 77 1110.
www.platformoutsourcing.nl
Rondetafel 101
101E RONDETAFELBIJeENKOMST: MISSING LINKS
Ethiek en
enterprisearchitectuur
Dit tijdschrift deed tijdens twee
recente jaarcongressen een
geslaagd experiment: de open
rondetafelbijeenkomst. Het doel
was onderwerpen te behandelen
die normaal gesproken niet zo
vaak aan de orde komen. Dat leverde twee levendige discussies
op. Over ethiek in relatie tot big
data, en enterprise-architectuur
als ontbrekende schakel bij de
‘verbonden’ organisatie.
T
ijdens het Jaarcongres Information
Management stond een open rondetafelbijeenkomst op de agenda.
Het onderwerp: prangende informatiemanagementaspecten die tijdens
het evenement niet of onvoldoende aan
het licht waren gekomen. Een belangrijke
omissie achtte men de aandacht voor de
ethische kant van grootschalige gegevensanalyse. Hoe ver kun je als organisatie gaan met het gebruik van bijvoorbeeld
consumentengegevens? Weet de consument wel wat de impact zou kunnen zijn
82
van het ter beschikking stellen van zijn
aankoop-, browse- of betaalgegevens?
Vaak niet, zo was de teneur. Men accepteert doorgaans de voorwaarden, maar is
onvoldoende op de hoogte van de gevolgen. “Mensen doen er over het algemeen
makkelijk over”, stelde een deelnemer.
“Zeker als er voordeeltjes of aanbiedingen
tegenover staan. Het wordt echter een probleem als men er echt hinder van gaat ondervinden.” Een tafelgenoot waarschuwde
voor een flinke tegenreactie op de korte of
middellange termijn. “De grens is al bijna
overschreden.” Een manier om onrust
onder het publiek te voorkomen is datagebruik en analytics meer te beschouwen
vanuit het individu in plaats van de zakelijke mogelijkheden, zo achtte men. “Dat
wordt de volgende uitdaging van big data”,
aldus een aanwezige IT-bestuurder.
Voortouw
De vraag is wie in deze discussie het voortouw neemt. Is het de CIO of bijvoorbeeld
de compliance-officer? Of moet een be-
drijfsethicus worden aangesteld om te
bepalen waar de grens ligt tussen ge- en
misbruik? Hoe het qua besturing wordt
ingericht, zal onder meer afhangen van
de aard van de organisatie. Wanneer de
brandweer in een bepaalde regio op basis
van big data een risico-inschatting van
keukenbrandjes maakt, dan is dat een ander verhaal dan wanneer bedrijven klantgegevens vanuit een commercieel belang
gaan doorverkopen. “Wij hebben hier niet
de antwoorden op de vele vragen”, aldus
een deelnemer. “Het is aan de organisaties wat ze ermee gaan doen. Alles wat
we nu om ons heen zien gebeuren, is een
experiment waar miljarden mensen aan
meedoen. De uitkomsten zullen ons zeker
gaan verrassen.”
De gedachte achter het begrip ‘connected enterprise’ is dat je allerlei zaken die
betrekking hebben op communicatie
en connectiviteit niet als iets op zichzelf
staand beschouwt, maar in onderlinge
samenhang. In die zin zouden cloud, tele-
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot
“Wat zijn
de businessdoelstellingen
en wat is er
nodig om deze
te behalen?”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
83
fonie, netwerk, tools voor samenwerking,
internet of things allemaal moeten passen
binnen een overkoepelende roadmap, visie of beter: architectuur.
Architectuur
De open rondetafelsessie tijdens het Jaarcongres Connected Enterprise (zie elders
in dit blad) was getiteld ‘The missing link’.
Deze goed bezochte bijeenkomst had onder
meer als doel om zaken die tijdens het congres niet of onvoldoende aan de orde waren
gekomen (verder) uit te diepen. Architectuur was zo’n ontbrekend puzzelstukje. Dat
had overigens goeddeels te maken met het
feit dat een van de beoogde sprekers, die
juist op dit onderwerp zou inzoomen, door
omstandigheden verhinderd was.
“Juist bij een onderwerp als connected
enterprise, verwacht je hoe zaken samenhangen binnen het grotere geheel”, stelde
een van de discussiedeelnemers. “Architectuur gaat over die orde en samenhang.
Niet alleen binnen de organisatie zelf,
maar ook ten aanzien van de buitenwereld.” Architectuur kwam weliswaar aan
de orde, maar vooral in het kader van de
keuze voor een op services georiënteerde
architectuur op Schiphol. “Dat is eigenlijk
maar een deel van het totale plaatje.”
Hoewel door de diverse sprekers aan-
84
dacht werd geschonken aan de technische
invulling van de connected enterprise,
miste men een meer overkoepelende benadering: welke uitgangspunten of principes hanteren bedrijven of IT-verantwoordelijken bij het vormgeven van hun
verbonden organisatie? “Bijvoorbeeld dat
je als organisatie adaptief wilt zijn, om
ook op de langere termijn connected te
blijven”, aldus een deelnemer. “De architect kijkt daarbij welke keuzes gemaakt
moeten worden en wat de consequenties
zijn van die keuzes.”
Businessdoelstellingen
Een thema als connected enterprise, en
als afgeleide daarvan een subonderwerp
als architectuur, zou volgens een andere
deelnemer altijd moeten beginnen met de
business. “Wat zijn de doelstellingen en
wat is er nodig om deze te behalen? Vervolgens onderzoek je ook welke partijen in het
ecosysteem daarbij een rol kunnen of moeten spelen: leveranciers, partners en klanten. Een laag dieper komt het onderwerp
architectuur aan de orde. Ook gedurende
het dagprogramma van een congres zou je
deze volgorde kunnen hanteren.”
Een punt dat daarbij expliciet aandacht
verdient, zijn ecosystemen en ketensamenwerking, zo bracht een andere deel-
“Wij hebben hier
niet de antwoorden
op de vele vragen”
nemer in tijdens de rondetafeldiscussie.
“Het zou mooi zijn als meerdere partners
bijvoorbeeld samen vertellen hoe ze een
klant hebben geholpen.” Een suggestie
die duidelijk gehoor vond bij de anderen.
Het idee van een ketenoverschrijdende
samenwerking kwam tijdens het congres
aan de orde bij de verhalen van Schiphol
en Kloosterboer.
Veel waardering was er voor de sessie met
Mammoet. Hier sprak Hartger Brasjen,
programmamanager Global connectivity,
over een iets minder geslaagde ‘proof of
concept’ bij het internationale hijs- en takelbedrijf. Brasjen stelde daarbij de deelnemers aan de discussie openlijk de vraag
om met hem mee te denken. “Dat zijn de
zaken waar je als bezoeker echt iets van
opsteekt”, stelde een aanwezige IT-verantwoordelijke. Een ander voegde eraan
toe: “Misschien is dat een idee voor een
volgend congres: intervisiesessies met
andere CIO’s of IT-managers, waarbij je
je samen kunt buigen over een probleem.
Desnoods met één of meerdere leveranciers erbij.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
You’re thinking,
Ik zoek één partij die Public,
Private en Hybrid Cloud-diensten
biedt én helpt mijn datacenter
voor te bereiden op de toekomst.
We’re doing...
Next generation cloud-diensten
Dimension Data is een IT system integrator én leverancier van cloud-diensten. Wij helpen onze opdrachtgevers
hun datacenter voor te bereiden op de toekomst en bieden cloud-diensten waarmee ze hun business versnellen. Onze
publieke, private & hybride (IaaS) cloud-diensten zijn wereldwijd beschikbaar via datacenters in Amsterdam en Londen en
via datacenters in de Verenigde Staten, Australië, Zuid-Afrika, Japan en China.
Dimension Data biedt next generation cloud-diensten afgestemd op de behoeften van het bedrijfsleven, ecommerce en
SaaS-leveranciers. Onze cloud-architectuur op basis van componenten van A-leveranciers zoals Cisco biedt drie tot zes
keer betere prestaties tegen lagere kosten vergeleken met andere cloud providers.
Ontdek en probeer onze cloud gratis op: www.cloudvoorons.nl
www.dimensiondata.com
Rondetafel 102
102E RONDETAFELBIJEENKOMST: DIGITAL STRATEGY & TRANSFORMATION
Het digitale
halo-effect
De digitale explosie verandert de manier waarop organisaties interacteren met hun klanten en zet complete businessmodellen op zijn kop.
Sociale media, mobiele apps en devices, analytics en cloud computing
laten hun sporen na. Binnen en buiten het IT-domein staan bestuurders
voor fundamentele keuzes. “Digitale transformatie is het verbinden van
de fysieke en virtuele wereld”, zo concludeerde men tijdens een rondetafelbijeenkomst in de Amsterdamse Rembrandt Toren.
“D
igitale transformatie is een
onderwerp dat heel veel ITverantwoordelijken en andere
bestuurders bezighoudt”, stelde
Gerard Elkhuizen, Head of Business
Consulting van Cognizant Benelux bij
aanvang van de exclusieve bijeenkomst,
waarbij de fine fleur van de Nederlandse
CIO-gemeenschap was aangeschoven.
“Uit interviews met klanten en andere bestuurders blijkt dat de overgang van traditionele producten en services naar een
digitale dienstverlening veel vragen met
zich meebrengt.”
Dat bleek ook tijdens het voorstelrondje.
IT-verantwoordelijken van uitgeverijen,
retailers, industrie, maar ook bedrijven in
de luchtvaart, logistiek en farmaceutische
industrie: iedereen heeft te maken met
een oprukkende digitalisering. “Elke industrie zal volledig digitaal geremasterd
worden”, stelde een aanwezige CIO. Men
moet daarbij beter inspelen op de wensen
en behoeften van de consument en klant,
86
bijvoorbeeld door gebruik te maken van
beschikbare gegevens.
Bij het gros van de organisaties spelen
derhalve vragen als: welke technologieën
zijn fundamenteel voor onze business,
wat is de optimale mix van digitale kanalen, in hoeverre moet het operationele
model worden aangepast en wat is de ROI
op de gedane investeringen? Een andere
kwestie die tijdens de rondetafel aan de
orde kwam was: hoe creëer je draagvlak
voor verandering bij de raad van bestuur?
En in hoeverre kan de leverancier een rol
spelen? De antwoorden zaten goeddeels
besloten in een tweetal interactieve, masterclass-achtige presentaties.
Transformatie
Digitale transformatie is niet iets waarover slechts in de vragende vorm wordt
nagedacht; er wordt wel degelijk al iets
mee gedaan. Bart Luijten, Head of Information Management bij Philips, is nauw
betrokken geweest bij het grootscheepse
transformatieprogramma naar een ‘realtime connected’ bedrijf, waarbinnen data
een grote rol speelt. Technische innovatie
is volgens hem binnen Philips altijd een
aanjager van de businessontwikkeling geweest. Hij noemde als voorbeeld de evolutie van traditionele verlichting naar onder
meer radiobuizen en tv-technologie. Inmiddels zet men vol in op wat men ‘digital
light’ noemt, alsmede gezondheidszorg.
“We bewegen naar digitale domeinen”,
aldus de spreker. “Een voorbeeld is personal digital health, waarbij je door verbonden technologieën en monitoring
zorgt dat mensen beter en gezonder gaan
leven. Het doel is dat onze producten en
diensten een toegevoegde waarde hebben voor de gebruiker. Maar als alles met
elkaar moet communiceren, zul je wel
een digitaal ecosysteem en een digitale
propositie bestaande uit software, hardware en services moeten bouwen. Alles
is straks interconnected, om op basis van
beschikbare data slimme en zinvolle oplossingen te bieden aan mensen, groepen
of bedrijven.”
Philips legt de focus op drie domeinen: continuous personal health (denk aan: bewegingsmeters, mobiele apps), smart healthcare delivery (zorg en monitoring op afstand) en smart home environment (con-
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
87
nected verlichting, slimme luchtzuiveraars,
en andere apparatuur). Elk van de genoemde domeinen heeft een eigen businessunit.
“Die domeinen worden platforms”, aldus
Luijten. “We bekijken daarbij alles door de
digitale bril. Dat betekent dat de organisatie
er wel in dient mee te groeien.”
Datakoppeling
Vervolgens stond de Philips-executive stil
bij de manier waarop het transformatieproces intern is vormgegeven. Bijvoorbeeld door het monitoren en optimaliseren van de businessperformance en de
efficiëntie en effectiviteit in de operatie;
maar ook door het standaardiseren, simplificeren van de IT en het anders positioneren van mensen. Het opzetten van een
enterprise-informationmanagementorganisatie (EIM) vormde eveneens een belangrijke stap; doel is het realtime bijeen
brengen en koppelen van alle voor het bestuur en de business relevante gegevens.
Luijten: “Het draait in het kader van de
realtime connected company om het harmoniseren van processen en datamodellen: connected klanten, producten en
partners binnen onze waardeketen.” Deze
bestaat volgens hem uit een combinatie
van hardware en devices, software, ‘as a
service’-dienstverlening, data en algoritmes, en ecosystemen. “Ons Hue-product
is hier een mooi voorbeeld van.” Ook
denkt men na over nieuwe verdienmodellen, waarbij data en inzicht te gelde kunnen worden gemaakt.
88
Op de vraag of Philips er net als Google en
Apple rekening mee houdt dat producten
ook ‘cool’ zullen moeten zijn, antwoordde
Luijten dat dit een hygiënefactor is. “Als
de producten de gebruiker voordeel opleveren, zoals de Hue-lamp, dan worden ze
vanzelf sexy”, aldus een deelnemer. Luijten noemde overigens ook aspecten als
persoonlijke privacy en veilige opslag van
gegevens als basisvereisten.
“Elke industrie zal
volledig digitaal
geremasterd worden”
Code halo’s
Ook bij Philips-partner Cognizant, initiatiefnemer van de rondetafelbijeenkomst,
speelt het thema van digitale strategie
en transformatie. In aanvulling op het
verhaal van Bart Luijten vertelde Paul
Roehrig van de wereldwijde business- en
IT-dienstverlener over het nieuwe digitale
speelveld. Roehrig is managing director
van het Center for The Future of Work,
denktank van Cognizant en coauteur
van het onlangs verschenen boek Code
Halo’s. Roehrigs stelling is dat organisaties in de nabije toekomst gebruik zullen
moeten gaan maken van alle informatie
die er binnen processen, producten en bij
mensen aanwezig is – de zogeheten code
halo’s dus.
Katalysator van de digitale transformatie
zijn volgens de Amerikaan de fenomenen social, mobile, (advanced) analytics
en cloud, veelal afgekort tot SMAC. “Een
beweging die consumenten-IT het bedrijf
binnenbrengt.” Er liggen volgens Roehrig
nog wel de nodige uitdagingen, want veel
bedrijven beschikken weliswaar over heel
veel data, en er komt door SMAC steeds
meer data bij, maar ze kunnen er verder
nog weinig mee. Oppassen geblazen dus,
omdat de concurrentie niet stil zit en hard
werkt aan het ontwikkelen van dergelijke
competenties.
Het zal volgens Roehrig niet lang duren
voor grote bedrijven onze gedachten kunnen gaan lezen. “Er is bijna een virtuele
‘jij’, omdat al onze acties, virtueel en fysiek, zullen bijdragen aan de groei van de
code halo. Het gaat erom uit al die data
een businessbetekenis te halen, bijvoorbeeld om gericht producten en diensten te
kunnen aanbieden; van muziek tot gepersonaliseerde financiële services. Cruciaal
is het verbinden van de fysieke en virtuele
werelden; een verschuiving van dingen
naar ervaringen, van functies naar gebruiksgemak. Design is bovendien essentieel voor de juiste ervaring.”
Op de vraag welke producten straks omgeven zullen zijn door een code halo, antwoordde de Amerikaan: “Alles wat duurder is dan 50 dollar en je niet kunt eten.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
www.solipsisperformancemanagement.nl
De intelligente organisatie:
Performance Management
Grip op de prestaties van uw bedrijf
Van statische data naar bruikbare informatie
Performance management, ook wel prestatiemanagement genaamd, geeft u grip en maakt het presteren
van uw organisatie stuurbaar. De eerste stap in dit
proces is de juiste voorlichting. Solipsis ontwikkelt
– al vanaf 1990 – en implementeert managementinformatiesystemen (MIS) op maat. Als partner van
IBM, Qlik en Envisn weten wij hoe u een MIS te
leveren dat ook daadwerkelijk past bij uw organisatie.
Bekijk de voorbeelden uit de praktijk.
Data wordt pas informatie als deze vanuit verschillende invalshoeken gekoppeld en te benaderen is.
Dat kan in kleurrijke dashboards of in rapportages.
Een combinatie van beiden, aangevuld met planningsfuncties is ook een mogelijkheid.
Kies voor een MIS dat kan meegroeien. Zo start u
met voldoende mogelijkheden en groeit het pakket
met uw kennis en de organisatie mee. Zelf ervaren
hoe een BI-tool voor u kan werken? Vraag een
demonstratie aan.
Succes? Veranker de doelstellingen
U wilt als manager het succes van uw afdeling en
uiteindelijk de organisatie kunnen waarborgen.
Wat houdt succes in voor u? Voor uw afdeling(en)?
Prestatiemanagement begint bij het helder en
concreet formuleren
van doelstellingen.
Vanaf dat punt
bepaalt u welke
data nodig is om
u van (stuur)informatie te
voorzien.
Solipsis b.v.
Marktplein 2, Brakel
t: +31 418 57 61 00
f: +31 418 57 61 11
i : www.solipsis.nl
e: [email protected]
Meer informatie?
Wilt u meer weten over hoe Solipsis u kan faciliteren bij
een managementinformatiesysteem, welke klanten wij
bedienen, of hoe wij te werk gaan? Kijk op onze website
www.solipsisperformancemanagement.nl.
U kunt ook contact opnemen met een van onze
Performance Management-adviseurs, Rick Ouwerkerk
of Arno Mureau, (0418) 57 61 00.
Solipsis, Comfort Class in Performance Management.
Wel zo comfortabel.
Solipsis b.v., Solipsis Managed Services b.v., Holland House b.v.
en IntraData b.v. zijn onderdeel van de Solipsisgroep.
WE HEBBEN VEEL
GOEDE PRODUCTEN
DIE WE U NIET
VERKOPEN
Bij Enterprise Solutions geloven we niet dat u meer succes heeft als u
meer van onze producten koopt. We zoeken samen met u de juiste balans
tussen uw ambities, uw bestaande systemen en onze innovaties. Zo kunt u
probleemloos blijven ondernemen. Ons glasvezel- en mobiele 4G-netwerk
bieden u daarvoor bijzonder veel mogelijkheden.
Mag ik u nog meer vertellen?
[email protected]
ENTERPRISE SOLUTIONS
interview
92
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
KAREN PADIR, CTO PROGRESS SOFTWARE
Technologie als
enabler, niet als
eindbestemming
Niet zozeer de technologische ontwikkelingen
maar eindgebruikersbehoeften zijn steeds vaker
koersbepaler voor IT. De consumerization of IT is
hier een goed voorbeeld van. De expertise die
nodig is om hier goed mee om te gaan, ontbreekt
echter vaak bij CIO’s, zo vertelt Karen Tegan Padir,
CTO bij Progress Software.
A
ls CTO staat Padir dicht bij de delivery aan klanten
en vanuit die positie ziet zij verschillende uitdagingen
steeds terugkomen. “Veel organisaties maken zich zorgen over beperkte resources, de concurrentie, het laag
houden van kosten en het behouden van klanten. Tegelijkertijd
willen zij nieuwe markten aanboren en innoveren. Dit zijn twee
doelen die niet altijd goed te combineren zijn. Uiteindelijk is het
voor zowel partners als onze klanten belangrijk om zich aan te
kunnen passen aan de situatie van de dag. Hiervoor is het nodig
om applicaties in korte tijd te kunnen ontwikkelen of bestaande
applicaties eenvoudig aan te passen en uit te rollen naar nieuwe
platformen en devices.”
Ontwikkelingen als BYOD zijn een goed voorbeeld van hoe eind-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
gebruikers de IT-agenda bepalen. “Organisaties moeten blijven
innoveren”, legt Karen Padir uit. “De opkomst van mobility, daar
kun je als organisatie bijvoorbeeld niet omheen. We zien bovendien dat er steeds meer databronnen zijn waaruit geput wordt.
De samenwerking tussen verschillende soorten oplossingen
wordt hierdoor belangrijker. Tegelijkertijd zien we de behoefte
groeien om applicaties in een zo kort mogelijke tijd op de markt
te brengen. Dit zijn de uitdagingen waarmee veel ontwikkelaars
te maken hebben.” Een obstakel is dat de expertise bij veel organisaties afneemt door bezuinigingen. Vooral het gebrek aan
specialistische ontwikkelvaardigheden belemmert innovatie,
volgens Padir. “Er zijn nog altijd veel getalenteerde mensen op de
arbeidsmarkt, maar voor organisaties blijft het echter lastig om
specialisten te vinden die precies over de juiste mix aan vaardigheden beschikken.”
Ander perspectief
Leveranciers hebben soms de neiging om de CIO-agenda te bepalen puur vanuit een IT-perspectief. Ontwikkelingen zoals
cloud, big data en analytics worden dan te veel een doel op zich,
93
terwijl het een middel zou moeten zijn om de business te verbeteren. “Een goede CIO bekijkt hoe technologie het beste kan
worden ingezet om de business te verbeteren en te laten groeien”,
stelt Padir. “Dit is een visie die in mijn beleving door steeds meer
CIO’s wordt gedeeld. Dit zijn CIO’s die technologie zien als een
‘enabler’ en niet als een eindbestemming. En dat is ook waar
het om moet draaien. Wanneer leveranciers in gesprek zijn met
CIO’s zou het moeten gaan over het stimuleren van groei van de
organisatie en niet alleen over het onderhouden of blijven verbeteren van de ondersteunende activiteiten. De focus zou moeten
liggen op het stimuleren van de business en niet het simpelweg
herhalen van succesvolle IT-activiteiten. De traditionele focus
voor IT – zoals het ontwikkelen en beveiligen van applicaties –
verschuift steeds meer naar het ondersteunen van nieuwe ontwikkelingen aan gebruikerszijde. Denk hierbij aan mobility en
het toegankelijk maken van applicaties, bijvoorbeeld via de appstore. Gebruikers moeten technologieën kunnen gebruiken die
zij nodig hebben om hun werk goed te doen. Ik denk dat steeds
meer CIO’s op deze manier werken.”
ceerde IT-oplossingen. Ook Apple laat zien hoe eenvoudig het is
om applicaties te gebruiken, zowel privé als zakelijk. We praten
met senior management wanneer dit nodig is, maar ons netwerk
bestaat voor een groot deel ook uit eindgebruikers en partners.”
Pacific PaaS
Platform as a service is de belangrijkste focus voor Progress. Met zijn
aanbod bedient het bedrijf allerlei soorten organisaties, van groot tot
klein, waaronder veel onafhankelijke softwareontwikkelaars. Padir:
“In Progress Pacific PaaS zijn verschillende oplossingen geïntegreerd
waaronder dataconnectivity en workflow. We hebben ervoor gezorgd
dat alle verschillende elementen volledig geïntegreerd en toegankelijk
zijn via een overzichtelijke en eenvoudig te gebruiken interface. Pacific verenigt al onze oplossingen en ondersteunt de ontwikkeling van
krachtige, multi-tenant, datarijke applicaties die zowel on-premise
als in de cloud uitgerold kunnen worden. Op het gebied van PaaS zijn
we een pionier, maar intussen zijn we zeker niet meer alleen. Steeds
meer organisaties kiezen ervoor om met PaaS te werken en er komen
steeds meer aanbieders die het faciliteren.”
Samenwerken
Progress bestaat nu dertig jaar. “Onze producten worden gebruikt door ongeveer 140.000 organisaties”, zegt Padir. “Wereldwijd hebben miljoenen mensen direct baat bij producten die zijn
gebouwd met behulp van onze oplossingen. Onze klanten gebruiken Progress voor de ontwikkeling, de distributie en het beheer
van data en applicaties die zij nodig hebben voor hun business.
Wij hebben voor onze diensten te maken met mensen uit alle
lagen van de organisatie. Naast technische specialisten zijn het
zakelijke beslissers die onze evenementen bezoeken. De groep
bezoekers met een businessachtergrond is aanzienlijk gegroeid
de afgelopen zeven jaar. Dit komt omdat IT zich in die periode
is gaan heroriënteren rondom het internet. De open-sourcecommunity is hierdoor enorm gegroeid. Mensen werken steeds meer
samen om oplossingen te ontwikkelen en hun doelen te bereiken,
en juist in die samenwerking speelt ons platform een belangrijke
rol. Bovendien komen we tegemoet aan het expertisetekort; wij
helpen taken op het gebied van ontwikkeling te vereenvoudigen.”
Bottom-up
Veel IT-behoeftes staan los van de hiërarchische lagen binnen
organisaties. “We zien dat de hiërarchie vervaagt. Zo groeit bij
zowel managers als ontwikkelaars de behoefte om op afstand –
bijvoorbeeld thuis of bij de klant op locatie – te kunnen werken.
Veel keuzes over de strategie en investeringen staan in het teken
van die ontwikkeling. En ook hierbij komt weer het gebrek aan
vaardigheden om de hoek kijken. Want veel organisaties beschikken simpelweg niet over de experts die nodig zijn om oplossingen
te ontwikkelen die flexibel werken mogelijk maken. Wanneer we
in gesprek gaan met het management zijn we vaak al zichtbaar –
of zelfs in contact – met mensen van verschillende lagen binnen
de organisatie. IT-beslissingen gaan steeds vaker bottom-up.
Gebruikers worden steeds meer zelfvoorzienend dankzij technologie. Google en Amazon geven iedereen toegang tot geavan-
94
“Een goede CIO bekijkt
hoe technologie het beste
kan worden ingezet om
de business te verbeteren
en te laten groeien”
Controle behouden
Onlangs bracht Gartner voor de eerste keer het Magic Quadrant
voor aPaaS (application PaaS) uit, waaruit blijkt dat PaaS voet
aan de grond krijgt. Progress werd daarin aangemerkt als ‘visionair’, een categorie voor bedrijven met de meest complete visie op het gebied van aPaaS. Padir: “De tijd is er rijp voor, maar
CIO’s moeten dan wel de rol van PaaS omarmen. En zo niet, dan
gaan IT-ontwikkelaars zelf op zoek naar tools om hun werk te
verbeteren en dan verlies je controle. Het is vergelijkbaar met de
BYOD-ontwikkeling: gebruikers vinden zelf hun weg wel, in het
geval van BYOD door persoonlijke devices mee te nemen naar de
werkvloer. Om diezelfde reden doen CIO’s er goed aan om PaaS
te omarmen en zo controle te krijgen.” Padir adviseert: steek
energie in het opbouwen van de PaaS-omgeving en het optimaal
benutten van de cloud, en niet in het micromanagen van aankopen en het beveiligen van applicaties op devices. “CIO’s die dit
begrijpen, zullen meer uit hun business halen.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
SOFTWARE-DEFINED DATACENTERS
‘Dure SAN is niet
langer nodig’
96
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot
Virtualisatie is niet meer weg te
denken uit de datacenters. De
belangrijkste driver daarvoor is
kostenreductie door het sterk
vereenvoudigen van het management van IT-omgevingen.
Veel rekencentra bestaan dan
ook uit twee hoofdcomponenten: de gevirtualiseerde
serveromgeving en een aparte
centrale dataopslag in de vorm
van een SAN of NAS. Het
samenbrengen van die twee
componenten in één oplossing
is een volgende grote stap
voorwaarts.
S
amenvoeging maakt het mogelijk
om binnen een kort tijdsbestek
een compleet gevirtualiseerd datacenter operationeel te hebben en
het maakt de SAN overbodig. Zo oordeelt
althans Nutanix, dat gespecialiseerd is in
software-defined datacenters.
In technologische labs wordt sinds jaar
en dag gezocht naar mogelijkheden om
bepaalde sets van onderdelen samen te
voegen in één nieuwe component. Zo bevat
een transistor één of meer buizenschakelingen, een integrated circuit (IC) meerdere transistors, en de chip anno 2014 is
een complete computer. Virtualisatie van
machines is de meest recente grote beweging op dat vlak. Dergelijke convergenties
leiden tot twee al dan niet samenvallende
voordelen: eenvoudiger beheer en/of minder ruimtebeslag. Kortom: lagere kosten.
En het einde van de ontwikkelingen is nog
niet in zicht; in labs over de hele wereld
breekt men zich al enige tijd het hoofd over
de toekomst van de grote centrale storagesystemen. SAN en NAS zijn belangrijke,
maar complexe en dus moeilijk te beheren
componenten in de IT-omgeving.
Opschalen
Er was een tijd dat gedacht werd dat de
combinatie van gevirtualiseerde servers
en centrale storage zou zorgen voor flexibele en eenvoudig te beheren datacenters.
Er is nauwelijks meer een IT-omgeving
denkbaar zonder VMware; veel systemintegrators en andere IT-dienstverleners
zijn ijverig aan de slag gegaan om rond
VMware speciaal ontworpen stacks te
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
bouwen die het mogelijk zouden maken
een datacenter snel en gemakkelijk op te
schalen.
Al in 2009 sloegen Cisco, EMC en VMware de handen ineen op een speurtocht
naar het samenvoegen van servers en
storage. Onder de naam VCE lanceerden
ze de zogenaamde ‘vBlocks’. Deze combineren de switches en servers van Cisco
met de opslagapparatuur van EMC en de
virtualisatiesoftware van VMware.
Dat lijkt ideaal. Maar Dheeraj Pandey,
founder en CEO van Nutanix, voormalig
VP engineering van Teradata en manager
van de storage engine group van Oracle,
vond dat in de praktijk nogal tegenvallen.
Hij was en is van mening dat er altijd zeer
ervaren architecten en deskundige engineers nodig zijn om de configuraties binnen een virtuele omgeving in te regelen
en af te stellen. En dergelijke medewerkers zijn schaars. Daar komt nog bij dat
er een flink prijsverschil bestaat tussen
de kosten van een SAN en standaardopslagmedia. Pandey besloot een andere
richting in te slaan: hij richtte eind 2009
het Amerikaanse bedrijf Nutanix op en
legde de probleemstelling op de tekentafel. De inspiratie haalde Pandey bij de
buren: zowel Amazon en Google als Twitter en Facebook gebruiken gewone goedkope standaard-pc’s in de datacenters, die
worden aangestuurd door zelfontworpen
intelligente software. De data is redundant verspreid over vele pc’s. Daarmee is
in feite elke individuele pc een redundante module geworden, eenvoudig en goedkoop te vervangen – plus dat deze aanpak
andere voorzieningen overbodig maakt.
Datacentermodule
In 2009 maakte Nutanix bekend erin geslaagd te zijn om een rackmodule te bouwen die een virtual machine, een hypervisor, rekencapaciteit en storage samenvoegt tot het Nutanix Virtual Computing
Platform, oftewel VCP. Geen ingenieuze
proprietary hardware, maar juist een
combinatie van standaard Intel x86processors, SATA-disks, Flash-geheugen
en slimme software. Feitelijk vormt de
machine daarmee een complete datacentermodule. En dat is precies wat Nutanix
beoogt: een snel en gemakkelijk te bouwen
en uit te breiden software-defined datacenter.
Patrick van de Werken, Regional Director Nutanix Northern Europe, ziet drie
belangrijke toepassingsgebieden voor
de architectuur: (private) cloud computing, desktopvirtualisatie en big-dataanalytics. Het eerste is evident: Nutanix
claimt immers met het Virtual Computing Platform zeer snel een virtueel datacenter operationeel te kunnen hebben.
Desktopvirtualisatie is vooral belangrijk
in het kader van kostenefficiency, waarbij
goede performance gewaarborgd is; het
VCP virtualiseert de desktops op basis
van VMware en Citrix. De derde toepassing is bijzonder interessant: het VCP
stelt in combinatie met Hadoop de voor
big-data-analytics benodigde capaciteit
“Dure SAN’s en de grote
complexiteit van
gevirtualiseerde
omgevingen vormen
een blok aan het been”
beschikbaar, gebruikmakend van het VCP
distributed cluster concept.
Het bedrijf zegt met zijn architectuur een
grote stap te hebben gezet naar de volledige loskoppeling van applicaties en hardware, anders gezegd: naar een softwaredefined datacenter (SDDC). In een SDDC
zijn ook alle netwerk-, opslag-, securityen back-up-/recoveryfuncties volledig
losgekoppeld van de onderliggende hardware. Het besturingssysteem communiceert alleen met een softwarelaag, wat het
beheer aanzienlijk vereenvoudigt. Of de
VCP-appliances echt alle bestaande datacenterarchitecturen kunnen vervangen,
zal de tijd uitwijzen. Wel staat vast dat het
SAN-loze gevirtualiseerde datacenterplatform van Nutanix twee infrastructurele lagen samenvoegt tot één, en dat het
VCP gebruikmaakt van standaardcomponenten. Dat is een nieuwe weg die succes-
97
Sligro Food Group ontzorgd
Een van de eerste Nutanix-klanten
van ON2IT is Sligro Food Group. Het
foodwholesale- en retailbedrijf heeft als
strategie de IT on-premise te houden en
beschikt dan ook over een stretched cluster over beide datacenters. Van daaruit
worden, als een soort private cloud, twee
hoofdfuncties gefaciliteerd: enerzijds de
logistieke en commerciële afhandeling en
anderzijds de kantoorautomatisering.
Mede gedreven door de issues rondom
Windows XP, heeft Sligro Food Group
het plan opgevat om de achterkant van
de kantoorautomatisering om te bouwen
naar een Virtual Desktop Infrastructure,
een vorm van desktopvirtualisatie die
geheel draait in het datacenter. De
doelstellingen van het VDI-project zijn
– naast het vermijden van toekomstige
problemen met besturingssystemen –
het verlagen van de beheerkosten en het
vereenvoudigen van de schaalbaarheid.
De technici van Sligro’s IT-afdeling zijn
met die opdracht aan de slag gegaan
en oriënteerden zich in de markt. Uit de
beschikbare oplossingen selecteerden zij
de in hun ogen meest innovatieve.
vol het hoofd lijkt te bieden aan de almaar
toenemende complexiteit.
Marktadoptie
Er is dus voldoende keuze op de markt om
aan de slag te gaan met een SDDC. Maar
zoals zo vaak met technologie reageert de
markt behoudend. Vrijwel alle deskundigen en marktanalisten beamen dat het
volledige software-defined datacenter
het juiste punt op de horizon is. Forrester
Research komt tot de conclusie dat de oplossingen die al eerder op de markt waren
maar een ‘beperkte acceptatie’ kenden.
Hoewel de markt lovende woorden over
SDDC spreekt, zijn het volgens de analistenfirma vooral de hoge aanschafkosten
en de vermeende ‘lock-in’ die een belemmering voor een echte doorbraak vormen.
Toch ziet Forrester een kentering, doordat de oplossingen voor converged infrastructure volwassener geworden zijn en
meer businesswaarde leveren. De onderzoekers becijferden dat eind 2013 meer
dan de helft van de hardware-inkopers
converged infrastructuuroplossingen had
geïmplementeerd of gepland. Dat is ruim
98
“We hebben er na een uitgebreide proof
of concept voor gekozen de VDI te bouwen op de technologie van Nutanix”, zegt
Maurice van Veghel, CIO van Sligro Food
Group. “Het is een redelijk out-of-the-boxoplossing, die in één unit storage, processing en applicaties biedt. Een bouwblok
dat uitstekend past in ons private-cloudconcept. Belangrijk is dat voor het beheer
geen technisch hoogopgeleide mensen
nodig zijn. Ik kan dat werk dus lager in de
organisatie beleggen.”
Vertrouwen
Hij tekent er wel bij aan dat men nog
bezig is de VDI uit te rollen, en dat
praktijkervaring dus nog ontbreekt. De
prima verlopen pilot geeft Van Veghel
veel vertrouwen in het welslagen en het
gevoel dat Sligro Food Group een mooie
slag gaat maken. “Ik wil vooral ontzorgd
worden. Dat is iets wat veel leveranciers
beloven, maar waar ze zelden in slagen.
Van Nutanix verwacht ik dat ze mij ontzorgen op het onderwerp werkplek.”
Van Veghel blijft realistisch en pragmatisch. De uitrol van de VDI is een eerste
stap. Verloopt dat geheel naar wens dan
65 procent meer dan in 2012. Wat de
adoptie zeker helpt, is dat het concept
inmiddels niet alleen interessant meer is
voor de zeer grote ondernemingen, maar
ook voor kleinere organisaties. VCE levert
daar inmiddels met zijn vBlocks uit de
100-serie de oplossingen voor.
De andere marktvorsers delen de visie van
Forrester dat de adoptie van converged infrastructuuroplossingen groeit. IDC rapporteert dat de wereldwijde markt in het
derde kwartaal van 2013 gegroeid is met
maar liefst 108 procent naar een omzet
van ruim één miljard euro, en verwacht
dat de markt in 2016 het volume van 13
miljard euro zal bereiken. Wat dichter bij
huis zien de onderzoekers van ITCandor
en The METISfiles de markt in het EMEAgebied jaarlijks met 18 procent groeien;
dat is goed voor een omvang van 4 miljard
euro.
Nederland
Ook in Nederland is de belangstelling voor SDDC groeiende. IT-securityspecialist ON2IT heeft de distributie van
Nutanix op zich genomen en al een aantal
Maurice van Veghel
is het voornemen Nutanix ook in het
overige gedeelte van de kantoorstack te
gaan toepassen. “Sligro doet geen gekke
dingen. We zijn behoudend en voorzichtig. Het feit dat we het aandurven met
Nutanix in zee te gaan, zegt op zich al
veel over ons vertrouwen in de oplossing.
Maar over een jaar kunnen we meer zeggen over onze praktijkervaringen.”
“In tijden van grote
veranderingen
heroverwegen veel
organisaties hun it”
organisaties geholpen met het uitrollen
en beveiligen van het SDDC.
“In tijden van grote veranderingen heroverwegen veel organisaties hun IT. Meer
met minder en meer business value, dat
is het devies”, zegt Marcel van Eemeren,
directeur van ON2IT. “De dure SAN’s en
de grote complexiteit van de gevirtualiseerde omgevingen zijn veel IT-managers
een blok aan het been, waar ze maar al te
graag van af zouden willen. Ook staan veel
organisaties op het punt een private cloud
in te richten, maar zien ze de lange implementatietijd en problemen met snelle opschaling als belemmering. Dat alles wekt
hun belangstelling voor software-defined
datacenters in het algemeen en Nutanix
in het bijzonder.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
rubriek Opinie
Door Albert Sprokholt en Edwin Wieringa
KLANT BEPAALT WAARDE IT
Let nou eens niet op de kosten!
Zouden de ontwikkelaars van
consumenten-IT zich meer
richten op het ontwikkelen van
excellente waarde en een unieke
beleving voor de gebruiker of
zouden ze voortdurend snijden
in de kosten? Denk aan informatiediensten als Wikipedia,
livecommunicatie als Whatsapp,
gadgets van Apple en niet te
vergeten talloze games.
G
ebruikers beoordelen IT niet alleen op basis van kosten of functionele kwaliteit. Het gaat er vooral
om of het handig werkt en doet wat het
belooft. Ook beleving speelt een rol. Gebruikers ervaren kwaliteit als blijkt dat de
leverancier inspeelt op hun behoefte. Zij
waarderen wat de dienstverlening hun aan
waarde levert: informatie, beleving en lifestyle. De perceptie van de klant bepaalt de
waarde van de dienstverlening. IT maakt
daar een steeds groter deel van uit. IT-kosten zijn voor de klant slechts één aspect.
Bedrijfsactiviteiten zijn vaak nauw verweven met IT qua uitvoering en totstandkoming. Het gebruik van IT in diensten
heeft bovendien grote invloed op de interactie tussen mensen en systemen. Neem
bijvoorbeeld de bezorging van een pakje:
hoe krijgt de klant informatie over het
tijdstip van levering, hoe wordt hij daarover vooraf geïnformeerd en kan hij eventueel bijsturen? Bij de afwikkeling van
een schademelding bij een verzekeraar of
100
de ondersteuning van een serviceafdeling
is er een script voor de mensen die de telefoon beantwoorden. Inzicht in het profiel,
in de aankopen van de klant en het verwerken van gegevens – het is allemaal IT.
De gebruiker beoordeelt de waarde van
de dienst als geheel en ziet de IT daar niet
los van. Het is frappant dat leveranciers
van consumenten-IT dit wel doorhebben,
maar veel zakelijke toepassingen deze
touch missen.
Niet meer waarde
Veel bedrijven nemen de bestaande IT-situatie nog als vertrekpunt om vervolgens
te snijden in de kosten. Het doel van het
bedrijf is om waarde te creëren voor de
klant. De CIO staat voor de opgave om de
behoefte van de klanten zo goed mogelijk
te vervullen. Daarvoor heeft hij informatie nodig over de klant en zijn activiteiten. De CIO moet daarom zijn blik naar
buiten richten: op de interactie tussen de
klant en het bedrijf. Dit staat haaks op de
interne focus op minder IT-kosten; want
dat de CIO moet investeren om waarde te
creëren, is evident.
Om waarde te creëren voor de klant moet
de CIO in gesprek over de bijdrage van IT
aan de dienstverlening, welke activiteiten
hiervoor nodig zijn en hoe IT de waarde
kan vergroten. Uiteindelijk bepaalt de
door de klant ervaren waarde de prijs die
hij ervoor wenst te betalen! Investeringen
zijn noodzakelijk. Modellen die de waar-
de van IT bepalen vanuit het perspectief
van de bedrijfsvoering zijn schaars en
gaan vaak alleen in op de kwaliteit van
het projectportfoliomanagement, zoals
Murphy’s Achieving business value from
technology (2002). Of op een effectieve
IT-governancestructuur, zoals IT Savvy
van Weill & Ross (2010).
Tandje dieper
Het draait om de waarde van dienstverlening met IT; door de klantwaarde als
uitgangspunt te nemen, een tandje dieper
te gaan dan Weill & Ross en een stukje
breder dan Murphy. De integrale dienstverlening en de bedrijfsactiviteit vormen
hierbij het uitgangspunt, inclusief IT. Bij
Anderson MacGyver hebben we modellen
en instrumenten ontwikkeld voor directie
en management om waarde in de dienstverlening te creëren met IT; zowel voor
klanten als voor leveranciers in de keten,
én intern. Kosten van IT zijn tenslotte alleen relevant in relatie tot de waarde die
ze hebben voor het bedrijf en de uiteindelijke dienstverlening aan de klant.
ALBERT SPROKHOLT en EDWIN WIERINGA zijn
adviseurs bij Anderson MacGyver.
C I O MAGA
M AGA Z I NE
NE
Ó
Rubriek research
tijd toegang hebben tot de laatste klantgegevens het grootste voordeel is van het gebruik van zakelijke apps. Bijna 38 procent
van de werknemers vindt dit het grootste
pluspunt. Andere voordelen van het gebruik van zakelijke apps zijn gebruiksgemak (35 procent) en tijdsbesparing (17).
De apps worden het meest gebruikt op
kantoor, gevolgd door onderweg en thuis.
Sales gebruikt zelden mobiele CRM
Nederlandse werknemers in commerciële functies beschikken vaak
niet over actuele klantinformatie
als ze onderweg zijn, maar hebben daar wél veel behoefte aan.
P
ersoneel in de buitendienst wil juist
dan inzicht in de laatste verkoop- of
klantgegevens, omdat het ze in staat stelt
beter in te spelen op actuele ontwikkelingen bij klanten. Dit blijkt uit een onderzoek van Direct Research in opdracht
van ERP-leverancier Exact onder ruim
vijfhonderd werknemers in commerciële
functies in Nederland.
Als Nederlandse werknemers in commerciële functies mogen kiezen welke
desktopapplicatie ze het liefst terugzien
in een mobiele app, kiezen de meeste respondenten (27 procent) voor een CRMapplicatie op hun smartphone of tablet.
Andere desktopapplicaties waar deze
werknemers graag een app van willen,
zijn urenregistratie (27 procent) en projectmanagement (22 procent).
Het onderzoek duidt er ook op dat in de
praktijk nog weinig gebruik wordt gemaakt
van apps met klantinformatie. Werknemers die wel beschikken over zakelijke
apps, gebruiken in minder dan 5 procent
van de gevallen een CRM-app. Een mogelijke verklaring hiervoor is het beperkte
aanbod van CRM-apps of het feit dat bestaande apps nog niet de functionaliteit
bieden waarnaar werknemers op zoek zijn.
Het onderzoek laat verder zien dat het al-
102
Middenbedrijf ontdekt toegevoegde waarde big data
Middelgrote Nederlandse ondernemingen ontdekken de toegevoegde waarde van big data, met
name de informatie die als gevolg
van het gebruik van sociale
netwerken en multimedia door
consumenten beschikbaar komt.
D
e bedrijven gebruiken de groeiende
hoeveelheid gegevens vooral om de
klantenservice te verbeteren en meer
inzicht te verkrijgen in de behoeften van
klanten. Daarnaast speelt big data een rol
bij het bepalen van de strategie en wordt
de informatie gebruikt om producten te
vernieuwen. Dat blijkt uit onderzoek van
KPMG onder bijna tweehonderd middelgrote ondernemingen naar de wijze waarop deze met de steeds groter wordende
stroom informatie van klanten omgaan.
Van de onderzochte ondernemingen geeft
bijna 40 procent aan inmiddels gebruik te
maken van dit soort klantgegevens.
Ruim 60 procent beschikt bovendien
over een strategie voor het gebruik van
big data. Ruim de helft van de bedrijven
gebruikt de informatie om de klantenservice te verbeteren en meer inzicht te krijgen in de behoeften van klanten. In iets
mindere mate dient de informatie ook om
de strategie te bepalen, de bedrijfsvoering te verbeteren en producten te vernieuwen. Een op de drie ondernemingen
die gebruikmaken van big data doet dat
om inzicht te krijgen in hun reputatie.
Waarde
Uit het onderzoek blijkt verder dat ruim
90 procent van de bedrijven van mening
is dat de inzet van big data leidt tot meer
toegevoegde waarde voor de onderneming. Meer dan 60 procent vindt dat het
inzicht in de behoefte van de klant hierdoor is gegroeid. Daarnaast heeft ruim 40
procent de concurrentiepositie zien verbeteren en geeft bijna 40 procent aan dat
de uiteindelijke prestatie van het bedrijf
is verbeterd. Eenzelfde percentage geeft
dan ook aan specialisten in huis te zullen
halen om meerwaarde te verkrijgen uit
het gebruik van big data.
Achterstallig IT-onderhoud
steeds duurder
CIO’s schatten dat het gemiddeld 11 miljoen dollar gaat kosten
om hun verouderde mainframeapplicaties up-to-date te maken.
Dit is een stijging van 29 procent
ten opzichte van 2012; toen werd
de kostenpost van achterstallig
IT-onderhoud nog geschat op 8,5
miljoen dollar.
D
eze uitkomsten komen uit internationaal onderzoek van Micro Focus,
softwareleverancier op het gebied van
modernisering, testen en management
van enterprise-applicaties, uitgevoerd
door Vanson Bourne. De 590 ondervraagde IT-managers en CIO’s hebben zich ook
uitgesproken over de verwachte kostenontwikkeling voor het moderniseren van
het applicatieportfolio.
Het achterstallig IT-onderhoud zorgt voor
verhoogde risico’s. 51 procent van de CIO’s
geeft aan te worstelen met risk & compliance als gevolg van het achterstallige onderhoud. Ondanks dat de kostenpost voor het
moderniseren van mainframe-applicaties
alsmaar blijft stijgen, verwachten de IT-verantwoordelijken dat ze gemiddeld nog tien
jaar een beroep blijven doen op dergelijke
C I O M AGA Z I N E
Door IT-Executive
applicaties. Bijna een derde (32 procent)
verwacht dat dit zelfs langer dan tien jaar is.
Levensverwachting
Ondanks de hoge levensverwachting van
deze corebusinessapplicaties, vindt een
overgrote meerderheid (81 procent) het lastig om de beheerkosten van bedrijfskritische
mainframe-applicaties te rechtvaardigen.
Slechts 10 procent geeft aan de beheerkosten
wel volledig te kunnen verantwoorden.
Integratie IT en business blijft
lastig
CIO’s hebben flinke vooruitgang
geboekt in hun jarenlange inspanningen om hun IT-afdelingen
goed af te stemmen met hun
businessunits. Desondanks blijven
er belemmeringen bestaan om
een volledige integratie van de IT
en business te realiseren.
D
it is de uitkomst van een onderzoek
uitgevoerd in opdracht van Red Hat
onder honderd respondenten, die allen
werkzaam zijn op directieniveau of hoger bij organisaties met duizend of meer
werknemers.
CIO’s hebben vooruitgang geboekt bij
het aannemen van een meer strategische
rol, maar ook in de blijvende uitdagingen
waarmee ze geconfronteerd worden. Zo
besteden CIO’s veel tijd aan het draaiende houden van hun systemen. Respectievelijk 48 en 47 procent van de respondenten selecteerden ‘het verbeteren van
IT-diensten/systeemprestaties’ en ‘het
implementeren van nieuwe systemen
en architecturen’ als een van hun top 5focusgebieden. 45 procent van de respondenten gaf aan dat ze op dit moment bezig
zijn met het afstemmen van hun IT-initiatieven op de bedrijfsdoelstellingen.
Volgens de resultaten van de enquête willen IT-managers de komende jaren meer
tijd besteden aan de bedrijfsstrategie.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Respondenten onderzoeken daarbij de
kansen voor concurrerende differentiatie
(48 procent); IT-business-samenwerkingen cultiveren (42 procent), innovaties
stimuleren (41 procent). Maar ook ITinitiatieven ontplooien (35 procent) en de
bedrijfsstrategie ontwikkelen en verfijnen (32 procent).
‘Pijn zit vooral in de
businesscase’
Onlangs is Rob Meijer (1949)
gepromoveerd aan de faculteit
Economie en Bedrijfskunde van
de Rijksuniversiteit Groningen op
een onderzoek met als titel Businesscases en grote ICT intensieve
overheidsprojecten.
A
anleiding voor het onderzoek zijn de
kostenoverschrijdingen, uitlopende
planning en tegenvallende resultaten
voor grote gezichtsbepalende overheidsprojecten waar veel ict bij komt kijken.
Doel van het onderzoek was vast te stellen
hoe bij dit soort projecten de businesscases nu meestal zijn opgezet en of daarin
verbetering aan te brengen is.
Businesscases bevatten de zakelijke
rechtvaardiging voor projecten met daarin de kosten en baten, de gekozen optie
om ze uit te voeren en de risico’s. Ze worden vastgesteld door de opdrachtgever
van een project. Het onderzoek omvat een
uitgebreide literatuurstudie en analyseert
ook vier cases, waaronder de modernisering van de bevolkingsadministratie en
de studiefinanciering.
Ervaring
Meijer baseert zijn analyse en voorstel
niet alleen op de literatuurstudie maar
ook op zijn eigen ervaring. Zo was hij in
de jaren tachtig hoofd van de afdeling
voor informatiebeleid van de Vereniging
van Nederlandse Gemeenten (VNG) en
was hij in 2008 de eerste Rijks-CIO.
Daarnaast was hij betrokken bij vele grote ict-intensieve overheidsprojecten als
opdrachtgever, programmamanager en
auditor. Rob Meijer is sinds 2001 als principal consultant verbonden aan PBLQ.
Meer organisatorische data in
de cloud
Onderzoek van IT-dienstverlener
Unisys duidt erop dat CIO’s en andere leidinggevenden ondanks zorgen om de veiligheid toch steeds
meer organisatorische bedrijfsinformatie naar de cloud verhuizen.
R
uim de helft van de senior IT-leidinggevenden zegt te verwachten de komende twaalf maanden meer geld uit te
gaan geven aan SaaS en cloudgebaseerde
applicaties.
Meer dan 70 procent van de respondenten gaf ‘zorg over de beveiliging’ op als het
voornaamste obstakel bij het implementeren van cloudgebaseerde strategieën in
hun organisaties. Andere uitdagingen bij
het implementeren van cloudoplossingen
waren zorgen over informatiebeheer (45
procent) en het voldoen aan de hoge maatstaven van het bedrijfsleven (42 procent).
Ondanks deze obstakels gaf meer dan de
helft van de senior IT-leidinggevenden bij
organisaties met meer dan duizend werknemers aan dat ze minimaal één applicatie of een deel van de IT-infrastructuur
van de organisatie in de cloud hebben
staan. Zij stelden bovendien dat ongeveer
26 procent van hun bedrijfsinformatie
momenteel in een private cloudomgeving
staat en dat ze verwachten dat dit percentage in de komende 18 maanden zal groeien tot 32 procent.
103
Ó
Interview
KEES JANS (SCHIPHOL) EN PIETER HOLST (VERIZON)
Vruchtbare
wisselwerking
De partnership tussen luchthaven Schiphol en
Verizon kent meerdere lagen. Operationeel en
strategisch als het gaat om de IT-dienstverlening,
maar ook in commercieel opzicht is er een gedeeld belang: de positie van Schiphol als aantrekkelijke vestigingsplaats voor internationale bedrijven. “De basis werd enkele jaren geleden gelegd
door een vastgoedtransactie”, vertelt SchipholCIO Kees Jans in gesprek met Pieter Holst, die
verantwoordelijk is voor de salesorganisatie van
Verizon in de Benelux.
"O
nze toenmalige datacenterfaciliteiten voldeden niet langer qua groeimogelijkheden en gevraagde kwaliteit”,
aldus de CIO bij aanvang van de ontmoeting in het eigentijds ingerichte kantoor van de Schiphol Group. “Een
van de datacenters was bovendien gevestigd in de terminal, wat bij
een eventuele ontruiming voor problemen had kunnen zorgen. In
overleg met onze vastgoedafdeling zijn we tot de conclusie gekomen
dat het niet voor de hand lag om hier zelf op relatief kleine schaal een
datacenter op te zetten. We wilden een commerciële partij zoeken die
op ons terrein een modern datacenter wilde bouwen. Van een dergelijke vastgoedtransactie zouden we namelijk allemaal beter worden.”
Naast het feit dat de CIO daarmee de beschikking zou krijgen
over de beoogde datacentercapaciteit, zou Schiphol ook nog eens
interessanter worden als vestigingsplaats voor internationale
bedrijven. “Zeker in combinatie met onze eigen glasvezelinfrastructuur. Die combinatie met Schiphol Telematics was ook voor
104
onszelf van groot belang, omdat we met het oog op beschikbaarheid en operationele security rond de vluchtinformatiesystemen
geen gebruik wilden maken van de openbare infrastructuur.”
Landingsplaats
“Uiteindelijk kwamen we in contact met Terremark (sinds 2011
een onderdeel van Verizon, red.), dat een landingsplaats in Europa zocht”, vervolgt de Schiphol-CIO. “Dan is een internationale
luchthaven een mooie opportunity. Nogmaals, het was in de eerste plaats een vastgoeddeal, waarbij de IT-afdeling uiteindelijk
niet betrokken was. Wel hebben we vanaf het begin de garantie
gegeven dat wij als Schiphol de eerste gebruiker zouden worden.”
Met nadruk werd door Jans en de zijnen niet gekozen om de locatie zelf te exploiteren. “Het commercieel runnen van een datacenter
kun je het beste aan commerciële partijen overlaten; die zijn daar
tenslotte op ingericht. Inmiddels zijn we bij Verizon zowel klant als
leverancier. Zij hebben bij ons de grond afgenomen, met een optie
op enkele aangrenzende terreinen, en wij nemen op onze beurt ITdiensten af.” Het datacenter is ruim anderhalf jaar geleden geopend.
Holst: “Het is mooi om te zien hoe een IT-afdeling, een interne
vastgoedafdeling en een IT-leverancier elkaar uiteindelijk weten
te vinden. Al is de wisselwerking achteraf gezien enorm voor de
hand liggend, zowel met het oog op de IT-voorziening als voor
het ontwikkelen van verdere business.”
Jans: “Zeker. Het aardige is dat Schiphol en Verizon daarbij een
gedeeld belang hebben: het vestigingsklimaat hier op Schiphol.
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Mark van den Brink
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
105
“Het commercieel runnen van een
datacenter kun je het beste aan
commerciële partijen overlaten, die
zijn daar tenslotte op ingericht”
Jullie vanuit het perspectief van datacentercapaciteit, terwijl wij
redeneren vanuit het vastgoed en onze infrastructurele rol.”
Holst: “De locatie is inderdaad uniek. Het maakt altijd veel indruk
op onze Amerikaanse en Engelse executives dat ze bij wijze van
spreken enkele minuten na de landing het datacenter in kunnen.”
Cloud-enabled
Het datacenter van Verizon op Schiphol heeft voor klanten nog
meer pluspunten. Via AMS-IX heeft men een snelle en directe
online connectie. Holst: “Daarnaast is het datacenter voor ons
bijzonder in de zin dat het naast het kunnen leveren van colocatie
en gemanagede diensten ook volledig cloud-enabled is. Zo bieden we onder meer een volledige Oracle-licencing ‘uit de cloud’
met drie niveaus aan, waarbij de software op urenbasis is in te
zetten. Desgewenst als gemanagede oplossing.”
“Als Schiphol maken we zowel gebruik van de housing als van de
managed services”, verduidelijkt Jans. “We hebben nog een deel
van onze applicaties op een dedicated infrastructuur draaien,
om als straks de markt wat meer volwassen is de stap naar ge-
106
managede diensten of de cloud te kunnen maken. Ten aanzien
van Oracle, dat zich altijd kenmerkte door een grote mate van inflexibiliteit, zien we nu mogelijkheden ontstaan. Het is overigens
een beweging die Oracle en andere grote leveranciers wel zullen moeten maken. Het schuift uiteindelijk allemaal op richting
flexibiliteit tegen aanvaardbare kosten.”
Holst: “Stond deze beweging naar de cloud vanaf het begin op
de roadmap van de wisselwerking met ons?”
Jans: “Eigenlijk niet, omdat ik het bij een pure cloudpropositie niet zo belangrijk vind waar deze draait. Jullie kunnen na
bijvoorbeeld een halfjaar besluiten om de boel elders te hosten,
zonder dat te hoeven melden. Want dat is nu precies het kenmerk
van een clouddienst.”
Holst: “Ja, maar veel klanten vinden het belangrijk te weten
waar hun data staat. Wij zijn in staat exact aan te geven waar
deze zich bevindt. Waar het ons om gaat, is dat onze klanten er
stap voor stap naar kunnen toegroeien. Eerst colocatie, vervolgens managed hosting en daarna cloud.”
Jans: “Wij kiezen strategisch voor colocatie of housing, omdat
we bepaalde zaken hier op dezelfde infrastructuur willen hebben. Maar als we eenmaal naar de cloud stappen, dan is het locatievoordeel voor ons niet zo relevant meer. Dan zou de kwaliteit
van jullie clouddienstverlening de doorslag moeten geven. Wij
stellen niet direct eisen aan waar de data is opgeslagen.”
C I O M AGA Z I N E
Security
Onderscheid
Niet alle Verizon-datacenters zijn overigens cloud-enabled. Dat
hangt volgens Pieter Holst samen met een aantal zaken die geregeld
moeten zijn: de inrichting van de cloudplatformen zelf met de bijbehorende multi-tenancy, de benodigde interconnecties en de security.
Jans: “Die interconnectie laat mij goeddeels koud, want in principe
moet je met online toegang klaar kunnen zijn. Kijkend naar de cloud
is security ook niet hetgeen mij als CIO zorgen zou baren, omdat
veel van onze data afkomstig is van andere partijen: luchthavens en
vliegmaatschappijen. Stel dat we alle vluchtinformatie zouden kwijtraken, dan vult die database zich vanzelf weer. Belangrijk is vooral
dat deze data niet gemanipuleerd kan worden. Beschikbaarheid en
betrouwbaarheid zijn voor ons dus veel belangrijker.”
De Schiphol-CIO kent wel uitdagingen op het gebied van security,
maar meer vanuit het totale luchthavenconcept. Bijvoorbeeld het
geautomatiseerd detecteren van voorwerpen in een ruimte waarin
om veiligheidsredenen niets mag achterblijven. “Binnen Schiphol
is het gebruikelijk dat aankomende en vertrekkende passagiers
in één ruimte samenkomen. Na 2015 worden de passagiers van
vluchten die bij vertrek onvoldoende gecontroleerd zijn via een
ander kanaal naar de bagagehal begeleid. Daarmee wordt voorkomen dat ze voorwerpen afgeven of achterlaten voor vertrekkers.
Het zou enorm inefficiënt zijn om er telkens een ploeg mensen op
af te sturen om dat allemaal te controleren. Met technologie – laserscans in combinatie met cameratoezicht bijvoorbeeld – kunnen we de garantie bieden dat alles goed verloopt.”
Schiphol-CIO Kees Jans sluit niet uit dat leveranciers een rol gaan
spelen bij businessgerelateerde innovatie. Toch benadrukt hij dat
partnership vooral een rol speelt bij zaken waarmee je je als bedrijf niet onderscheidt, zoals het inrichten van een rekencentrum.
Holst: “Komen op termijn meer van jouw uitdagingen in handen
te liggen van een leverancier – kijkend naar je roadmap en wensen
ten aanzien van flexibiliteit, adaptiviteit, kosten en beveiliging?”
Jans: “De druk op de interne IT om sneller met oplossingen te
komen wordt steeds groter. Denk aan het opschalen van de capaciteit, even snel een testomgeving inrichten, enzovoorts. Leveranciers zijn in staat om zulke zaken via de cloud snel te enablen.”
Holst: “Je hoeft dan als CIO niet zelf het wiel uit te vinden, maar je
doet dus een beroep op een partij die dat al lang heeft gedaan. Voor
“Onze klanten kunnen stap voor
stap naar de cloud toegroeien;
eerst colocatie, vervolgens managed hosting en daarna cloud”
“Vervolgens kun je zelf meer focussen op de echte innovatie.” Uiteindelijk zullen partners volgens hem ook een rol gaan spelen bij
de meer onderscheidende zaken; en niet alleen op IT-gebied. Jans:
“Het gaat er op de lange termijn om dat we de juiste services bieden aan de passagiers en vliegmaatschappijen. Ik noemde al het
scannen van ruimtes, maar denk ook aan zaken die het passagiersproces kunnen versnellen en verbeteren, zoals toegangscontrole
op basis van biometrische kenmerken.” Daarnaast wordt moderne
en bewezen techniek – zowel IT als niet-IT – ingezet voor een efficiëntere afhandeling van bagage en luchtvracht.
dit soort zaken bieden we tegen zeer lage kosten een cloudomgeving
aan, waarin eindgebruikers zelf zaken kunnen uitproberen.”
Jans: “Het kan inderdaad interessant zijn om dit de business
binnen een veilige omgeving te kunnen aanbieden.”
Holst: “Als CIO zal je je hierdoor steeds meer op andere vlakken gaan roeren, bijvoorbeeld in gesprek gaan met de marketingdirecteur om samen de IT-gebaseerde plannen en mogelijkheden
door te nemen. Of de focus leggen op innovatie, een terrein dat jij
als CIO zelf al lang geleden hebt geclaimd.”
Jans: “De achterzijde moet dan qua flexibiliteit, capaciteit en kwaliteit wel goed zijn ingericht. Als het even kan door een partner.”
Holst: “Het mooie is dat wij onze sectoroverschrijdende ervaringen elders eenvoudig kunnen meenemen naar andere klanten.
In die zin kunnen we input leveren aan jullie innovatieagenda.”
Jans: “Ook dat zie je hier volop gebeuren, en niet alleen aan de
achterkant. We nodigen een fabrikant van bijvoorbeeld laserdetectie of biometrische scans graag uit om ons te laten zien wat ze
voor ons kunnen betekenen.”
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
107
Ó
rubriek Gezien, geweest, gesproken
JAARCONGRES CONNECTED ENTERPRISE 2014
Connected
business!
Hoe belangrijk is het thema connectiviteit voor de IT-manager, vroeg
ICT Media-CEO Rob Beijleveld zich retorisch af bij de aftrap van het
op dinsdag 13 mei 2014 gehouden Jaarcongres Connected Enterprise.
“Hoe ver gaat de rol van de technologie en de CIO als je het perspectief uitzoomt van applicaties en infrastructuur naar auto’s, vliegtuigen
en zelfs vissen? Dankzij de koppeling van informatiesystemen worden
nieuwe efficiëntieniveaus aangetikt.”
O
pmerkelijk genoeg meldde Stefan Ried in zijn openingskeynote op het congres – dat door
de komst van ruim 150 vertegenwoordigers van de CIO-community
druk bezocht was – dat het informatietijdperk voorbij is. De Forrester-analist stelde
dat tussen 1990 en 2010 het verrijken van
producten en diensten met informatie centraal stond. Een marktmoloch als Google
had daar de overtreffende trap in bereikt
door de gebruikers van de eigen informatie
tot een nieuw product te maken.
Op dit moment zijn we volgens Ried beland in het tijdperk waarin klantbele-
108
ving centraal staat en daarin vervult het
thema connectiviteit een allesbepalende
rol. Het draait nu om optimalisatie van
de klantervaring. Dat heeft zijn weerslag
op de manier waarop er met technologie
omgegaan moet worden, maar vooral ook
de setting van de eigen organisatie in een
waardeketen. Bedrijven, of het nu oude
concurrenten zijn of niet, moeten gaan
samenwerken om klantwaarde te verzilveren door nieuwe businessmodellen uit
te tekenen die zij afzonderlijk van elkaar
niet zouden kunnen realiseren. In diverse
keynotes zou dit cruciale punt inderdaad
terugkomen: om de bedrijfsvoering te
verbeteren en meer waarde toe te voegen
aan klanten gaat de samenwerking over
de grenzen van de eigen organisatie heen.
De IT-manager moet voor zichzelf een
nieuwe positie als technologieregisseur in
het managementteam zoeken en vinden.
Technologie staat zonder uitzondering
aan de basis van deze nieuwe businessmodellen, meende Ried, maar alleen met
een volwassen visie op informatie-architectuur en data is er winst te boeken.
Snel aandienen
Zo kan Athlon de veranderingen in de
mobiliteitsmarkt een stap voor zijn door
te opereren in een ecosysteem, betoogde
Alexander Prinssen, consultant bij het
dochterbedrijf van verzekeringsmaatschappij De Lage Landen. Athlon zoekt
toenadering tot nieuwe partners om
nieuwe vormen van mobiliteit aan te kunnen bieden. “In de zeer nabije toekomst is
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
109
110
C I O M AGA Z I N E
traditioneel autoleasen niet meer wat de
markt vraagt”, aldus Prinssen. “Bedrijven
en werknemers willen de juiste keuzes
maken rond hun mobiliteit: dat is soms
een auto, maar in andere situaties is het
openbaar vervoer of videoconferencing
een betere oplossing. Mobiliteitsbudgetten komen op vanwege duurzaamheid,
maar ook efficiëntie. Files en parkeerproblemen kosten tenslotte veel tijd.
Daarnaast heeft de nieuwe generatie veel
minder met bezit maar alles met gebruik.
Bij een feestje worden geen eigen cd’s gedraaid maar Spotify gestreamd. Ook bij
auto’s is er een trend van bezit naar gebruik en gaan wij als leasemaatschappij
het wagenpark beter benutten. Het managen van de capaciteit van de 110.000
auto’s die wij op de weg hebben, daar gaan
wij in de toekomst naartoe.”
Samenwerking
Om deze nieuwe dienstverlening gestalte
te geven is een ecosysteem waarin intensief samengewerkt wordt met andere
vervoersaanbieders of bedrijven die het
aanbod kunnen aanvullen, cruciaal. Zo
is Athlon samen met Heijmans een proef
begonnen in Helmond, om een volledige
straat in te richten voor elektrisch vervoer en het delen van auto’s. Grootschalige car-sharinginitiatieven met tienduizenden voertuigen als SnappCar of
Streetscooter liggen niet ver van ons, aldus Prinssen. Wat betreft de inbreng van
IT zijn er nog de nodige uitdagingen: een
mobiliteitsbudget moet ook op een ordentelijke manier geadministreerd worden.
In het ecosysteem zullen administraties
op elkaar aan moeten worden gesloten,
zodat het gebruik doorbelast kan worden.
Een bedrijf dat als informatiemakelaar
als geen ander de efficiëntie in de waardeketen op een hoger plan heeft gebracht,
is Schiphol Group. CIO Kees Jans vertelde
hoe informatie processen fundamenteel
verbeterd heeft de afgelopen jaren. Zo is
er nu voor alle partijen op de nationale
luchthaven een livefeed beschikbaar die
realtime aangeeft waar vliegtuigen zich
bevinden. Dat is handig voor facilitaire
dienstverleners die willen weten wanneer een vliegtuig bij de gate is om hun
servicepersoneel geen wachttijden te bezorgen. En vooral als door slechter weer
de afhankelijkheden groter worden, is de
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
toegevoegde waarde van dit soort informatie groot. Het voorkomt een wachtrij
bij vliegtuigen wiens vleugels van ijs en
sneeuw ontdaan moeten worden voor de
start. Ook stationair draaiende motoren
kosten veel brandstof en zijn vervelend
voor de passagiers. Door de livefeed vertrekken piloten pas van de gate naar de
schoonmaakbeurt als er plek voor hun
toestel is.
Het is volgens Jans een lastige onderneming om alle betrokken partijen op de
luchthaven achter eenzelfde begrip van
de tijd en andere datadefinities te krijgen. “Schiphol Group heeft te maken met
honderd vliegmaatschappijen, talloze facilitaire dienstverleners en Eurocontrol
en een lokale verkeersleiding”, vertelde de
CIO. “Zij moeten allemaal het begrip aankomsttijd op eenzelfde manier hanteren
om deze informatie goed te kunnen interpreteren en weergeven. Na honderd jaar
luchtvaart is er nog steeds bepaald geen
sprake van eenduidigheid op dit vlak. In
de landingstijd van een luchtvaartmaatschappij is niet terug te vinden dat er op
sommige landingsbanen nog een gratis
rondrit van 20 minuten nodig is voordat
het vliegtuig daadwerkelijk bij de gate arriveert. Hetzelfde geldt voor herkomst van
een vlucht en de bestemming na Schiphol:
de vluchtleiding en maatschappijen leggen hierin heel andere accenten.” Bij de
standaardisatie van de datadefinities is
het zaak de proceseigenaren te betrekken
om te bepalen welke taal er gehanteerd
wordt. Het is mede de rol van IT om hier
goede oplossingen voor te bedenken en de
betrokken partijen bewust te maken dat ze
hiervoor aan de bak moeten”, aldus Jans.
Dirigeren
Connected enterprise betekent in het geval van Schiphol de macht van de grote
getallen. Om ruim driehonderd bestemmingen met de rest van de wereld te onderhouden en 53 miljoen passagiers te
verwerken is informatie een essentiële
sleutel om chaos te voorkomen. Om dat
proces te dirigeren en te regisseren gaan
er per dag twee miljoen berichten door de
backoffice en zijn er tweehonderd echte
integraties met andere informatiesystemen. Dit is alleen te behappen doordat
Schiphol fors ingezet heeft op informatiearchitectuur. “De meeste partijen ga-
“Om flexibiliteit te
behouden is op Schiphol zwaar ingezet
op service-oriented
architecture”
ven de voorkeur aan een point-to-pointkoppeling”, verklaarde Jans. “Dat heeft
uit het oogpunt van kosten de voorkeur.
Maar om flexibiliteit te behouden is zwaar
ingezet op service-oriented architecture.
Dat brengt hogere integratiekosten met
zich mee, wat we moeten blijven uitleggen. Willen we als connected enterprise
naar een hoger niveau toe gaan, dan zijn
dit soort vaste architectuurafspraken en
gedeelde datadefinities onontbeerlijk.”
Door die stevige basis is Schiphol juist in
staat om te vernieuwen. Naast transparantie is de efficiëntie sterk verbeterd. Door
zelfbedieningsterminals en afgiftepunten
voor bagage zijn de rijen voor het inchecken verdwenen. En het einde is nog niet in
zicht. De veiligheidscontrole voor passagiers tussen Schengenlanden is aangepast
om ook op dit punt een stap te kunnen maken en de doorlooptijd te verkorten.
Vis traceren
De eerste plenaire spreekbeurt na de koffiepauze haakte in op de ‘tracking & tracing’ van versgevangen vis. In Alaska
wordt de vangst door logistiek dienstverlener Kloosterboer verpakt in dozen en vervolgens gestapeld op pallets die voorzien
zijn van een rfid-tag. Het labelen en volgen
van deze pallets geeft het bedrijf het inzicht dat klanten wensen. Hans Kroes,
CEO van het 85-jarige Kloosterboer: “De
consument wordt steeds belangrijker. Ook
voor ons, want we werken uiteindelijk voor
partijen als McDonalds, Nestlé en Iglo. Via
de keten duwen die hun wensen en eisen
ten aanzien van transparantie en voorspelbaarheid erdoor. De goederenstroom,
in dit geval de vis, gaat daarmee vergezeld
van de nodige datastromen.”
Kloosterboer zorgt voor de logistieke afhandeling van maar liefst 10 procent van
de totale twee miljoen ton vis die gevangen wordt in onder meer Dutch Harbor,
Alaska. Een stroom die voert naar onder
meer Bayside in Canada en IJmuiden.
Vanaf daar wordt de vis vervolgens ver-
111
der gedistribueerd. Kloosterboer, dat
met 650 medewerkers 130 miljoen euro
omzet, heeft tevens vrieshuizen in Frankrijk en Finland. “De klant wil steeds meer
transparantie, maar daar waren we niet
op ingericht”, aldus Kroes. “We zijn ooit
begonnen met pallets tellen, maar op de
een of andere manier klopte dat nooit.
De oplossing was het scannen van barcodes en de introductie van de rfid-chip,
om deze informatie vervolgens te kunnen
delen in de keten. De kwaliteit van dienstverlening en de voorspelbaarheid worden
daardoor verhoogd. Het maakt just-intime delivery en regie over de gehele logistieke keten mogelijk.”
Kloosterboer rolde de track-and-traceoplossing uit in samenwerking met het
gespecialiseerde Interaxi en KPN. Dankzij connected technologieën is precies
bekend welke vis er op de pallets staat
en is het mogelijk te achterhalen wanneer en waar deze is gevangen. Ook is er
informatie beschikbaar over hoe lang het
zeebanket onderweg is geweest, door wie
en waarheen deze is vervoerd. Eventuele
zoekgeraakte pakketten kunnen worden
opgespoord. Kroes: “Het gaat uiteindelijk
om een intensieve samenwerking tussen
klant en logistieke dienstverleners. Meten
is daarbij weten en verbeteren.”
gens onderhoud. Incidenten moeten snel
worden opgelost.”
Waar Rabobank voorheen per service een
grote cluster van servers inrichtte, draait
nu dezelfde oplossing op een groter aantal kleinere clusters. Bij uitval of onderhoud kunnen deze worden aangevuld of
tijdelijk vervangen door andere. “Op deze
manier is tevens ons verandervermogen
verhoogd, omdat je nu dagelijks nieuwe
software kunt uitrollen. Je hebt dus meer
van minder, net zoals hersencellen zaken overnemen van cellen die afsterven.”
Hiermee kan incidentverwerking volgens
Roes worden geautomatiseerd – van analyse en anticipatie op problemen, tot het
kiezen van de beste oplossing.
Mobiele strategie
Netbeheerder Enexis is na het op orde
brengen van de interne IT inmiddels druk
doende met het formuleren van een mobiele strategie. Eén ding staat volgens CIO
Paul Piebinga als een paal boven water:
mobility betekent meer dan het sturen
van informatie naar de mobiele telefoon.
Mobiel is bovendien meer dan een apparaat zonder draad. Ook Enexis heeft te
maken met de energietransitie, met een
grotere rol voor wind- en zonne-energie,
en een consument die door zonnepanelen
technologische trends zijn bijna niet meer
te voorspellen. Kijk naar de ontwikkeling
van apps: we proberen dingen en worden
vervolgens verrast door het gebruik. Als
je wilt innoveren, dan moet je dus als organisatie de ramen openzetten.”
Dat is precies wat Piebinga en de zijnen bij
Enexis hebben gedaan. “We zagen mobiel
eerst nog vooral als een verbeterde versie
van apparaten met een draad. Maar als je
goed kijkt, bevat een mobieltje twee veel belangrijker aspecten: ‘situational awareness’
en ‘others people’s money’. Alles zit er immers in: gps, gyroscoop, magnometer, camera’s, touchscreen, bluetooth enzovoorts.
Een supercomputer in je broekzak!”
De situationele informatie is op verschillende manieren toepasbaar. Bovendien
zou je volgens de Enexis-CIO, gezien de
vele researchdollars die Apple, Google en
andere bedrijven in mobiele ontwikkelingen hebben gestopt, wel gek zijn om nog
zelf iets te verzinnen. Talloze fysieke apparaten zijn inmiddels vervangen: voicerecorder, scanner, fototoestel, kompas,
videocamera; de lijst is eindeloos en er
komen steeds meer nieuwe dingen bij.
Denk aan stressmeters, apps om beter
auto te rijden en die op basis van bijvoorbeeld sensorinformatie van internetproviders stroomuitval signaleren.
Beschikbaarheid
Actief bezig
In een volgende keynote kwam de impact van mobiele dienstverlening op de
centrale infrastructuur van Rabobank
aan de orde. “We moeten als bank altijd
bereikbaar zijn”, stelde Olav Roes, Manager Datacenter Networks. “Het wordt
nog belangrijker wanneer we nog verder
gaan inzetten op online producten en het
‘straight-through’ verwerken van bijvoorbeeld hypotheekaanvragen. We werken
inmiddels per dag maar liefst 300.000 tot
500.000 sessies af, want mobiel is laagdrempelig en door de user-interface eenvoudig om veelvuldig te gebruiken. Het
totale verkeer neemt daardoor flink toe.”
Door de verschuiving naar mobiel gaat
de bank bovendien toe naar een continue
online dienstverlening. In plaats van een
min of meer stabiele systeembelasting
overdag, is er gedurende 24 uur online
activiteit. Roes: “Er is dus een 100 procent beschikbare dienstverlening nodig,
zonder storingen of onbereikbaarheid we-
Piebinga: “Zowel klanten als medewerkers zijn actief bezig met apparaten, daar
moet je dus gebruik van maken. Je zult
vanuit de monolithische wereld van het
datacenter een sprong moeten maken
naar de nieuwe realiteit.” De CIO adviseerde daarbij de volgende stappen te
nemen: doelstellingen bepalen, stakeholders betrekken, altijd het klant- of medewerkersperspectief meenemen, en alle
praktijkervaringen bestuderen. Daarna:
prioriteren, zorgen dat je geen innovatieve ideeën mist en buiten je industrie
kijken naar innovatie. “Lecagy mag bovendien geen excuus meer zijn om iets
niet te doen.”
112
“Het gaat om
een intensieve
samenwerking
tussen klant
en logistieke
dienstverleners”
op het eigen dak tevens energieproducent
wordt. Dat heeft grote gevolgen voor de
doorvoer en distributie van stroom. ITgebaseerde oplossingen zoals slimme meters, interactie met gebruikers en nieuwe
vormen van energieopslag – bijvoorbeeld
in de accu’s van elektrische auto’s.
Bij het formuleren van een mobiele strategie richt Enexis de blik vooral op de buitenwereld. “De wereld verandert snel en
C I O M AGA Z I N E
Ó
ONLINE 2014
Volg ons online: www.it-executive.nl
Uitgeverij ICT Media heeft de redactionele websites
ingrijpende vernieuwd. IT Executive, Cioportal.nl en
Outsource Magazine.nl zijn alle drie ondergebracht
in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, ITmanagers en sourcing executives op één centrale
plek te voorzien in hun informatiebehoefte.
Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop
de content naar voren halen die hen het meeste
aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen
op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie
stream) of over outsourcing (sourcing stream).
www.it-executive.nl
Stay tuned
It’s the community!
Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait
om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens.
Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste
ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.
Online: outsourcemagazine.nl
OM Roundtable
Sessions
O
utsource Magazine (OM) is
al jaren een autoriteit op het
gebied van sourcing: van IT tot
finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt
best practices, entertaint – en vooral:
is de thuisbasis van een levendige
sourcing community!
OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers,
CFO’s, financieel managers en procurement officers. Zij zien Outsource
Magazine als de belangrijkste bron
van informatie voor een van de meest
actuele topics op het gebied van
business, finance en IT: strategic
sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht:
it’s all in the community!
Vraag vandaag nog uw
abonnement aan via
[email protected].
Of bel 073 614 00 70.
Jaarcongres
Strategic Sourcing
OM Dinershow
TOMMIE awards
jeroen Tas Column
JEROEN TAS is oud-CIO van
Philips en winnaar van de CIO of
the Year Award 2013. Inmiddels
is hij CEO Philips Healthcare Informatics, Solutions & Services.
Levens verbeteren
In 2011 kwam ik terug bij Philips om mee te helpen aan de transformatie van het bedrijf. Tijdens mijn introductiegesprekken benadrukte CEO Frans van Houten het belang van IT en data. Niet
alleen voor de verbetering van de interne bedrijfsvoering, maar
ook voor de innovatie van producten en diensten. Samen met
de Chief Strategy & Innovation Officer heb ik de aanzet gegeven
voor wat wij ‘digitale proposities’ noemen.
Wat is de gemeenschappelijke noemer van een ultrasoundmachine,
een babymonitor en een ‘Hue connected’-lamp? Ze zijn alle drie onderdeel van de digitale propositie voor moeder en kind. We willen er
zijn voor zwangere vrouwen en bijdragen aan hun gezondheid en die
van hun kind. De eerste keer dat een moeder haar ongeboren baby
ziet, is via ultrasound. Een babymonitor zorgt niet alleen dat we de
baby in de gaten kunnen houden, maar ook de hartslag en ademhaling kunnen meten. Deze monitor kan weer gekoppeld zijn aan een
Hue-lamp om de juiste belichting toe te meten voor slapen of waken.
Als we een onderscheidende propositie willen leveren, dan moeten we een gemeenschappelijke visie ontwikkelen op de gebruikerservaring en ervoor zorgen dat de apparaten, data en applicaties naadloos op elkaar passen. In mijn vorige rol als CIO heb
ik samenwerking gestimuleerd om producten te combineren en
online aan te sluiten, waardoor nieuwe gebruiksmogelijkheden
zijn ontstaan. Nu, als CEO van de Philips Healthcare-divisie Informatics Solutions & Services, geef ik hier een vervolg aan.
Accelerator
Ik heb destijds als CIO het zogeheten ‘digital accelerator lab’ opgestart. Dit is een digitale broedplaats die kennis en expertise uit de
verschillende onderdelen van het bedrijf bijeenbrengt. Twee jaar
terug konden we diverse technologische veranderingen zien aankomen, maar we wisten nog niet precies hoe ermee om te gaan.
We hebben in het lab innovatieve mensen uit Research, IT, Design
en diverse businessgroepen met elkaar in contact gebracht. We
creëerden samen diverse ‘use cases’, zoals een keukenmachine die
met internet is verbonden, om te onderzoeken of dit de consument
kan helpen bij het vinden van recepten of het ontwikkelen van een
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
gezond eetpatroon. Ook de ideeën van de ‘connected’ lampen en
luchtzuiveraars komen uit deze proeftuin. Vervolgens zijn we deze
apparatuur en de bijbehorende apps echt gaan bouwen.
Voor mij was het opzetten van het digital accelerator lab een bepalend moment. Als CIO probeerde ik daarbij vooral de aanjager te
zijn. Ik wilde mensen enthousiast maken voor nieuwe ideeën, om
ze mee te krijgen in het totale transformatieproces. Het betekende
bovendien dat ik veel tijd besteedde met collega’s uit andere functies en businessunits, waardoor ik betrokken raakte bij activiteiten in alle geledingen binnen Philips. De digitale revolutie was in
volle gang. Het ging allemaal sneller dan menigeen had verwacht.
Nieuwe route
Het online verbinden van producten vroeg wel om een nieuwe route
naar de markt. Het bouwen van embedded software in individuele
producten is namelijk iets totaal anders dan het creëren van aangesloten systemen. Het laatste vraagt om een grotere mate van samenhang en standaardisatie aan de achterzijde. We hebben daartoe een
gemeenschappelijke architectuur ontwikkeld – een set regels voor
het bouwen van de totale IT-stack. We moesten daarbij toe naar een
gestandaardiseerde manier voor het bouwen van apparaten, voor
het identificeren en beschermen van gebruikers, maar ook voor het
garanderen van een optimale en eenduidige gebruikerservaring.
Deze transformatie vereiste een cultuuromslag waarbij de gehele
organisatie – inclusief de leveranciers – meer agile en businessgericht moest worden. We zijn nu anderhalf jaar verder en hebben als lab en bedrijf de nodige mijlpalen bereikt. Inmiddels zijn
we het aan het opschalen.
Begin dit jaar ben ik gevraagd om inhoud te geven aan onze digitale strategie en voort te bouwen op het werk dat we zijn begonnen in
het digital accelerator lab. De businessgroep Healthcare Informatics Solutions & Services past de digitale strategie toe op mobiele
applicaties, klinische data en beelden, en zorgsamenwerking. Ik
ben ervan overtuigd dat onze gecombineerde kracht en producten
levens van mensen gaan verbeteren, verlengen en zelfs redden.
115
advertorial
CIO Royal HaskoningDHV over sourcingSpartner TATA CONSULTANCY SERVICES:
‘Een relatie van
tientallen jaren
zou mooi zijn’
AMERSFOORT – CIO Eric Overvoorde van advies-, ingenieurs- en projectmanagementbureau Royal HaskoningDHV werd onlangs tijdens de
uitreiking van The Outsource Manager Awards gekroond tot de ‘Most
Inspirational Sourcing Leader’. Deze onderscheiding had hij te danken
aan de manier waarop hij een hercontractering op sourcingsgebied –
die nodig was na de fusie tussen Royal Haskoning en DHV – tot een
goed einde heeft gebracht.
B
ij de geslaagde fusie tussen Royal
Haskoning en DHV ontstond ook
op sourcingsgebied veel dynamiek
en was een grootschalige hercontractering nodig. Ondanks alle uitdagingen en alle hectiek die bij een uitbesteding
horen, wist Eric Overvoorde steeds in control te blijven en niet alleen zijn leveranciers, maar ook zijn eigen organisatie met
succes door alle veranderingen te loodsen.
De insteek voor Royal HaskoningDHV
aan het begin van het uitbestedingstraject
116
was om op zoek te gaan naar een partij die
in staat is om de volledige ‘end-to-endoperaties’ wereldwijd op zich te nemen.
“We hebben ervoor gekozen om niet met te
veel partijen aan tafel te gaan zitten en de
aanpak heel persoonlijk te houden”, aldus
Eric Overvoorde. Uiteindelijk is Royal HaskoningDHV een samenwerking aangegaan
met Tata Consultancy Services (TCS).
De CIO omschreef het onderscheiden hercontracteringstraject als ‘een mooie reis
van vier jaar’. “Tijdens deze reis hebben
we de ontwikkeling doorgemaakt van
een traditionele IT-club naar een regieclub. Het tempo waarin we dit hebben
gedaan, is uniek te noemen.” Een belangrijke sleutel tot succes was volgens hem
de onvoorwaardelijke wil die breed binnen de organisatie aanwezig was om van
de outsourcing een succes te maken. “Als
de wil tot outsourcing niet aanwezig is,
zie je dat er veel werk achterblijft in de organisatie en dat mensen aan de knoppen
blijven zitten. Dan gaat het niet werken.”
Hercontractering
TCS, waarmee Overvoorde zijn ‘reis van
vier jaar’ maakte, viel zelf ook in de prijzen. Het Indiase bedrijf werd uitgeroepen
tot ‘Most Innovative Sourcing Vendor’.
TCS was genomineerd voor zijn transpa-
C I O M AGA Z I N E
Door Arnoud van Gemeren en Ferry Waterkamp Ó Fotografie Marcel Willems
rantie, flexibiliteit en klantgerichtheid.
“De jury onderzocht terdege bij referenties
hoe klantgericht TCS dan wel is, maar kon
niet anders concluderen dan dat dit bedrijf
daadwerkelijk een klantgericht en daarmee innovatief operatingmodel heeft –
een voorbeeld voor de sourcingsindustrie”,
aldus de jury.
Terugkijkend constateert Overvoorde dat
de fusie en de daardoor benodigde hercontractering niet alleen zorgden voor een uitdaging, maar ook veel kansen boden. “Zo
liepen we tijdens de fusie twee keer tegen
een ‘IT-schuld’ aan als het gevolg van een
onderinvestering in het onderhoud van de
bestaande systemen. Dat remt enorm; het
is alsof je werkt met een zware last achterop. Een fusie geeft je de kans om de ITomgeving weer helemaal op te ruimen en
daar ook budget voor te krijgen.”
Outsourcing kan volgens de CIO een geschikt traject zijn om te vernieuwen, maar
het hangt wel af van de manier waarop je
dat doet. Als je bestaande services en activiteiten uitbesteedt aan een provider die
het ‘as-is’ overneemt, zul je de IT-schuld
nooit wegwerken. De meeste partijen zijn
ook niet geneigd om te investeren in het
wegwerken van de schuld. Uiteindelijk zul
je een IT-schuld altijd weg moeten werken,
of je nu kiest voor outsourcing of niet. Als je
daar wel voor kiest, zul je afspraken moeten
maken over de levensduur van diensten en
systemen, en die afspraken ook intern moeten opvolgen. Dergelijke afspraken worden
nu nog niet standaard opgenomen in contracten, terwijl leveranciers wel steeds beter in staat zijn om de lifecycle te bewaken.”
de discussie herkent. Veel beter is het om
te kijken naar de service die een partij levert. Hoe lang kan iemand niet werken?
Daar gaat het uiteindelijk om. Dat vraagt
wel om slimme contracten waarin je naar
elkaar uitspreekt wat binnen het contract
wordt verwacht en waarin wordt vastgelegd wat de beloning is als de leverancier
bovenmaats presteert en welke compensatie de klant kan verwachten bij ondermaatse prestaties. Voor het onderlinge
vertrouwen en de wederzijdse toewijding
zou het eigenlijk wel mooi zijn om een relatie van enkele tientallen jaren aan te gaan,
met duidelijke voorwaarden om te ont-
Contractinnovatie
Win-winsituatie
De trend van ‘contractinnovatie’ kan
daar verandering in brengen – contracten
met SLA’s die zijn gebaseerd op ‘gestold
wantrouwen’ maken daarbij plaats voor
contracten waarin wordt gestuurd op gebruikerservaring en op businessimpact.
Overvoorde: “Je ziet heel duidelijk een
transitie in het soort KPI. Voorheen waren
KPI’s erg technisch ingestoken en werd er
vooral gekeken naar zaken zoals de beschikbaarheid, de ‘mean time between failure’ en de ‘mean time to repair’. Met een
te technische benadering loop je echter al
snel het risico dat niemand zich meer in
Een contract waarin beloningen en compensaties zijn vastgelegd, sluit aan op de
trend van best value procurement (BVP)
als alternatief voor de traditionele aanbesteding. BVP gaat onder andere uit van
een win-winsituatie waarin de uitbesteder de oplossing niet langer overspecificeert en dicteert en de aanbieder maximaal de kans krijgt om zijn meerwaarde
te tonen. Het is een aanpak die Overvoorde wel aanspreekt: “Wij werken al heel
lang met wat nu bekend staat als BVP. Zo
hebben we ook tijdens onze aanbesteding
in 2009 ervoor gekozen om niet een com-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“In een huwelijk
spreek je ook niet van
tevoren af dat je voor
vijf jaar trouwt”
plete request for proposal tot in detail uit
te werken. Enerzijds omdat we daar de
tijd niet voor hadden, anderzijds omdat
we met een partij in zee wilden gaan die
met ons meedacht en daar het voortouw
in nam. We hebben toen alleen een plaatje
gemaakt in de trant van ‘dit is Royal HaskoningDHV, dit is wat we doen en dit is
onze uitdaging op het gebied van IT. Kom
Eric Overvoorde
snappen. Dan is het veel meer een huwelijk, en in een huwelijk spreek je ook niet
van tevoren af dat je voor vijf jaar trouwt.”
met een idee hoe je dat gaat oplossen.’ Vijf
leveranciers gaven aan ‘alles’ te kunnen,
maar vielen direct af omdat ze zich niet in
ons bedrijf hadden verdiept. Met vijf leveranciers die wel in de race bleven, zijn we
in een workshop gaan zitten met als opdracht: ‘vertel maar wat de oplossing is en
hoe die eruitziet in de offerte’. Dan krijg
je een uitwisseling tussen IT-experts. Tijdens de contractduur is het zaak om de
dienstverlening regelmatig te evalueren
en continu te streven naar een verbetering van de dienstverlening door elkaar
scherp te houden. Dat laatste doe je onder
andere door bonussen en compensaties af
te spreken.”
117
Ó
Rubriek CIO IN DE zorg
118
C I O M AGA Z I N E
Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta
AFLEVERING 26: KYSOS TELEMEDISCH CENTRUM
Een innovatieve, ictgedreven zorgaanpak
Een belangrijke innovatie op zorggebied is telemedicine. Het doel is
een verbeterde efficiëntie en effectiviteit van de zorg. Teleconsultatie,
waarbij een zorgverlener op afstand een andere zorgverlener raadpleegt, is veruit de meest toegepaste vorm van telemedicine. Rube
van Poelgeest interviewt Leonard Witkamp: oud-dermatoloog en
directeur van het KSYOS TeleMedisch Centrum.
S
inds 2001 zijn er in Nederland
naar schatting minimaal 250.000
teleconsultaties gedaan in teledermatologie, teleoogheelkunde,
telecardiologie en telepulmonologie.
Daarbinnen is tele-dermatologie, dat in
1995 geïntroduceerd werd in Portland
(Oregon, VS), de bekendste vorm. De
goede toepassing van ict is een cruciaal
onderdeel van deze zorgverlening. Vooral
het intelligente vermogen biedt een belangrijk perspectief.
Tijdens de World of Health IT Conference (WOHIT) in Nice sprak Leonard
Witkamp, directeur van het in 2000 opgerichte KSYOS, een leidend telemedisch
centrum in Nederland. Witkamp vertelde
aldaar dat KSYOS inmiddels 250.000 teleconsultaties heeft uitgevoerd en op die
manier heeft voorkomen dat 180.000
patiënten (70 procent) een ‘fysieke’ reis
naar het ziekenhuis moesten maken. Een
indrukwekkend resultaat.
Ingrijpend
Witkamp legt uit dat door een toenemende
druk op de gezondheidszorg een nieuwe
inrichting van zorgprocessen nodig is.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Zonder ingrijpende veranderingen zullen
de kosten, onder meer door de vergrijzing,
exponentieel stijgen en loopt de medische
zorg vast. Een doeltreffende manier om
meer efficiency te bereiken, is het gebruik
van telemedicine. Hierbij draait het om
snelle, effectieve online communicatie
tussen zorgverleners. Zij kunnen op die
manier kennis, diagnoses, behandelplannen, anamneses en foto’s uitwisselen.
Telemedicine leidt daardoor tot snellere
diagnoses, een aanzienlijke verhoging van
de productie per zorgverlener en een verlaging van de kosten per patiënt.
In samenwerking met partners onderzoekt
KSYOS veelbelovende telemedicinetechnieken en -toepassingen. Kennisinstituten
en universiteiten bewaken de onafhankelijkheid en kwaliteit van dit onderzoek. Bij
aantoonbare effectiviteit worden de toepassingen verder ontwikkeld en als dienst
op de markt gebracht. Een succesvol voorbeeld van een dergelijke dienst is KSYOSteledermatologie. Ruim 3.500 huisartsen
en 500 dermatologen maken al gebruik
van dit systeem. In 2008 heeft KSYOS TeleMedisch Centrum haar diensten verder
uitgebreid met de introductie van tele-
oogheelkunde, tertiaire teledermatologie
en telewondmonitoring. In 2009 zijn daar
ook telepulmonologie en telecardiologie
bijgekomen. Inmiddels is KSYOS actief op
alle vakgebieden.
Doorlooptijd
KSYOS heeft min of meer dezelfde positie
als een ziekenhuis (tweede lijn), met dit
verschil dat niemand hoeft te bewegen.
De patiënt wordt niet fysiek maar digitaal
verwezen naar de medisch specialist. De
huisarts logt in bij KSYOS en daarmee
is de dienst gestart. De doorlooptijd bij
het klassieke ziekenhuis is voor dit soort
consulten zes tot twaalf weken. Bij KSYOS heeft een vergelijkbaar consult vier
uur doorlooptijd. Op dit moment is het
daarmee ook nog 40 procent goedkoper
– op termijn zelfs 60 procent, zo denkt
Leonard Witkamp. Een bijkomend effect
is dat de huisarts tegelijkertijd wordt bijgeschoold. Zoals gezegd voorkomt KSYOS
dat het merendeel van de twijfelgevallen
wordt doorverwezen naar een ziekenhuis,
omdat het teleconsult al leert dat dit niet
hoeft. Witkamp stelt dat het daarmee eigenlijk onethisch is om geen gebruik te
maken van deze dienst.
Het probleem is om nieuwe telediensten te
ontwikkelen en aan te tonen dat deze ertoe
doen. Deze innovaties moeten goed aangestuurd worden om een vergoeding te krijgen. KSYOS heeft een zogenaamd ‘health
119
KSYOS
KSYOS TeleMedisch Centrum is
een zorginstelling die zich richt op
ontwikkeling, onderzoek en invoering van telemedicine in de reguliere
gezondheidszorg. Het werkt samen
met ruim 3.500 huisartsen en 2.500
medisch specialisten en paramedici
in alle medische vakgebieden. De
medisch specialisten werken meestal
in ziekenhuizen. Sinds 2001 zijn er in
Nederland naar schatting minimaal
250.000 teleconsultaties gedaan in
teledermatologie, teleoogheelkunde,
telecardiologie en telepulmonologie.
KSYOS zag in 2013 meer dan 100.000
patiënten; dat aantal groeit jaarlijks
met 40 procent.
120
C I O M AGA Z I N E
Leonard Witkamp
Leonard Witkamp was voorheen actief
als dermatoloog en is thans directeur
KSYOS TeleMedisch Centrum, het
eerste virtuele ziekenhuis in Nederland. Hij is onlangs benoemd door de
Koninklijke Nederlandse Maatschappij
ter bevordering van de Geneeskunde
(KNMG) als hoogleraar in telemedicine
bij de afdeling Medische Informatica
van het Academisch Medisch Centrum
in Amsterdam. Hij richtte de KSYOSorganisatie in 2001 op. Zijn ervaring
als research fellow in marktonderzoek,
als universitair docent en onderzoeker,
als dermatoloog, en als directeur van
KSYOS is een uitstekende basis voor
zijn huidige functie van hoogleraar in
telemedicine. Door het onderwijs, het
doen van onderzoek en het bevorderen
van het gebruik van telemedicine in de
reguliere gezondheidszorg, helpt hij de
KNMG om haar missie te bereiken: het
handhaven van de toegankelijkheid van
de gezondheidszorg voor de bevolking
door de efficiëntie te verhogen.
management practice model’ ontwikkeld,
dat bestaat uit vier fasen: ontwikkelen,
testen, stroomlijnen en opschalen. Daarmee heeft het zijn huidige diensten succesvol ontwikkeld en winstgevend gemaakt.
Financieringsmodel
Andere uitdagingen zijn de huidige weten regelgeving en het huidige financieringsmodel in de zorg, waar de zorgverzekeraar een centrale rol in speelt. Alle
zorginstellingen in Nederland zijn gemaximeerd op de hoeveelheid geld die ze
mogen declareren. Zo is ook KSYOS gemaximeerd, ondanks het feit dat met het
inzetten van deze telediensten aantoonbaar wordt bespaard. De zorgverzekeraar
wil deze diensten wel inzetten, maar kan
dat niet omdat het de besparing elders
niet kan korten. Hierdoor is er een gebrek
aan selectieve inkoop door zorgverzekeraars. Minister Schipper aarzelt met in-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
grijpen, waardoor de groei van innovatie
slechts beperkt kan plaatsvinden.
Witkamp heeft zijn twijfels over de effectiviteit van het huidige systeem en verwijst
naar systemen zoals deze worden gebruikt
in Finland, Denemarken en Groot-Brittannië. Maar bijvoorbeeld ook bij Kaiser
Permanente in de USA, waar veel meer
sprake is van centrale regie. Verder heeft
de politiek de uitwisseling van gegevens
feitelijk stopgezet – om privacyredenen,
zo zeggen ze zelf. Dat is een belangrijk obstakel voor de ontwikkeling van deze diensten die niet beperkt zijn tot de muren van
de huisarts of het ziekenhuis. Het is voor
Witkamp niet duidelijk of en hoe deze impasses doorbroken moeten worden, maar
zeker is dat ze een belangrijke beperking
inhouden voor de verdere snelle ontwikkeling van deze telediensten. Hij vindt dat
zorgverzekeraars hierin precompetitief de
regie moeten nemen.
Nieuwe diensten
In elk geval gaat KSYOS niet bij de pakken neerzitten. Men zorgt dat de bestaande diensten perfect worden uitgevoerd
en steeds beter worden. Ze ontwikkelen
volgens de beschreven methode nieuwe
diensten, zodat de ontwikkeling ervan
goed te volgen en te managen is. Leonard
Witkamp besteedt ondertussen veel tijd
aan lobbyen en het publiceren van de suc-
“Uitdagingen zijn de
wet- en regelgeving
en het huidige
financieringsmodel
in de zorg”
cessen (vandaar zijn presentatie bij de
WOHIT in Nice). Hij wil bovendien graag
internationaal expanderen. KSYOS heeft
een hele reeks innovatieprijzen gewonnen, wat ook helpt bij de zichtbaarheid
van het concept en het verkrijgen van gelden voor nieuwe initiatieven. Witkamp
is onlangs benoemd door de Koninklijke
Nederlandse Maatschappij ter bevorde-
ring van de Geneeskunde (KNMG) als
hoogleraar in telemedicine bij de afdeling
Klinische Informatica van het Academisch Medisch Centrum in Amsterdam.
Beetje CIO
KSYOS heeft gekozen voor webgebaseerde toepassingen. Het heeft geen eigen infrastructuur. Ook het beheer is volledig
uitbesteed. Witkamp heeft gekozen voor
zelfbouw, omdat dat snel en flexibel is.
Uitgangspunten zijn veiligheid (betrouwbaarheid) en gebruikersgemak. Deze eisen zijn eigenlijk een beetje tegenstrijdig.
De directeur is van plan om ook patiënten
inzicht te geven in hun dossier bij KSYOS.
Witkamps ervaring is dat het ict-platform
elke drie tot vijf jaar volledig vervangen
moet worden, omdat aanpassingen anders te duur worden en vernieuwingen te
langzaam gaan.
Leonard Witkamp is naast niet meer
praktiserend dermatoloog en KSYOS-directeur eigenlijk ook een beetje CIO. Feitelijk leidt het hoofd R&D de innovaties,
maar er is intensief overleg met Witkamp
en de informatiearchitect en programmeurs. Die zijn in dienst bij KSYOS, maar
werken elders op de plaats van de leverancier van de software. Modulair bouwen in
kleine stappen staat hoog in het vaandel.
Er wordt intensief overleg gepleegd met
artsen of ‘lookalikes’ die in dienst zijn bij
KSYOS en goed snappen wat de artsen willen. Witkamp heeft hierbij veel last van de
moeizaamheid waarmee gekoppeld kan
worden aan de Ziekenhuis Informatie Systemen (ZIS). Ook is, zoals eerder gesteld,
de uitwisseling van gegevens problematisch. De ontwikkelingen gaan langzaam.
Witkamp vindt dat er stringente eisen
moeten worden gesteld aan de EPD-leveranciers. Daarnaast zijn de bestuurders in
de zorg risicomijdend, waardoor nieuwe
ontwikkelingen moeizaam gaan.
Is het dan toch leuk om verantwoordelijk
te zijn voor KSYOS inclusief de ict-uitdagingen? Het moeilijkste vindt Witkamp
dat hij niet snel genoeg kan groeien, ‘nee’
moet verkopen en op de rem moet trappen, omdat hij door de zorgverzekeraar gemaximeerd is in de hoeveelheid diensten
die hij mag leveren. Desalniettemin gaat
hij elke dag met plezier naar zijn werk.
121
Ó
PETER SCHEPERS, DIRECTEUR ITILITY
‘Denken in bouwblokken’
Itility is een infrastructuur-consultancybedrijf met een unieke kijk op
IT-dienstverlening. Op basis van de juiste principes en werkwijzen
wordt IT net zo simpel als een utility, als water uit de kraan. “Vooruitstrevende organisaties staan steeds meer open voor deze fundamentele veranderingsslag”, vertelt Itility-directeur Peter Schepers,
onlangs door dit blad uitgeroepen tot meest innovatieve leider van
Nederland. “Wij voorzien ze daarbij van de juiste handvatten.”
K
un je in het kort aangeven waar
Itility voor staat?
“Wij onderscheiden ons door een
andere kijk op IT. IT-afdelingen
denken vaak in deelproducten die onderling weinig op elkaar aansluiten, en
die dat vanuit een toekomstperspectief
wellicht nog minder gaan doen. Vaak
overigens gebaseerd op het dienstenpakket van de leverancier. Onze insteek is
om daar veel bewuster mee om te gaan
– daarbij redenerend vanuit de samen-
122
gestelde functionele diensten die je levert
aan de eindklant. De complexiteit wordt
hierbij weggehouden bij de eindklant en
bestuurd door IT-afdeling. Meer vanuit
recepten, minder vanuit een totaaloplossing. De IT-functie is volgens onze principes bovendien geen ouderwetse werkplaats meer, maar een moderne fabriek.
We helpen CIO’s, businessleiders en infrastructuurmanagers bij het veranderen
van ‘denken in hardware’ naar ‘denken in
bouwblokken’.”
Hoe zet je dit denken om in handelen?
“Een belangrijk hulpmiddel is ons SmartBuying Grid, een raamwerk dat helpt bij
de bepaling welke delen van de infrastructuur je in huis houdt en wat je afneemt ‘as
a service’. Verticaal in de SmartBuying
Grid staan de rollen vanuit de regievoering. Hier worden keuzes gemaakt die leiden tot een ‘regie grid’, voor het nu en voor
de toekomst, waarmee je een roadmap
creëert. Op zich logisch, want zowel de
behoefte aan diensten verandert alsook
de diensten geleverd door de (cloud-)vendoren. Lijkt voor de hand te liggen, maar
wijs de organisaties aan die deze roadmap
hebben liggen? We laten onze klanten anders naar hun IT-landschap kijken door
het IT-infrastructuurlandschap te verkavelen, op te knippen in stukjes. Per appli-
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
catie bepaal je waar deze past in het totale
plaatje. Kun je ’m als SaaS afnemen? Dan
puzzelen we hem volledig rechts in het
raamwerk. Is de applicatie in-house ontwikkeld en moet hij daar vanwege kosten,
innovatie, IP, dataprotectie of om een andere reden blijven, dan zetten we hem volledig links. Sommige zaken staan in het
midden. Door de opkomst van de cloud
zal het landschap steeds meer naar rechts
verschuiven. Voordeel van de cloud is dat
het aanspoort om te denken in catalogi,
menukaarten, standaarden en automatisering van flows.”
Het innovatieve zit ’m in het idee van
anders verkavelen?
“In de IT wordt toch voornamelijk traditioneel gedacht in termen van ‘alles of
niets’ en vakgebiedsilo’s. Verkavelen in
de bouwblokken zoals wij die zien, is vernieuwend. Het integraal denken vanuit de
applicaties is anders. Infrastructuurspecialisten stemmen nog te weinig af met
de applicatiemensen of eindgebruikers.
DevOps-ontwikkelingen bieden hier een
opening en zitten impliciet in het model.
Dit betekent de silo’s verlaten als we in
staat zijn meer te redeneren vanuit standaardbouwblokken en halffabricaten in
plaats van losse onderdelen. Die halffabricaten zetten we vervolgens just in time
op voorraad.”
Waar zie je het in de traditionele ITwereld misgaan?
“De focus ligt er op de verkeerde zaken.
Het vermogen om hardware neer te zetten
in het datacenter is bijvoorbeeld van veel
minder belang dan het verwerken van dynamiek in de demand, parallel te vernieuwen en vooral de fabriek te automatiseren
en te optimaliseren. Bovendien wordt de
IT-afdeling overspoeld met verzoeken
vanuit de business, wat al te vaak leidt tot
een lappendeken aan IT-oplossingen. Een
andere uitdaging is de immer groeiende
consumptie van infrastructuurresources:
bandbreedte, rekenkracht en opslagcapaciteit. Het moet allemaal geleverd worden.”
Hoe kan IT omgaan met deze uitdagingen?
“Een wezenlijk onderdeel is het kiezen
van de juiste halffabricaten. Net als in de
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
productie-industrie zoek je naar make-orbuy voor je modules. Het inkopen van alle
onderdelen om vervolgens ieder product
opnieuw in elkaar te zetten, kan bij grote
volumes inefficiënt zijn. Het kan zinvoller
zijn om een completer halffabricaat te assembleren dat je afmonteert in het eindproduct. Een losse server is bijvoorbeeld
vaak een onderdeel van de infrastructuur waarmee tijdens het monteren nog
veel moet gebeuren: besturingssysteem
erop, het juiste netwerksegment, managementtooling installeren, in de CMDB
opnemen, naamgeving, enzovoorts. Bij
grotere volumes kun je kiezen voor strak
standaardiseren – en automatiseren of
robotiseren – naar de afroep van een basisserver-halffabricaat dat je afmonteert
voor de specifieke applicatie of klant. Wel
is het zaak dat je de ‘parametrisering’ of
‘configuratie’ goed bewaart, zodat je weet
waar je halffabricaten worden gebruikt,
door wie en met welke specifieke kenmerken. Hier komen technologieën als Puppet en Chef om de hoek kijken en dus het
denken in ‘recepten’. Een ander voorbeeld
is het automatisch configureren van een
complete webomgeving. Publieke cloudproviders zijn ons hierin al voorgegaan.
Zij werken met een hoge mate van automatisering, vanuit een catalogus die gestaag groeit qua items. De catalogi bieden
halffabricaten zoals standaardservers en
netwerkcomponenten. Maar ook databases, integratie- en security oplossingen.”
Industrialisatie van IT dus?
“Als je op deze manier naar je IT kijkt, ben
je aan het ‘ver-industrialiseren’. Soms gebeurt dit al bottom-up en weinig bewust.
In veel organisaties stappen beheerders,
testers en ontwikkelaars naar deze werkwijze omdat ze gedwongen worden vanuit
een groot volume, of door gebrek aan handen. Denk aan de grotere webshops die
meerdere releases willen uitbrengen per
week en dus veel servers creëren en deze
vervolgens ook weer opruimen. Hier vind
je vaak allerlei vormen van cookbooks en
recepten waarmee snel halffabricaten geparametriseerd kunnen worden. Productie-engineers bedenken dit soort dingen
in een fabriek, maar ook in bijvoorbeeld
de utility-industrie. Binnen de IT hebben
we dit nooit expliciet gemaakt en bestaat
deze rol (nog) niet. De focus ligt op projecten, waarbij de creaties vaak over de
muur naar de operatie worden gegooid.
De sourcingsstormen van de afgelopen
tien jaar hebben hier niet geholpen: nog
zelden zijn er sourcingscontracten die een
aanpak van continue optimalisatie verwoorden; de grens tussen project en de
run blijft een hoge drempel.”
“De gangbare architectuurmodellen in
IT-land zijn prima te gebruiken, met
name vanuit het perspectief van bouwblokken of ‘design pattern’. Op het gebied
van configuratiemanagement vind je hier
echter weinig ondersteuning, terwijl juist
dit de link legt van papier naar echte fysieke IT. Dit ontbreken vertraagt de stap
naar industrialisatie van IT. CIO’s weten
niet hoe ze dit moeten vormgeven in hun
organisatie. Projectmanagement doen
we nog vaak traditioneel, de manieren
waarop we IT-systemen ontwerpen zijn
nog traditioneel. Wat we wel zien is dat
de software-industrie hierin een verandering doormaakt: agile methodieken,
sterk op basis van ontwikkelframeworks,
waarin het configuratiemanagement ingebed is. Dus agile, in structuur en onder
architectuur. Waarom gebruiken we dit
niet als we een geautomatiseerde IT-infrastructuur opzetten?”
Hoe brengen jullie deze unieke kijk op IT
over op jullie klanten?
“Door ze te laten zien dat het werkt. Verder
stimuleren we onze klanten om samen met
andere klanten na te denken over de invulling van het SmartBuying Grid. We organiseren onder meer ‘customer dating avonden’, waarin we bijvoorbeeld kijken naar
de klantspecifieke invulling van het raamwerk. In plaats van onze kennis en visie te
zenden, stimuleren we onze klanten tot een
onderlinge discussie over de inrichting van
hun IT-landschap. We brengen klanten bij
elkaar die met dezelfde dingen bezig zijn,
maar die dat niet van elkaar weten.”
Bij Itility maken jullie veel gebruik van
visualisatie, met welke reden?
“In de wereld van de fysieke architectuur
en wegenbouw zijn visualisaties heel normaal. Van 3D-tekeningen tot animaties
123
Application Centers
SmartBuyingGrid ™
ERP App
Vendor
Projects &
Non-standard
Changes
FAM
Ops & Infra
Support
Service Stack
In House
Out Tasked
TAM
In House
Vertical
TIM
(Private)
IAAS/PAAS
Physical Infrastructure
Shared Infrastructure Services
(e.g., Data Center, WAN/LAN)
Software As A Service
In House
Shared Security Services
(e.g., Identity & Access Mgmt.)
Extreme
Performance
Flexible
Functionality
en maquettes, ze helpen bij het doorgronden van de werkelijkheid. Binnen de digitale architectuur kom je dat maar weinig tegen. Wij hebben binnen Itility voor
de bouw van een enterprise cloud stack
eens een animatiefilm met legoblokken
gebruikt om de klant te laten zien wat de
precieze werking en achterliggende gedachte waren. Daarnaast werken we met
BI en dashboards. Ook het SmartBuying
Grid zelf is een vorm van visualisatie, je
ziet precies waar je staat en wat je doet.”
Hoe belangrijk is een innovatieve aanpak bij IT-projecten?
“Om de visie vanuit het SmartBuying Grid
te vertalen naar tastbare resultaten hebben we een paar hulpmiddelen. Zo gebruiken we zoals gesteld menukaarten en een
IT-catalogus, om te denken in standaardbouwblokken en ‘pay per use’-achtige oplossingen te stimuleren. Daarnaast voeren
we projecten uit volgens het concept van de
‘IT Smart Factory’. Dit houdt in dat alle ITprojecten gebruikmaken van concepten uit
124
Normal
Performance
Specific
de wereld van fabricage en de engineering.
IT-dienstverlening wordt daarmee zo simpel als een utility, als water uit de kraan.
Zo’n fabrieksmatige benadering van IT is
nog niet eerder vertoond.”
De IT Smart Factory is nodig om van de
oude naar de nieuwe wereld te kunnen
migreren?
“Het ís de nieuwe wereld. Het opmerkelijke is dat fabrieksmatig werken in de
manufacturing en de engineering al jaren wordt toegepast, feitelijk al sinds de
T-Ford. Maar eenzelfde benadering van
IT is nog niet eerder vertoond. IT wordt
daarvoor door velen namelijk nog als te
complex ervaren. Als Itility laten we onze
klanten zien dat dit wel meevalt.”
Het stelt wel hoge eisen aan jullie teams,
hoe neem je medewerkers mee in het
smart-denken?
“Je kunt ons type mensen niet kant-enklaar van de universiteit halen, je moet
er eerst echte productie-engineers van
Commodity
Standard
Functionality
maken. Het Itility-DNA wordt daarbij op
een niet-standaardmanier doorgegeven.
Onze zelfontwikkelde trainingen passen bij de visie van versimpelen, voelen,
meemaken, vormgeven. De professionele
rollen in onze Smart Factory worden bepaald op basis van technische knowhow
en gedragsvoorkeuren, wat een effectieve
samenwerking tot stand brengt.”
Welke voor Itility relevante trends en
ontwikkelingen voorzie je voor de nabije
toekomst?
“Bedrijven en IT-functies willen meer
innovatie, meer automatisering, minder
mensen, meer agility. De cloud brengt ons
wat we al kenden uit de traditionele fabriekswereld: het slim inzetten van technologie, procescontrole, meten, modelleren en voortdurend optimaliseren. Ofwel
een effectieve en efficiënte IT-fabriek, die
we graag helpen vormgeven. Voldoende
ruimte voor verbetering dus, voldoende
ruimte voor IT-afdelingen om steeds meer
toegevoegde te bieden aan hun klanten.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
de snelste weg naar
de BesTe IT specIAlIsT
WIBA IT detacheert IT specialisten. We doen dat onafhankelijk.
We zoeken altijd de beste match voor úw organisatie.
Al zeven jaar de juiste IT specialisten, dát is WIBA IT.
Voor meer informatie: www.wiba-it.nl of bel 010-8409999.
rubriek VALKENOOG
Door Jan Peter de Valk
IWAB-wentelwieken
De Europese toppen zijn voorbij, Obama heeft de Nachtwacht gezegend en we hebben een presidentiële tulp die in China furore maakt.
Valt me nog mee dat we niemand uit de Krim hadden uitgenodigd
vanuit ons superministerie Binnenlandse Zaken.
E
nfin, de vrouw met de baard dan wel
man met de jurk heeft ons inmiddels
bestolen van de onverhoopte eerste
plaats bij het festival van ‘gek-is-nooitgewoon-genoeg’ en we stevenen af op
een heel heet partijtje antisambavoetbal,
waarvan Van Gaal zich al bij voorbaat distantieert door zijn vlaflip zeker te stellen in
Manchester. Net het nieuwe boek gelezen
over zijn vermeende strategie van operationele tactieken. Daar hoort IWAB ook bij,
een net opgepikte kreet via een onlangs
verplicht ingezette training in autoritair...
sorry, authentiek leiderschap. Raakvlakken met de sensitivitytrainingen uit de jaren zeventig? L’histoire se répète, zoals de
Fransen zeggen of in termen van Van Gaal:
L’état, c’est moi.
de echte winmentaliteit (vergeet die realistische 6-minus maar in je Nederlandse
SMART) en de verantwoorde, maar toch
eng aanvoelende risico’s te durven nemen
in plaats van IWAB über alles. En laat
Wes maar bij Yolanthe, lekker flipperen op
Ibiza. Wat mij betreft Van Persie ook eruit
en liefst zoveel mogelijk jong bloed, op weg
naar een climax in 2018.
Intussen heerlijk schrijven nu in de luwte,
terwijl half Nederland dit weekend op de
racefiets in zijn of haar apenpakje de andere
helft in de file naar het strand of de plas passeert. Want alleen lemmingen storten zich
massaal naar beneden. Dat doet ons kaboutervolkje voor geen goud en die lemmingen
missen dan gewoon dat in Madurodam alom
aanwezige IWAB-gen (lucky beggars).
Leiderschap
Ezeltje prik
Dat leiderschap is trouwens ook nuttig
voor IT. Lees in dat boek over Van Gaal de
laatste vijf hoofdstukken. Die zijn vele malen meer waard dan de rest van het boek,
dat een beetje neerkomt op consultantgedreven analysis paralysis. In die toegift
komen echte coaches aan bod, die het hebben over het Italiaanse resultaatvoetbal,
Terwijl ik dit schrijf zijn er ook nog eens Europese verkiezingen in aantocht. Fluks de
testwijzer ausgefüllt, want IT helpt overal
als je het niet weet, behalve dan dat Wilders niet ‘kan’ natuurlijk (ook inhoudelijk
niet?) En ja hoor: Jezus Leeft... Tja, en dan
ga je toch weer even aan die IT twijfelen
en wakkert het zelfvertrouwen in de mens
126
“Durf verantwoorde,
maar toch eng
aanvoelende risico’s
te nemen”
weer aan. Gewoon maar weer in het midden
stemmen met ogen dicht dus, ezeltje prik.
No business intelligence en big data.
Tijd voor een glaasje cider nu, en de barbecue aan, want de anderhalf jaar geleden geïnstalleerde zonnepanelen van Greenybros
hebben het inmiddels voor de tweede keer
begeven. Zal ik het nou twitteren of gewoon
hier neerpennen voordat ik ze een e-mail
stuur die per sms wordt beantwoord? Want
communiceren over infrastructuur daar
lusten we wel pap van, werkende technologie is andere koek. Eerst maar eens even
googelen op IWAB... Sláinte, leve de geestgronden achter de duinen!
JAN PETER DE VALK is verantwoordelijk voor
de informatievoorziening (CIO) van Coöperatie
VGZ en geeft in deze rubriek als IT-evangelist
zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.
C I O MAGA
M AGA Z I NE
NE
Ó
T
10
H
AN
NI
VE
RS
AR
Y
C ODAY
2014
DON'T MISS IT!
24+25
NOV
2014
Regie over softwarekwaliteit
Goed product is
resultaat van goede
samenwerking
128
C I O M AGA Z I N E
Door Han in ’t Veld
Informatietechnologie is een
relatief jong vak en dat geldt
ook voor het uitbesteden van
softwareontwikkeling. Terwijl
software bepalend is op steeds
meer gebieden en in steeds
meer processen, lijken ontwikkelprojecten steeds vaker te
mislukken. Hoe breng je een
ontwikkelproject tot een goed
einde als je zelf niet de deskundigheid in huis hebt om
kwaliteit te leveren, te bewaken
en af te dwingen?
I
n het ideale uitbestede ontwikkelproces zijn alle risico’s geëlimineerd: de
opdrachtgever krijgt binnen planning
en budget goede software die doet wat
hij wil. Dat ideaal is zonder meer ver verwijderd van de spectaculair mislukkende
grote projecten die de IT-branche nog altijd teisteren. Dat neemt niet weg dat de
praktijk, zeker in een nearshoresetting,
een volwassenheid laat zien die dit ideale
proces voor iedere opdrachtgever binnen
handbereik brengt. In dit artikel bekijken
we deze praktijk niet door een technische
bril, maar als de samenwerking van uiteenlopende specialisten. Wat doe je zelf
en wat vraag je van een ander? Hoe combineer je als opdrachtgever de proposities
van verschillende dienstverleners zodanig dat hun specialismes elkaar aanvullen
en versterken?
Daaraan vooraf gaat natuurlijk de vraag
wat je als opdrachtgever op orde moet
hebben voor het geheel of gedeeltelijk
uitbesteden van softwareontwikkelwerkzaamheden. Alle boekenkasten over governance ten spijt wordt juist dit aspect
vaak onderschat. Een adequate regie
veronderstelt niet alleen dat partners voldoen aan criteria als volwassen processen of specifieke expertise: het is cruciaal
dat ook de opdrachtgever zélf voldoet aan
minimale vereisten als een doordachte
bedrijfsstrategie, grondige kennis van de
businesslogica, het vermogen die kennis
over te dragen, en een zekere basiskennis van het softwareontwikkelproces. De
organisatie dient bovendien dermate volwassen te zijn dat betrokkenen de taken
en verantwoordelijkheden goed kunnen
(her)verdelen én kunnen investeren in
het opbouwen van goede persoonlijke en
professionele relaties.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Criteria
Of je nu kiest voor een binnenlandse of
een buitenlandse softwareontwikkelpartner, het succes van de samenwerking
hangt af van een beperkt aantal factoren.
Allereerst is het zaak de ontwikkelpartner te selecteren op basis van volwassen
processen, een volwassen organisatie en
een match qua bedrijfscultuur. Technologische expertise, overdracht van het
intellectuele eigendom en het nemen van
projectverantwoordelijkheid spreken vanzelf; net als een geïntegreerd beleid inzake
het delen en borgen van kennis, kwaliteit,
HRM en projectmanagement. Harde garanties op planning, budget en kwaliteit
vloeien daaruit voort, samen met goede
scores op bijvoorbeeld personeelsverloop
en MD-programma’s. Beoordeel niet de
verhalen, maar de feiten.
Ten tweede neemt een goede ontwikkelpartner een duidelijke verantwoordelijkheid voor projectresultaten en niet voor de
inspanning. Daarmee staat hij voor de kwaliteit en de efficiency van het ontwikkelproces. Is de opdrachtgever niet tevreden over
de output, dan neemt een volwassen ontwikkelpartner standaard de verantwoordelijkheid die output op eigen kosten te verbeteren. Natuurlijk kijkt de opdrachtgever
daarbij mee op het detailniveau en in de
frequenties die hij wenst. No cure? No pay!
Kwaliteitsbeleid
De ontwikkelpartner start de samenwerking
met heldere voorstellen voor de verdeling
van verantwoordelijkheden. Daarbij is de
informatie-uitwisseling zodanig gestructureerd dat het ontwikkelproces voldoet aan
het eigen kwaliteitsbeleid, maar ook aansluit
op de eisen en wensen van de opdrachtgever.
In onze ervaring is de duidelijkheid van alle
afspraken vanaf het allereerste begin bepalend voor de opbouw van wederzijds vertrouwen en voor het succes van de samenwerking op de lange termijn.
Wensen van opdrachtgevers lopen sterk
uiteen, zowel functioneel als anderszins.
Luchtverkeersleiders zullen bijvoorbeeld
prioriteit geven aan de betrouwbaarheid
van de software, voor een administratiekantoor is de onderhoudbaarheid cruciaal
en voor weer anderen staan gebruiksgemak, veiligheid of energieverbruik centraal. Ieder criterium heeft per opdrachtgever een specifiek gewicht.
Anders dan veel softwareontwikkelorganisaties hebben opdrachtgevers geen
kwaliteitsbeleid voor het ontwikkelen van
software. En waarom zouden ze ook? Een
van de gevolgen is echter dat opdrachtgevers vaak niet weten welke eisen zij aan
opgeleverde software moeten stellen. In
veel gevallen bestaat wel duidelijk zicht
op functionele wensen, maar is onduidelijk hoe zwaar criteria voor bijvoorbeeld
betrouwbaarheid of onderhoudbaarheid
moeten wegen – laat staan dat ze zijn uitgewerkt. In dergelijke gevallen kan een
onafhankelijke kwaliteitsbewaker zoals
de Software Improvement Group (SIG)
kostenefficiënt uitkomst bieden.
Kenmerken
Zo’n kwaliteitsbewaker laat het softwareontwikkelproces effectiever en efficiënter
verlopen door de technische eigenschappen van software objectief te bepalen en
ze te evalueren met behulp van gecertificeerde inspectiemethodes, intelligente instrumenten en gekalibreerde criteria. De
bevindingen leiden tot gerichte adviezen
aan de opdrachtgever en in veel gevallen
ook aan de ontwikkelpartner. Het resultaat: minder ontwikkeltijd, hogere kwaliteit en bovenal het intact blijven van het zo
noodzakelijke wederzijdse vertrouwen.
De start houdt meestal in dat opdrachtgever en kwaliteitsbewaker gezamenlijk
antwoord geven op de vraag welk belang
de verschillende aspecten als betrouwbaarheid of onderhoudbaarheid hebben.
Die kwaliteitsaspecten of gebieden zijn
te vertalen in uiteenlopende criteria ten
aanzien van de code. Het is dus belangrijk
je te richten op aspecten die goed passen
bij de doelstellingen van de organisatie.
Dat is de kern van het software-kwaliteitsbeleid. De kwaliteitsbewaker vertaalt
de vastgestelde kwaliteitsaspecten en
criteria vervolgens naar volstrekt eenduidige en gestandaardiseerde productkenmerken die direct zijn te relateren aan
onafhankelijke
beoordelingssystemen,
zoals de sterrencategorieën van certificeerder TÜV Informationstechnik.
SIG en TÜViT
Opdrachtgevers hebben op technisch vlak
vaak geen enkele ambitie, maar willen wel
zeker weten dat het goed zit: dat is van
intrinsieke waarde en het voorkomt een
129
ceptatie, implementatie, support en eventueel onderhoud en doorontwikkeling, dan
wel hoe men de samenwerking al of niet
kan beëindigen. Aandacht voor zaken als
boeteregelingen, faillissement, continuïteitsplannen en de beschikbaarheid van
bedrijfsgegevens is hierbij onmisbaar.
Softwareontwikkelpartner
Vertrouwen
Opdrachtgever
Kwaliteitsbewaker
IT-jurist
Figuur 1. Onderlinge samenwerking.
vendor lock-in. Zo heeft een van onze opdrachtgevers in overleg met de kwaliteitsbewaker besloten dat de onderhoudbaarheid van het product het belangrijkste
technische criterium is. Een goed onderhoudbaar product is immers makkelijk
aan te passen aan nieuwe functionele
behoeften op basis van bijvoorbeeld veranderende inzichten, nieuwe processen of
herziene wet- en regelgeving. De organisatie in kwestie kan functionele kwaliteit
en zaken als gebruiksgemak prima zelf
beoordelen. Het criterium van de onderhoudbaarheid is uitgewerkt in meetbare
deelaspecten: de mate waarin code wordt
gedupliceerd, de omvang en de logische
complexiteit per eenheid code, de hoeveelheid formele argumenten ofwel de
omvang van de interface, de mate waarin
modules zijn gekoppeld, enzovoorts. Op
basis van de periodieke SIG-rapportages
heeft certificeerder TÜViT de software
drie van de maximaal vijf sterren toegekend. Sindsdien geven wij iedere opdracht-
130
gever bij voorbaat de garantie dat wij zorgen dat onze producten zullen voldoen aan
de eisen voor het kwaliteitskeurmerk TÜViT Trusted Product Maintainability op
het niveau van drie sterren. Steeds meer
organisaties zien in dat nearshoring op
deze manier een belangrijke bijdrage aan
optimaal risicobeheer kan leveren.
Juridisch advies
Veel bedrijven minimaliseren hun risico’s
met behulp van juridische ondersteuning
die kan uitmonden in een of meer (raam)
overeenkomsten. Juridisch adviseurs wijzen op het belang van vroegtijdige beslissingen inzake intellectueel eigendom en
de keuze voor plaatsing in de cloud of onpremises. Een en ander is mede afhankelijk van respectievelijk de mate waarin de
software bedrijfskritisch is en de overwegingen rond de verwerking van persoonsgegevens. Verder legt men vast hoe en volgens welke methode men zal samenwerken
inzake ontwerp, bouw, test, levering, ac-
Al met al is het belangrijk dat de opdrachtgever bedenkt wat hij nodig heeft, zijn risico’s
bepaalt en duidelijke afspraken maakt die
deze risico’s beperken. De afspraken moeten
niet onnodig ingewikkeld zijn omdat dat afleidt van het doel: het succesvol uitbesteden
van de ontwikkeling van software.
De combinatie van resultaatverplichting
dan wel no cure, no pay met een objectieve
beoordeling à la TÜViT maakt duur juridisch maatwerk in veel gevallen overbodig.
Een goed nearshorecontract kan erg kort
zijn omdat de ontwikkelpartner de belangrijkste risico’s voor zijn rekening neemt. Je
stelt het op omdat je het bij voorkeur nooit
meer uit de kast wilt halen. Het is een stap
in het opbouwen van vertrouwen en het
brengt tot stand wat een goede jurist naar
mijn overtuiging ook nastreeft: een oplossing die de andere partij tevreden stelt.
Gedurende de voortgang van de samenwerking handhaven wij deze opstelling.
Daarbij geven we de opdrachtgever inzicht
en controle op het detailniveau dat deze
wenst. We passen ons proces vergaand
aan, met inachtneming van onze eigen
hoge kwaliteitseisen. Kortom: we maken
zelden mee dat een opdrachtgever risico’s
of verplichtingen bij ons wil neerleggen die
wij niet willen of kunnen aangaan.
De bottom-line van de samenwerking
tussen opdrachtgever, kwaliteitsbewaker,
jurist en ontwikkelpartner is dat er een
verantwoordingproces tot stand komt
waarin opdrachtgever en ontwikkelaar
elkaar goed scherp houden. In volwassen
branches als de bouw of de auto-industrie
zijn kwaliteitsinspecties de normaalste
zaak van de wereld. Door die objectiviteit
wordt het voor alle betrokkenen eenvoudiger om het vertrouwen in en rondom
het hele proces te handhaven en te versterken. En een goed product is de som
van een goed proces en goed vertrouwen.
HAN IN ’T VELD is managing director van
NetRom Software. Met dank aan Wilberth Burg
(Care Autoschade) en de Software Improvement
Group (SIG).
C I O M AGA Z I N E
Ó
Media Kalender 2014
Thema’s en deadlines CIO Magazine 2014
Nr.1 CIO Magazine IT & Vision. Verschijning: februari
Nr.2 CIO Magazine IT & Communication. Verschijning: april
Nr.3 CIO Magazine IT & Finance. Verschijning: juni
Nr.4 CIO Magazine IT & Technology. Verschijning: augustus
Nr.5 CIO Magazine CIO-Day Special. Verschijning: oktober
Nr.6 CIO Magazine IT & Business. Verschijning: december
Thema’s en deadlines Outsource Magazine 2014
Nr. 1 Cloud
Verschijning: juni
Nr. 2 Sourcing Strategies
Verschijning: juli
Nr. 3 De Sourcing markt
Verschijning: november
Nr. 4 Regie & Servicemanagement
Verschijning: december
OM Jaarboek. Verschijning: februari 2015
Thema’s en deadlines BoardroomIT Tabloid 2014
BoardroomIT Tabloid JIM: Information Management
verschijning: maart
BoardroomIT Tabloid JCE: Connected Enterprice
verschijning: mei
BoardroomIT Tabloid TOD: Sourcing
verschijning: juni
BoardroomIT Tabloid JIT: Innovatie&Transformatie
verschijning: september
BoardroomIT Tabloid CIO Day: CIO Day
verschijning: november
BoardroomIT Tabloid Datacenters (nieuw): Datacenters
verschijning: april
BoardroomIT Tabloid Cloud (nieuw): Cloud
verschijning: oktober
Thema’s en deadlines TITM 2014
Nr 1: IT & Innovation:
Special: Mobility. Verschijning: maart
Nr 2: Analytics & BI
Special Datacenters. Verschijning: mei
Nr 3: Business & IT
Special: Security. Verschijning: juni
Nr 4: Programma’s en projecten:
Special: IT Service Management. Verschijning: augustus
Nr 5: Management Skills:
Special: Cloud Computing. Verschijning: november
Nr 6: Information Trends:
Special: Technolgy Trends. Verschijning: december
TITM Jaarboek Information Trends. Verschijning maart 2015
Event kalender 2014
11 maart 2014 Jaarcongres Information Management
www.jaarcongres-information management.nl
25 maart 2014 CIO Diner Show & Timmies
www.ciodinershow.nl
13 mei 2014 Jaarcongres Connected Enterprise
www.connectedenterprise.nl
17 juni 2014 Jaarcongres Strategic Sourcing
www.outsourcingdays.com
18 september 2014 Jaarcongres Innovation & Transformation
www.it-transformation.nl
Thema’s en deadlines Overige uitgaven 2014
Datacenterboek 2014/2015 (2e editie):
Datacenters, Koeling, Bouwers, Bekabeling, PDU’s, etc.
Verschijning: november
24 & 25 november 2014 CIO Day
www.cioday.nl
11 december 2014 Outsource Magazine Diner Show & Tommies
www.omdinershow.nl
Rubriek Heb je even?
RENZO TAAL, VP NORTHERN EUROPE SALESFORCE.COM
Nieuw verworven vrijheid
voor bedrijven
De grootste veranderingen in de softwaremarkt zijn voor rekening van
de cloud. Een bewijs hiervan is dat Salesforce voor het eerst als pure
cloudleverancier in de wereldwijde markt-top 10 van Gartner is doorgedrongen. Nog een teken is dat de traditionele giganten, zoals IBM,
Oracle en SAP, zwaar inzetten op de cloud. Renzo Taal, bij Salesforce
verantwoordelijk voor Noord-Europa, maakte vanuit Philips de overstap.
V
ijftien jaar geleden koos Salesforce structureel voor het cloudpad. En nu, na drie keer op rij
door Forbes als het meeste innovatieve bedrijf ter wereld te zijn aangewezen, lijkt Salesforce de waarde van de
cloud als geen ander te kunnen vertalen
in voordelen voor klanten: cloud compu-
132
ting zonder eigen hardware, software en
infrastructuurbeslommeringen. Wat Salesforce op dit moment laat zien als innovatief en sterk groeiend bedrijf, is dan ook
de belangrijkste reden dat Renzo Taal de
overstap maakte vanuit Philips.
“Philips is een fantastisch bedrijf met een
enorme focus op innoveren, en ik mocht
leiding geven aan een grote transformatie
van de lichtdivisie. Salesforce maakt dit
mede mogelijk en staat aan de basis van
transformaties bij veel andere bedrijven”,
zegt Taal die bij Salesforce verantwoordelijk is voor tien Europese landen. “Salesforce introduceert een nieuwe manier van
omgaan met klanten en andere relaties.
Dit heeft alles te maken met het veranderen in een vraaggestuurde organisatie en
het bereiken van een wezenlijke verbondenheid met klanten.”
De kracht van de cloud heeft volgens hem
weinig te maken met het gewoonweg
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
maar verplaatsten van on-premise software naar een cloudgebaseerde versie.
“Dan benut je nog maar een fractie van de
werkelijke waarde van de cloud. Het gaat
juist vooral om het loslaten van je eigen
infrastructuur en om IT weer als middel in te kunnen zetten voor de business.
Een enabler in plaats van een rem. Steeds
meer bedrijven zien dat gelukkig en nemen nu de stap de jarenlang opgebouwde
legacy-systemen op te ruimen.”
drijven software geschreven op dit platform. Taal: “De cloudinfrastructuur stelt
klanten in staat snel, flexibel en zeer kosteneffectief nieuwe oplossingen te ontwikkelen en uit te rollen, op elk mogelijk
platform.”
Salesforce1 biedt een ontwikkelomgeving waarin klanten hun aandacht vol-
Klantervaring
Salesforce onderscheidt zich doordat het
als kern IT-gebaseerde oplossingen biedt,
maar daarbij vooral uitgaat van de business. “Vanaf het prille begin hebben we
IT als middel gezien om bedrijfsdoelstellingen te bereiken”, aldus Taal. “Een voorbeeld daarvan is KLM, dat social listening met hulp van Salesforce op de kaart
heeft gezet. KLM luistert op heel veel
verschillende manieren naar zijn klanten,
ongeacht via welk kanaal. In Salesforce
vonden ze naast een technologiepartner,
vooral een businesspartner. Een ander
mooi voorbeeld zijn de telecomoperators
die nu eveneens via social listening in
staat zijn problemen in hun netwerken
sneller te signaleren dan met de eigen
interne systemen mogelijk was. De third
wave of computing, waarin de grote hoeveelheid uiteenlopende apparaten aan elkaar wordt gekoppeld, vertaalt Salesforce
direct door in het ‘internet van klanten’.
Immers, achter elk apparaat zit een klant,
en het gaat erom die te bereiken. En die
klant verwacht naast een antwoord binnen het halfuur, een klantervaring als
nooit tevoren.”
Platformdenken
Grote en kleine bedrijven die een flexibele
en web- en cloudgebaseerde softwareoplossing zoeken, zonder concessies te
doen aan hun bedrijfsprocessen, vinden
hun weg naar Salesforce. Het platform
Salesforce1 is ontstaan uit de behoefte
van klanten met eigen processen die niet
in het standaardaanbod van Salesforce
zaten. Inmiddels hebben honderden be-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“Vanaf het prille
begin hebben we IT
als middel gezien
om bedrijfsdoelstellingen te bereiken”
ledig kunnen richten op het bouwen van
de gewenste functionaliteiten. “Zaken
als upgrades, user interface, servers,
gebruikersbeheer, mobiele toegang en
storage zijn allemaal geregeld. Hierdoor
kunnen onze klanten zeer snel schakelen
en vooroplopen in hun markten. Traditionele legacy-partijen zien dat het werkt,
daarom volgen zij ons”, vervolgt de Salesforce-VP. Het platform biedt gebruikers
interfaces voor mobiel-, cloud- en webontwikkeling. Daarnaast biedt het nieuwe
tools ter ondersteuning van derdepartijontwikkelaars om Salesforce-gebaseerde
applicaties te ontwikkelen die eenvoudig
en zeer snel zijn aan te passen voor het
gebruik op verschillende systemen en
apparaten. “Het mobiel toegang bieden
tot software van derden is een belangrijk
speerpunt van Salesforce1.”
Salesforce heeft een historisch gegroeid
en inmiddels omvangrijk ecosysteem
rondom bedrijfssoftware. De App Exchange, waarin naast eigen toepassingen
ook zakelijke applicaties van partners
beschikbaar zijn, is inmiddels de mijlpaal
van twee miljoen downloads gepasseerd.
Met meer dan tweeduizend apps is dit de
grootste enterprise-appstore wereldwijd.
Met de App Exchange profiteren derden
van het grote distributiekanaal naar meer
dan honderdduizend potentiële klanten.
Die klanten weten dat de applicaties integreren met Salesforce, waardoor gegevens makkelijk kunnen worden uitgewisseld, bedrijfsprocessen efficiënt verlopen
en klantgerichte processen worden gestroomlijnd.
Diversiteit
Voor Taal is Salesforce de aanjager van de
nieuwe IT-wereld. Marketing-, sales- en
serviceverantwoordelijken binnen bedrijven, klein en groot, gaan zelf aan de slag
met IT als dienst, waarvoor wordt betaald
in abonnementsvorm, zonder grote investeringen, langdurige trajecten en kosten
die uit de hand kunnen lopen. “Nieuwe
generaties binnen bedrijven ervaren hierdoor een nieuw verworven vrijheid. Voor
mij is de grootste uitdaging bedrijven op
het hoogste niveau te adviseren over hoe
zij hun klanten optimaal leren kennen en
het beste van dienst kunnen zijn. Daarnaast vind ik het geweldig dat Salesforce
in Europa nu een snelle groei doormaakt,
wat werkgelegenheid creëert en waardoor
je alle kansen hebt als bedrijf het juiste
talent aan te trekken.”
133
Ó
Rubriek Heb je even?
TOM GREEVE, ALGEMEEN DIRECTEUR IMTECH ICT CS
De cloud is geen
doel op zich
Bijna elke onderneming gebruikt al cloudapplicaties, maar vaak ontbreekt een overkoepelende strategie. Is migratie naar de cloud wel
altijd de meest voor de hand liggende optie? Tom Greeve, algemeen
directeur bij Imtech ICT Communication Solutions, stelt een realistische aanpak voor die niet zonder meer alles naar de cloud migreert,
maar vooral kijkt naar wat een organisatie echt nodig heeft.
I
mtech ICT positioneert zich als aanbieder van de hybride cloud, waarbij
de lokale infrastructuur van de klant
op een slimme manier wordt gecombineerd met publieke clouds en zelfs partnerclouds. Maar waarom zouden bedrijven niet gewoon de hele IT-infrastructuur
naar de cloud overzetten? Volgens Greeve
is de cloud niet het einddoel, maar eerder
een van de mogelijke vormen waardoor
je IT beschikbaar maakt. Er valt volgens
hem zowel financieel als functioneel veel
te winnen met een hybride oplossing die
rekening houdt met de situatie en de behoeften van een organisatie.
“Je moet de cloud inzetten op die onderdelen waar het tegemoetkomt aan de bedrijfsdoelstellingen”, zegt Greeve. “Wij
134
willen onze klanten graag helpen bij het
bepalen van de meest geschikte cloudstrategie; en het bestaande applicatielandschap en de infrastructuur van de
klant spelen hierbij een grote rol. We geloven niet zo in een one size fits all-oplossing, waarbij je zonder meer alles overzet
naar de cloud omdat dat nou eenmaal is
wat iedereen momenteel doet. Wij willen
de cloud vooral inzetten op die onderdelen waar het ook voor de klant voordelen
biedt, en dat is per klant en per segment
verschillend.”
Voordelen
CIO’s komen onder steeds grotere druk
van de interne organisatie te staan. Er
wordt veel flexibiliteit verwacht en pro-
ducten en diensten moeten vaak razendsnel worden uitgerold. Dit is waar de cloud
aanzienlijke voordelen kan bieden ten
opzichte van een lokale infrastructuur.
“Je kunt wat betreft de cloud grofweg onderscheid maken tussen infrastructuur
en applicaties”, stelt Greeve. “Als het gaat
om infrastructuur, dan ligt de nadruk op
het automatiseren van handmatige handelingen. Binnen een private-cloudinfrastructuur wordt het mogelijk om met één
handeling aanpassingen door te voeren
in alle onderdelen van de infrastructuur.
Technologische trends, zoals softwaredefined networking (SDN), spelen hierbij
een belangrijk rol. Aan de applicatiekant
worden bestaande applicaties steeds
meer omgevormd naar software as a
service en voor nieuwe applicaties geldt
dat deze grotendeels alleen nog als een
service beschikbaar worden gesteld. Dit
biedt zowel op het gebied van functionaliteit als flexibiliteit veel voordelen. Dat
kan bij bedrijven die grote fluctuaties in
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
hun personeelsbestand kennen veel verschil maken. Neem bijvoorbeeld de overheidssector: een sector die momenteel
een grote dynamiek kent, waar gebouwen
worden geconsolideerd, waar regelmatig
reorganisaties plaatsvinden en afdelingen krimpen of juist groeien doordat ze
samengevoegd worden.”
Ook wanneer er infrastructuur nodig is
voor tijdelijke doeleinden, zoals campagnes of seizoensgebonden acties, kan de
cloud aanzienlijke voordelen bieden: “Je
wilt natuurlijk niet dat de infrastructuur
voor een groot deel van het jaar niet optimaal gebruikt wordt en dat je allemaal
hardware moet aanschaffen voor een
campagne die maar tijdelijk is. Dankzij
de cloud kun je je infrastructuur eenvoudig opschalen wanneer dat nodig is, zonder dat je hiervoor enorme investeringen
hoeft te doen.”
afweging te maken, terwijl de impact van
de keuze die je maakt enorm is. Je committeert je tenslotte voor een lange tijd
aan de oplossing die je kiest.”
Goed geïnformeerd advies is daarom erg
waardevol. Greeve: “Waar veel cloudpartijen hun klanten volledig naar de cloud
willen migreren, stellen wij een oplossing
Maatwerk
De cloud is niet voor alles de beste oplossing. Hoe bepaal je welke onderdelen
je naar de cloud wilt migreren en welke
niet? Volgens Greeve moet je daarvoor
eerst de huidige infrastructuur en het
huidige applicatielandschap goed in kaart
brengen. “Wij proberen onze klanten in
een aantal stappen te helpen met het bepalen van de strategie. Daarbij spelen veel
verschillende factoren een rol. In hoeverre is de huidige omgeving wel of niet afgeschreven? In hoeverre voldoet die omgeving aan de behoefte van de organisatie
en in hoeverre is de omgeving nog veilig
op dit moment? Wanneer we dit duidelijk hebben, gaan we samen met de klant
een roadmap voor de toekomst opstellen.
Daarbij beantwoorden we de vraag welke
onderdelen we naar de cloud gaan overzetten en op welk moment we dat doen.
Voor ons is deze begeleidende rol erg belangrijk. Klanten worden geconfronteerd
met een enorm divers aanbod en veel verschillende meningen. De technologische
ontwikkelingen volgen elkaar in hoog
tempo op en de impact van die ontwikkelingen wordt steeds groter. Je hebt veel
specialistische kennis nodig om een juiste
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
“We merken dat de
CIO soms achter de
feiten aanloopt”
op maat voor. Je kunt niet van de ene op
de andere dag naar een compleet nieuwe
omgeving overgaan. Soms wil je stapsgewijs naar de ideale oplossing omdat er financiële of functionele beperkingen zijn,
soms zijn er beperkingen vanuit veiligheidsperspectief. Voor veel toepassingen,
zoals Office 365, is er wel een ‘one size
fits all’-oplossing, maar we zien bij onze
klanten ook legacy-applicaties en allerlei
onderdelen van de infrastructuur die we
niet zomaar naar de cloud kunnen migreren. En dan moet je echt maatwerk kunnen bieden.”
Veranderende rol
Bij Imtech ICT merkt men dat de snelheid
waarmee nieuwe diensten van klanten
gelanceerd moeten worden steeds hoger
komt te liggen. De cloud kan hierbij een
uitkomst zijn, maar zorgt er ook voor dat
de rol van de CIO aan het veranderen is.
“We merken dat de CIO soms achter de
feiten aanloopt”, zegt Greeve. “Steeds
meer IT-budget en beslissingen gaan
buiten de CIO om. Applicaties worden
bijvoorbeeld uit de cloud aangeschaft
zonder dat de CIO daarbij wordt betrokken. Ict wordt dan vooral faciliterend
voor het integreren van de cloud met de
lokale infrastructuur en de CIO zorgt dan
met name voor een duidelijk cloudbeleid
op het gebied van beveiliging, authenticatie of bijvoorbeeld de exitstrategie. De
IT-omgevingen worden zo complex dat de
CIO’s ons vragen om te ondersteunen bij
praktische vraagstukken rondom cloud.”
Bijna iedere instelling doet inmiddels
wel iets met de cloud, maar Greeve constateert wel grote verschillen tussen de
bedrijfssectoren. Zo hebben de overheid
en de financiële sector met regelgeving
te maken, wat de gang naar de cloud bemoeilijkt. “Met name de overheid zou
meer kunnen doen om de adoptie van
de cloud te versnellen, bijvoorbeeld door
meer resultaatverplichting te eisen. Wij
werken op basis van een vaste prijs en een
vaste doorlooptijd en we merken dat overheidsinstellingen dat erg prettig vinden.
Zou men vaker op een dergelijke projectbasis werken, dan zou dat de gang naar de
cloud enorm kunnen versnellen.”
135
Ó
interview
RUUD DE HAAS, CIO CYCLEON
Businessinnovatie
vanuit IT
Cycleon levert sinds 2005 een relatief onbekend
soort dienstverlening: het volledige logistieke
proces rondom retourenmanagement. Deze
‘reverse logistics’ speelt een rol bij het al dan niet
binnen de wettelijke zichttermijn kunnen terugzenden van aankopen of het retourneren van goederen, bijvoorbeeld voor reparatie of recycling.
Een complexe business, die goeddeels steunt
op een moderne IT-voorziening. Ruud de Haas is
verantwoordelijk voor de IT binnen Cycleon. Zijn
focus ligt op klant- en businessgerichte innovatie.
C
ycleon, onderdeel van het Duitse moederbedrijf Reverse Logistics Group (RLG), is een van de weinige bedrijven die retourenmanagement als een geïntegreerde
service aanbieden; een grotendeels IT-gebaseerd proces dat in samenwerking met klanten en partners wordt uitgevoerd. “Daarbij wordt bijvoorbeeld gebruikgemaakt van de
diverse fysieke Europese warehouses. Daar kunnen goederen
worden verzameld, gecontroleerd, opgeslagen en weer doorgestuurd naar andere partijen die iets met die producten doen”,
aldus Ruud de Haas (60), sinds eind 2013 actief binnen Cycleon.
Retour gezonden goederen worden bij deze warehouses gescand,
opgeslagen en weer doorgestuurd naar het centrale warehouse in
Duisburg of terug naar de leverancier, reparateur of een andere
partij. De Haas: “Het komt ook voor dat we als Cycleon ‘value
added services’ leveren, zoals grading waarbij artikelen worden
beoordeeld of ze weer de winkel in kunnen, of refurbished wor-
136
den aangeboden in een outlet. Ook het recyclen komt voor, zoals
in het geval van bijvoorbeeld tonercartridges. Ook hier werkt Cycleon samen met diverse partners.”
Is reverse logistics dermate ingewikkeld dat jullie klanten of bijvoorbeeld de grote postal providers het niet zelf kunnen?
“Onze klanten willen graag ontzorgd worden en besteden daarom
deze dienstverlening aan ons uit. De postal providers of pakketdiensten zouden het misschien wel kunnen, maar veelal zijn ze er
gewoonweg niet in gespecialiseerd of ze hebben geen internationale netwerken. Voor de goede orde: wij besteden de logistieke
diensten uit aan de beste lokale partijen voor het terughalen.
Soms de grote postal providers, soms anderen, afhankelijk van de
afspraken met de klant. Post- en pakketdiensten spelen dus een
voorname rol in de logistieke keten, bijvoorbeeld in het kader van
de transporten of als afleverpunt. Wij voeren vooral de regie. In
feite leveren wij voor onze klant een vorm van business-processoutsourcing.”
Bij de meeste vormen van outsourcing gaat het uiteindelijk over
het benutten van schaalgrootte, maar bij jullie werkt het kennelijk anders.
“Het gaat bij ons vooral om het managen van het proces. Het
blijkt voor grote logistieke partijen, maar ook voor hun klanten,
namelijk vrij lastig om de retourenafhandeling goed in de vingers te krijgen. Wel maken we gebruik van onze schaalgrootte bij
ons inkoopbeleid bij de postal providers, waar onze klanten direct van profiteren. Daarbij besparen onze klanten veel geld door
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Clemens Rikken
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
137
de volledige transparantie die wij in het proces bieden, waardoor
zij bijvoorbeeld de klanttevredenheid kunnen verbeteren.”
Complexiteit
Cycleon werkt met veel verschillende klanten en partners in de
keten. Dat maakt de dienstverlening bijzonder complex. Naast de
fysieke goederenstroom, waarbij de verstuurde spullen op tijd van
en naar de juiste locatie vervoerd moeten worden, zijn er ook nog de
hiermee verbonden data- en geldstromen. Denk aan uiteenlopende
afrekenmogelijkheden, gegevensverkeer tussen de ketenpartners,
track-and-trace-informatie over de artikelen, enzovoorts.
“De uitdaging voor de IT is de grootschalige integratie van alle
systemen en informatiestromen tussen de belanghebbenden binnen de diverse processen. Naast een groot aantal logistieke partners heeft Cycleon te maken met heel veel verschillende klanten.
Allemaal houden ze er hun eigen werkwijzen en voorkeuren op
na. Ook in die aard zijn de diverse betrokken partijen erg verschillend: verkoop, reparatie, recycling, beoordeling, transport”,
aldus De Haas, die na een carrière bij onder meer Baan en IBM
als CIO actief was bij InFinanz, Infonavigator en Holland Casino.
Zijn jullie als Cycleon een soort informatiebroker?
“Eerder een informatiehub. Alle gegevens over verzendingen komen
hier binnen, maar er wordt ook weer heel veel informatie terug- of
doorgestuurd. Zo verwerken we alle gegevens over binnenkomende
pakketten. Deze track-and-trace-informatie sturen we weer terug naar
de klant, betaaldiensten of bijvoorbeeld postal providers die zorgen
voor vervoer en aflevering. Zij kunnen dan hun klant deze informatie
over de status in het proces verschaffen; bijvoorbeeld om vast te stellen of de pakketten zijn binnengekomen, verwerkt of weer verzonden.
Deze informatie kan tevens gebruikt worden voor billingdoeleinden.”
138
“De uitdaging is de grootschalige
integratie van alle systemen en
informatiestromen binnen de
diverse processen”
Kun je een praktijkvoorbeeld geven van die hubfunctie?
“Voor diverse elektronicabedrijven doen we in Europa de logistiek
rond de retouren die gerepareerd moeten worden. Consumenten
vullen hun gegevens in via de client portal. Via koppeling met het
klantsysteem wordt gecontroleerd of het serienummer geldig is
en of er nog garantie geldt. Vervolgens wordt bepaald of het apparaat gerepareerd moet worden, omgeruild of dat de klant zijn
geld terugkrijgt. Daarvoor is veel informatie-uitwisseling nodig.
Daarnaast is er de combinatie met een betaalapplicatie, waarmee
de klant via een paymentprovider online kan afrekenen voor een
reparatie die buiten de garantie valt. Het is al met al een heel informatielogistiek verhaal, waar ook steeds meer internationale
webshops en fabrikanten gebruik van maken.”
Innovatie
De Haas’ opdracht binnen Cycleon is het ‘vanuit IT faciliteren
van de groei’ – meer dan 20 procent per jaar. Daarnaast probeert hij als CIO zo goed mogelijk in te spelen op de toenemende
eisen van klanten ten aanzien van beschikbaarheid, continuïteit en veiligheid. Verder is het zijn zorg dat de systemen foutloos draaien. “Want als een systeem aan onze kant niet werkt,
kan een eindklant geen label printen en het pakket niet retour
sturen, en ontvangen onze klanten en partners geen procesinformatie. Uiteraard probeer ik vanuit mijn rol bij te dragen aan
een verdere verbetering van de kwaliteit van het proces en samen
C I O M AGA Z I N E
met de business en de klanten te werken aan innovatie, nieuwe
diensten op basis van IT.”
“De business heeft een toenemende
behoefte om nieuwe klanten heel
snel te kunnen implementeren”
Staat jouw status en achtergrond als ‘traditionele CIO’ niet
haaks op de creativiteit en ondernemersgeest binnen dit nog
jonge bedrijf?
Lachend: “Jij zou toch moeten weten dat ik voldoende innovatief
bloed heb en jong van geest ben, ook al ben ik hier met mijn 60
jaar de oudste werknemer. Ik vind het bovendien geweldig om
met zo veel jonge mensen te kunnen samenwerken. Er lopen hier
meer dan vijftien nationaliteiten rond, dat geeft veel energie.”
wikkeling. De standaard-IT-dienstverlening, zoals de desktop
en de productieomgeving, hebben we uitbesteed aan derde partijen. De verhouding ontwikkeling-maintenance ligt daardoor op
70/30, waarbij onze partner ook een deel van het onderhoud en
testing doet. Dat hebben we dus goed geregeld, al zullen die percentages na verloop van tijd wel wat gaan verschuiven.”
Ik probeer een beetje de spanning op te zoeken. Laat ik het anders vragen: komt het bedrijf met de komst van een echte CIO in
een nieuwe maturiteitsfase?
“Ik breng inderdaad een stuk ervaring in die moet helpen bij de
volgende fase van ontwikkeling. Het huidige kernsysteem kan
het proces tot op heden prima ondersteunen, maar moet natuurlijk verder worden verbeterd en schaalbaar gemaakt worden voor
verdere groei en toekomstige ontwikkelingen. Het wordt steeds
meer modulair. We zijn bezig het uit elkaar te trekken, uit te kleden als het ware, en het ten dele weer opnieuw op te bouwen.”
Interfaces
Alle applicaties van Cycleon draaien in de cloud, omdat men
daarmee voldoende flexibiliteit heeft om te kunnen opschalen
indien de behoefte daar is. “Het huidige systeem wordt voor die
schaalbaarheid verder geoptimaliseerd. In 2005 hadden we namelijk nog nooit van cloud gehoord, de virtuele machines waren
nog maar net in opkomst. Daarnaast is er bij de business een toenemende behoefte om nieuwe klanten heel snel te kunnen implementeren, of nieuwe diensten ter beschikking te kunnen stellen.
Daarbij gaat het voornamelijk om de koppelingen met hun informatiesystemen. Hiervoor introduceren we een nieuwe een enterprise service bus met een verbeterde datawarehouse-omgeving.”
Beweeg je ook meer naar SaaS en standaardpakketten?
“Met de business voeren we continu een gezonde discussie over
wat we zien als onze corebusiness: waar zijn we gezien onze ITsystemen uniek in en wat kan er allemaal beter? Verder ligt de
nadruk op schaalbaarheid, onderhoud, integratiemogelijkheden
en natuurlijk de kosten. Daarbij kunnen SaaS en de cloud inderdaad een rol spelen, bijvoorbeeld om pieken op te vangen.”
De kernzaken blijven eigen ontwikkeling, doe je dat allemaal in huis?
“Voor een deel, we trekken flink wat nieuwe mensen aan. Verder
werken we nauw samen met onze outsourcingspartner en specialisten. Hierbij hanteren we de moderne, populaire ontwikkelmethodieken. Dat hoort overigens ook bij mijn taken: een flinke slag
maken met Scrum en alles wat daar aan processen omheen zit.
Traditionele alignmentvraagstukken, waarbij Scrum een oplossing kan zijn, spelen hier eigenlijk niet. Het is hier allemaal heel
compact. Business en IT zitten samen boven op de eindklant en
het primaire proces. We vormen met ruim veertig medewerkers
het externe team, een klein, jong en sterk internationaal team,
dat zich goeddeels kan focussen op innovatie en businessont-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Uitdaging
De belangrijkste uitdaging voor De Haas en de zijnen is dat de
vernieuwing van de kernapplicatie plaatsvindt terwijl de operatie blijft draaien. Met de ambitie om de omvang van de business
in een paar jaar tijd te verdubbelen, onder andere door verdere
expansie binnen en buiten Europa, is dit een forse klus. Daarbij
is bijvoorbeeld de service bus heel belangrijk en neemt de complexiteit af en de schaalbaarheid toe. We hebben inmiddels een
proof of concept (PoC) afgerond, met goede resultaten en zijn
begonnen met de implementatie van het berichtenverkeer via
de service bus. Ik zeg weleens gekscherend tegen de IT-mensen
hier: ‘Een beetje opschieten, want de business heeft het al vele
malen verkocht.’ Die kunnen terecht niet wachten!”
Probeer je voor wat betreft die gegevensuitwisseling met partners toe te werken naar een gemeenschappelijke taal?
“Dat is precies wat we binnen de PoC hebben gedaan: zoeken
naar een zo generiek mogelijke communicatie. Dat is best lastig,
want je kunt niet alle partners dwingen om gegevens op een bepaalde manier uitwisselbaar te maken. In zulke gevallen moeten
wij toch een vertaalslag maken. Dat doen we dus met die service
bus, waar heel wat orkestratie in zit.”
Innovatie in algemene zin is een van je uitdagingen, welke vernieuwingen zitten er zoal in de pijplijn?
“We hebben gepatenteerde labels voor pakketten in een eigen
formaat ontwikkeld, die worden afgedrukt op de printers van
de eindgebruikers of de labelprinters in de warehouses. Verder
hebben we zelf een scanningssystematiek ontwikkeld. Dat sturen we allemaal aan vanuit de IT. Verder hebben we uitgebreide
applicatie- en systeemmonitoring ingevoerd. Het voordeel is dat
je daarmee niet alleen alle infrastructuur, maar ook tot op de
coderegel kan zien wat er binnen de systemen in alle omgevingen, waaronder natuurlijk productie, gebeurt. Dus wanneer bijvoorbeeld de performance terugloopt, kunnen we bijvoorbeeld
nagaan van welke klant of uit welk land het verkeer afkomstig is,
wat voor type service wordt aangeroepen, et cetera. Op basis van
die informatie kunnen we dan proactief maatregelen nemen.”
En dat alles in die zeven maanden dat je hier actief bent!?
“Ik ben aangenomen om hier flink aan te pakken en de IT waar
mogelijk te verbeteren. Alles vanuit het idee om de business en
klanten zo goed mogelijk te bedienen. We maken behoorlijk vorderingen, maar ik ben er voorlopig nog wel even druk mee.”
139
Ó
advertorial
advertorial
Bespaar
miljoenen
op IT-kosten
Met software asset management
van COMPAREX
140
C I O M AGA Z I N E
De wereld van softwarelicenties en licentiebeheer is door
de komst van de cloud en
de toename van virtualisatie
steeds complexer geworden.
Hier ligt een uitdaging voor
organisaties: het is belangrijk
dat de regels van de softwareleveranciers correct nageleefd
worden en dat er goed op
de onderhoudskosten wordt
gelet. Een inzichtelijk beheer
is daarom noodzakelijk, maar
software asset management
(SAM) is nog niet overal professioneel georganiseerd. “Wij
bieden de oplossing”, geven
Michel van Teijlingen en Dave
Leur van COMPAREX aan.
A
ls internationale, leverancier onafhankelijke IT-service provider
ontzorgt COMPAREX haar klanten volledig op het gebied van
softwarelicenties en licentiebeheer. “We
zijn al 30 jaar dé kennispartner voor zowel
lokale als internationale klanten in de grootzakelijke markt ”, zegt commercieel directeur Michel van Teijlingen. “Als strategisch
adviseur op het gebied van cloud, big data,
virtualisatie en mobility & security, verlenen we onze diensten aan accounts als
Bosch, Volkswagen, Vattenfall, RWE, Siemens en DHL. We hebben inmiddels 2.000
medewerkers en vestigingen in 31 landen in
Europa, Afrika, Azië en Amerika. Ons doel
is een 100% dekking: waar de 500 grootste
bedrijven van de wereld zitten, willen wij
ons ook vestigen. Zo kunnen we altijd lokale
ondersteuning bieden.”
Flinke besparingen op het IT-budget
Dave Leur, sales manager bij het tienkoppige enterprise accountteam, ziet dat internationale organisaties in veel gevallen decentraal licenties inkopen. “Organisaties doen
dit vaak lokaal en in eigen beheer. Ze werken met verschillende softwarepakketten
van diverse leveranciers die allemaal hun
eigen contracten, regels en voorwaarden
hebben. Organisaties moeten daarom goed
inzicht hebben in hun softwarelicenties:
zijn er niet te weinig of teveel licenties voor
het aantal gebruikers? Wordt er niet teveel
betaald voor onderhoud? Het outsourcen
van licentiebeheer bij één reseller levert
veel voordeel op. COMPAREX maakt voor
klanten inzichtelijk welke softwarelicen-
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
ties er geïnstalleerd zijn en welke licenties
er geïnstalleerd moeten zijn. Daar kan een
groot verschil inzitten. Soms gebruiken
organisaties software voor een project van
vier maanden, terwijl ze een jaar aan onderhoud betalen. Een andere gebruiker in
de organisatie zou het softwarepakket kunnen overnemen. Bij grote internationale
organisaties praat je dan al snel over miljoenen aan besparingen. Ook controleren
softwarefabrikanten streng op licenties en
bij incompliance is een hoge boete het gevolg: dit kan oplopen tot in de tonnen. Daar
zit natuurlijk niemand op te wachten.”
Human-to-human
COMPAREX wil goed voor haar klanten
zorgen, maar zeker ook voor haar mensen. Van Teijlingen: “We willen graag de
beste mensen aan onze organisatie binden. Dit krijg je als organisatie alleen voor
elkaar door goed voor je medewerkers te
zorgen. Als zij goed in hun vel zitten, stra-
Snel inzicht in inkoopprijzen door global presence
“COMPAREX koopt licenties centraal in:
hierdoor kunnen we voordelige contracten afsluiten. Door onze global presence
hebben we een tool tot onze beschikking
waarmee we snel zien in welk land we
het voordeligst licenties kunnen inkopen
en waarmee alle regels direct inzichtelijk
zijn”, geeft Van Teijlingen aan. “Hier houdt
een gespecialiseerd team zich dagelijks
mee bezig. Zo ontzorgen we klanten, ook
lokaal, die tegen legal & tax issues aanlopen. We zien dat nu ook de grote internationale klanten het aantal leveranciers
willen verminderen zoals we gewend zijn
met de vele mantelovereenkomsten bij de
overheden. Deze ervaring komt goed van
pas omdat we in staat zijn als one stop
shop internationale klanten te ontzorgen.
Onlangs zijn we zo een samenwerking aangegaan met een grote financiële dienstverlener in Nederland.” COMPAREX treedt
ook op als tussenpersoon. “We gaan met
diverse vendoren om tafel die iets voor
onze klant kunnen betekenen en kiezen de
beste partij. Het is belangrijk dat klanten
ons in dit proces volledig vertrouwen.”
Dave Leur
Volledig ontzorgen
Software Asset Management is dus essentieel om financiële en juridische
problemen te voorkomen. Maar het bijhouden van alle regels, inkoopprijzen en
licenties is tijdrovend en de IT-afdeling
beschikt niet altijd over volledige en upto-date kennis. Leur: “Organisaties willen grip krijgen op hun softwarelicenties
en daarin ontzorgd worden. Ze willen zich
richten op hun corebusiness en zich niet
bezighouden met licenties en regels, dat
moet gewoon goed geregeld zijn. Wij ontzorgen de klant hierin volledig.”
Michel van Teijlingen
len zij dit uit naar onze klanten. En dat
is belangrijk: want onze mensen bepalen
het succes van ons bedrijf. We merken dat
de markt verandert: klanten vinden een
goede relatie met ons belangrijker dan de
prijs. Het wordt meer human-to-human:
software is mensenwerk geworden. Vertrouwen is belangrijk, en de dienstverlening moet gewoon goed zijn.”
141
Ó
Join
the
club
CIO Day
CIO of the Year
Award
CIO
Community
CIO Roundtable
Sessions
NEEM NU EEN ABONNEMENT OP
CIO Dinershow
CIO MAGAZINE
CIO Online
en ontvang gratis een
McGregor polo kado
CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de
vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de
CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.
ICT Media BV
ALaan van Voorburg 1, 5261 LS Vught
T073 614 00 70
[email protected]
W wwww.cioday.nl
W www.it-executive.nl
Roel Wolbrink Column
ROEL WOLBRINK is etiquette-deskundige en eigenaar
van New Tailor, maatpakken
en maathemden. New Tailor
kleedt de CIO of the Year.
Gastvrij, stijlvol
& behulpzaam
Vorige week gaf ik een lezing over ‘Je Merkwaardige Ik’ bij Fontys
Hogescholen in Eindhoven. Specifieker, ik gaf een lezing voor het
centrum voor ondernemerschap van deze opleiding. Ruim driehonderd personen waren geboeid. Ik leek alles met ze te kunnen
doen. Blijkbaar een goed verhaal. Terwijl ik onderweg naar deze
workshop nog zat te raaskallen over wat een merk nou eigenlijk
is en waar dat aan moet voldoen. Gezonde spanning zullen we
maar zeggen. Ik begon mijn verhaal bij mijn jeugd. Het hotel van
mijn lieve ouders, de bourgondische opleiding in Maastricht,
mijn vele reizen en mijn marketingjob op zowel Nyenrode als bij
Friesche Vlag. Waar ga ik heen? Dat vroeg de zaal zich ook af.
Toch bleven ze luisteren. Waarschijnlijk door mijn enthousiasme
of de honger naar het antwoord op de vraag hoe merkwaardig
ik ben, en bovenal hoe ze dat konden vertalen naar henzelf als
ondernemer.
Achtergrond
Ik ben een product van mijn achtergrond en van alle keuzes die
ik heb gemaakt. Instinctief. Bewust. Gedwongen. Automatisch.
Even snel door de bocht is het heel logisch dat ik het mensen
naar de zin wil maken, wil verbinden en genieten en bewust wil
proeven en nadenk over de indruk die ik overal achterlaat. En
ja, ik wil pleasen en de wereld een beetje mooier maken. Pakken maken is daar een uiting van. Net als boekjes over hoe je het
mensen naar de zin kunt maken of lezingen en workshops over
Je Merkwaardige Ik.
Net als merken wil ik voorspelbaar zijn. Echter ook origineel.
Want een saai merk inspireert niet. Een merk maakt congruente
en consequente keuzes. Is herkenbaar. Alles wat het merk doet,
lijkt bij elkaar te passen of ligt minimaal in elkaars verlengde.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
Uiteraard wil ik voor mijn doelgroep ook aantrekkelijk zijn. En
dus kleed ik mij voor de gelegenheid en doe ik mijn best om met
kleding en accessoires mensen te verleiden of minimaal in de
juiste stemming te brengen. En mezelf natuurlijk. Sportief als
de situatie erom vraagt, en gekleed als ik moet pitchen, iets wil
verkopen of uit eten ga. Net als bij grote merken is de verpakking
belangrijk.
Verleiden
En dit is allemaal nodig omdat ik mensen wil verleiden en niet
op het verkeerde been wil zetten. Dat u niet afhaakt, maar het
logisch vindt passen in het ‘plaatje’ – en dus bij de verwachting
die u van mij heeft. Als dat allemaal klopt, zijn mijn identiteit
en imago in balans. Als ik dan ook nog eens weet te boeien en
waarde toevoeg en help verhalen te vertellen, dan heb ik én een
leuk leven én heel veel ambassadeurs van Mijn Merkwaardige Ik.
Inclusief mooie opdrachten, columns, publicaties en vele tevreden klanten en medewerkers. Soms is het product zelfs secundair. Het gaat om het vertrouwen. De klik. Het proces is vaak
belangrijker dan het eindresultaat.
Ik ben erg benieuwd naar uw verhaal. Uw levensverhaal. Welke
waarden voor u belangrijk zijn en welke keuzes zijn gemaakt en
waarom u doet wat u doet. Als dat een logisch verhaal is, bent
u vast authentiek, heeft u een mooi en gelukkig leven en zijn er
heel veel mensen die u willen helpen juist omdat u hen helpt. Dus
waar kan ik helpen?
143
Rubriek DIGIT
Flitsende oplader
Intensief gebruikte smartphones raken snel
leeg. Urban Revolt introduceert daarom de
Powerbank, een handzaam accessoire om
de smartphone op ieder moment van de
dag op te laden zonder stopcontact. De
oplaadkabel in de Powerbank pluggen is
voldoende om de batterij automatisch op
te laden, waar je ook bent.
De Powerbank is geschikt voor alle smartphones. Met een capaciteit van 2200mAh
heeft de Powerbank genoeg energie om
een smartphone ten minste één keer helemaal op te laden. Het mobiele oplaadstation zelf kan worden opgeladen met de
smartphoneoplader of via de usb-poort van
een computer. De LED-indicator geeft de
status van de Powerbank weer: wanneer
deze verandert van rood naar blauw is de
Powerbank volledig opgeladen en klaar
voor gebruik. De flitsend vormgegeven
Powerbank is klein, licht in gewicht en heeft
een zachte, rubberen coating. Hij past
gemakkelijk in een tas, jas of broekzak. De
Urban Revolt Powerbank is verkrijgbaar in
blauw, roze en wit voor 14,99 euro.
Elitair en flexibel
Werknemers worden dagelijks geconfronteerd met een mix van werk en privé waarbij
technologie een steeds belangrijkere rol speelt. Devices moeten daarom aan verschillende
verwachtingen voldoen.
Zo moeten zij mobiel, slim ontworpen, online én veilig zijn. HP voorziet in deze mix met een
zakelijke pc die flexibiliteit biedt en zo waarde toevoegt aan de gebruikservaring. Met de
HP Elite 700-serie breidt HP het aanbod in het stijlvolle, betrouwbare en krachtige Eliteportfolio verder uit tegen scherpe prijzen. Hiermee voldoet het aan de vraag van het MKB.
De Elite-serie biedt nu laptops en desktops die veel meerwaarde leveren tegen een lagere
prijs zonder daarbij concessies te doen aan prestaties en beveiliging.
Vervaging
“Terwijl het gebruik van technologie in het bedrijfsleven heeft geleid tot een vervaging
van het onderscheid tussen werk en privé, maken veel Europese bedrijven nog steeds
gebruik van verouderde technologie die werknemers niet tevreden stelt”, aldus Kobi Elbaz,
verantwoordelijk voor de zakelijke pc-markt in EMEA. “HP blijft veilige zakelijke computers
ontwikkelen waarmee werknemers stijlvol en productief voor de dag komen, zowel op het
werk als in hun privéleven.”
144
C I O M AGA Z I N E
Door onze redactie
Stijlvolle hoes voor de Galaxy
Trust komt met de beschermhoes Stile Folio Case voor de
Samsung Galaxy Tab3 Lite. De hoes met zachte microfiber
binnenvoering beschermt de tablet tegen stof, vuil en krassen.
Met behulp van de hoes kan de tablet in verschillende kijkstanden worden gezet. De cover is verkrijgbaar in de kleuren zwart,
roze en blauw voor 19,99 euro.
Daarnaast introduceert Trust de Screen Protector 2-pack for
Galaxy Tab3 Lite: twee stevige, transparante sheets die het
scherm van de tablet beschermen. Vingerafdrukken kunnen
weggeveegd worden met het bijgevoegde reinigingsdoekje.
Deze Screen Protector kost 9,99 euro.
Doorspelen met JBL
JBL legt de lat hoger voor sporthoofdtelefoons met de nieuwe
Synchros Reflect en Synchros Reflect Bluetooth in-ear-hoofdtelefoons met high-performance audio.
De met een Red Dot Design Award bekroonde hoofdtelefoons
bieden krachtige audioprestaties en zijn voorzien van ergonomisch vormgegeven Freebit-oordopjes. De stevige pasvorm en
het comfort van de hoofdtelefoons zorgen voor optimale bewegingsvrijheid. De felgekleurde, reflecterende kabel verhoogt
ook nog eens de zichtbaarheid in het donker.
JBL Synchros Reflect leidt niet af tijdens het sporten, waardoor
de drager tot het uiterste kan gaan. De Freebit-oordopjes,
geleverd in drie maten, zijn specifiek ontworpen om bij alle
bewegingen goed in het oor te blijven zitten. Ze sluiten voorzichtig maar stevig het oor af en kanaliseren het geluid. De
opvallend gekleurde en reflecterende kabel zorgt voor meer
zichtbaarheid in situaties met weinig licht en draagt dus bij aan
de veiligheid tijdens het sporten. Door het zweetbestendige
bedieningsknopje is het gemakkelijk om telefoongesprekken
aan te nemen, muziek te bedienen en het volume aan te passen.
Kies iOS voor Apple-apparaten of universeel voor compatibiliteit met de meeste andere apparaten.
Ultrabooks toch bedraad
Fabrikanten van laptops verwijderen veel dingen om hun computers zo dun en lichtgewicht mogelijk te maken. Helaas verdwijnt ook
de aansluiting voor de netwerkkabel.
Omdat er niet altijd een draadloos netwerk beschikbaar is, komt
fabrikant Sandberg met een ‘USB to Network Converter’. Deze
adapter verbindt een plat device via de usb-poort alsnog met de
netwerkkabel (tot 100 Mbit/s) en is geschikt voor zowel Windows als
Apple. De prijs bedraagt 19,99 euro.
j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014
145
cIo of The Year award
TImmIes
TommIes
Pole position
for sourcing and it
IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch
belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt
voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden
waar het moet!
Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie
van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.
Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing
en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the
Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The
Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource
Manager Awards).
De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is
gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De
procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar,
samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de
organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt
Ontwikkeling.
De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT
Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria
– innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed
gefundeerd juryproces.
Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de
TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor
de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie
en de Meest Innovatieve Vendor.
Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de
uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest
innovatieve outsourcing vendor.
ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!
IT ProjecT of The Year
iedereen wil flexibel werken.
uw personeel vindt hierin
zijn eigen weg.
onze mobile enterprise oplossingen bieden uw
medewerkers flexibiliteit en altijd en overal
een veilige toegang tot uw bedrijfsgegevens.
www.t-systems.nl/zero-distance

Baas boven baas?

Organisatieplan en Governance IA BOB 2014 04 17

Download rapport

interview - IXM Group

Gebrek zelfkennis bij IT-talent verhoogt arbeidsmobiliteit

OUDE INFORMATIE PERRY VAN DER WEYDEN

MT Digital 100

Lees verder - Bouwend Nederland

klik hier voor de promotiekrant met kortingsbonnen

OpenStack Benelux Conference 2014