Bestandsgrootte: 658 Kb - Tijdschrift Controlling

Ontwikkeling financiële functie
Controller:
sparring of business
partner?
‘Wat de financial belangrijk vindt, krijgt niet zijn prioriteit’, berichtten wij in de vorige aflevering van Tijdschrift Controlling als belangrijkste uitkomst van de Finance Monitor. Drie professionals reageren op de resultaten van het onderzoek, elk
vanuit hun eigen gezichtspunt.
20 maart 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
020-024_TC03_ART03_Finance monitor.indd 20
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
maart 2014
21-02-14 11:51
Tekst: Arne Lasance
De resultaten van de Finance Monitor nader beschouwd
W
as de financial ooit primair verantwoordelijk voor grootboek, facturen, belastingen
en begrotingen, het merendeel van die taken wordt dezer dagen geautomatiseerd.
Om serieus genomen te worden en zijn waarde als professional waar te maken, moet de financial dus groeien, van
een retroactieve boekhouder naar een proactieve business
controller die zelf waarde creëert. Misschien wel naar de
rol van ‘strategische business partner’ van de ceo?
Een governance-issue
Het was niet de eerste keer dat de Nederlandse financial
gevraagd werd naar de evolutie van zijn functie. Zo rapporteerden in Tijdschrift Controlling van oktober 2013 De
Waal c.s over hun onderzoek Trends en ontwikkelingen in
de financiële functie, en ook De Waals respondenten zien
hun rol liefst als die van ‘strategische partner’ van de directie. Tegelijk vindt tweederde dat een duidelijke scheiding van de functies van financial en business controller
‘geen slecht idee’ is. De Waal twijfelt dan ook, of die alom
geuite wens van de financials, om business controller en
strategische sparring partner van het management te zijn,
wel zo realistisch is.
Recent onderzoek naar governance-structuren, veelal geïnstigeerd door boekhoudschandalen, roept de fundamentele vraag op, wat de rol van de financiële functie in de organisatie eigenlijk is. Een cfo is als lid van de raad van
bestuur verantwoordelijk voor het juist en compliant rapporteren over de financiële positie van de organisatie –
maar als strategische business partner kan hij diezelfde
positie beïnvloeden en beheert hij bovendien de kas.
Kan de controller dus qualitate qua eigenlijk wel business
partner zijn? Is zijn rol niet veeleer om tegenwicht te bieden aan de andere agenda’s?
lichs (financial controller afdeling Strategie & Control Gemeente Heerlen) naar hun commentaren op de bevindingen van het Finance Monitor onderzoek.
De ondervraagden zeggen te willen groeien naar de rol
van volwaardige business partner – maar zien (zeker als
ze al cfo zijn) cash en cost control en het outsourcen
van hun werk als de belangrijkste ‘harde’ issues. Strategisch relevante thema’s staan niet erg hoog op hun
agenda?
Van Ginkel: De trend dat financials zich (willen) ontwikkelen naar een meer interactiegerichte professional is reeds
jaren geleden in gang gezet. Het vooroordeel bestond en
bestaat, dat een ‘echte’ financial niet de competenties heeft
om deze rol serieus op te pakken. Maar de afgelopen jaren hebben veel financials fors in zichzelf geïnvesteerd en
flinke stappen gemaakt. Dat cash en cost control zo dominant zijn, hangt samen met de economische situatie. Wanneer je hard moet vechten om je topline en marges enigszins in stand te houden, moet je zorgen dat wat je zelf kan
beïnvloeden op orde is.
Reacties op de uitkomsten
Uit de resultaten van de Finance Monitor van Tijdschrift
Controlling en USG Finance Professionals blijken de respondenten opnieuw vooral de groei naar ‘strategische business partner’ belangrijk te vinden, met het zuiver operationele cost- en cash management op de tweede plaats (zie
kader). De antwoorden op de vraag ‘Wie is hier in the
lead?’ maken anderzijds duidelijk, dat finance zich voorshands vooral druk maakt over financiële issues; nog geen
3 procent rapporteert dat hun organisatie ‘volwassen’ is,
qua dat ‘business partnership’ van de financials. Wij vroegen een drietal professionals, Maarten van Ginkel (algemeen directeur USG Finance), Hans ten Rouwelaar (assistant professor en onderzoeker Management Accounting
& Control Nyenrode Business Universiteit) en Guido Fröh-
maart 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
020-024_TC03_ART03_Finance monitor.indd 21
Van Ginkel:
‘Dat cash en cost control
zo dominant zijn, hangt
samen met de economische
situatie’
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
maart 2014 21
21-02-14 11:51
Ontwikkeling financiële functie
Ten Rouwelaar: Het spanningsveld tussen de businesspartner (support) rol en de control (rapportage) rol is een bekend item in de literatuur. Beheersen van de control rol
wordt door veel controllers als harde voorwaarde gezien,
voordat zij aan hun businesspartner rol kunnen beginnen.
Sommige onderzoekers suggereren dat controllers zich nog
weinig op hun gemak vinden bij het omgaan met strategische issues, dat blijft vaak het domein van de ceo. Anderzijds zijn door de grote onzekerheid controllerstaken als het
doorrekenen van scenario’s, impactanalyses en het anticiperen op de toekomst actueler dan ooit. Tegelijk dwingt die
onzekerheid controllers meer in de control rol en ‘harde’ issues. Oude gewoonten zijn soms lastig te veranderen.
Fröhlichs: Ja, cash en cost control op de tweede plaats, dat
is natuurlijk nogal operationeel. Business partner, dat
houdt voor mij in meedenken, en vooral positief-kritisch
tegenhanger zijn, van de ceo c.q. wethouder. Dan pas ben
je een echte sparring partner en word je als financial betrokken bij zaken als strategische analyses en scenario’s.
Op onze afdeling Strategie en Control is dat de belangrijkste rol. Ik vind het vreemd dat dat aspect niet expliciet in
deze top-tien genoemd wordt! Zowel het ambtelijk als het
politieke bestuur vraagt ons steeds om scenario’s door te
rekenen, keuzes voor te bereiden en daarbij te adviseren.
Meer dan een derde van de controllers in Nederland voelt
zich onder druk gezet om meer winst te tonen, zo bleek
uit het jaarlijkse beloningsonderzoek van de beroepsorganisatie NBA-VRC. Compliancy aan de regels scoort in
dit onderzoek niet bijzonder hoog!
Ten Rouwelaar:
‘Managers stellen een
kritische houding van
controllers in de praktijk
vaak erg op prijs’
22 maart 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
020-024_TC03_ART03_Finance monitor.indd 22
Van Ginkel: Dat accountants in business de training Beroepsethiek verplicht volgen heeft zeker waarde. Ik heb
dat zelf ook gedaan, ik ken de druk die collega’s voelen.
Het is een ‘herijken’ van je normen- en waardenset, en
dat kan nooit kwaad. ‘Winstmanipulatie’ is veelal kortetermijndenken; we zijn er meer bij gebaat wanneer bedrijven en stakeholders als banken en private equity owners een lange- en middellangetermijnvisie hanteren en
consistentie in financiële verslaglegging promoten. Winstmanipulatie met als doel het onttrekken van middelen
aan de organisatie (voor bonussen of winstuitkering) is
wat mij betreft altijd uit den boze. Hier zal een financial
zijn rol als financieel geweten van de organisatie moeten
nastreven.
Ten Rouwelaar: In de huidige opleiding van controllers
en accountants (zowel op master als post-master niveau)
wordt steeds meer aandacht besteed aan beroepsethiek.
Het oefenen om een ‘rechte rug’ te krijgen en als een robuuste financial standvastig te zijn, tegenover verzoeken
om malafide boekingen of handelingen te verrichten, dat
vergt aandacht en training; maar is zeker noodzakelijk
om als controller goed te kunnen functioneren. Je kunt
je echter ook afvragen of een vak ‘ethiek’ als zodanig wel
ethisch gedrag kan vormen/doen toenemen. Of een verplichting zal helpen, betwijfel ik. Wel brengen regels en
gedragscodes de discussie over ethische kwesties op
gang, en bevorderen daarmee de bewustwording. Uit mijn
eigen onderzoek blijkt dat managers een kritische houding van controllers in de praktijk overigens vaak erg op
prijs stellen.
Fröhlichs: Bij de overheid is er veel minder druk om de
jaarrekening op een bepaalde manier te presenteren dan
in het bedrijfsleven, al is die niet geheel afwezig. Uit mijn
ervaringen in het bedrijfsleven concludeer ik dat vooral
als er flexibel beloond wordt op basis van financiële resultaten, die druk hoger is. Daarom is het beter een strategisch controller (net als de ceo) niet te belonen op basis
van financiële resultaten, maar op zaken als kwaliteit van
de analyses, verbeteringen in de reporting, aandragen van
oplossingen en dergelijke. Ik vind de training beroepsethiek belangrijk, de aandacht daarvoor mag zeker niet
verslappen. Een controller moet zo onafhankelijk mogelijk blijven en ook minder gewaardeerde scenario’s durven presenteren.
Om een echte business partner te worden, als financial,
moet je ten eerste je eigen vak verstaan, en ten tweede
je eigen bedrijf van haver tot gort kennen en snappen,
zo is de communis opinio. Hoe staat het met de vakkennis van de Nederlandse financials?
Van Ginkel: Die vakkennis is volgens mij goed te noemen.
Het feit dat we in ons land, nog steeds, meer ‘principle
based’ dan ‘rule based’ denken, maakt dat we vaak met
interpretaties van wet- en regelgeving te maken hebben.
Dat maakt ons werk complexer; maar zorgt dat het niveau
hier juist hoger is dan in veel omringende landen. Zelf ben
ik een absolute voorstander van principle based werken;
tegelijk zie ik wel een beweging naar meer ‘rule based’ re-
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
maart 2014
21-02-14 11:51
gelgeving. De huidige nadruk op compliance vraagt veelal om het strakker en exacter naleven van regels dan we
historisch gezien gewend zijn. Dat maakt ons vak wel zo
interessant!
Ten Rouwelaar: Nederlandse financials (accountants en
controllers) worden gelukkig nog steeds deskundig opgeleid, maar hun werkzaamheden en taken zijn verschillend. Dat zie je ook terug in de functieomschrijvingen in
dit onderzoek: business controllers en financieel managers vormen de grootste groep. Zij zijn primair verantwoordelijk voor de interne informatie, terwijl financial
controllers en cfo’s vaak verantwoordelijk zijn voor de
externe jaarrekening. Moderne ict en erp-systemen maken het eenvoudiger om de juistheid van de gegevens van
tevoren (dus reeds bij de invoer in het systeem) te controleren. Daardoor is er minder controle achteraf nodig.
Toenemende wetgeving doet die twee domeinen steeds
meer uit elkaar groeien. Maar door de recente schandalen is de aandacht voor de juistheid van de jaarrekeningen weer toegenomen.
Fröhlichs: Met de vakkennis van onze controllers, zeker
die een RC-opleiding hebben gevolgd, is niet veel mis denk
ik. De PE-verplichting is ook prima, ik denk dat zowel RC’s
als RA’s, in overheid zowel als bedrijfsleven, goed scoren.
De terechte commentaren van de AFM en de Nederlandse Bank hebben niet zozeer te maken met vakbekwaamheid; eerder met manipulatie van cijfers om accountantsverklaringen te kunnen afgeven. Mijn ervaring met de
grote accountantskantoren is overigens positief, qua vakkennis, kennis van regelgeving en ook qua meedenken als
de regelgeving niet eenduidig is. Zeker bij de oudere professionals met meer levenservaring.
Aansluitend op de vorige vraag: BI en integrated reporting zijn beide ontwikkelingen die een route wijzen naar
verrijking van de ex-post boekhoudfunctie. Ook deze
twee thema’s scoren maar matig.
Van Ginkel: BI en integrated reporting zijn trends van de
laatste tijd, onder druk van economisch omstandigheden
nog onvoldoende ‘ingedaald’. Het is mijn stellige overtuiging dat op deze beide terreinen de toekomst ligt, juist omdat het veel mogelijkheden biedt om processen en de beheersomgeving efficiënter in te richten en tegelijkertijd
meer grip te krijgen op de belangrijkste risico’s en opportunities. Het is inmiddels voor alle bedrijven in Nederland
bereikbaar om alle data die vastgelegd worden binnen het
bedrijf te ontsluiten, analyseren en benchmarken. We zijn
er ons enkel nog niet van bewust, of weten niet hoe de
eerste stappen te zetten.
Ten Rouwelaar: De opmars van ict en business intelligence met gemakkelijke (integrale) rapportages is inderdaad een verrijking, maar door de veelheid aan informatie en combinatiemogelijkheden zien veel managers
door het grote aantal bomen het bos niet meer. Deze
ontwikkeling is niet te stoppen. Alle informatie is beschikbaar, en die data samenvoegen, die informatie vertalen naar praktische adviezen bij het nemen van belangrijke besluiten, dat is een belangrijke (support) rol
maart 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
020-024_TC03_ART03_Finance monitor.indd 23
Fröhlichs:
‘Business partner is voor mij:
meedenken en vooral
positief-kritisch
tegenhanger zijn’
voor de controllers. Als spin in het informatieweb heeft
die de taak om alle interne informatiestromen te coördineren en de kwaliteit ervan te garanderen en te
borgen.
Fröhlichs: Hierover was ik wel verbaasd. Het zijn absoluut
dé issues van de moderne controller, het dashboard, het
analyseren van reports, forecasten en het geven van adviezen! Aangeven welke informatie je als controller nodig
hebt, dat is belangrijk. Wat je nog vaak tegenkomt is dat
controllers op een gegeven moment ook betrokken worden bij het genereren van de gegevens en dan vanwege
deadlines te weinig tijd hebben of krijgen om goede analyses uit te voeren. Te vaak merk ik dat de controllersfunctie ook op tactisch niveau een hands-on functie is, met het
vervaardigen van reports in hun takenpakket – dat zou
niet moeten.
Wat heeft u geleerd van de resultaten van de Finance
Monitor? En wat zou de gemiddelde controller moeten
oppikken uit dit onderzoek?
Van Ginkel: Het mooie van de monitor vind ik dat de respons komt van alle functionele lagen binnen ons vakgebied, en uit meerdere sectoren. Wat ik ervan leer is dat
we als finance-kolom momenteel sterk bezig zijn met de
problemen van nu. Dit vraagt bijna alle energie en aandacht en ontneemt ons soms de kracht om te investeren
in toekomstige ontwikkelingen. Finance is in feite ‘anti-
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
maart 2014 23
21-02-14 11:51
Ontwikkeling financiële functie
cyclisch’. In economisch zware tijden wordt juist meer
van ons gevraagd. Meer inzicht, meer analyses en rapportages en tegelijkertijd meer verantwoording afleggen
aan interen en externe stakeholders. Toch moet ook vaak
de finance-afdeling terug in capaciteit (kaasschaafmethode). Als controller zou ik oppikken uit de monitor dat ik
ruimte moet creëren voor mijn persoonlijke ontwikkeling. Ook zou ik proberen binnen mijn organisatie voortrekker te zijn en een middellange-termijnvisie op de
agenda te krijgen, voor het bedrijf maar zeker ook voor
de finance-functie zelf.
Ten Rouwelaar: De gemiddelde controller bestaat niet. Uit
eigen ervaring weet ik dat controllers in de praktijk erg gemotiveerd zijn om uit onderzoeken iets te halen, waarmee
zij in de dagelijkse praktijk gelijk wat kunnen doen. Wat
is dat bij dit onderzoek? Niet wat zij zelf al weten, namelijk dat rapportages en cash & cost control belangrijke zaken zijn. Dat is eerder een bevestiging van hun vermoe-
dens. Wel is verrassend dat de ontwikkeling van de
businessrol van controllers nog steeds doorgaat en hoog
scoort. Daarbij moeten controllers niet worden gezien als
een natuurlijk tegenwicht van het management; liever dienen managers en controllers samen dezelfde zaak, namelijk de continuïteit van de business, zowel op de korte als
de langere termijn.
Fröhlichs: Ik vond de resultaten her en der verrassend.
Ik weet niet of de dataset toereikend was. Ik kan wel zien
wat in die top-tien laag scoort, maar niet wat écht laag
scoort. Ik mis onderwerpen als project-control, operational control, portfolio control. Ik mis ook zeker risk management en risk control, onderwerpen die voor een strategische controller vaak aan de orde komen, maar hier
niet. Zeker risicomanagement zou toch overal hoog op
de agenda moeten staan, van directies, van organisaties.
En dus zeker van controllers die een strategische business partner willen zijn...
Bevindingen Finance Monitor
USG Finance Professionals en Tijdschrift Controlling hebben samen
onderzocht wat Nederlandse financials in hun werk belangrijke thema’s vinden. Via een vooronderzoek rond de Nationale Controllersdag 2013 is een top-tien geïdentificeerd, op zowel vaktechnisch, organisatorisch, als persoonlijk terrein. Aan de doelgroep is daarna
gevraagd welke prioriteit deze thema’s krijgen en in welke ontwikkelingsfase hun organisaties zich wat dat aspect betreft bevinden.
Vooral de business controllers zetten de groei naar business
partner bovenaan; de overige financiële professionals vinden
cost- en cash control het belangrijkst. Dat domein is in termen
van professionaliteit ook het verst ontwikkeld (figuur 1).
Thema
Nog niet
Onderzoeksfase
Implementa-
aan de orde
Ontwikkeling naar
Uitbouwfase
tiefase
Volwassen-
Het is duidelijk dat finance, hoewel het ‘strategische partner’ wil worden, zich voorshands vooral druk maakt over financiële issues… Al is ruim tachtig procent het niet eens
Ownwikkeling naar business partner - Stelling 1: De financial
met devomnt
volgende
stellingen
(figuur
en 4): en het
het natuurlijk
tegenwicht
t.o.v. de3business
management. Daarom is het niet logisch om als partner op te
treden.
60%
40%
Tactisch niveau
30%
Strategisch niveau
20%
10%
0%
Volledig
eens
heidsfase
8,2%
21,6%
32,0%
35,3%
2,8%
Cost- en cashcontrol
1,3%
11,6%
21,4%
38,0%
27,7%
Flexibilisering
21,2%
31,8%
28,0%
16,6%
2,3%
Business intelligence
8,2%
36,9%
28,0%
22,3%
4,6%
Integrated reporting
5,1%
49,8%
25,0%
17,4%
2,8%
Operationeel niveau
50%
Eens
Neutraal Oneens
Volledig
oneens
Figuur 3. Reacties op de stelling: De financial vormt het natuurlijk
business partner
tegenwicht ten opzichte van de business en het management. DaarOwnwikkeling naar business partner - Stelling 2: financial
om is het
niet logisch om als partner op te treden
professionals hebben niet de competenties om op te treden als
business controllers, laat staan als business partner.
60%
50%
Figuur 1. In welke ontwikkelingsfase zijn de belangrijkste thema’s in
uw organisatie?
Operationeel niveau
40%
Tactisch niveau
30%
Ook de antwoorden op de vraag wie in de organisatie in de
lead is rond de verschillende issues is interessant (figuur 2).
Thema
Finance
Directie
HR
ICT
1%
1%
3%
0%
0%
9%
14%
1%
19%
6%
0%
33%
8%
12%
4%
2%
5%
50%
24%
7%
20%
0%
0%
Ontwikkeling naar business partner
71%
14%
Cost- en cashcontrol
75%
9%
Business intelligence
Business
Anders
8%
7%
17%
5%
42%
25%
37%
6%
Integrated reporting
70%
Compliance
Flexibilisering
Veranderende klantwensen
3%
28%
58%
9%
0%
2%
23%
62%
7%
5%
1%
1%
4%
28%
14%
16%
37%
2%
War for talent
11%
11%
11%
11%
57%
0%
Eindtotaal
42%
22%
17%
8%
6%
5%
Restructurering
Het nieuwe werken
Strategisch niveau
20%
10%
0%
Eens
Neutraal
Oneens
Volledig
oneens
Figuur 4. Reacties op de stelling: Finance professionals hebben niet
de competenties om op te treden als business controllers, laat
staan als business partner
Meer achtergronden en uitkomsten van de Finance Monitor
vindt u op:
www.TijdschriftControlling.nl, onder Whitepapers.
Figuur 2. Welke afdeling is binnen uw organisatie in de lead bij de
genoemde thema’s?
24 maart 2014
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
020-024_TC03_ART03_Finance monitor.indd 24
TIJDSCHRIFT CONTROLLING
maart 2014
21-02-14 11:51

Download Report