Meer geld vrijmaken voor woningcorporaties

ING Economisch Bureau
Meer geld vrijmaken voor
kerntaak corporaties
Extra focus op
bedrijfslasten
Colofon
Auteur
Maurice van Sante
ING Economisch Bureau
Redactieraad
Jan van der Doelen
Ceel Elemans
Alex Kuiper
Marcel Peek
ING Sector management
ING Sector management
ING Sector management
ING Economisch Bureau
[email protected]
2
Inhoudsopgave
Inleiding & voorwoord 4
Samenvatting 5
1.
Vergelijking met commerciële beleggers 7
2.
Fusies en schaalgrootte 10
2.1. Het effect van fusies 11
2.2. Optimale grootte van corporaties 12
3.
Efficiëntere organisatievorm 13
3.1.3-kamermodel 14
3.2.Regiecorporatie 16
3.3. Conclusie efficiëntere organisatievorm 17
5.Benchmarken 32
5.1. Bijsturen door vergelijken 33
5.2. CBC benchmark 34
6.Conclusie 35
Bijlage 37
Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten 37
Bronnen 38
4. Besparen op bedrijfslasten 18
4.1. Verdeling bedrijfslasten 19
4.1.1.
Personeelslasten 20
4.1.2. Besparen op de personeelslasten 21
4.2.Onderhoudskosten 23
4.3.Automatiseringskosten 26
4.4. Overige kosten 28
4.5. Overzicht kostenreductie 31
3
Inleiding & voorwoord
Slimmer besparen op bedrijfslasten ten behoeve van een duurzaam stelsel
Woningcorporaties staan de komende jaren voor enorme uitdagingen. De Novelle en de uitkomsten van de parlementaire enquête bevestigen dat
eens temeer. Misschien wel dankzij de verhuurderheffing zijn de corporaties al actiever gaan sturen op hun investeringen en op de beheersing van
hun bedrijfslasten.
Aan de financiële druk liggen veel factoren ten grondslag die corporaties slecht kunnen beïnvloeden, zoals de economie, de markt en het beleid van
de overheid. Naast het wel of juist niet nemen van investeringsbeslissingen, kunnen corporaties nog effectiever sturen op hun bedrijfslasten. Het is de
kunst ervoor te zorgen dat huurders daar geen hinder van ondervinden. Op die manier stel je de huurder echt centraal.
In deze themavisie gaan we in op de beheersing van bedrijfslasten. We kijken niet alleen naar de personele lasten maar juist naar de overige
bedrijfslasten die een belangrijke rol spelen. Zijn de basisprocessen doelmatig en kostenefficiënt ingericht? Zijn er slimme ICT oplossingen
beschikbaar die evident leiden tot besparingen? Mooie voorbeelden vind ik bijvoorbeeld de ReparatieApp en het tranformatieproject ‘van
kantoor tot woning’ van Jutphaas Wonen. Door slimme ICT oplossingen en een andere manier van aansturen en ‘eisen stellen‘ worden aantoonbare
kostenbesparingen mogelijk bij een hogere huurderstevredenheid: dat is win win voor alle partijen. Maar ook het volledig gedigitaliseerde proces
voor alle woonzaken bij studentenhuisvester DUWO wil ik niet onvermeld laten. Als dit opschaalbaar zou zijn naar de hele sector, zou dat een enorme
boost geven aan het verder verlagen van de bedrijfslasten. De huurder ervaart tegelijkertijd een betere dienstverlening.
Kortom, een blik in de keuken van concrete initiatieven en van voorbeelden van samenwerking met ketenpartners die positief bijdragen aan een
verdere structurele besparing op de bedrijfslasten.
De onlangs gepubliceerde corporatiebenchmark van Aedes over de bedrijfslasten en het huurdersoordeel is een
uitstekend instrument om de transparantie van de sector op een hoger niveau te tillen. Bijna 80% van de corporaties heeft
meegewerkt aan deze benchmark. De benchmark die een voortzetting van de daling van de bedrijfslasten met 2,4%
zichtbaar maakt, zal gezonde competitie op dit vlak aanmoedigen en leiden tot het delen van best practices. Daar wordt de
sector in haar totaliteit alleen maar beter van.
Ik wens u veel leesplezier.
Ceel Elemans
Sectormanager Public Sector ING Nederland
[email protected]
06 54 78 82 83
4
Samenvatting
• Corporaties kunnen kosten besparen door bedrijfsprocessen nog
slimmer en efficiënter in te richten. Door digitalisering kunnen
de kosten dalen en kan de klanttevredenheid ook verbeteren.
• Door lagere bedrijfslasten houden corporaties meer geld over
voor hun kerntaak.
• Bij iedere taak die corporaties uitvoeren moeten zij zich afvragen
of uitbesteden efficiënter is.
• Effectief en slim aanbesteden door een gerichte uitvraag in
plaats van een uitgebreid bestek bespaart kosten en stimuleert
innovatie.
• Voor een efficiënt werkende corporatie is het belangrijk om
te beschikken over normen en standaarden. Naast interne
stuurmiddelen is het belangrijk ook extern te vergelijken op
basis van benchmarking zodat zicht op verbeterpunten verder
toeneemt.
Bedrijfslasten dalen al
Woningcorporaties maken werk van het verlagen van hun bedrijfslasten.
De afgelopen jaren zijn deze zichtbaar teruglopen. Bij commerciële
woningbeleggers liggen de kostenniveaus echter nog lager. Enerzijds
komt dit door andere definities; anderzijds hebben corporaties een (extra)
maatschappelijke opgave in te vullen door te investeren in leefbare wijken.
Efficiency én betere klantbeleving gaan hand in hand
Het streven naar een efficiëntere organisatie (lean) is mogelijk in combinatie
met een betere klantrelatie. De huurder ervaart een klantgedreven organisatie
waarbij processen efficiënter en toegankelijker verlopen. Ook de klantbeleving
verbetert hierdoor. Het bijvoorbeeld voorkomen van dubbele invoer van
gegevens in verschillende systemen is efficiënter maar voorkomt ook fouten
waardoor de klanttevredenheid toeneemt. Huurders zijn daarbij al veel verder
dan corporaties vaak denken. Zo hebben de meeste huurders een smartphone
en communiceren daarmee graag met hun corporatie.
Inzichtelijke maatschappelijke taak
Een verandering van het organisatiemodel van een corporatie leidt tot beter
inzicht in de bedrijfslasten. De ‘traditionele’ corporatie kenmerkt zich als
een organisatie met drie verschillende rollen: verhuren, beleggen en een
maatschappelijke taak. Bij veel corporaties loopt deze maatschappelijke taak
nu door het gehele bedrijfsproces heen en daarom is het onduidelijk wat deze
taak nu eigenlijk kost en oplevert. Het uit elkaar trekken van deze rollen leidt
tot meer transparantie, inzicht in benutting van het maatschappelijk budget en
besparingsmogelijkheden.
Grote corporaties hebben geen lagere bedrijfslasten
Gefuseerde corporaties hebben geen lagere bedrijfslasten. Doordat de
organisatie groter en complexer wordt, ontstaan er meer tussenlagen waardoor
de kosten vaak juist stijgen. Ook grote corporaties hebben relatief geen lagere
bedrijfslasten dan kleinere corporaties.
Uitbesteding leidt vaak tot betere kwaliteit en lagere kosten
Door werkzaamheden uit te besteden, kan een corporatie gebruik maken van
de tucht van de markt. Het concurrentiemechanisme kan er voor zorgen dat de
kwaliteit van de dienstverlening naar de huurder verbetert en ook de kostprijs
daalt. Om optimaal te profiteren van marktwerking, kan meer efficiency en
meer doelmatigheid gerealiseerd worden, als er gewerkt wordt op basis van
een gericht uitvraag document in plaats van een complex bestekdocument. Zo
kan de opdrachtnemer zelf invullen hoe de opdracht precies uitgevoerd wordt.
Dit stimuleert innovatie bij de bedrijven die mee doen aan de aanbesteding.
5
Samenvatting
(vervolg)
Afname personeel zet door
De bedrijfslasten van corporaties bestaan voor meer dan de helft uit
personeelslasten. Deels kan dit verklaard worden door de “relatief dure” CAO
en de gemiddeld hoge leeftijd van het personeel. Bijna de helft is ouder dan 45
jaar en het gemiddelde ligt hiermee veel hoger dan in het bedrijfsleven en bij
de overheid. Corporaties besparen inmiddels op de personeelskosten en de
verwachting is dat de komende jaren het aantal arbeidsplaatsen nog flink zal
dalen.
Verbeterpunten vinden door meer benchmarking
Voor een doelgerichte corporatie is het uiteindelijk belangrijk om te
beschikken over normen en standaarden waartegen de prestaties van de
eigen organisatie worden afgezet. Naast interne stuurmiddelen kan ook ten
opzichte van andere corporaties worden gemeten door middel van verdere
benchmarking. Een benchmark kan juist effectief werken bij woningcorporaties
omdat er in de corporatiewereld geen marktwerking is waardoor instellingen
niet met elkaar concurreren en elkaar niet scherp houden. Een benchmark
zorgt voor competitieve elementen. Zo kunnen corporaties duidelijk zien
waar ze goed in zijn en wat ze juist kunnen verbeteren. Belangrijk blijft
daarbij dat er gestuurd wordt op beïnvloedbare kosten en dat alleen deze
kostencomponenten met elkaar vergeleken worden. Het recente benchmark
rapport van Aedes is daar juist van uit gegaan. Een benchmark zorgt daarbij
ook voor transparantie binnen de sector en corporaties geven zo inzicht over
hun prestaties aan de maatschappij. Het Corporatie Benchmark Centrum van
Aedes zal gaan voorzien in een steeds belangrijkere behoefte. Cruciaal is dat
het CBC voor alle relevante spelers in de sector volledig toegankelijk wordt. Nu
zijn de CBC benchmark data nog maar slechts gedeeltelijk openbaar.
6
Hoofdstuk 1.
Vergelijking met commerciële beleggers
• Vergelijking met commerciële
beleggers
7
1 Vergelijking met commerciële beleggers
Vergelijking met commerciële beleggers
Exploitatiekosten dalen sinds 2010
In de periode 2005-2009 stegen de exploitatiekosten bij woningcorporaties
nog jaarlijks met ruim 4% ten opzichte van 1,4% bij commerciële beleggers
(figuur 1). Sinds 2010 zijn corporaties duidelijk op de kostenontwikkeling gaan
letten. De stagnerende woningmarkt en de invoering van de verhuurderheffing
zorgden er voor dat corporaties zich moesten gaan bezinnen op hun
bedrijfslasten. In de periode 2010-2013 daalden de exploitatiekosten bij
corporaties terwijl commerciële beleggers wel een lichte stijging lieten
zien. Door onder andere deze reeds gerealiseerde kostendaling en een
toenemende aandacht voor de Novelle is de focus op kostenbeheersing het
afgelopen jaar wel weer afgenomen (figuur 2).
Hogere kosten bij corporaties
Het kostenniveau van corporaties ligt al jaren flink boven dat van commerciële
woningbeleggers. Zo waren de gemiddelde exploitatiekosten in de jaren
2010-2013 van corporaties volgens de IPD bij corporaties €36,80 per m2 ten
opzichte van € 21,30 per m2 bij commerciële beleggers (figuur 3). Corporaties
hebben onder andere meer personeel in dienst. Deze hogere kostenniveaus
bij corporaties zijn deels te verklaren vanuit de doelstelling van corporaties. Zo
maken corporaties ook “maatschappelijke kosten” voor de leefbaarheid in de
buurt. Om deze kosten goed inzichtelijk te krijgen en een vergelijking mogelijk
te maken met commerciële beleggers wordt in het volgende hoofdstuk het
3-kamermodel besproken waarbij de verschillende rollen van een corporatie
uit elkaar gehaald worden.
Figuur 1 Exploitatiekosten in € per m2, 2005-2013
Figuur 2 % corporaties dat kostenbeheersing één van de drie
belangrijkste thema’s vindt
Exploitatiekosten veel
35 hoger bij corporaties
50%
IPD Vastgoedbeleggers
45%
30
25
Afnemende
interesse voor
kostenbeheersing
IPD Corporaties
40%
35%
20
30%
15
25%
10
20%
5
15%
0
2005
■ IPD Corporaties
2006
2007
2008
2009
■ IPD Vastgoedbeleggers
2010
2011
2012
2013
10%
5%
0%
2011
2012
2013
2014
Bron: IPD
Bron: Finance Ideas
8
1 Vergelijking met commerciële beleggers
Vergelijking met commerciële beleggers
(vervolg)
Vooral hogere onderhoudskosten door andere boekhoudregels
Corporaties maken vooral hoge onderhoudskosten en beheerkosten. Bij
corporaties zijn deze gemiddeld € 20,40 en € 10,70. Bij commerciële beleggers
zijn deze met respectievelijk € 10,70 en € 2,20 veel lager per m2. Deels kan
dit komen doordat corporaties mutatieonderhoud bij de onderhoudskosten
optellen terwijl commerciële beleggers deze kosten vaak als investeringen
boeken. Ook communicatiekosten en kosten voor directievoering vallen
bij de commerciële beleggers vaak in de holding en worden daardoor niet
toegerekend aan de exploitatiekosten.
Corporatiewoning minder oud dan particuliere huurwoning
De woningvoorraad van corporaties is minder oud dan van particuliere
beleggers. Bij corporaties bestaat het woningbestand voor ruim de helft uit
woningen van voor 1975. Bij particuliere beleggers is dit bijna 70% (figuur 4).
Corporaties hebben vooral relatief weinig ‘hele’ oude woningen van voor 1945.
Het aandeel hiervan is ongeveer 10%. Bijna 40% van de particulier verhuurde
woningen zijn gebouwd voor de oorlog. Vooral deze oudere woningen hebben
hoge onderhoudskosten. De relatief nieuwe voorraad van corporaties zou
daarom ook tot lagere onderhoudskosten kunnen leiden.
Figuur 3 Exploitatiekosten in € per m2, 2013
Figuur 4 Bouwperiode woningen als percentage van de woningvoorraad
40
100%
90%
30
80%
20
70%
Onderhoudskosten
bij corporaties
veel hoger
10
60%
Woningvoorraad corporaties
relatief jong
50%
40%
0
30%
Corporaties
■ Vaste kosten
■ Onderhoudskosten
■ Beheerkosten
■ Verhuurkosten
■ Overige kosten
Bron: IPD
IPD Vastgoedbeleggers
20%
10%
0%
<1906
■ Corporaties
<1945
<1960
<1975
<1990
<2000
2012
■ Particulier
Bron CBS, bewerkt door ING Economisch Bureau
9
Hoofdstuk 2.
Fusies en schaalgrootte
• Het effect van fusies
• Optimale grootte
van corporaties
10
2 Fusies en schaalgrootte
2.1. Het effect van fusies
Fusies om bedrijfslasten te verlagen
Door fusies is het aantal corporaties de afgelopen jaren flink afgenomen. Eind
jaren ’90 en in het begin van deze eeuw was er een grote fusiegolf van jaarlijks
meer dan 20. Eén van de beweegredenen voor fusies is vaak het behalen van
schaalvoordelen waardoor corporaties beter en efficiënter kunnen presteren.
Dit is ook een criterium van de minister bij het goedkeuren van een fusie. Bij
de recente fusie tussen woonstichting Urmond en Wonen Limburg worden ook
kostenvoordelen als een belangrijke beweegreden genoemd.
Figuur 5 Variabele bedrijfslasten per woongelegenheid x € 1.000,
2000-2010
Variabele bedrijfslasten niet lager na fusie
Uit onderzoek van het Planbureau van de Leefomgeving blijkt echter dat
gefuseerde corporaties helemaal géén lagere bedrijfslasten hebben. Doordat
de organisatie groter wordt, ontstaan er bijvoorbeeld meer tussenlagen in het
middenmanagement waardoor de kosten juist weer stijgen. Corporaties die
meerdere keren fuseren hebben zelfs nog hogere kosten (figuur 5). Deels kan
dit komen doordat de fusie in beginsel extra kosten met zich mee brengt en
pas later voordeel gaat opleveren. Ook blijkt het dat vooral corporaties met
hoge variabele kosten fuseren, misschien wel juist met de reden om deze
door middel van de fusie naar beneden te krijgen. De hogere kosten van
fusiecorporaties worden zo verklaard door hogere kostenniveaus bij het begin
van de fusie. Het lijkt er echter op dat fusies de bedrijfslasten niet extra naar
beneden brengen.
2,0
Maar fusies kunnen nog steeds zinvol zijn
Dit betekent niet dat fusies niet doeltreffend zijn. Bij fusies draait het vaak niet
alleen om het verlagen van de bedrijfslasten. Ook outputfactoren, dienstverlening,
kwaliteit en de invulling van de volkshuisvestelijke opgave kunnen een rol
spelen. Zoals het beter kunnen toekennen van woningen aan de doelgroep,
sterkere projectontwikkelingspositie en een minder versnipperd woningbezit
van corporaties waardoor beter ingespeeld kan worden op de vraag1.
4,0
3,5
3,0
Bedrijfslasten bij gefuseerde
corporaties hoger
2,5
1,5
1,0
0,5
0,0
2000
■ Niet-gefuseerd
2002
2004
■ Eénmaal gefuseerd
2006
2008
2010
■ Meerdere malen gefuseerd
Bron: Planbureau voor de leefomgeving, bewerking ING Economisch Bureau
1 De Novelle geeft gemeenten de mogelijkheid om de omvang van een corporatie te gaan
bepalen als zij van mening zijn dat de huidige omvang van de corporatie te groot is voor
de regionale woningmarkt.
11
2 Fusies en schaalgrootte
2.2. Optimale grootte van corporaties
Grote spreiding van netto bedrijfslasten
Op het niveau van individuele corporaties lopen de netto bedrijfslasten2 ver
uiteen van circa € 500 per woning tot ruim € 2.000 per verhuurde woning.
De grootste spreiding is te zien bij kleinere corporaties tot zo’n 10.000
woningen in bezit. Bij grotere corporaties is de bandbreedte kleiner en
schommelen de bedrijfslasten tussen de € 1.000 en € 2.000. Ook na correctie
op leefbaarheidsinvesteringen blijft de spreiding groot. Dit kan meerdere
oorzaken hebben. Zo kan er sprake zijn van incidentele kosten, andere
toerekeningssystematiek, andere opvatting over het takenpakket van de
corporatie of uiteraard ook verschillen in efficiency van de activiteiten.
Optimale grootte bestaat niet
De puntenwolk in figuur 6 laat zien dat er geen relatie bestaat tussen het aantal
woningen dat een corporatie bezit en de netto bedrijfslasten. Er is daarbij
eerder een positieve relatie zoals de trendlijn aangeeft waarbij dus een grotere
omvang van corporaties hogere bedrijfslasten met zich meebrengt. Recent
onderzoek van COELO (Centrum voor Onderzoek van de Economie van de
Lagere Overheden) toont aan dat bij corporaties met meer dan 2.500 woningen
er juist schaalnadelen gaan optreden.
Geconcludeerd kan uiteindelijk worden dat de grootte van corporaties er niet
toe doet om de bedrijfslasten per verhuurde woning naar beneden te brengen.
Grote corporaties hebben eerder juist hogere bedrijfslasten. Fusies lijken
dan ook niet geschikt om door schaalvoordelen het kostenniveau van een
corporatie naar beneden te halen. Dit sluit aan bij de visie van Aedes dat er
geen optimale schaalgrootte van corporaties bestaat. Kostenbesparingen zullen
op een andere manier behaald moeten worden dan door schaalvoordelen. Hier
gaat het volgende hoofdstuk op in.
Figuur 6 Spreiding van corporaties netto bedrijfslasten per woning,
2012
€ 2.500
Géén schaalvoordelen
bij corporaties
€ 2.000
€ 1.500
€ 1.000
€ 500
10
100
1.000
10.000
100.000
Bron: CFV, bewerking ING Economisch Bureau
€0
2 Zie blz. 37
12
Hoofdstuk 3.
Efficiëntere organisatievorm
•3-kamermodel
•Regiecorporatie
• Conclusie efficiëntere
organisatievorm
13
3 Efficiëntere organisatievorm
3.1. 3-kamermodel
Aanpassen organisatiemodel
Een verandering van het organisatiemodel van een corporatie kan leiden tot
beter inzicht en verlaging van het algemene kostenniveau bij corporaties. De
‘traditionele’ corporatie kenmerkt zich nu nog vaak als een organisatie die een
groot deel van de bedrijfskolom bedient. Zo zijn corporaties betrokken bij
het financieren, bouwen, verhuren en beheren tot en met de sloop toe. In het
splitsen van activiteiten en het richten op de kerntaken liggen mogelijkheden
om de efficiëntie te verbeteren. Hieronder worden twee veel besproken
alternatieve organisatievormen besproken die corporaties efficiënter kunnen
maken. De belangrijkste is het 3-kamermodel en wordt als eerste besproken.
De uitdaging daarbij is om beter te kunnen meten en maatschappelijke kosten
te verantwoorden.
Figuur 7 3-kamer model ORTEC
Maatschappelijke
kamer
Huurkorting en
extra beheer en
onderhoud
Maatschappelijk
budget
Dividend
Vastgoedkamer
Vermogen
Vermogenskamer
Opsplitsen van verschillende rollen
Het driekamermodel is een door ORTEC ontwikkeld strategisch
sturingsconcept voor een corporatie. Het model moet de efficiëntie en
effectiviteit verbeteren en financiële continuïteit beter garanderen. Bij veel
corporaties loopt de maatschappelijke rol en de vastgoedrol door elkaar
heen. Het uit elkaar trekken van de verschillende rollen van corporaties in
“drie kamers” leidt tot meer transparantie en een duidelijkere structuur
(figuur 7). Er komt inzicht in het maatschappelijke budget, de gemaakte
kosten en het rendement van het vastgoed. De volgende rollen worden daarbij
onderscheiden:
• Maatschappelijke kamer -> maatschappelijke waarde toevoegen
Het doel van de Maatschappelijke kamer is een effectieve inzet van
beschikbare middelen voor maatschappelijke activiteiten. Hiervoor krijgt
de Maatschappelijke kamer een jaarlijks budget van de Vermogenskamer.
Dit kan ingezet worden voor bijvoorbeeld huurkorting, extra beheer,
onderhoud en leefbaarheid. Door het inzichtelijk maken van de verdeling
van het beschikbare budget wordt de maatschappelijke taak transparant en
kan de efficiency en effectiviteit verhoogd worden.
• Vastgoedkamer -> rendement maken op vastgoed
De taak van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed.
De Vastgoedkamer streeft naar een marktconform direct (huur) en indirect
(waardestijging) rendement. Het rendement leent zich goed voor een
vergelijking met andere corporaties. De Maatschappelijke kamer kan
daarbij huurkortingen of extra beheer financieren en daarmee een bijdrage
aan het directe rendement leveren. De Vastgoedkamer keert het rendement
(directe en het gerealiseerde indirecte rendement) als dividend uit aan de
Vermogenskamer.
Bron: Ortec
14
3 Efficiëntere organisatievorm
3.1. 3-kamermodel
(vervolg)
• Vermogenskamer -> zorgen voor financiële continuïteit
De Vermogenskamer zorgt voor de financiële continuïteit. Dit gebeurt
primair door te sturen op de gewenste ontwikkeling van de kasstromen
en het eigen vermogen. De omvang van het eigen vermogen wordt
bepaald op basis van marktwaarde van het vastgoed van de corporatie.
De Vermogenskamer ontvangt dividend van de Vastgoedkamer en betaalt
hiermee de rentelasten over het vreemd vermogen. De “winst” kan
bestemd worden als maatschappelijk budget voor de maatschappelijke
kamer en groei van het eigen vermogen.
Keuzes inzichtelijk maken
De doelen van bovenstaande kamers kunnen tegengestelde belangen
hebben. Door deze duidelijk te maken, kan een corporatie beleidskeuzes
juist goed onderbouwen. Het model draagt zo bij aan de effectiviteit van de
organisatie door duidelijke keuzes te maken bij de maatschappelijke uitgaven.
Het driekamermodel geeft daarbij de mogelijkheid om te bewijzen dat de
vastgoedprestaties de vergelijking met de commerciële sector aankunnen.
Als dat nog niet zo is geeft het model inzicht en transparantie om hier naar toe
te werken. Hoe er met dat inzicht concreet op de bedrijfslasten bespaard kan
worden, wordt in het volgende hoofdstuk besproken.
15
3 Efficiëntere organisatievorm
3.2. Regiecorporatie
Bijna alles uitbesteden
Bij de regiecorporatie heeft de corporatie de woningen in bezit, maar besteedt
de verhuur,- bouw- en onderhoudsprocessen uit aan marktpartijen, die
voldoen aan de prijs- en kwaliteitseisen. Door efficiënte inkoop van deze
diensten kan de regiecorporatie de verhouding tussen kosten en kwaliteit beter
beheersen en behoudt focus op haar kernactiviteit; bouwen en verhuren van
goede en betaalbare woningen.
Figuur 8 Van traditionele corporatie naar regiecorporatie
Output
Intern uitbesteden
Regie voeren
Traditioneel
Extern uitbesteden
Afrekenen op:
Uren
Zelf
Klantrelatie:
Ander
Regie voeren is anders dan uitbesteden
In de regiecorporatie worden alleen de vermogensverschaffing en
beleggingsfunctie door de corporatie zelf uitgevoerd. Alle andere taken
worden uitbesteed. Bij regievoeren worden taken uitbesteed aan een ander
bedrijf op basis van resultaatafspraken. Er wordt dus niet afgerekend per uur
maar er worden afspraken gemaakt over de uit te voeren diensten en waar
die aan moeten voldoen (figuur 8). “Simpel gezegd: je geeft aan wat je wilt
bereiken, binnen welke kaders en je stuurt op de uitvoering door anderen”3.
Aanbesteding van de opdrachten gaat via een programma van eisen (PvE).
Hoe de opdrachtnemer de opdracht precies uitvoert mag hij zelf weten, zolang
maar aan de eisen voldaan worden. Dit stimuleert de innovatie bij partijen die
mee doen aan de aanbesteding.
Marktwerking en specialisatie bevorderen
De regiecorporatie wordt opdrachtgever van de verschillende functies
die zij nu vaak zelf uitvoert. Het voordeel is gestoeld op de gedachte dat
het beperken van de taken in de bedrijfskolom van een organisatie goed
is vanwege specialisatie. Zo kan een bouwbedrijf zich volledig richten op
onderhoud van woningen, dit uitvoeren voor meerdere opdrachtgevers
(corporaties) en zo zijn processen optimaliseren en deze diensten goedkoper
leveren aan de corporatie dan een eigen onderhoudsdienst. Ook kan het
concurrentiemechanisme van de markt er voor zorgen dat de geboden
kwaliteit verbetert en de prijzen dalen4.
Bron: Oranjewoud, bewerkt door ING Economisch Bureau
3 Bron: Oranjewoud
4 Bron: Regiecorporatie (versie 2.0) Naar een doelmatige maatschappelijke verhuurder.
16
3 Efficiëntere organisatievorm
3.3. Conclusie efficiëntere organisatievorm
Een combinatie van driekamermodel en regiecorporatie
Een verandering van het organisatiemodel van corporaties kan leiden tot
lagere kostenniveaus. Om dit te bereiken kunnen corporaties overwegen
om hun bedrijfsvoering inzichtelijker en transparanter te maken. Zo komen
de bedrijfslasten beter in beeld en is het eenvoudiger de bedrijfsvoering
efficiënter en effectiever te maken. Het hiervoor beschreven driekamermodel
kan hierbij helpen om de verschillende rollen van een corporatie uiteen
te trekken en voor een duidelijkere structuur te zorgen. Daarbij kunnen
corporaties dan bepalen welke taken zij zelf willen blijven uitvoeren en welke
taken efficiënter en dus goedkoper en beter uitbesteed kunnen worden.
Uiteraard hoeft niet alles uitbesteed te worden zoals bij de regiecorporatie. Een
duidelijke afweging van zelf doen of uitbesteden is echter wel het overwegen
waard.
17
Hoofdstuk 4.
Besparen op bedrijfslasten
• Verdeling bedrijfslasten
•Onderhoudskosten
•Automatiseringskosten
• Overige kosten
• Overzicht kostenreducties
18
4 Besparen op bedrijfslasten
4.1. Verdeling bedrijfslasten
Verschillende soorten kosten
De helft van de bedrijfslasten bij corporaties wordt opgeslokt door de (overige)
personeelskosten (figuur 9). De zakelijke lasten vormen de tweede kostenpost.
Hieronder vallen OZB-lasten, riool- en watersysteemheffing en verzekeringen.
Andere grote kostenposten zijn de algemene kosten (bijv. accountants en
fiscaal advies). In dit hoofdstuk zullen we alle verschillende bedrijfslasten
bespreken en de mogelijkheden om hierop te besparen5.
Figuur 9 Verdeling bedrijfslasten corporaties, 2007-2014*
6%
4% 1%
Bestu
9%
43%
12%
Box: Studentenhuisvesters hebben lage bedrijfslasten
Onder de corporaties met de lage bedrijfslasten bevinden zich
verschillende studentenhuisvesters zoals DUWO en Stichting Studenten
Huisvesting*. Enerzijds zorgen de gedeelde voorzieningen en de relatief
kleine wooneenheden uiteraard voor lage onderhoudskosten. Anderzijds
is bij studenten het aantal mutaties veel hoger. Om de mutatiekosten toch
laag te houden kan bij de studentenhuisvester DUWO, de corporatie met
de laagste bedrijfslasten, een student zijn woonzaken volledig digitaal
afhandelen. Huurders hoeven niet naar een kantoor van DUWO. Ze kunnen
hun huurcontract digitaal ondertekenen via een veilig systeem. Studenten
die een woning huren, kunnen ook alle verdere zaken digitaal regelen.
Hierdoor zijn de bedrijfslasten laag maar verbetert ook de dienstverlening.
*
Zij scoren in de top 3 van corporaties met de laagste bedrijfslasten in 2012 bij het
CFV. De data van deze twee corporaties zijn echter niet openbaar gemaakt bij de
Aedes-Benchmark 2014.
5 De in dit hoofdstuk gebruikte definities wijken af van de eerder gebruikte definitie van
de bedrijfslasten. Hierdoor kunnen ook grote verschillen ontstaan bij vergelijkingen. Een
uitsplitsing van de verschillende gebruikte definities is te vinden in de bijlage.
18%
■ Personeelskosten
■ Overige personeelskosten
■ Zakelijke lasten
■Algemene kosten
■ Directe exploitatielasten
■ Automatiseringskosten
■ Huisvestingskosten
■ Bestuurskosten
Huisv
Autom
Direc
Algem
Zake
Over
7%
* Het gaat hier om de overhead waar onderhoudslasten en financieringskosten geen
onderdeel vanuit maken. De personeelslasten met betrekking tot onderhoud maken wel
deel uit van de categorie personeelslasten.
Perso
Bron: BDO, bewerking ING Economisch Bureau
3 corporaties met hoogste
bedrijfslasten in 2013 per vhe
3 corporaties met laagste
bedrijfslasten in 2013 per vhe
Woonstichting Bergh
Stichting Dudok Wonen
Stichting Woningbouw
Slochteren
Christelijke Woningstichting
Patrimonium
R&B Wonen
Stichting Woonborg
€ 1.900
€ 1.826
€ 1.754
€ 322
€ 345
€ 422
Bron: Aedes-Benchmark 2014 (Geharmoniseerde beïnvloedbare netto bedrijfslasten)
19
4 Besparen op bedrijfslasten
4.1. Verdeling bedrijfslasten
4.1.1. Personeelslasten
Personeelskosten hoog
Personeelslasten zorgen inclusief de overige personeelslasten zoals inhuur
van uitzendkrachten voor de helft van de totale bedrijfslasten. De gemiddelde
personeelskosten per fte bedroegen € 70.293,- in 2012. Deze liggen daarmee
ruim boven de loonkosten per fte bij de overheid en het gemiddelde van
Nederland (figuur 10). De gemiddelde personeelskosten dalen bij het groter
worden van corporaties. Waarschijnlijk komt dit doordat de hogere salarissen
van de directie relatief minder zwaar drukken op de totale personeelslasten bij
de grotere corporaties.
Personeel gemiddeld oud
De hogere personeelskosten per
fte bij corporaties worden deels
verklaard door de “relatief dure”
CAO en pensioenregeling en
de gemiddeld hoge leeftijd van
het personeel. Bijna de helft van
de werknemers bij corporaties
is ouder dan 45 jaar en de
gemiddelde leeftijd ligt hiermee veel hoger dan de gemiddelde personele
leeftijd in Nederland en bij de overheid (figuur 11). Ouderen verdienen over
het algemeen meer waardoor de loonkosten van corporaties ook hoger liggen.
Figuur 10 Gemiddelde loonkosten per fte naar grootte van de
corporatie
en in vergelijking met overheid en geheel Nederland 2012
75.000
Figuur 11 Leeftijdsverdeling personeel, 2010
35%
70.000
30%
Hoge loonkosten per
fte bij corporaties
65.000
25%
60.000
20%
55.000
15%
50.000
10%
45.000
5%
40.000
Gemmidelde
Gemiddelde
leeftijd personeelskosten
van
corporatiepersoneel hoog
0%
<2000
2000-5000 5000-10000
>10000
Bron: CBS, Aedes en CFV, ING Economisch Bureau
Gemiddeld Overheid Nederland
wbc's
15-25
■ Nederland
25-35
■ Overheid
35-45
45-55
55-65
■ Corporaties
Bron: CBS, Aedes en CFV, ING Economisch Bureau
20
4 Besparen op bedrijfslasten
4.1. Verdeling bedrijfslasten
4.1.2. Besparen op de personeelslasten
Afname personeel zet door
Corporaties zijn inmiddels aan het besparen op de personeelskosten. Zo is
het aantal werknemers bij corporaties sinds 2011 aan het afnemen (figuur 12).
Uit onderzoek van OverheidinNederland komt naar voren dat 94% van de
corporaties nog meer banen gaat schrappen. Bij zeven op de tien corporaties
gaat het om minimaal 15% van de banen. Eén op de vijf heeft zelfs de intentie
om het personeelsbestand met een kwart in te krimpen.
Figuur 12 Ontwikkeling aantal werknemers bij corporaties,
2005-2012
40.000
8%
35.000
Aantal fte’s bij corporaties neemt af
30.000
6%
25.000
“Familiecultuur” belemmert resultaat gerichte organisatie
Minder personeel is alleen mogelijk als er efficiënter gewerkt wordt.
Personeelslasten lopen echter door alle verschillende kostenposten
heen. Het zomaar snijden in het personeelsbestand is dan vaak ook niet
mogelijk. Het efficiënter maken van bedrijfsprocessen kan resulteren in een
besparing op personeelskosten. Het gemiddeld oudere personeel kan er
echter voor zorgen dat nieuwe ontwikkelingen voor efficiënter werken door
automatisering moeilijker te implementeren zijn. Woningcorporaties waren
daarbij van oudsher traditionele hiërarchische organisaties die overheidsbeleid
uitvoerden. De hoge leeftijd van het personeel van tegen de 50 jaar en een veel
voorkomende “familiecultuur” bij corporaties kunnen daardoor een zakelijke en
resultaatgerichte organisatie belemmeren6.
20.000
Personeelskosten voor leefbaarheid verlagen
Het zijn vooral leefbaarheidsuitgaven die hogere personeelskosten
veroorzaken. In grote steden hebben corporaties veel wijkbeheerders,
huismeesters en woonconsulenten in dienst. Woonconsulenten hebben daarbij
een breed takenpakket. Het op tijd overdragen van cases aan een andere partij
(maatschappelijk werk, gemeente of politie) kan bij de corporatie bijvoorbeeld
kosten besparen. Maatschappelijke taken kunnen ook overgedragen worden
Bron: Aedes, bewerkt door ING Economisch Bureau
40.000
6 Bron: Atrivé en Poort6
35.000
4%
15.000
10.000
2%
5.000
0
0%
-2%
2005
■ Aantal fte
30.000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% ontwikkeling fte's
8%
6%
25.000
20.000
15.000
4%
21
4 Besparen op bedrijfslasten
4.1. Verdeling bedrijfslasten
4.1.2. Besparen op de personeelslasten (vervolg)
Kostendekkend bouwen in plaats van onrendabele top
Het verbaast directeur Margaret Zeeman van Jutphaas Wonen dat veel corporaties van die grote projectontwikkelingsafdelingen hebben. Het is hun core business helemaal niet. Jutphaas Wonen pakt dat heel anders aan.
Niet alles zelf (willen) uittekenen maar zoveel mogelijk overlaten aan de markt. “Als je een A-label wilt is het niet
aan ons om te zeggen hoe dat te realiseren.” Daardoor heb je als corporatie geen projectontwikkelingsafdeling
nodig maar kun je af met één of twee mensen die de projecten coördineren en toetsen. Bij het project de Brinkwal
werd een leegstaand kantoorpand getransformeerd naar 25 sociale huurwoningen. Jutphaas Wonen stelde op een
paar A4-tjes het programma van eisen vast in een “uitvraagformulier”. Ook woningzoekenden werden daarbij
betrokken. “Zij blijken toch vaak een andere mening te hebben dan verwacht zoals gewoon witte muren en
traditioneel afgesloten kamers” zegt Zeeman. Bij de uitvraag werd niet gekozen voor de laagste prijs. De maximum
acceptabele prijs per m2 werd vooraf opgegeven, het niveau waarop het project kostendekkend dus zonder een
onrendabele top zou zijn te realiseren. Het werken met een onrendabele top is volgens Zeeman zeker in deze
tijden waarin huurders en corporaties op hun kosten moeten letten, geen voorbeeld van goed ondernemerschap.
Bovendien stelt zij ‘laat de markt haar werk doen en innovatie en creativiteit tonen in aanbestedingstrajecten’.
Daarnaast werd een weging gegeven voor de wensen waarbij zo laag mogelijke energielasten bovenaan stond
gevolgd door hergebruik van materialen. Jutphaas Wonen nodigde ruim vijftien bouwbedrijven uit om aan de
uitvraag deel te nemen. Uiteindelijk konden vier bouwbedrijven ook echt een aanbieding doen. “De uiteindelijk
geselecteerde bouwer verraste in zijn aanbieding met een A++ label”. Deze lean en mean wijze van project
management leidt naast een forse investeringsbesparing ook tot veel lagere bedrijfslasten. Voor het project
Brinkwal heeft Jutphaas Wonen in 2013 de prijs de KWH i-opener prijs gewonnen voor de meest innovatieve
corporatie van Nederland. Het zijn de middelgrote bouwbedrijven die volgens Zeeman het beste op een dergelijke
uitvraag kunnen anticiperen en het is ook belangrijk dat de gemeente wil meewerken. Om de risico’s te beperken
werd het pand pas aangekocht toen de onherroepelijke omgevingsvergunning was afgegeven. Door een korte
bouwperiode kon Jutphaas Wonen al na zes maanden de eerste huur ontvangen.
aan bewoners door zelfbeheer. Bewoners kunnen hiervoor
gestimuleerd worden door bijvoorbeeld een spaarprogramma
voor hen in te voeren. Als dit eenmaal loopt worden er door de
corporatie kosten bespaard maar gaan bewoners zich ook meer
betrokken voelen bij hun wijk7.
Afdelingen laten meeademen met hoeveelheid werk
Corporaties ontwikkelden de afgelopen jaren minder
nieuwbouw. Enerzijds komt dit door de crisis maar ook door
de afnemende bevolkingsgroei (en in sommige regio’s zelfs
krimpende bevolking). Tegelijkertijd is er een ontwikkeling
gaande waarbij bouwbedrijven totaalconcepten aanbieden
en dat turn key opleveren (box Jutphaas Wonen). Het aantal
projectleiders en ontwikkelaars kan hierdoor dus ook afnemen.
7 Zie ook exploitatiekosten
blz. 28
22
4 Besparen op bedrijfslasten
4.2. Onderhoudskosten
De aannemers gaan voor het partnership
Woningcorporatie Wooninvest scoort op de bedrijfslasten benchmark van het CFV al enkele jaren uitstekend.
Dat is ook logisch omdat Wooninvest kritisch stuurt op terugdringing van de bedrijfslasten. Zo werkt Wooninvest
met twee vaste aannemers voor alle reparatieverzoeken. De contracten zijn gebaseerd op een vast bedrag met
de gedachte ‘soms zit het mee en soms zit het tegen’. Toen de corporatie daar enkele jaren geleden aan begon
was directeur Marien de Jong bang dat het “de kat op het spek binden zou zijn”. Maar dat bleek juist niet het
geval. De aannemers gaan voor het partnership en dat is voor hen veel belangrijker dan er een sport van te
maken om zo weinig mogelijk te doen. “Zij begrijpen heel goed dat dat anders tot onvrede leidt en uiteindelijk het
onderhoudscontract dan niet verlengd wordt”. Het telefonische contact voor reparatieverzoeken gaat sinds kort
ook niet meer via de corporatie. “Je bent eigenlijk alleen een doorgeefluik zonder toegevoegde waarde en vaak
belt de aannemer toch nog de klant om te vragen wat er nu precies aan de hand is”. Bijna 30% van het inkomend
telefoonverkeer ging tot sinds kort bij Wooninvest over reparatieverzoeken. Hiervan is nu een groot gedeelte
vervallen. Een vacature die er was op het klantcontactcentrum hoeft hierdoor al niet opgevuld te worden. Ook bij
het mutatieproces maakt Wooninvest slagen. Via het regionaal systeem Woonnet Haaglanden komen de kandidaten
voor vrije woningen binnen. Met één druk op de knop vliegen de e-mailtjes voor de bezichtigingen eruit. Bij de
woninginspectie bij mutaties is Wooninvest druk bezig om efficiënter te werken. De inspecteur gaat met een i-pad
op stap waarop de bewoner ook kan tekenen. “Dat ging tot voor kort nog op papier via allerlei doordrukken”.
De Jong is druk bezig criteria te bedenken om het aantal inspecties bij mutatie te verlagen. Uit het dossier van de
huurder en de woning kan op basis van datanalyse vaak al een inschatting van de staat van de woning gemaakt
worden. Daarbij hebben ze een boekje met een heldere oplever instructie en een filmpje voor de website is in
ontwikkeling. Ook denkt De Jong er aan om de aannemer bij een reparatiebezoek van een woning een cijfer voor
de algemene onderhoudsstaat te laten geven. Op basis hiervan kan dan ingeschat worden of er een voor-inspectie
nodig is als het huurcontract wordt opgezegd of dat kan worden volstaan met alleen een eindinspectie. Zo daalt de
benodigde capaciteit voor het mutatieproces. Maar De Jong ziet wel een verschuiving van werkzaamheden. De
corporatie merkt dat zij de afgelopen jaren steeds vaker moet optreden bij overlast en andere sociaal beheertaken.
Onderhoudslasten dalen
De onderhoudslasten van corporaties zijn sinds 2008 aan het
dalen. Van € 1.500,- per woning toen naar ruim € 1.300,- in 2012.
Uit de kasstroomprognoses van het CFV blijkt wel dat corporaties
de komende jaren weer stijgende onderhoudslasten verwachten.
Dit hangt samen met de trend dat zij zich de komende jaren
meer gaan richten op het bestaande bezit en minder op
projectontwikkeling en sloop in combinatie met vervangende
nieuwbouwprojecten.
Inefficiency bij onderhoud
Ondanks de dalende onderhoudslasten zijn hier bij sommige
corporaties nog verbeteringen mogelijk. Zaken waar corporaties
naar kunnen kijken om kosten te besparen zijn8:
• Reparaties voor rekening van de verhuurder nemen terwijl ze
voor de huurder zouden moeten zijn;
• Reparaties worden niet in één keer afgehandeld doordat
bijvoorbeeld niet de juiste materialen zijn meegenomen;
• Dubbele administratieve handelingen.
Verbeteren van onderhoudsproces door digitalisering
Optimalisatie van het onderhoudsproces kan behaald worden
door aan huurders (op internet) duidelijk aan te geven voor welke
werkzaamheden zij zelf verantwoordelijk zijn. Het terugdringen
van vervolgafspraken kan verbeteren door digitalisering van
informatie en planning. Het mogelijk maken van digitale melding
via internet waarbij de klant een foto toestuurt van wat er precies
stuk is, kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat de reparateur beter
8 Bron: Poort6 en Atrivé
23
4 Besparen op bedrijfslasten
4.2. Onderhoudskosten
(vervolg)
op de hoogte is van wat er gerepareerd moet worden (Zie box ReparatieApp).
Ook kan hij (of de ketenpartner, bijvoorbeeld een groothandel) er zo voor
zorgen dat de juiste materialen worden meegenomen. Het automatisch laten
bevestigen via email (agenda uitnodiging) en herinnering per sms aan de
huurder zorgt er voor dat de huurder de afspraak niet vergeet en aanwezig is
zodat de opdracht ook uitgevoerd wordt. Werken met eenheidsprijzen (met
de gedachte: soms zit het mee, soms zit het tegen) maakt ook de facturering
eenvoudiger en efficiënter.
Opschonen van de raamovereenkomsten en contracten
Het kan zinvol zijn om alle contracten met aannemers en leveranciers nog eens
tegen het licht te houden. Zo kunnen bepaalde werkzaamheden soms binnen
meerdere raamovereenkomsten vallen. Het schonen van deze bestanden kan
kosten besparen door bijvoorbeeld “dubbele” contracten eruit te halen.
Onderhoud en reparatie uitbesteden
Een daling van de onderhoudskosten kan behaald worden door het inkrimpen
of volledig uitbesteden van het onderhoud. De gehele onderhoudsafdeling
kan daarbij uitbesteed worden maar ook tussenvarianten zijn mogelijk.
Het uitbesteden blijkt vaak het voordeligst als het gehele proces bij een
bouwbedrijf wordt belegd. Steeds meer aannemers zijn in staat via een eigen
call center of website (of mobiele app) reparatieverzoeken af te handelen.
BIM Model implementeren
Corporaties kunnen ook overwegen kosten te besparen door BIM (Bouw
Informatie Model) meer en beter te gebruiken bij onderhoud en beheer.
BIM is een werkmethodiek waarbij in een 3 dimensionaal BIM integraal
wordt samengewerkt door diverse disciplines in de bouwsector. Volgens
onderzoeksbureau Balance & Result verdwijnen BIM-modellen na oplevering
van een woning vaak in een archief. Woningen worden binnen corporaties vaak
op verschillende manieren beschreven waardoor de informatie versnipperd
is en niet up to date. Als mutatie- en onderhoudsprocessen vanuit eenduidige
informatie aangestuurd kunnen worden, worden fouten en onnodige
woningopnames voorkomen. Het in kaart brengen van bestaande woningen in
BIM is echter kostbaar. Dit moet dus alleen gebeuren als het economisch ook
zinvol is.
24
4 Besparen op bedrijfslasten
4.2. Onderhoudskosten
(vervolg)
Mobiele App voor reparaties van huurders
Huurders die via hun smartphone een reparatieverzoek melden en gelijk een
afspraak maken bij de juiste aannemer of eigen dienst van de corporatie.
Dit alles zonder tussenkomst van de corporatie. Bij Woonstad Rotterdam
gebeurt dit. Woonstad krijgt jaarlijks ongeveer 100.000 telefoontjes voor
reparatieverzoeken. Één telefoontje kost een corporatie aan handelingskosten
tussen de € 5,- en € 15,-. Op dit moment komt al zo’n 10% van de
reparatieverzoeken binnen via de nieuwe mobiele ReparatieApp. Dat zou
Woonstad op jaarbasis dus een structurele besparing moeten opleveren
van tussen de 50.000 en 150.000 euro. Zo ver is het nog niet, omdat in
deze eerste fase bij sommige vragen de tussenkomst van de corporatie
nog nodig is. Loode Slot is mede-eigenaar van Dagmaat en ontwikkelaar
van de ReparatieApp: “Huurders zijn vaak al veel verder dan corporaties
denken. Zo hebben de meeste corporatiehuurders een smartphone
en maken daar graag gebruik van om mee te communiceren met hun
corporatie.” De ReparatieApp kan zo niet alleen voor een kostenbesparing
zorgen maar ook voor een betere service naar de huurders. Zij kunnen
24/7 hun reparatieverzoeken melden en direct een afspraak maken op
een tijdstip dat hen uitkomt. Huurders zijn hier enthousiast over, zeker in
combinatie met het maken en versturen van een foto van het mankement
dat moet worden verholpen. Op basis van zo’n foto kan een aannemer ook
veel gerichter repareren, tegen lagere kosten. Voor reparatieverzoeken in
gemeenschappelijke ruimten kan de gebruiker van de App zien of iemand
anders al een reparatieverzoek heeft gemeld. Zo worden dubbele meldingen
zo veel mogelijk voorkomen. Bij een melding van een huurder controleert
de App of de huurder wel een serviceabonnement heeft. De huurder krijgt
automatisch 24 uur vóór de reparatieafspraak een herinnering op zijn
smartphone. Dit verkleint de kans dat de huurder de afspraak vergeet en
niet thuis is en de aannemer voor een gesloten deur staat. Voordat de App
draait moet er bij de corporatie een beslisboom worden opgezet van welke
meldingen naar welke leverancier moeten worden doorgezet. Slot noemt dit
“het zwart/wit maken van het reparatieproces”. In dit proces kan blijken dat
een corporatie meerdere contracten heeft voor sommige werkzaamheden.
Ook hier kunnen dan kostenbesparingen gemaakt worden. Slot: “Door
het implementeren van de App bestaat er geen ‘grijs’ meer. Het hele
reparatieproces wordt gereinigd en op bitniveau toebedeeld. De corporatie
wordt als het ware gedwongen tot keuzes maken en daar wordt ook de hele
keten en het proces efficiënter van.” Nadat de monteur is langs geweest
vraagt de ReparatieApp aan de huurder of hij tevreden is over de reparatie.
Zo krijgt de corporatie ook inzicht in de kwaliteit van dienstverlening van de
verschillende leveranciers. Kortom een voorbeeld van slimme IT die bijdraagt
aan besparing op de bedrijfslasten”. Maria Molenaar, voorzitter van de Raad
van Bestuur: “Woonstad Rotterdam is een kostenbewuste maatschappelijke
onderneming. Wij zijn altijd op zoek naar manieren om de bedrijfslasten te
verlagen en de dienstverlening aan onze bewoners te verbeteren. Deze twee
doelstellingen komen samen in de ReparatieApp. Een slimme oplossing, die
goed is voor de corporatie en voor onze bewoners.”
25
4 Besparen op bedrijfslasten
4.3. Automatiseringskosten
Investeren in kostenbesparingen
Het verlagen van de in paragraaf 4.1 beschreven personeelskosten is voor een
deel mogelijk door verdere automatisering. Automatiseringskosten maken
gemiddeld ongeveer 6% uit van de totale bedrijfslasten van een corporatie.
Om personeelskosten te verlagen moeten investeringen in ICT vaak eerst
stijgen. Bij het merendeel van de corporaties zijn de automatiseringskosten
ook gestegen. Naast de kosten van implementatie zijn er nog de kosten van het
onderhoud van ICT.
Efficiency én klantbeleving verbeteren
Het streven naar een efficiëntere organisatie kan samen gaan met een betere
klantrelatie. De huurder ervaart een klantgedreven organisatie waarbij
processen efficiënt verlopen (figuur 13). De klantbeleving wordt hierdoor
positief beïnvloed. Het bijvoorbeeld voorkomen van dubbele invoer van
gegevens in verschillende systemen is efficiënter maar voorkomt ook fouten.
Figuur 13 Naar balans tussen klantrelatie en efficiency
Samenwerking en standaard pakketten
Noodzakelijke investeringskosten in automatisering om uiteindelijk
andere kosten te verlagen kunnen beperkt worden door invoering van
standaardpakketten in plaats van maatwerk. Sommige corporaties gaan ook
de samenwerking aan met andere corporaties, zoals bijvoorbeeld bij het
huurmutatieproces, waardoor zij ICT kosten besparen.
Kleine corporaties hebben lagere automatiseringskosten per VHE
In het onderzoek van BDO komt opvallend naar voren dat kleinere corporaties
gemiddeld lagere totale automatiseringskosten hebben. Schaalvoordelen
lijken ook hier dus nauwelijks van invloed. Een verklaring kan zijn dat kleinere
corporaties vaak (goedkopere) standaardsystemen gebruiken. Grotere
corporaties hebben daarbij vaak de wens om meer huurdersinformatie vast te
leggen en de wens om een groter deel van de dienstverlening te automatiseren
waardoor de kosten van ICT hoger zijn.
Huurder voelt zich
in de steek gelaten
Huurder voelt zich
thuis bij efficiënt bedrijf
Efficiënte, product
gedreven corporatie
Klant gedreven corporatie
binnen een efficiënt speelveld
Huurder stoort zich
aan inefficiency
Huurder is weinig kritisch
en wordt gepamperd
Product gedreven en weinig
bedrijfsmatig gestuurde corporatie
Klant gedreven corporatie
zonder focus op efficiency
Matig
Goed
Goed
Efficiency
Matig
Klantrelatie
Bron: Artriensis, bewerkt ING Economisch Bureau
26
4 Besparen op bedrijfslasten
4.3. Automatiseringskosten
(vervolg)
Optimaliseren verhuur-mutatieproces
Het huurproces is bijna een volledig administratief proces. Door de juiste
automatisering kan het proces bijna geheel papierloos ingericht worden. Een
digitaal proces werkt niet alleen efficiënter en dus tegen lagere kosten maar
kan ook de tevredenheid van de klant verbeteren. Optimalisatie van het proces
kan onder meer bereikt worden door de volgende zaken9:
• Woningzoekenden schrijven zich digitaal in en beheren de gegevens zelf
(aantal intakegesprekken minimaliseren);
• Woningzoekenden zelf verantwoordelijk maken om gegevens up-to-date te
houden en niet door middel van schoningsacties van de corporatie;
• Woningen toewijzen per email of sms;
• Huurcontract digitaal tekenen in de woning bij oplevering;
• Digitaal huuropzegging mogelijk maken;
• Het aantal voorinspecties van de oplevering van woningen beperken door
huurder digitaal vooropname formulier te laten invullen met eventueel
aanlevering van foto’s van de staat van de woning.
Een dergelijke werkwijze wordt nu al bij studentenhuisvesters gebruikt.
Ondanks een hoge mutatiegraad kunnen zij daardoor de bedrijfslasten toch
laag houden. Uiteraard zijn studenten ook de digitale wereld gewend en vinden
zij het prettig om op een dergelijke manier te communiceren. Veel andere
huurders kunnen en willen echter ook via internet communiceren.
9 Bron: Poort6 en Atrivé
27
4 Besparen op bedrijfslasten
4.4. Overige kosten
Algemene kosten: gezamenlijk advies inhuren en kritisch op inhuur
De algemene kosten bestaan onder andere uit advieskosten, accountantskosten
PR en communicatiekosten. Deze beslaan ruim 12% van de bedrijfslasten.
Kleinere corporaties hebben hogere algemene kosten door het ontbreken
van interne expertise waardoor deze vaak extern moet worden ingekocht.
Daarnaast drukken de lasten door de kleinere schaal hiervan relatief
zwaarder op de organisatie. Om te besparen op de algemene kosten is
er een trend waarneembaar waarbij kleinere corporaties gezamenlijk
adviesdiensten inhuren. Hoge advieskosten worden ook vaak verklaard door
de organisatiecultuur waarbij het een “gewoonte” is om niet op de eigen
interne kennis te vertrouwen maar op extern advies. Alleen al een kritische blik
op uitbesteding van advieswerk kan daardoor al vaak snel een daling van deze
kosten tot gevolg hebben.
Zakelijke kosten: WOZ-waarde controleren
De zakelijke kosten bestaan uit belastingen, gemeentelijke heffingen en
verzekeringen. Gemiddeld bedragen deze bijna 18% van de bedrijfslasten. De
onroerende zaak belasting en in sommige gemeenten ook de rioolheffing zijn
gebaseerd op de WOZ-waarde van het corporatiebezit. Ook de ingevoerde
verhuurderheffing is gebaseerd op de WOZ-waarde. Een lagere WOZ-waarde
kan corporaties daarom flinke besparingen opleveren. Corporatiewoningen
kunnen overgewaardeerd zijn. Dit is het gevolg van het soms ontbreken van
goede referentiewoningen en komt vooral voor in buurten die grotendeels
bestaan uit corporatiebezit. Daar zijn vaak te weinig transacties van
vergelijkbare woningen. Gemeenten houden bij het bepalen van de WOZwaarde regelmatig onvoldoende rekening met de onderhoudstoestand
en het lagere luxeniveau. Een verlaging van de WOZ-waarde van het
corporatiebezit met 1% kan de gehele sector zo al een besparing van ruim
€ 17 miljoen opleveren op de verhuurderheffing en bijna € 4 miljoen op de
onroerendezaakbelasting.
Exploitatiekosten: kritisch beoordelen van leefbaarheidskosten
De exploitatielasten zijn door invoering van de verhuurderheffing flink
gestegen, van bijna 8% van de totale bedrijfslasten in 2007 tot een derde in
2014. Naast de verhuurderheffing vallen onder de directe exploitatiekosten
erfpacht, VVE-bijdrage, en uitgaven aan leefbaarheid. Door de verkoop van
woningen hebben corporaties de afgelopen jaren VVE’s opgericht waaraan zij
een bijdrage betalen en/of het beheer voor uitvoeren als zij nog een gedeelte
van de woningen van een pand of complex in bezit hebben. Ook op de
leefbaarheidskosten kunnen corporaties besparen. Het kritisch beoordelen
van deze kosten en taken overdragen aan de bewoners, welzijnswerk of
gemeente10 kunnen besparingen opleveren.
10 Zie blz. 21
28
4 Besparen op bedrijfslasten
4.4. Overige kosten
(vervolg)
Lagere huisvestingskosten door Het Nieuwe Werken
Huisvestingskosten zijn met ruim 4% een relatief kleine post van de totale
bedrijfslasten. Door schaalvoordelen hebben grotere corporaties relatief lagere
huisvestingskosten dan kleinere. Verschillende corporaties experimenteren ook
met Het Nieuwe Werken. Hierdoor kunnen zij op termijn flinke kosten besparen
op huisvesting doordat per kantoorwerknemer tot bijna de helft minder aan
vierkante meters kantoorruimte benodigd is. Het aanpassen van de werkvloer
gaat echter wel eerst met investeringen gepaard. Daarnaast kan centralisatie
van de werkplekken de huisvestings-, communicatie-, en reiskosten verlagen.
Bestuurslasten kleinste deel van de bedrijfslasten
De bestuurskosten zijn met 1% van de totale bedrijfslasten de kleinste
kostencategorie. Grotere corporaties hebben gemiddeld per woning lagere
bestuurskosten dan kleinere corporaties. Iedere corporatie heeft immers
een toezichthoudend orgaan nodig. De invoering van de Wet Normering
Topinkomens (Balkenendenorm) verbiedt dat bestuurders in de (semi)
publieke sector vanaf 1 januari 2015 meer verdienen dan 100% van het
ministerssalaris. De wet regelt dat zittende bestuurders nog enkele jaren hun
huidige salaris kunnen behouden, daarna gaat het salaris stapsgewijs omlaag.
Deze verlaging kan ook zorgen voor een kostendaling van de bestuurskosten
van woningcorporaties.
29
4 Besparen op bedrijfslasten
4.4. Overige kosten
(vervolg)
Spannende innovaties kan je vooral halen van buiten de sector en
het gaat vooral om slimmer en slanker
“We kunnen met veel minder overhead toe. Corporaties zijn vaak
toch nog ambtelijk bezig en er wordt veel vergaderd” zeg Rob Haans
directievoorzitter van de Alliantie. Door minder overleg en meer te werken
met toegepast beleid is volgens hem 10% tot 20% kostenreductie te
behalen. Bij de Alliantie gebeurt dit al in het reorganisatieprogramma Qbiks.
Kernthema’s daarbij zijn: kwaliteit van de dienstverlening, terug naar de
basis, focus op de klant, digitalisering, slimmer en slanker. Met minder
mensen meer output. Zo is het totale management gekrompen van 50 naar
30 fte. Door ketenintegratie kun je als corporatie veel slimmer omgaan met
het bouwproces. In je bedrijfsprocessen moet je veel meer ‘lean’ werken
en sturen op hoofdtaken. Daarmee verlaag je evident je bedrijfslasten. Voor
het verduurzamen en verbeteren van woningen heeft de Alliantie samen
met bouwers een innovatief langdurig samenwerkingsmodel opgezet,
E-sequent. Aannemers hebben daardoor minder start- en stopkosten.
“Treintjes maken van activiteiten” noemt Haans dat, “zodat er minder ‘start /
stop-kosten zijn”. Door een goede voorbereiding hoeft er in het bouwproces
minder geïmproviseerd te worden en zijn de faalkosten lager. In plaats van
het wiel iedere keer op nieuw uit te vinden kunnen processen herhaald
worden zodat de Alliantie een kostenreductie van 20% behaalt. Ook bij het
mutatieonderhoud zijn slagen te maken. De Alliantie deelt huurmutaties in
4 categorieën in van aansluitende verhuur tot grondig renoveren. Voor iedere
categorie is een standaard maatwerkpakket ontworpen. Haans verwijst
daarbij naar mass customization. Niet alleen het onderhoud maar het gehele
mutatieproces wordt geoptimaliseerd. Door toewijzingsafspraken met de
overheid en gemeenten is het voor corporaties echter een lastig proces.
Doordat commerciële woningbeleggers hier minder mee te maken hebben,
kunnen zij dit proces efficiënter dan corporaties. Om dit toch zo efficiënt
mogelijk te doen besteedt de Alliantie dit samen met andere corporaties
in de regio uit aan het shared service center WoningNet. Op een website
wordt het huuraanbod dagelijks vernieuwd en het systeem stimuleert
woningzoekenden realistisch te kiezen waardoor het aantal weigeringen
afneemt en woningen sneller aansluitend verhuurd worden. De Alliantie
besteedt ook andere zaken uit. Zo werkt zij bij een aantal projecten op
‘turnkey-basis’, zodat de verantwoordelijkheid bij de aannemer ligt. Wel
moet je goed blijven nadenken of je het zelf wilt doen of wilt uitbesteden
want bij dat laatste is de betrokkenheid toch vaak minder. Belangrijke
kernvoorwaarden voor het eigen beheer model zijn het hebben van
voldoende massa en professionaliteit. De voorstelling van de regiecorporatie
is dan volgens Haans ook een te gemakkelijke voorstelling van zaken
want “je moet wel een heel goede regisseur zijn om alles goed te kunnen
regelen, je moet daarbij wel je ogen open houden voor de buitenwereld want
spannende innovaties kan je vooral halen van buiten de sector”.
30
4 Besparen op bedrijfslasten
4.5. Overzicht kostenreducties
Kostencategorie
Aanbevelingen tot kostenreductie
(Overige) Personeelslasten
- Heroverwegen eigen onderhoudsdienst
- Uitbesteding dagelijks onderhoud en projectmanagement
- Vereenvoudiging mutatieprocessen
- Efficiëntere bezetting personeelsbestand
- Leefbaarheidsverantwoordelijkheid meer bij huurders leggen
(door bijvoorbeeld loyaliteitsprogramma voor actieve huurders)
- Digitalisering frontoffice en vergroten zelfwerkzaamheid klanten
- Beperken van externe inhuur van personeel
- Sturen op efficiënte processen
Directe exploitatielasten
- Beleid gericht op kritische beoordeling leefbaarheidsprojecten
- Beperken leefbaarheidsuitgaven tot activiteiten direct verbonden aan de woning
- Kritisch beoordelen van servicecontracten
Zakelijke lasten
- Nadrukkelijke controle WOZ-waarden
- Bewuste sturing overige zakelijke lasten zoals verzekeringen en O.Z.B.
Eigen huisvestingskosten
- Invoeren van Het Nieuwe Werken
- Centralisatie
Automatiseringslasten
- Duidelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van automatisering
- Gebruik van standaardpakketten
Algemene kosten
- Kritische beoordeling van uitbesteding advieswerk
- Gezamenlijk inhuren van advies
Bron: BDO, bewerking ING Economisch Bureau
31
Hoofdstuk 5.
Benchmarken
• Bijsturen door vergelijken
• CBC benchmark
32
5 Benchmarken
5.1. Bijsturen door vergelijken
Voor een doelgerichte corporatie is het uiteindelijk belangrijk om te
beschikken over normen en of standaarden waartegen de prestaties van de
eigen corporatie kunnen worden afgezet. Naast interne normen zoals in de
vorm van een budget kan ook extern ten opzichte van andere corporaties
worden gemeten door middel van benchmarking. De ontwikkeling van de
bedrijfslasten kunnen dan vergeleken worden met andere corporaties en
commerciële woningverhuurders. Zo ziet een bestuurder waar bijgestuurd
moet worden en kan in vergelijking met best practices uit de benchmark
verbeteringen doorvoeren. Belangrijk blijft daarbij dat er gestuurd kan worden
op de beïnvloedbare kosten en dat alleen deze laatste vergeleken worden. De
bruto bedrijfslasten moeten hiervoor gecorrigeerd zijn voor incidentele en niet
beïnvloedbare kosten.
Benchmarking bij McDonald’s
“McDonald’s franchisenemers ontvangen al jaren iedere maand een mailtje
met belangrijke kengetallen. De prestaties van de ontvanger worden in dat
document afgezet tegen die van zijn collega’s. Als hij op een bepaald vlak
achterblijft, weet hij dat het tijd is voor actie. Het systeem wakkert daarnaast
de competitiedrang aan, want iedereen wil boven het gemiddelde uitsteken.
McDonald’s zweert bij dit benchmark- instrument.”
Bron: Aedes Magazine
Benchmark in plaats van marktwerking
Een benchmark kan goed werken in de publieke sector zoals bij
woningcorporaties. Er is in de corporatiewereld geen marktwerking waardoor
instellingen met elkaar concurreren en elkaar zo scherp houden. Benchmarking
kan wel voor competitieve elementen zorgen. Zo kunnen corporaties duidelijk
zien waar ze goed in zijn en wat ze juist kunnen verbeteren.
Niet alléén op bedrijfslasten letten
Bij een goede benchmark is het van belang dat deze meerdere facetten
bevat. Een benchmark van alleen bijvoorbeeld de bedrijfslasten geeft een
te eenzijdig beeld. Een corporatie met lage bedrijfslasten kan daardoor
juist misschien wel heel slecht scoren op klanttevredenheid. Een benchmark
zorgt daarbij ook voor transparantie binnen de sector en corporaties geven
zo inzicht aan de maatschappij hoe ze presteren. Ook het toevoegen van
enkele commerciële vastgoedbeleggers aan een benchmark kan interessante
inzichten opleveren voor coporaties.
33
5 Benchmarken
5.2. CBC benchmark
Een benchmark die zich op meerdere prestatievelden richt dan alleen
bijvoorbeeld de bedrijfslasten is de Aedes benchmark. Deze maatstaf is door
de brancheorganisatie opgezet met een aantal partners in het Corporatie
Benchmark Centrum (CBC). CBC is ‘nog’ niet toegankelijk voor buiten de
corporatiesector waardoor het de transparantie van de sector nog onvoldoende
bevordert. De eerste CBC benchmark met een deelnemersgraad van bijna
80% (november 2014) is specifiek gericht op de thema’s bedrijfslasten
en huurdersoordeel. Het is een zeer goede stap op weg naar volledige
transparantie in de sector. Een gedeelte van de benchmark is inmiddels
openbaar gemaakt, al zijn daarbij alleen cijfers beschikbaar van corporaties
die daarvoor toestemming hebben gegeven. In CBC worden verschillende
data samengevoegd van onder andere het CFV, KWH, Shaere en FLOW. Al die
informatie wordt door CBC geordend en ingedeeld in zeven prestatievelden
(figuur 14) waarmee corporaties zich uiteindelijk kunnen vergelijken. Zo weten
ze waar ze verdere verbeteringen in het bedrijfsproces kunnen behalen.
Figuur 14 Indeling prestatievelden CBC benchmark
Klanten en samenleving
Huisvesting
primaire
doelgroepen
Medewerkers
Kwaliteit
werkgeverschap
Huisvesting
specifieke
doelgroepen
Kwaliteit
woningen en
woningbeheer
Kwaliteit
buurten en
wijken
Bestuur en Financiers
Waarde
vastgoed
Vermogen
en financiële
continuïteit
Bron: Aedes
Klanten en samenleving
34
Hoofdstuk 6.
Conclusie
• Focus op bedrijfslasten
35
6 Conclusie
Focus op bedrijfslasten
In dit rapport is uitgebreid ingegaan op de bedrijfslasten van corporaties. In de verschillende
hoofdstukken zijn aandachtspunten besproken waarmee corporaties bezig zijn de bedrijfslasten naar
beneden te brengen. De belangrijkste zaken worden hieronder gegroepeerd ter overweging genoemd:
Organisatie
Onderhoudsproces
Verandering organisatiemodel
Huurders direct contact opnemen
(bijv. driekamermodel). Door inzicht
van kosten is het eenvoudiger de
Mutatieproces
bedrijfsvoering efficiënter en effectiever
te maken.
Uitbesteden activiteiten of afstoten
met aannemer
Dit bespaart kosten op het klantencentrum
Digitaal in optima form
en kan ook leiden tot een hogere
Probeer huurders alle gegevens en
klanttevredenheid.
Overdragen van taken
verzoeken digitaal te laten aanleveren.
Overweeg activiteiten af te stoten of uit
Maatschappelijke
taak
BIM model implementeren
Taken van wijkbeheerders, huismeesters
te besteden waarbij geen toegevoegde
Wooninspecties beperken
Door middel van dit 3D Bouw Informatie
en woonconsulenten te heroverwegen
waarde is om het zelf te doen.
Minder woninginspecties bij mutatie
Model kunnen nieuwbouw, mutatie-
en door gemeente, welzijnswerk of
door huurders digitaal een vooropname
en onderhoudsprocessen efficiënter
zelfbeheer bewoners laten uitvoeren.
Sturen op cijfers
formulier te laten invullen met eventueel
verlopen.
Er is bij corporaties geen marktwerking.
aanlevering van foto’s van de staat van de
Het gebruik van een benchmark kan voor
woning.
competitieve elementen zorgen.
Belonen actieve bewoners
Contracten schonen
Actieve bewoners belonen door
Het schonen van raamovereenkomsten
bijvoorbeeld een spaarprogramma die
en contracten voor onderhoud bespaart
maatschappelijke taken uit handen nemen.
Fusies verlagen de bedrijfskosten niet
kosten doordat bijvoorbeeld dubbele
Grotere corporaties hebben over het
contracten beëindigd kunnen worden.
algemeen geen lagere bedrijfslasten.
36
Bijlage
Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten
Verschillende definities en berekeningen bedrijfslasten
IPDCFVAedes-benchmark geharmoniseerdeBDO
bedrijfslasten (2012)
€ per vhe
beïvloedbare netto bedijfslasten
€ per vhe
Bedrijfslasten 2007-2014
exploitatiekosten 2013 € per m2
Vaste Kosten
4,6
Personeelslasten
Onderhoudskosten
20,4
Overige bedrijfslasten
Beheerkosten
10,7
Onderhoudslasten (exc. door eigen personeel)
Verhuurkosten0,2
Variabele lasten
Overige kosten
0,8
Af: Onderhoudslasten (inc. door eigen personeel)
Bruto bedrijfslasten
Af: Vergoedingen
Af: Overige bedrijfsopbrengsten
Af: Geactiveerde productie t.b.v. eigen bedrijf
Netto bedrijfslasten
Af: leefbaarheidsuitgaven
742 Personeelslasten 437
Personeelskosten
43%
1.225 Overige bedrijfslasten
589
Overige personeelskosten 7%
1.233 Leefbaarheidsuitaven
114
Zakelijke lasten
18%
3.200 Overige bedrijfsopbrengsten
106 -/-
Algemene kosten
12%
-1.306 Saldo lasten en baten servicecontracten
1
Directe exploitatielasten 9%
1.894 Automatiseringskosten 6%
-303 Huisvestingskosten
4%
-136 Bestuurskosten
1%
-58 1.397 -100 Totale Netto bedrijfslasten
Totaal geharmoniseerde netto
exploitatiekosten
(exc. Leefbaarheidsuitgaven)
beïnvloedbare bedrijfslasten
36,7
%
1.297
1.035
Totale bedrijfslasten
100%
37
Bijlage
Bronnen
Gebruikte bronnen:
Aedes
Atriensis
Atrivé en Poort6
Balance & Result
BDO BDO
CFV
COELO
Dreimüller, Aldert
ESB
IPD
Ortec
PBL
Platform31
Tweede kamer
www.aedes.nl
www.cobouw.nl
Sturen met benchmarks
Halt aan de explosie bedrijfslasten
De nieuwe woningcorporatie
BIM bij woningcorporaties beidt mogelijkheden in Beheer & Onderhoud
Drijvers achter bedrijfslastenontwikkeling bij woningcorporaties
Bedijfslasten nader bekeken
Sectorbeeld 2013
De doelmatigheid van woningcorporaties in kaart gebracht
Regiecorporatie 2.0
Grote verschillen in doelmatigheid woningcorporaties
Marktpresentatie IPD Nederlandse Jaar corporatie Vastgoedindex
Driekamermodel
Schaalvergroting in de corporatiesector
De toepassing van het driekamermodel
Parlementaire enquête Woningcorporaties
diverse artikelen
diverse artikelen
Gesprekspartners:
Rob Haans
Marien de Jong
Maria Molenaar
Loode Slot
Katrin Weber
Margaret Zeeman
De Alliantie
Wooninvest
Woonstad Rotterdam
Dagmaat
De Argumentenfabriek
Jutphaas Wonen
Juli 2008
April 2007
december 2012
juni 2014
Oktober 2013
November 2014
November 2013
Mei 2013
juli 2013
September 2013
April 2014
September 2012
Juli 2013
Januari 2014
Oktober 2014
38
Disclaimer
De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen
enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd
zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten
die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld
door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is
opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie
van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen
beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig
financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd
als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft
alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie
waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank
N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is.
De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging.
ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige
aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik
van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie.
Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op
deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron
wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van
De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten.
De tekst is afgesloten op 9 januari 2015.
39

Download Report