2
2013
…door de crisis heen
Voorwoord | foreword
Geachte lezer,
Met gepaste trots stellen wij vast dat onze portfolio-ondernemingen
hun positie in 2013 ondanks de crisis hebben weten te versterken. Al
met al staan zij er wederom beter voor dan aan het begin van het jaar.
Een knappe prestatie waar zij trots op mogen zijn! Zeker in een jaar
waarin er van fundamenteel economisch herstel nog geen sprake
was. Hun successen zijn vaak de verdiensten van de internationale
marktpositie die zij de laatste jaren hebben opgebouwd. Wat weer
het resultaat is van de consciëntieuze uitvoering van de strategieën
die het management in samenwerking met commissarissen en
aandeelhouders hebben uitgestippeld.
Wij blijven van mening dat er voor bedrijven die over de landsgrenzen heen kijken aanzienlijke groeikansen zijn. Niet voor niets is
buitenlandse expansie voor onze portfolio-ondernemingen één van
de speerpunten. Om hieraan gevolg te geven is Egeria de afgelopen
jaren nog internationaler gaan denken en handelen. De focus op
internationale groeikansen betekent echter niet dat wij onze
afkomst verloochenen. Wij blijven primair gericht op Nederlandse
bedrijven of bedrijven met een sterke Nederlandse link.
In 2013 hebben enkele van onze portfolio-ondernemingen wederom
belangrijke add-on investeringen weten te doen. Zo wist CleanLease-
4
Fortex, dat reeds marktleider was in Nederland, door de overname
van een aantal wasserijen van Initial ook marktleider te worden in
België. Nijhuis Industries heeft haar activiteiten uitgebreid met de
overnames van H2OK en Excellent Ozone.
Wij verwachten voor het Egeria Private Equity Fund IV, dat eind
2013 formeel van start is gegaan, in 2014 de eerste investeringen te
realiseren. Daarvoor hebben wij op dit moment een aantal interessante ondernemingen op het oog. Begin 2014 heeft Hitec Power
Protection een dochteronderneming verkocht. Ook onderzoeken
wij de mogelijkheden om een aantal portfolio-ondernemingen,
die klaar zijn om een volgende fase in te gaan, te desinvesteren.
Op het gebied van environmental, social and corporate governance (ESG)
hebben de portfolio-ondernemingen voortgang geboekt. ESG raakt
steeds verder verweven in de dagelijkse bedrijfsprocessen en de
cultuur van de ondernemingen. Over het ESG-beleid wordt
regelmatig gerapporteerd en het vormt een vast onderdeel op
de agenda van vergaderingen van de raden van commissarissen.
Waar mogelijk proberen we de grote hoeveelheid kennis en ervaring
die aanwezig is bij onze ondernemingen te ontsluiten. Zo hebben we
afgelopen jaar wederom CEO-, CFO- en ESG-bijeenkomsten voor
onze portfolio-ondernemingen georganiseerd, waarbij de ondernemingen best practices met elkaar deelden.
Een nieuwe stap in de verdere ontwikkeling van het Egeria-team is
het aantrekken van een human capital director. Daarnaast werd het team
versterkt met een partner voor het evergreen-fonds.
Het thema van dit jaarboek is: …door de crisis heen. Daarmee willen wij
uitdrukking geven aan onze overtuiging dat onze ondernemingen,
net als Egeria zelf, zich altijd dienen in te spannen om vooruitgang
te boeken, onafhankelijk van het economisch tij. De artikelen in dit
jaarboek laten zien hoe zij dat doen, door bijvoorbeeld te internationaliseren of op doortastende wijze te investeren.
We willen het management en de medewerkers van onze ondernemingen bedanken voor hun inzet, onze commissarissen voor hun
waardevolle bijdrage en onze investeerders voor het in ons team
gestelde vertrouwen.
Peter Visser, Caroline Huyskes, Mark Wetzels en Floris Muijser,
april 2014
Dear Reader,
With appropriate pride, we can report that, in spite of the crisis, our
portfolio companies have strengthened their positions in 2013. In
general, they are now performing better than at the beginning of the
year; an achievement they can be proud of, especially at a time when
there has been no fundamental economic recovery. Often, their
success has been the result of the strengthening of their international market position, something which they have worked on hard
over the last few years. This, in turn, has been the result of conscientiously executing the strategies that the management formulated in
close cooperation with their supervisory boards and shareholders.
It remains our opinion that there are significant growth opportunities for companies that are prepared to look beyond our national
borders. With good reason, foreign expansion is one of main thrusts
for our portfolio companies. To reinforce this approach, Egeria has
moved even more towards thinking and acting in international
terms in recent years. However, a focus on international growth
opportunities does not mean that we have forgotten our roots.
We still continue to focus primarily on Dutch companies or ones
with a strong link to the Netherlands.
Once again, in 2013, our portfolio companies made a number of
relevant add-on investments. For example, CleanLeaseFortex –
already a market leader in the Netherlands – also became the market
leader in Belgium by acquiring a number of laundries from Initial.
Furthermore, Nijhuis Industries expanded its activities with the
acquisitions of H2OK and Excellent Ozone. Additionally, in 2014, we
expect to make the first investments for the Egeria Private Equity
Fund IV, which was formally commenced at the end of 2013. To this
end, we are currently targeting a number of interesting prospects.
At the start of this year, Hitec Power Protection sold a subdivision.
Furthermore, we are examining the possibilities of divesting a
number of portfolio companies that are ready to enter a new phase.
Our portfolio companies also made progress in the field of
environmental, social and corporate governance (ESG). ESG is becoming
increasingly woven into the day-to-day business processes and
culture of the companies. ESG policy and progress is regularly
reported on and it forms a fixed agenda item during supervisory
board meetings.
Where possible, we try to unlock the vast quantity of knowledge and
experience that our companies have at their disposal.
For example, last year we organised CEO, CFO and ESG meetings
in which our portfolio companies shared their best practices.
A new step in the continued development of the Egeria team is
the recruitment of a human capital director and a partner for
the evergreen fund.
The theme of this yearbook is “...through the crisis and beyond”.
Through this, we want to express our conviction that our
companies, like Egeria itself, should always endeavor to make
progress, regardless of the economic climate at home or abroad.
The articles in this yearbook demonstrate how they are doing
that; for example, by expanding abroad or by well thought-out
investments.
Finally, we would like to thank the management and employees of
all our portfolio companies for their dedication, our board members
for their valuable contributions, and our investors for the confidence
shown in our team.
Peter Visser, Caroline Huyskes, Mark Wetzels and Floris Muijser,
April 2014
5
Colofon | colofon
Egeria 2013 ...door de crisis heen
6
Tekst en interviews: Ontwerp en layout: Illustraties:Drukwerk:
Egeria en TXTworks communications, Frits Philips
Studio 10, Tineke Kooistra
Barbara Mulderink
Vertalingen: Technisch dtp:Fotografie:
Bindwerk:
Timely Translations
Design firm, Caroline Schenkius
Boekbinderij Van Waarden b.v.
Peek Creative Studios
Drukkerij Mart.Spruijt b.v.
Inhoud | Contents
4Voorwoord
5Foreword
9Egeria's visie
31Egeria’s vision
10
32Expanding abroad
What opportunities exist for Egeria’s portfolio
companies outside the Netherlands?
Column Pieter Klaas Jagersma
11Groeien in het buitenland
Welke kansen liggen er voor Egeria’s
portfolio-ondernemingen buiten Nederland?
15
Column Marike Stellinga
17De kracht van de aanval
Met een tegendraadse investeringsstrategie
succesvol de crisis door
19
Tanatex Chemicals
21
Mosa
22 Hitec Power Protection
35The benefits of a proactive investment philosophy
Weathering the crisis successfully through a bold
investment strategy
36
Tanatex Chemicals
37
Mosa
38 Hitec Power Protection
40How to become a world market leader
...even in an economic downturn
42Overview 2013
25Hoe je wereldmarktleider wordt
...ook als het tijdelijk minder gaat
42
Value creation
28
Column Tom Nijssen
45 Governance
45
Team
45
Team
52Overzicht 2013
56Financial information
52Waardecreatie
58
55
Portfolio companies
Toezichthouders
56Financiële informatie
58Portfolio-ondernemingen
7
8
Egeria’s visie
Het is de missie van Egeria om de best
presterende investeringsmaatschappij
in Nederlandse middelgrote bedrijven
te zijn. Daarvoor heeft Egeria zeventien
jaar geleden een strategie geformuleerd
die zeer succesvol is gebleken.
E
en belangrijk element van onze strategie is de keuze om te
investeren in bedrijven waarvan het hoofdkantoor in Nederland staat. De activiteiten kunnen zich over de hele wereld afspelen,
maar de Nederlandse link moet duidelijk zijn. Wij kiezen voor
Nederlandse bedrijven omdat wij thuis zijn in de Nederlandse
zakelijke cultuur en ervan overtuigd zijn dat wij daarin, gezien
onze expertise en ervaring, de meeste waarde kunnen toevoegen.
Egeria investeert in bedrijven met een ondernemingswaarde tussen
50 en 250 miljoen euro die een stabiele en voorspelbare cashflow
hebben. De bedrijven hebben een bewezen track record, zijn winstgevend, hebben een sterke marktpositie en behoren binnen hun sector
tot de top drie. Ook dienen ze kostleider te zijn of te kunnen worden.
De bedrijven worden geleid door management dat zich onderscheidt door een duidelijke visie, sterke gedrevenheid en het
vermogen om snel om te schakelen als de omstandigheden dat
vereisen.
Onze investeringsstrategie richt zich op een uitgebalanceerde
portfoliosamenstelling. Enerzijds met internationaal opererende
ondernemingen die dankzij hun specialisme de potentie hebben een
leidende positie in specifieke overzeese markten te veroveren.
Anderzijds met ondernemingen die binnen de Benelux een leidende
positie innemen of dat mogelijk in de toekomst gaan doen.
Essentieel bij de beslissing om te investeren is of wij samen met
het management mogelijkheden zien om de winstgevendheid
binnen vijf jaar te verdubbelen. Dat kan zijn door autonome groei,
het verbeteren van het productassortiment, het vergroten van
de markten waarop het bedrijf actief is of het overnemen van
concurrenten.
Wij willen van onze bedrijven de beste bedrijven in hun sector
maken: bedrijven met de beste verkoopteams, de beste research &
development afdelingen, de beste productiefaciliteiten en het meest
alerte management. Dat vereist hard werken van zowel de leden
van het management van de bedrijven als van het Egeria-team. Wij
eisen van onszelf dat we alert en proactief zijn zodat we snel kunnen
inspringen op nieuwe kansen en adequaat reageren op eventuele
bedreigingen. Ook dienen het management van de bedrijven en
de medewerkers van Egeria zich altijd kritisch op te stellen ten
opzichte van zichzelf.
Egeria streeft naar een meerderheidsbelang in haar investeringen.
Cruciaal voor het succes van een bedrijf is dat de belangen van het
management en Egeria op één lijn zitten. Daarom willen wij dat het
management een aandeel neemt in het bedrijf of dat hun vergoeding
gelieerd is aan de waarde die voor investeerders wordt gecreëerd.
raad is ervoor te zorgen dat het bedrijf over het juiste managementteam beschikt en dat het een solide strategie volgt. Ook monitort de
RvC de bedrijfsresultaten nauwlettend zodat zij snel kan bijsturen.
Indien nodig zet Egeria haar netwerk in om aanvullend managementtalent te zoeken voor de bedrijven.
Naast fondsen met een looptijd van circa tien jaar kent Egeria ook
een evergreen-fonds. Dat geeft ons de keuze om bedrijven ook voor een
langere periode aan te houden. Binnen Nederland is Egeria de enige
investeringsmaatschappij die een dergelijke duale structuur kent.
De groeistrategieën van onze bedrijven vereisen soms extra
kapitaal. Daarom is het essentieel dat Egeria te allen tijde een
sterke financiële positie heeft.
De afgelopen zeventien jaar hoorde Egeria zonder onderbreking
bij de bovenste 25 procent van de best presterende Europese private
equity maatschappijen. We verwachten deze prestatie voort te
kunnen zetten.
Het blijkt dat het steeds lastiger wordt om binnen Nederland
bevredigende groeicijfers te behalen. Daarom richten wij ons voor
groei in toenemende mate op het buitenland. Groei zal voorts
moeten komen van consolidatie door het aankopen van concurrenten, het verhogen van productie-efficiëntie en het verbreden van het
productassortiment.
De juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment. Dat is
voor Egeria een belangrijk credo. Om een gepaste mate van invloed
op onze bedrijven uit te oefenen is het essentieel om de juiste raad
van commissarissen (RvC) aan te stellen. De belangrijkste rol van die
9
Column | Pieter Klaas Jagersma
Over moed en overmoed
I
Prof. dr. Pieter Klaas Jagersma is ondernemer,
n de BV Nederland is ongeveer 85 procent van het bedrijfsleven actief in volwassen
bedrijfstakken (1). Het ultieme concurrentierecept in dergelijke bedrijfstakken is
tegen zo laag mogelijke kosten concurreren. Maar dat is, afgezet tegen het hoge
arbeids- en kostenniveau in de BV Nederland, op den duur onbegonnen werk. In landen
als Singapore, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Duitsland en zelfs
Frankrijk is dat percentage aanmerkelijk lager, namelijk respectievelijk 41, 53, 71, 74, 75
en 78 procent. In het algemeen geldt: hoe lager dit percentage, des te meer het bedrijfsleven concurreert middels inventiviteit, creativiteit en innovativiteit en overeenkomstige
producten, diensten en processen. Ziehier de majeure uitdaging voor het Nederlandse
bedrijfsleven. En dus ook voor de Egeria portfolio-ondernemingen.
auteur van diverse management-bestsellers
en verbonden aan verschillende Nederlandse
en buitenlandse universiteiten en business
schools. Sinds 2012 is hij commissaris bij
Egeria Investments, NRC Media en MCi.
Boodschap: het Nederlandse welvaartspeil staat onder druk – and that’s putting it mildly.
We zitten min of meer gevangen in wat ik de economische zone des doods (EZ2D)
noem. Nederlandse bedrijven worden in toenemende mate van twee kanten verpletterd. Aan de ene kant door spelers uit Aziatische landen en andere emerging economies
die het lagekostenspel in volwassen bedrijfstakken goed in de vingers hebben.
En aan de andere kant door innovatieve high-tech en big data spelers, met name uit de
Verenigde Staten, die steeds dominanter zullen worden in nieuwe toekomstgerichte
bedrijfstakken.
De Europese politieke elite – en de Nederlandse in het bijzonder – lijkt ondertussen de
weg kwijt. Men blijft vrolijk doorpolderen: een achterhaald praatconcept par excellence.
Of men zoekt het via de Brusselse bureaucratie in schaalvergroting – niet in schaalverbetering – door landen een toegangsticket te verkopen dat zij zich simpelweg niet
kunnen veroorloven. De rekening daarvoor betalen we inmiddels met z’n allen.
Ondernemen – en dan met name grensoverschrijdend ondernemen – vergt tegen deze
achtergrond moed. Maar ook een goed ontwikkeld gevoel voor risicomanagement.
Want zonder dat laatste leidt moed al snel tot overmoed.
(1) P.K. Jagersma, Mondiaal Management,
Inspiration Press, Brussels, 2013.
10
Hoe navigeer je als onderneming en leider weg uit de EZ2D? Dat begint met moed en
eindigt met een scherp besef van de risico’s die dag in dag uit moeten worden gelopen.
Moed begint bij een individu maar kan alleen effectief zijn als deze wordt gedeeld.
Naast moed, of courage, heb je daarvoor een ondernemingsbrede collaborative atmosphere
en de juiste competencies nodig – drie essentiële C’s. Alle drie zijn even belangrijk, want
wat is een stoel zonder minimaal drie poten? Collaborative betekent ook samen (kunnen)
werken met deskundigen binnen en professionele vrienden buiten de organisatie met
competencies die relevant, onderhoudend en inspirerend zijn. Zij fungeren als voetje
waarmee leiders en managementteams soepeler over het spreekwoordelijke muurtje
klimmen.
Overigens is de andere kant van de medaille die moed heet – risicomanagement – een
vak apart. Het grootste risico voor een ondernemer is namelijk het vermijden van risico.
Zorgvuldig met risico’s omgaan – Chinezen spreken van zacht stappen – begint met het
zich bewust zijn van mogelijke consequenties. Maar meer nog met het blijvende besef
dat risico’s tot returns leiden: omzet- en winstgroei, prominente marktposities, respect
van collegae in de eigen bedrijfstak en een reputatie als goed burger. Dat zijn belangrijke
key performance indicators voor moedige leiders en managers, die er tevens voor zorgen dat
overmoedig handelen wordt voorkomen. Real acts & facts are crucial. Door de feiten van je
handelen voortdurend op een rij te zetten kan dit handelen worden geëvalueerd en –
belangrijker – wordt er geleerd en afgeleerd. Zonder dat leren en afleren lopen ondernemingen onnodig (financiële) kleerscheuren op.
Om weg te migreren uit de EZ2D dient moed gemobiliseerd en overmoed getemd te
worden. Het meest probate medicijn is internationaal opereren in het algemeen en het
veroveren van niet-volwassen wereldmarkten in het bijzonder. Daarbij moet niet onze
thuismarkt, de Europese Unie, maar de wereld als geheel dienen als vertrekpunt voor
de bedrijfsvoering en beleidsvorming. Niet nationalisme en regiocentrisme, maar
geocentrisme als middelpuntzoekende en stuwende kracht. De hedendaagse
concurrentiedynamiek komt met name buiten de Europese Unie vandaan en is nodig
om beter te worden als onderneming, leider en managementteam. De beste ondernemingen, leiders en managementteams warmen zich aan die dynamiek. Ze kunnen
eenvoudigweg niet zonder. Concurrentie, vooral mondiale, maakt ondernemingen,
leiders en managementteams competitiever en succesvoller. Er is geen andere weg.
Groeien in het buitenland
Welke kansen liggen er voor Egeria’s portfolio-ondernemingen buiten Nederland?
Egeria investeert in Nederlandse bedrijven of in bedrijven met een sterke Nederlandse link. Dat betekent niet dat de portfolioondernemingen alleen actief zijn op de Nederlandse markt. Integendeel, de ondernemingen kiezen steeds nadrukkelijker hun
activiteiten buiten Europa. Daardoor wordt Egeria zelf ook steeds internationaler.
Een tweegesprek tussen Egeria-partner Floris Muijser en Alexander Beelaerts, commissaris bij vijf Egeria-ondernemingen, over de beweegredenen, overwegingen en dynamiek rondom internationalisering.
geïnteresseerd in bedrijven die internationaal kansen hebben en
zijn bereid om die ook te steunen. Maar internationalisering is geen
doel op zich. We hebben ook een aantal bedrijven in de portfolio
die binnen de Nederlandse context waardevermeerdering kunnen
realiseren.
AB Bij drie van de bedrijven waarbij ik commissaris ben - M&G
Group, Hitec en MCi - wordt het overgrote deel van de omzet en
winst in het buitenland behaald. Dikwijls is dat een groeiproces
geweest. Op een gegeven moment zijn die bedrijven gaan groeien
en merkten ze dat de producten ook in het buitenland gewild
werden en zijn ze internationaal gaan opereren.
Zijn er andere redenen om te internationaliseren?
De activiteiten van portfolio-ondernemingen in het
buitenland nemen exponentieel toe. Is dat een bewuste
strategie van Egeria?
FM Voorop staat dat we altijd vanuit een zakelijke afweging
besluiten in het buitenland te investeren. Het komt niet omdat we
zo gecharmeerd zijn van ‘de wereld van Peter Stuyvesant’. Egeria is
de afgelopen zeventien jaar geleidelijk gegroeid. We investeren in
grotere bedrijven die doorgaans uit zichzelf al internationaal actief
zijn. De Nederlandse economie is nu eenmaal open en naar buiten
gericht. Er zijn veel bedrijven die exporteren. In de tijd dat wij
aandeelhouder zijn, willen wij dat de bedrijven groeien en zich
ontwikkelen. Als dat niet kan in de Nederlandse markt dan moet
dat dus over de landsgrenzen heen.
Het hoofddoel is altijd het creëren van waarde en internationalisatie
is een middel om die ambitie te verwezenlijken, zeker in tijden
waarin de thuismarkt lastig is. Wij zijn daarom toenemend
FM Internationalisering is tweeledig. In sommige gevallen gaat het
eenvoudig om export. Waarom exporteren Nederlandse bedrijven
zo veel? Omdat ze een bepaalde toegevoegde waarde hebben die het
economisch mogelijk maakt om hun producten over de hele wereld
te leveren. Onze bedrijven hebben een cost-leadership strategie, dus als
de arbeidscomponent in het productieproces beperkt is, kun je ook
vrij ver komen met zo’n product.
Maar het kan ook zijn dat je je productievestigingen in het buiten11
FM Vanuit investeerdersperspectief is een internationale exposure zeer
interessant. Zeker als er sprake is van geografische spreiding.
Neem onze bierexporteur UDB, die in meer dan honderd landen
bier verkoopt. Die spreiding heeft een groot voordeel omdat
tegenvallende resultaten op één locatie worden goedgemaakt door
meevallers elders. Zeker als de thuismarkt in het slop zit is die
spreiding heel prettig. Dus als we een onderneming tegenkomen die
internationaal al actief is en ook nog een groeipad voor zich heeft,
zijn we zeer geïnteresseerd.
Wat is een goed voorbeeld van een portfolio-onderneming
die overzee succesvol is?
FM M&G Group is wat dat betreft illustratief. We kochten het bedrijf
in 2004. Het was toen marktleider in Nederland met een forse omzet
in Duitsland. In de afgelopen tien jaar heeft het vestigingen geopend
en overnames gedaan in Italië, Turkije, de VS en Canada.
De voornaamste beweegreden was om dichtbij de klanten te zitten:
customer intimacy.
AB Nu speelt dat ook weer. Een grote klant van M&G Group is een
ketelfabriek aan het opstarten in China en die heeft meteen M&G
Group uitgenodigd om ook ter plaatse iets op te zetten.
FM Als je grootste klant zegt dat ze in China iets gaan opzetten en
land hebt, zoals MCi, dat eigenlijk geen productie heeft in Nederland. Hun klanten zijn grote autofabrikanten die over de hele wereld
productielocaties hebben. Zij verwachten van hun toeleveranciers
dat ze in de buurt zitten en dat is dus ook een belangrijke reden om
naar het buitenland te gaan.
in Nederland voorhanden is moet je je serieus afvragen of je door
wilt gaan met produceren in Nederland.
In hoeverre spelen bestaande internationale activiteiten
een rol bij selectie van nieuwe investeringen?
AB Er zijn steeds minder bedrijven met een omzet van 50 miljoen
AB Als je in Nederland met superieure expertise hoogwaardige
producten maakt, zoals Hitec, dan is het niet logisch om in het
buitenland te gaan produceren. Maar als die expertise niet meer
12
euro en hoger die dat alleen in Nederland realiseren. Je komt dus
eigenlijk wel vanzelf bij de bedrijven terecht die een deel of zelfs
een groot deel van hun omzet in het buitenland realiseren.
vraagt of je meegaat, dan zeg je natuurlijk geen nee. Je kunt wel
een zorgvuldige buitenlandstrategie uitstippelen maar dat soort
kansen kun je niet plannen. Daarvan worden wij heel enthousiast.
AB En gelukkig hebben we dan al ervaring met het buitenland.
China is wel anders dan andere landen, maar de ervaring die we
hebben opgedaan in andere landen helpt natuurlijk enorm.
Moet je sommige bedrijven ook een zetje geven?
AB Het is altijd een samenspel. Als de mogelijkheden er liggen en
het klikt tussen aandeelhouders, directie en commissarissen groei
je daar eigenlijk als vanzelf naar toe. Maar op het moment dat je het
management een zetje moet geven, is of het management niet goed,
ziet de aandeelhouder het verkeerd, of hebben de commissarissen
hun gedachten er niet bij.
FM Soms zie je dat een familiebedrijf toe is aan een stap naar het
buitenland, maar daar uit risico-overwegingen van afziet. Met ons
als investeerder is die stap makkelijker te maken. Dat is onze
toegevoegde waarde. Het incalculeren van risico’s maar ook het
ondersteunen van goede ideeën en kansen met kapitaal.
Hoe ondersteunt Egeria de ondernemingen bij het maken
van die stap naar het buitenland?
FM Door mensen zoals Alexander om ons heen te verzamelen!
Alexander heeft veel ervaring in het buitenland, heeft jarenlang voor
Shell gewerkt en gaf lange tijd leiding aan een Amerikaans bedrijf.
Zijn kennis en kunde is voor Egeria en de portfolio-ondernemingen
bijzonder waardevol.
AB Wat ik heb geleerd in het buitenland is om niet te generaliseren.
Je moet openstaan voor de andere cultuur, proberen die cultuur te
begrijpen. Maar het is ook belangrijk dat je als bedrijf en persoon
heel duidelijke waarden en principes hebt en daar niet van afwijkt.
Tegenwoordig houdt men ervan alles in codes te gieten, maar wat
mij betreft gaat het om normen en waarden. Die zijn, als het goed is,
universeel. En je moet niet bang zijn om die universeel toe te passen.
Ik geloof dat als je dat met tact en een open mind doet, je overal terecht
kan. Het idee dat je in bepaalde landen alleen zaken kunt doen door
met bruine enveloppen te werken, gaat er bij mij niet in. Als je echt
langetermijnbeleid hebt, moet je dat gewoon niet doen. En die
overtuiging moet je uitdragen.
FM Egeria wil niet de suggestie wekken dat we precies weten hoe je
internationaal zaken moet doen. We leren continu. We kopen
internationale bedrijven, doen daar ervaring mee op. Van die
ervaringen leren we veel, ook - of juist - van de dingen die fout gaan.
Als we voor het besluit staan een bedrijf te kopen of een add-on
investering te doen in het buitenland, kunnen wij een beroep doen
op een breed scala aan mensen. Dat kunnen commissarissen zijn,
maar ook mensen uit ons netwerk van investeerders, dat in
toenemende mate internationaal is. Die kunnen ons bijvoorbeeld
verwijzen naar het juiste advocatenkantoor of een M&A adviseur in
Amerika of Azië.
Wat doet Egeria zelf aan kenniswerving op internationaal
gebied?
FM Als je echt op de hoogte wilt zijn van wat er in de wereld gebeurt,
moet je uit je eigen comfort zone komen. Daarom gaan wij regelmatig
op studiereis, onlangs nog naar China. In een zeer intensief
programma hebben we een totaalbeeld gekregen van China. Niet
alleen economisch, maar ook sociaal-cultureel. We begonnen op het
rijstveld van een boerengezin en zagen hoe zij leefden. We zijn op
een school geweest om te leren over het onderwijssysteem en het
éénkindbeleid. Bij een smid in de stad die met de hand hooivorken
maakt. En bij verschillende MKB-bedrijven - ook toeleveranciers
van onze bedrijven - en hebben gesproken met consultants en
ondernemers over onderwerpen die uiteenliepen van fraude tot de
vastgoedmarkt. Ik durf niet te zeggen dat we nu de wijsheid in pacht
hebben om direct de juiste besluiten te nemen over zaken doen in
China, maar we zijn wel veel beter geïnformeerd dan voorheen.
Hoe zorg je dat de managementteams ook de juiste
internationale mind-set ontwikkelen?
FM Veel van onze managers hebben veel meer kaas gegeten van
internationaal zakendoen dan wij zelf. Maar het is onze rol om met
hen de dialoog aan te gaan over de kansen en risico’s die gepaard
gaan met internationaal zakendoen. Hoe mitigeer je die risico’s?
Hoe richt je je organisatie in? Hoe ga je je organisatie in de VS of in
Singapore vanuit Nederland monitoren? Hoe bewaak je dat de
normen en waarden daar hetzelfde zijn als in Groningen of
Oosterhout? Dat zijn aspecten die wij nadrukkelijk op de agenda
zetten. Wij juichen de drang naar het buitenland toe maar tegelijkertijd is het ook onze taak om die risico’s te mitigeren.
AB Ik denk dat Egeria met name in de raden van commissarissen
meer buitenlanders moet aantrekken. Bij enkele ondernemingen is
dat nu al het geval, maar dat mogen er wel meer worden. Dat is ook
een belangrijke manier om beter om te gaan met cultuurverschillen.
Nagenoeg de volledige omzet van Hitec wordt behaald in het
buitenland, maar als ik in Almelo rondloop zie ik heel weinig
buitenlanders rondlopen.
FM Zij kunnen inderdaad punten aandragen waar wij met onze
Hollandse achtergrond onvoldoende oog voor hebben. Dat zijn de
mensen die echt iets toevoegen waar onze eigen kennis en expertise
ophoudt. Niet dat we bescheiden zijn, maar het is ook onze taak om
onze managementteams en raden van commissarissen met dat soort
mensen te bemannen. Dat is onze toegevoegde waarde. Je trekt niet
alleen de wereld in, je haalt ook de wereld in huis.
Is het denkbaar dat er ooit een niet-Nederlander deel
gaat uitmaken van het Egeria-team?
FM Een paar jaar geleden had ik nee gezegd. Nu denk ik: zeg nooit
nooit. Want dezelfde argumenten voor de ondernemingen kun je
ook voor Egeria opvoeren. We hebben altijd op het standpunt
gestaan dat we één kantoor willen hebben, in Nederland. En dat we
binnen twee uur bij onze bedrijven willen zijn. In feite is dat ook zo.
We zitten niet veel in het vliegtuig, maar de internationale beweging
wordt wel groter. Op dit moment vullen we dat in door mensen om
Egeria heen te verzamelen die ons aanvullen. Dus een buitenlandse
investment manager, why not?
13
En een vestiging in het buitenland?
FM Wij zijn niet een bedrijf dat het stoer vindt om op onze website
een wereldkaart te zetten met al onze kantoren erop. Ik denk eerder
dat we zullen blijven investeren in ons internationale netwerk en in
onze samenwerkingsverbanden.
AB Je moet altijd in de gaten blijven houden waar je competitive
advantage ligt. Die ligt bij Nederlandse bedrijven, daarmee is Egeria
de afgelopen zeventien jaar gegroeid. Je investeringen zijn hier, die
willen dan natuurlijk ook het contact hier hebben. Het heeft alleen
zin om een kantoor te openen in Singapore of New York als je daar
actief investeringen wilt doen. Maar verkopende partijen zullen
dan toch altijd eerder naar lokale partijen stappen. Dus ik kan me
voorstellen dat het niet een hoge prioriteit heeft voor Egeria.
Wat ik wel voor me zie is dat je op een gegeven moment een bedrijf
overneemt dat groter is dan het moederbedrijf en dat het zwaartepunt van dat bedrijf dan naar het buitenland verplaatst. Bovendien
is de kracht van Egeria juist de intensieve samenwerking met het
management. Als je een bedrijf buiten Nederland koopt wordt die
samenwerking een stuk lastiger.
Kan een onderneming beter een bestaand bedrijf kopen
of vanuit het niets iets opbouwen via een zogenoemd
greenfield-traject?
Je springt dan op een rijdende trein en je kan dan waarschijnlijk
sneller groei realiseren. Toch beginnen we met Tanatex in Thailand
helemaal van begin af aan. We hebben daar wel gekeken naar
overnamekandidaten, maar uiteindelijk waren die niet goed genoeg
of zaten ze op de verkeerde plaats. Met MCi hebben we in feite voor
hetzelfde gekozen omdat er al klanten in de regio zaten en uit
kostprijsoverwegingen zo dichtbij mogelijk willen produceren.
AB Dikwijls opent dat ook mogelijkheden voor lokale financiering.
M&G Group hebben we bijvoorbeeld overal lokaal gefinancierd.
Dat is goed, je werkt immers voor de lokale markt, dan kun je beter
met de lokale valuta financieren en niet via Nederland in euro’s.
Welke bedrijven doen het goed in het buitenland?
AB Bedrijven die eerst een local winner zijn geweest. Voor een local loser
is het meestal niet verstandig om naar het buitenland te gaan.
Die kan uit de verkeerde overwegingen de sprong wagen. Maar een
bedrijf dat zich heeft bewezen en tot de conclusie komt dat het hier
te klein is, moet zijn vleugels uitslaan.
Is Egeria nog wel geïnteresseerd in bedrijven die het
gewoon goed doen in Nederland en geen internationale
ambities hebben?
FM Doordat we met onze bedrijven meegroeien en dus geleidelijk
aan groter worden, zullen we relatief meer bedrijven kopen die
internationaal actief zijn en streven naar een bepaalde omvang.
Maar dat wil niet zeggen dat we bedrijven die zich richten op de
Nederlandse markt uitsluiten. Integendeel, misschien zitten we nu
in een fase waarin Nederland en in bredere zin ook Europa het
moeilijk hebben en zijn we daarom extra gefocust op bedrijven met
activiteiten buiten Europa. Maar het kan best zijn dat over een aantal
jaar de zaken hier ook weer florissanter zijn, en dan kunnen lokale
spelers nog steeds prachtige proposities zijn.
Alexander Beelaerts is o.a. commissaris bij de portfolioondernemingen M&G Group, Hitec en MCi. Hij begon zijn carrière
AB Zelf heb ik betere ervaringen met het overnemen van een
bij Royal Dutch Shell, waar hij dertig jaar werkzaam was. Later was
bestaand bedrijf. Dat moet qua activiteit dan wel goed aansluiten
bij wat het bedrijf al doet. Het moet geen diversificatie-investering
zijn, maar echt een verlengingsinvestering. En je moet ook heel
duidelijk weten dat je waarde kunt toevoegen. Alleen als je al één
of meerdere klanten in de regio hebt kan een greenfield zinvol zijn.
Dan vervang je in feite export door lokale productie. Dat is iets
anders dan als je echt een lokale markt op wilt.
hij Managing Director voor Europa van Sparkling Spring Waters en
Divisie President van DS Waters Inc., gevestigd in de VS. Met zijn
ruime internationale ervaring is Alexander een waardevolle sparringpartner voor Egeria op het gebied van internationaal ondernemen.
Floris Muijser is partner bij Egeria. Hij is onder andere verantwoordelijk voor de investeringen in Boemer Rental Services Group,
CleanLeaseFortex en United Dutch Breweries.
FM Met een overname koop je marktaandeel, een marktpositie.
14
Column | Marike Stellinga
Hoe we de krant opnieuw uitvinden
A
Marike Stellinga is adjunct-hoofdredacteur en
redacteur economie van NRC Handelsblad.
ls je houdt van moeilijk, moet je bij een krant gaan werken. Wereldwijd staan alle
seinen in de krantenjournalistiek op rood. Minder lezers, minder adverteerders,
meer concurrentie van andere kranten én van nieuwe (digitale) nieuwsmedia. Dat ligt
niet alleen aan de crisis, of aan het feit dat de moderne mens minder leest. Het ligt
ook aan de digitalisering van nieuws. Je kan nieuws 24 uur per dag tot je nemen op je
mobiel, je iPad of je computer, in korte en in lange stukken, zonder dat je er een cent
voor betaalt. Veel nieuws is zoveel logischer op internet dan in de krant. Evenzo zijn
veel advertenties logischer op internet dan in de krant: wie zijn huis wil verkopen, wie
personeel werft, doet dat op internet.
mogelijkheden. Welke stukken worden wel gelezen en welke niet? Welk stuk wordt
gedeeld op Facebook en op Twitter? Voor welk stuk hebben mensen 50 cent over?
Zo doen we een zee aan kennis op over onze lezers.
En dan heb ik het nog niet eens over de krant zelf. Dat gekke, smoezelige ding dat we
in weer en wind door uw bus duwen. Dat wordt gedrukt aan de ene kant van het land
en afgeleverd aan de andere. We staan aan het begin van een complete transformatie
van ons product. Van drukinkt en drukpersen naar de Appstore en stuksverkoop van
digitale artikelen.
De lezer praat meer dan ooit terug. Hij of zij stelt op Twitter vragen bij stukken, biedt
interessante aanvullingen op een stuk op Facebook, meldt zich als getuige op internet.
Een moderne journalist stelt zich open voor al die invloeden, ziet de immense mogelijkheden ervan, filtert, zeeft en trekt vervolgens zijn eigen conclusies. Zo’n journalist heeft
gezag, en is een noodzaak om te lezen voor wie wil meedoen aan het publieke debat.
Misschien is de krant van de toekomst geheel digitaal, vers in uw iPadbrievenbus zeven
dagen per week, drie keer per dag. Misschien verkopen we de meeste artikelen per stuk,
en niet meer in een bundel zoals nu. Misschien blijft de papieren krant met al zijn
katernen populair in het weekend; lekker met de familie de krant delen, op de bank en
in bad. Misschien overleeft papier sterker dan we nu denken. Er verschijnen opvallend
veel onderzoeken die stellen dat lezen toch beter gaat vanaf papier.
Wat wij journalisten willen - mensen informeren, prikkelen, ontroeren, verbazen,
verrassen, van mening doen veranderen - dat kunnen we nu beter, sneller en voor een
breder publiek dan ooit.
Alles moet anders, maar we weten nog niet precies hoe anders. En te midden van die
verandering klinkt de nare vraag: valt er nog wel genoeg geld te verdienen met
krantenjournalistiek? Regionale kranten verdwijnen, vermaarde kranten bezuinigen,
prominente titels dreigen te verdwijnen.
Wordt u al moedeloos van dit verhaal?
Ik niet. Totaal niet. Omdat niemand nog de antwoorden kent, kunnen wij ze zelf
uitvinden. Hoe opwindend is dat? We kunnen experimenteren, vallen en opstaan en
misschien iets bedenken dat wereldwijd navolging vindt. Als het vernieuwen is of
doodgaan, dan doet het er echt toe wat je doet.
Ik ben niet zomaar optimistisch: de digitalisering van kranten biedt ook ongekende
Die kennis maakt kraakhelder wat onze niche is: intelligente stukken die iets toevoegen
aan het eendimensionale nieuws. Waarom wordt de Syrische president Assad niet
vervolgd? Hoe zat het ook alweer met de Eerste Wereldoorlog? Eigen reportages over
legalisering van de wietverkoop in de Verenigde Staten en wat dat zegt over de afnemende macht van conservatieve Republikeinen. Daarvoor lezen mensen NRC.
Je ziet het heilzame effect van al deze verandering al. Kranten worden beter; sneller,
slimmer, creatiever. We bedenken nieuwe vormen voor onze journalistiek, zoals de
NRC Reader voor op de iPad. Die vormen vinden soms hun weg terug naar de papieren
krant. Zoals het prachtige verhaal over de voetballer en postbode Berry van Aerle die in
1988 met Oranje Europees kampioen werd. Bedacht voor internet, maar zo mooi dat we
het onze papierlezers niet wilden onthouden.
Wij zijn snelle mensen. We stampen binnen een paar minuten een nieuwe krantenpagina uit de grond, tikken binnen een halfuur een hoogwaardig stuk voor op die pagina.
Nu kunnen we die snelheid toepassen op al onze platformen: NRC Handelsblad, NRC
Next, NRC.nl, de NRC Reader voor de iPad en alle andere vormen die we nog voor onze
journalistiek gaan bedenken.
Laten we eerlijk zijn: de krantenjournalistiek is geen dying industry, het is the place to be.
15
16
Mosa, Tanatex Chemicals & Hitec Power Protection
De kracht van de aanval
Met een tegendraadse investeringsstrategie succesvol de crisis door
Egeria staat voor de uitdaging om voor
elk van de portfolio-ondernemingen een
succesvolle investeringsstrategie te
formuleren. Maar hoe doe je dat voor
bedrijven die qua product en markt
zeer uiteenlopen? En wat doe je als het
economisch tijdelijk minder gaat?
Het antwoord is niet eenduidig, maar voor
partner Mark Wetzels staat één ding vast:
de aanval is de beste verdediging.
“V
oor elke onderneming zoekt Egeria altijd naar de mogelijkheden om te groeien. Waar liggen de kansen? En hoe grijp
je die kansen, ook in economisch zware tijden? We willen graag dat
de bedrijven zich autonoom ontwikkelen en zich inspannen om
minder afhankelijk te zijn van de economische op- en neergang.
En uit ervaring weten we dat als je inzet op groei en ontwikkeling
er altijd kansen komen.
Het interessante van tijden waarin het minder gaat is dat zaken
vloeibaar worden. Als je goed kijkt ontstaan er juist dan interessante
mogelijkheden om een voorsprong op te bouwen. Natuurlijk loop
je risico, maar dat loop je altijd, ook als je niets doet. Je moet niet
handelen uit blind vertrouwen, maar op basis van zorgvuldig
gecalculeerde risico-inschatting. Je hebt nooit 100% zekerheid
wanneer je een keuze maakt. Je kunt alles beredeneren, maar
uiteindelijk moet je op gevoel een keuze maken. Kennis van de
markt, van de concurrentie is belangrijk, maar je moet ook goed
weten waar je eigen kracht ligt. Als je op de juiste momenten actie
onderneemt ben je veel beter in staat om marktaandeel te pakken
als de economie weer opveert dan een concurrent die zich defensief
opstelt en alleen maar in de kosten snijdt.
Wij proberen altijd kansen te zien, ook als ze er niet lijken te zijn.
Juist in de tijd dat het minder gaat. Dat is volgens ons waar ondernemen over gaat. Neem Tanatex. In de Aziatische markt, waar in
principe voldoende productiecapaciteit is, bouwt Tanatex een
nieuwe fabriek. Tegen dat plan kun je allerlei argumenten aanvoeren. Maar wij zien juist mogelijkheden voor Tanatex omdat de
Aziatische markt steeds professioneler wordt. Aziatische klanten
krijgen steeds hogere kwaliteitseisen voor regulier textiel, naast
de groeiende interesse voor technisch textiel. Hier liggen enorme
kansen voor de hogere kwaliteitsproducten van Tanatex.
Of neem Mosa, een bedrijf met een sterk imago op gebied van
design. Het management heeft besloten om ook bij een tegenvallende markt daarin te blijven investeren. Want het is ervan overtuigd
dat klanten juist daarom Mosa weten te vinden. Natuurlijk moet je
vertrouwen hebben. Maar met de mooie producten en de krachtige
strategie van Mosa is dat vertrouwen wat ons betreft meer dan
gerechtvaardigd.
Bij Hitec zit het net weer iets anders. De systemen van Hitec zijn zeer
kostbaar, dus in tijden van zwaar weer zal het voor potentiële
klanten voor de hand liggen om die investering even uit te stellen.
Toch zien wij de komende jaren enorme mogelijkheden voor Hitec.
Dataverkeer zal blijven toenemen en daarmee de groei aan datacentra en dus ook de behoefte aan uninterruptible power supply-systemen.
En in dat segment levert Hitec het beste van het beste. Daarnaast ligt
het industriële segment voor Hitec nog open, mede vanwege de
toenemende instabiliteit van het netwerk, waar de Hitec-systemen
een belangrijke rol kunnen spelen. Ook al zit het orderboek op dit
moment niet geheel vol, de onderliggende trend is ontegenzeggelijk
positief.
Wij investeren, ook wanneer de markt omlaag gaat, in markten
waarvan wij verwachten dat zij weer aan gaan trekken, zoals bij
Mosa. Of we investeren in een markt waar we de groei zien, maar
waar een achterstand is, zoals bij Tanatex. Of we investeren in een
markt die op langere termijn zonder twijfel gaat aantrekken, zoals
bij Hitec.
17
Mark Wetzels is partner bij Egeria.
Hij is verantwoordelijk voor de investeringen
in Tanatex Chemicals, Nationale Borg,
Nijhuis Industries, Axent Nabestaandenzorg, Den Braven Sealants en MCi.
Je kunt het anticyclisch investeren noemen, maar dat is eigenlijk te
kort door de bocht. Waar het om gaat is dat je helder voor ogen hebt
wat de kracht van een bedrijf is, waarom het een plek in de supply chain
verdient, wat de markttrend op de langere termijn is en welke
kansen er met dat alles samenhangen. Als je dat goed op je netvlies
hebt en je hebt echte groeiambities voor dat bedrijf, dan moet je die
investeringen wel doen.
Die investeringen betekenen wel dat organisaties zich moeten
aanpassen. Mosa zal nog verder als internationale speler moeten
gaan denken. Tanatex en Hitec moeten in hun organisaties gaan
investeren en decentraal gaan opereren. In die transities moet je ook
willen investeren.
Egeria streeft ernaar om altijd door cycli heen te kijken. Maar in het
Egeria-DNA zit ook ingebakken dat het niet vanzelf gaat: het is hard
werken. Een mooi bedrijf is vergelijkbaar met talent. Het hebben
van talent alleen betekent niet dat je de top bereikt. Je moet er de
uren voor maken. Je moet inzet hebben, je kunnen motiveren.
Ook – of juist – als het tegenzit. Dan wordt je een topper!”
18
CEO Marco de Koning
Tanatex Chemicals
Tanatex produceert hoogwaardige chemicaliën voor de textielindustrie, die bekend staat
om haar gevoeligheid voor economische cycli. Welk pad heeft Tanatex uitgestippeld om
succesvol uit de crisis te komen? We vragen het aan CEO Marco de Koning.
“O
mdat kleding het eerste is waar mensen op bezuinigen,
merkt de textielindustrie al vroeg de effecten van een
economische neergang. Daarom wisten wij al in 2008 en 2009 dat
de crisis behoorlijk stevig was.
Samen met Egeria hebben we vroegtijdig een plan gemaakt om de
crisis het hoofd te bieden. We hebben goed gekeken naar waar we
konden snijden in onze kosten. Maar zijn ook gaan onderzoeken
waar de groei vandaan zou komen als de economie weer aantrekt.
De conclusie was dat dat voornamelijk in Azië zou zijn. In Europa zal
de klassieke textielindustrie eerder een dalende tendens laten zien.
Toch liggen ook hier kansen voor ons. Bijvoorbeeld voor onze
producten voor technisch textiel: coatings die textiel waterafstotend of
brandwerend maken. Daarom investeren wij in Europa voornamelijk
in personeel en in knowhow, maar niet in productiecapaciteit.
De echte marktgroei zal toch in Azië gaan plaatsvinden. Daar zit een
groot deel van de wereldwijde textielproductie. Om historische
redenen was Tanatex voorheen niet goed vertegenwoordigd in Azië.
Wel lieten we producenten lokaal voor ons produceren of verscheepten we onze high-end producten erheen. Maar daardoor konden we
niet snel genoeg inspringen op behoeftes in de markt of waren we
marginaal winstgevend.
Met Egeria hebben we twee jaar intensief gestudeerd op de mogelijkheden voor Tanatex in Azië. Gezamenlijk vonden we dat we daar
moesten investeren. Wij zagen de crisis juist als een mogelijkheid
om tegen de stroom in iets te doen.
Na de presentatie van een gedegen businessplan, had Egeria voldoende vertrouwen in onze groeipotentie en besloten wij in 2012
om een fabriek in Thailand te gaan opzetten. Het ging niet alleen om
het bouwen van de fabriek, maar ook om het opzetten van de juiste
organisatiestructuur. En natuurlijk ook om het opbouwen van een
goed verkoopnetwerk. Het feit dat je bezig bent lokaal een fabriek te
bouwen helpt daar natuurlijk bij. In China is ons verkoopnetwerk
al redelijk sterk, maar in Zuidoost-Azië kan het beter. Daar zijn we
een inhaalslag aan het maken zodat we, zodra de fabriek er staat, onze
producten succesvol op de markt kunnen brengen.
Voor de organisatie betekent de stap naar Azië ook een grote verandering. We zullen veel zaken voortaan decentraal gaan regelen met
wereldwijde coördinatie vanuit het hoofdkantoor.
Belangrijk is dat wij ons realiseren dat we niet puur door het bouwen
van een fabriek in Azië opeens substantieel zullen gaan groeien.
De textielmarkt in Azië is geen jonge groeiende markt, maar een
volwassen markt waarin we een groter marktaandeel moeten gaan
veroveren. Natuurlijk trek je achteraf de conclusie dat we de
investering veel eerder hadden moeten doen. Het mooie van een
aandeelhouder als Egeria is dat zij ondanks die achterstand onze
investeringsbeslissing heeft ondersteund. Het is de grootste
investering die we ooit hebben gedaan. Daaruit spreekt vertrouwen.”
Overigens hebben we aanvankelijk ook gekeken naar de mogelijkheden om een bestaande fabriek over te nemen. Voordeel daarvan is
dat je dan ook meteen een netwerk hebt. Om diverse redenen hebben
we daarvan afgezien en gekozen voor de greenfield-oplossing. Daarmee
liepen we een bestaand netwerk mis, maar konden we wel onze
fabriek geheel naar eigen inzicht bouwen. In september 2014 wordt
de fabriek opgeleverd op een locatie iets buiten Bangkok.
19
20
CEO Arthur Thomaes
Mosa
Als producent van high-end tegels werd ook Mosa geraakt door de terugval in de Nederlandse bouw. Toch laat het Maastrichtse bedrijf zich daardoor niet van de wijs brengen.
Integendeel. Vastberaden blijft Mosa investeren in de onderscheidende kracht van het
bedrijf. CEO Arthur Thomaes over de investeringsfilosofie van Mosa.
“B
ij Mosa volgen we eigenlijk altijd een vaste koers, onafhankelijk van het economisch tij. Die koers rust op drie pijlers:
design, functionaliteit en duurzaamheid. Op die drie pijlers
proberen wij steeds een voorsprong uit te bouwen door voortdurend
te investeren. Als je goed investeert maak je meer winst en heb je
weer middelen om te investeren. Dat versterkt elkaar.
De bouw is in Nederland harder onderuit gegaan dan in de rest van de
wereld. Bovendien merken we dat er steeds meer copycats komen die
onze goedlopende producten kopiëren en tegen lagere prijzen
aanbieden. Wij staan dus op meerdere fronten onder druk. De
natuurlijke reactie zou zijn om te snijden in de kosten, en dat is ook
belangrijk. Maar als we willen groeien kan dat alleen door extra
te investeren. Alleen dan kunnen we onze voorsprong blijven uitbouwen. Uiteindelijk is groei in de omzet een belangrijkere driver
dan reductie van de kosten. Een bewuste keuze voor anticyclische
investeringen op verschillende fronten.
Daarnaast investeren we in de Mosa Architectural Ceramic Centers
(MACCs). Dat zijn concept stores waar onze klanten in een inspirerende
omgeving kennis maken met onze producten. Mosa richt zich in
eerste instantie op architecten. Ze zijn natuurlijk bekend met Mosa,
maar pas als ze op bezoek zijn geweest bij een MACC weten ze echt
met wat voor bedrijf ze te maken hebben. Ze zijn dan zo enthousiast,
vaak worden ze klant voor het leven. Maar het is interessant dat ook
consumenten steeds vaker de MACCs opzoeken. Dat levert meer
inkomsten op dan waar we op gerekend hadden en dat is natuurlijk
mooi meegenomen.
Er zijn nu MACCs in Frankfurt, Keulen, Londen, Amsterdam,
Maastricht en New York. Uiteindelijk willen we in zo’n 25 steden
in Europa en de VS een MACC hebben. Dat doen we geleidelijk,
want we besluiten op basis van tussentijdse resultaten hoe snel we
uitrollen. Een bijkomend voordeel van de MACCs is dat we alles
goed kunnen meten. Dat geeft ons waardevolle informatie waarmee
we gefundeerde keuzes kunnen maken voor het ontwikkelen van
nieuwe producten.
Ten eerste: internationalisering. We hebben bijvoorbeeld de
salesteams in een groot aantal exportlanden vergroot. We doen dat
stapsgewijs en verspreid over tijd. Maar zodra we merken dat het
succesvol wordt, gaan we de stappen versnellen. Vanuit Nederland
ondersteunen we de salesteams door het ontwikkelen van customer
interaction via digitale middelen.
Een derde element waarin we investeren is wat wij Mosa Systems
noemen. Daarmee zoeken wij naar nieuwe toepassingen voor tegels,
zoals aan de buitenkant van gebouwen. Bijvoorbeeld om architecten
in staat te stellen het interieurbeeld van een gebouw naar buiten
door te trekken. Of om onderscheidende gevels te maken. Dat is een
nieuwe markt die we vanaf nul opbouwen. Een project van lange
adem, maar de eerste resultaten zijn hoopvol. Bovendien geeft Mosa
Systems een enorme boost aan ons imago van design-gedreven
bedrijf, en dat levert weer nieuwe klanten op voor onze tegels.
Onze concurrenten proberen onze producten te kopiëren, dus
komen we continu met innovaties. Daarvoor investeren we in de
ontwikkeling van machines waarmee we die producten maken.
Door die machines deels zelf te ontwikkelen en niet op de markt te
kopen is het veel moeilijker voor de concurrentie om onze tegels na
te maken. Ook dat is een anticyclische investering die we doen in
goede én minder goede tijden.
Onze investeringsbeslissingen baseren we op onze langdurige
kennis van de markt en ons geloof en vertrouwen in onze producten.
We zijn altijd een bedrijf geweest dat met innovaties is gekomen.
Je hebt nooit een garantie op succes. Maar tot nu toe hebben we
altijd bewezen dat de producten waar we vertrouwen in hadden ook
daadwerkelijk zijn aangeslagen. Dat vertrouwen is nodig om de kost
voor de baat uit te laten gaan.”
21
CEO Ivo Mönnink
Hitec Power Protection
Hitec Power Protection is de uitvinder van zogenoemde uninterruptible power supply (UPS)
systemen, die de continuïteit en kwaliteit van stroom garanderen. Die zijn van essentieel
belang voor bijvoorbeeld datacentra en industrietakken met continuprocessen zoals
de petrochemische industrie en textielindustrie. Maar ook voor bijvoorbeeld overheden,
universiteiten, ziekenhuizen en vliegvelden. CEO Ivo Mönnink vertelt hoe Hitec erin
slaagt minder gevoelig te worden voor een economische neergang.
“O
nze systemen nemen bij stroomuitval de stroomvoorziening over. Dat is cruciaal voor industrieën waarin zelfs een
kleine stroomonderbreking grote gevolgen heeft. Denk aan datacentra, maar ook aan glasfabrieken of ziekenhuizen. Zeker in landen
waar het stroomnet onderontwikkeld is, lopen bedrijven enorme
risico’s als de aanvoer onbetrouwbaar is. Onze UPS-systemen
ondervangen dat risico volledig. Bovendien zorgen zij ervoor dat de
kwaliteit van de stroom constant is. Dat is steeds vaker nodig, omdat
die kwaliteit instabieler wordt door de toenemende groene energie,
zonne-energie en windenergie. Onze systemen staan echt overal ter
wereld. Van dichtbevolkte stedelijke gebieden tot de uitgestrekte
bossen van Siberië.
Het bijzondere van onze UPS-systemen is dat deze werken op basis
van kinetische energie. Daardoor zijn zij in staat om zonder enige
onderbreking de stroomvoorziening over te nemen als deze uitvalt.
Bijkomend voordeel is dat ze niet op batterijen werken maar op basis
van een dynamische oplossing, wat veel ruimte scheelt, betrouwbaarder en milieuvriendelijker is. Vooral in dichtbevolkte gebieden
22
met een hoge grondprijs is ruimtebesparing een belangrijk
pluspunt.
Tijdens de internethausse in de jaren negentig is Hitec hard
gegroeid in de VS. Maar toen de dotcombubbel barstte, werden we
hard geraakt. We waren te afhankelijk geworden van de Amerikaanse
markt en van datacentra. Daaruit hebben we belangrijke lessen
getrokken. We besloten om versneld geografisch te gaan diversifiëren en zijn actief geworden in Azië, Australië, Rusland, ZuidAmerika, het Midden Oosten en Afrika. Dat was een goede eerste
stap om ons minder kwetsbaar te maken voor economische cycli.
Maar om echt weerbaar te worden moeten we nog veel doen, juist
nu de markt onzeker is. De afgelopen tijd hebben we daarom in
samenspraak met Egeria onze strategie aangescherpt.
Een eerste resultaat daarvan is het besluit om te transformeren van
een leverancier van voornamelijk UPS-systemen naar een turn-key
solution provider. Dat betekent dat we de bedrijfsvoering rond het
onderhoud van onze systemen gaan optimaliseren. Die systemen
gaan zo’n dertig jaar mee en hebben in die tijd regelmatig onderhoud nodig. Met onze afnemers hebben wij daarom langjarige
servicecontracten. Waar we dat voorheen vaak aan een distributeur
overlieten, zijn we nu zelf een volledige servicepropositie aan het
ontwikkelen. De terugkerende omzet die we daarmee gaan maken
draagt ertoe bij dat de resultaten op peil blijven, ook in tijden dat
de verkoop van systemen tegenvalt.
Ten tweede hebben wij onze regionale focus aangescherpt. Destijds
hebben we, in onze haast om na de dotcomcrisis geografische
spreiding te bewerkstelligen, heel breed gemikt. Nu zien we in
dat het zinvoller is om ons te richten op specifieke regio’s waar
verhoogde behoefte is aan onze oplossingen voor stroomonderbreking. Denk aan Zuid-Korea, Hong Kong, Shanghai, maar ook
Rusland, Brazilië en Indonesië.
Ten derde hebben we besloten om ons niet blind te staren op
datacentra, maar ons ook te concentreren op de industrie, waar
stroomvoorziening net zo cruciaal is. Denk aan de BRIC-landen, waar
de ene na de andere zeer geavanceerde fabriek verrijst. Die fabrieken
zijn aangewezen op stroomnetwerken die qua capaciteit en kwaliteit
niet zijn meegegroeid met de vraag. Daar liggen voor ons enorme
kansen.
Onze transformatie naar turn-key solution provider vergt de nodige
investeringen. Vooral op het personele vlak zal er de komende tijd
veel moeten gaan veranderen. Maar ook in de ontwikkeling van
apparatuur waarmee we de systemen op afstand kunnen monitoren.
Bovendien gaan we kritisch kijken hoe we ons distributienetwerk
kunnen optimaliseren. In deze tijden waarin het orderboek niet
altijd vol is voelen die investeringen wellicht wat tegennatuurlijk.
We zouden er ook voor kunnen kiezen om de vruchten te blijven
plukken van de geslaagde geografische spreiding. Maar we zijn er
– met Egeria – van overtuigd dat wij nu deze stappen moeten nemen
als wij in de toekomst duurzaam willen groeien en minder kwetsbaar willen zijn voor economische cycli.”
23
24
M&G Group
Hoe je wereldmarktleider wordt
...ook als het tijdelijk minder gaat
Terug naar het begin. Waarom viel de keuze op Egeria?
Sinds muelink & grol in 2004 onderdeel
werd van de Egeria-portfolio volgt het
bedrijf een succesvolle buy-and-build
strategie. Tussen 2004 en 2012 volgden de
WS Toen wij in 2003 op zoek waren naar een nieuwe aandeelhouder
zochten wij een partij die onze ambitie volledig onderschreef en niet
alleen uit was op het maximaliseren van de dividendstroom. Het was
onze ambitie om waarde te creëren door marktleider te worden in
Europa. En, indien mogelijk, ook de Amerikaanse markt op te gaan.
Daar moet je de passende aandeelhouder bij hebben. Egeria kon zich
volledig in onze visie en ambities vinden.
overnames elkaar in razendsnel tempo op.
Eerst in Nederland, daarna in Italië en
Turkije en vervolgens in de Verenigde
Staten en Canada. Met als resultaat dat
M&G Group wereldmarktleider werd.
Welke lessen kunnen er geleerd worden
van het succes van M&G Group?
CEO Wim Straver en managing partner van Egeria Peter Visser kijken terug op de
recente geschiedenis van M&G Group en blikken vooruit op de toekomst. Gaandeweg
geven zij een mooi inkijkje in de dynamiek tussen de ondernemer en de investeerder.
PV Natuurlijk is Egeria geïnteresseerd in returns, maar goede returns
zijn de uitkomst van goed beleid. Wij zijn veel meer geïnteresseerd
in het beleid dat een onderneming wil uitzetten. Daarin konden
Wim en ik elkaar goed vinden.
M&G Group heeft in goede en mindere tijden investeringen
gedaan. Wat is jullie investeringsfilosofie?
WS Het allerbelangrijkste is om een helder beeld te hebben van waar
de onderneming over circa vijf jaar moet staan. Die droom moet je
altijd voor ogen hebben, los van de economische omstandigheden.
De investeringen die je doet moeten in dat plaatje passen. Ze moeten
de droom ondersteunen. Als zich een toevallige mogelijkheid voordoet en je moet er nog een strategisch verhaal bij bedenken, dan
wordt zo’n overname heel riskant. Sommige bedrijven zijn altijd op
zoek naar krenten in de pap, maar dan is het risico op een miskoop
heel groot. Wij zijn wars van dat soort opportunisme.
PV Een overname is zelden een verrassing. Vaak heb je een mogelijke
target al een paar jaar op het oog. Verder gaat het ook om vertrouwen. Wim kent de markt natuurlijk door en door. Als hij met een
mogelijke overnamekandidaat komt aanzetten, dan zit het meestal
wel goed. Ook als vanuit de rol van aandeelhouder misschien niet
alle risico’s zijn afgedekt. De aandeelhouder moet vertrouwen
hebben in de visie van de ondernemer.
WS Een mooi voorbeeld is onze eerste overname nadat Egeria
aandeelhouder was geworden. Onze toenmalige concurrent
interActive, een van de top drie spelers hier in Nederland, konden
we in 2006 overnemen. Wij wilden het graag hebben, maar de
verkopende partij wilde nauwelijks garanties geven. Dat is iets wat
Egeria normaalgesproken altijd wil bij een overname. Hoe goed je
ook onderzoekt, je kunt niet alles weten en dus tegen een verrassing
oplopen. Egeria vond het veel risico, maar wij kenden het bedrijf en
hun klanten al jaren, dus wij durfden het wel aan. Hoewel Egeria en
ik elkaar nog niet zo heel lang kenden, gaf zij mij toch het voordeel
van de twijfel en hebben we de overname succesvol gedaan.
PV Tussen M&G Group en Egeria is het nooit echt spannend geweest.
De onderneming weet heel goed waar zij naartoe wil en wij weten dat
ook. Met de jaren is het vertrouwen alleen maar sterker geworden.
Als Wim Straver met een plan komt luisteren wij aandachtig.
Na interActive heeft M&G Group ook in het buitenland
overnames gedaan. Hoe ging dat in zijn werk?
WS Toen we de Turkse markt op wilden, hebben we eerst gekeken of
we een greenfield-operatie konden starten, maar dat had allerlei haken
en ogen. Op een gegeven moment hebben we het bedrijf Ant Kalip
leren kennen en dat wilden we graag hebben. Dan heb je eerst twee,
drie keer een ontmoeting zonder dat er ook maar één woord gezegd
wordt over een overname. Dat komt pas ter sprake op het moment
dat je het gevoel krijgt dat je het met die mensen wel aandurft.
25
Over M&G Group
M&G Group is producent van rookgasafvoer- en ventilatiesystemen voor
CV- apparatuur. In 2004 werd M&G Group
door Egeria verworven. Sindsdien heeft het
bedrijf zich door diverse overnames en
autonome groei ontwikkeld tot de
wereldmarktleider op het gebied van
rookgasafvoersystemen.
hebben we die gegrepen. Niet uit opportunisme, maar omdat het in
ons plaatje paste van waar we naartoe willen.
PV We konden de overname alleen doen dankzij de recessie in de VS.
onderneming uit tot wereldmarktleider.
Normaal worden er daar per jaar 1,8 miljoen huizen gebouwd.
Op het dieptepunt waren dat er nog maar 400.000. Als we toen niet
hadden gekocht, hadden we het nooit gedaan. De overname van
DuraVent maakte M&G Groups positie als wereldmarktleider
compleet.
Peter Visser is managing partner van
WS De neergang van de markt speelde ons in de kaart, maar we
Egeria. Hij is commissaris bij diverse
deden het omdat het in onze strategie paste. Hoe de economische
omstandigheden ook zijn, je moet er altijd van uitgaan dat het in
goede en slechte tijden past. En als je in slechte tijden iets kunt doen
wat je normaal niet had kunnen doen, heb je mazzel gehad.
Wim Straver is sinds 1999 CEO van M&G
Group. Onder Stravers leiding groeide de
Egeria-ondernemingen.
Ik was ervan overtuigd dat het zittende management medeaandeelhouder moest worden. Dat was voor de continuïteit van de
onderneming gewoon goed. Egeria gaf mij ook daarin het volledige
vertrouwen. Maar het is prettig om te kunnen onderhandelen met
het voorbehoud dat de raad van commissarissen nog akkoord moet
geven. Je kunt dan vrij praten zonder dat je direct ergens aan vastzit.
PV Op het gebied van de financiering zijn wij heel strikt. De overname in Turkije hebben we in eerste instantie vanuit Nederland
gefinancierd. Maar zodra het mogelijk was hebben we geherfinancierd met Turkse lira. Dat leek destijds wat pietluttig, maar achteraf
zijn we blij dat we dat gedaan hebben omdat de economie een
behoorlijke terugval heeft doorgemaakt. Als je daar zit met je dure
euro’s ben je niet zo vrolijk.
contact: technici, verkopers, IT-ers etc. Wij laten zien wie wij zijn, zij
laten zien wie zij zijn. We wisselen onze manieren van denken uit
en proberen een sfeer te creëren om elkaar over en weer te helpen,
we hebben immers hetzelfde vak. Zorgvuldige en eerlijke communicatie is ook van groot belang. Bij de overname die we deden in 2009
in Italië vreesden de werknemers dat het bedrijf werd gesloten.
Toen hebben we in heel duidelijke en eenvoudige bewoordingen
aan iedereen, ook de mensen in de fabriek, de redenen verteld
waarom we het bedrijf hadden gekocht en waarom het volledig in
onze strategie paste. Toen had iedereen er weer vertrouwen in. Ik
heb daarvoor zelfs Italiaans geleerd!
PV Het was een overname die M&G Group wel moest doen. Er was
ook bijna geen concurrentie op dat moment. Wie is in staat zo’n
bedrijf met zo’n historie te kopen? In de VS kon niemand er
financiering voor krijgen. Maar wij konden het vanuit Europa
financieren met een lening. Het was een buitenkans.
In 2009, op het dieptepunt van de recessie, kocht M&G
Group het Amerikaanse bedrijf DuraVent…
Na de overname in de VS volgde al snel de overname van
het Canadese bedrijf Security Chimneys. Wat was daarvoor
de reden?
WS Als de omstandigheden meewerken is dat natuurlijk mooi
Hoe zorg je ervoor dat zo’n buitenlands bedrijf succesvol
geïntegreerd wordt in de groep?
WS Bij overnames brengen we altijd direct de mensen met elkaar in
26
meegenomen. In 2006 kwam DuraVent in beeld, maar we konden
haar niet acquireren vanwege de prijs. Toen het met het bedrijf
echter meerdere jaren achtereen minder ging, zagen we de kans en
WS Wij boden het bedrijf en de aandeelhouder een goede toekomst.
Nieuwe materialen, nieuwe ontwikkelingen, synergie met het
moederbedrijf, technologische snufjes, marktkennis, vele nieuwe
collega’s met hetzelfde vak én de middelen om weer investeringen te
doen. Alles om het bedrijf opnieuw succesvol te maken.
WS In de VS wilden we net als in Europa groeien door synergie te
creëren met andere lokale bedrijven. Bovendien was DuraVent slecht
vertegenwoordigd in Canada, met name in het Franstalige deel.
Het Canadese bedrijf had ook producten die we in de VS niet in het
assortiment hadden. Allemaal goede redenen om Security Chimneys
over te nemen. De Canadese markt was niet zo hard geraakt als de
Amerikaanse, maar het bedrijf had een beperkte terugval gemaakt.
Nu verkopen we in de VS producten uit Canada en andersom.
M&G Group is nu wereldmarktleider. Hoe zien de plannen
er voor de komende periode uit?
WS Op dit moment bekijken we de Oost-Aziatische markt. China
staat aan de vooravond van een grootschalige transitie naar gebruik
van aardgas voor verwarming. En er is daar nog geen bedrijf met
hetzelfde productaanbod als wij hebben. Wat ze daar nu zelf maken
zijn kopieën van Europese oplossingen. Wij exporteren mondjesmaat naar Azië en zijn nu aan het uitzoeken of we daar zelf ook
moeten gaan produceren. Maar in China spelen complexe uitdagingen zoals corruptie en imitatie. Dat zijn lastige onderwerpen. De
risico’s lijken fors, dus voordat we het daar aandurven zullen we
binnen het bedrijf en met Egeria nog heel wat noten moeten kraken.
markt. Ook als de nieuwbouw terugvalt gaat dat gewoon door. Wel
is door de crisis de concurrentie verhevigd. Onze concurrenten zijn
sterk op prijs gaan concurreren, vooral in de Zuid-Europese markt.
PV Het geld dat je in China stopt moet je er ooit weer uit kunnen
halen. Dat gaat veel lastiger dan in de VS; een open economie met
een goedwerkende financiële infrastructuur. Maar in China is dat
gewoon niet mogelijk. Je moet alles met eigen geld financieren.
De markt is ingewikkeld en je kunt je geld pas terughalen als je
winst maakt.
Om onze marges op peil te houden hebben wij keihard gewerkt om
onze kostprijs naar beneden te brengen. We hebben geïnvesteerd in
mechanisatie van de fabrieken, onder andere met robots, en in het
terugbrengen van het aantal onderdelen van de producten. Dat heeft
een enorme positieve impact gehad.
WS We maken wel vaart, maar hebben geen haast. Het is een proces
Ook kijken we voortdurend hoe we onze processen kunnen innoveren met elektronische oplossingen als Electronic Data Interchange
(EDI) en Building Information Management (BIM). We maken veel
gebruik van sociale media en maken apps voor installateurs.
Die hoeven dan geen installatievoorschriften mee te nemen, maar
halen gewoon hun iPad tevoorschijn. Dat maakt ook een goede
indruk op de klant.
dat begint met een idee en dat zich, als het goed is, ontwikkelt tot
een logisch en solide plan.
Hoe zorgt M&G Group ervoor dat zij weerbaar is tegen
economisch getij?
WS De crisis heeft relatief weinig effect op ons gehad. Dat komt
omdat wij ongeveer 85% van onze omzet maken in de vervangings-
Hoe is de relatie tussen de aandeelhouder en de
ondernemer?
PV In een ideale wereld heeft de aandeelhouder niets te doen.
En met M&G Group en Wim Straver lijkt die ideale situatie waar
te zijn geworden.
WS Dat zie je toch verkeerd. Jouw instelling is een activiteit.
Toezichthouden is dingen laten gebeuren, en dat doe je. Jouw keuze
voor het stimuleren en waarderen van ondernemers die graag
waarde creëren, dat is de activiteit. Als ik met onze normen en
waarden kom aanzetten en jij denkt, wat een onzin, ga toch gewoon
winst maken, dan hadden we het samen nooit zover geschopt.
PV Dat klopt. Het gaat vooral om goed beleid. Laat ik het zo zeggen:
Egeria en M&G Group kennen elkaar inmiddels heel goed. Ik hoef de
rapportages niet na te pluizen. Als Wim belt, hoor ik al aan zijn stem
hoe het gaat.
27
Column | Tom Nijssen
Hoe maak je een organisatie weerbaar?
T
Tom Nijssen (1964) begon op zijn negende met
opsport is leven op het randje van je fysieke, mentale en emotionele kunnen.
Je bent voortdurend bezig met de voorbereiding op het leveren van een nieuwe
topprestatie. Dag na dag, week na week. De kunst is het vinden van de juiste balans.
Hoe lever je je beste prestatie? Hoe zorg je dat je topfit bent, zonder over het randje te
gaan? Met de juiste balans kun je het als topsporter lang uithouden. Zonder die balans
is het snel voorbij.
schromelijk onderschat. Kantines liggen vol ongezond voedsel dat teveel suiker en
zout bevat. Een paar koppen koffie per dag? Niets mis mee, maar te veel koffie geeft een
stressreactie in het lichaam en verhoogt de hartslag. Misschien niet meer dan twintig
slagen per minuut, maar dat zijn er wel 1200 per uur meer dan een hartslag in rust. Het
vermijden van die constante prikkeling van het centrale zenuwstelsel levert op korte
termijn al winst op.
In het bedrijfsleven zie ik ook veel mensen die op dat randje leven. De prestatiedruk
is hoog, ze werken hard en veel, vaak lange periodes achtereen. Ze geven te hard gas.
En dan ligt het risico voor uitputting op de loer. Of erger: ze lopen een burn-out op.
Hard werken, veel sociale activiteiten, tv, internet… We staan eigenlijk altijd ‘aan’.
En komen dus niet toe aan die broodnodige nachtrust, ons voornaamste middel van
herstel. Als we ons daar bewust van worden ligt de winst voor het oprapen. Onlangs is
een oude wijsheid wetenschappelijk bewezen: de uren die je voor middernacht slaapt
zijn zeer belangrijk voor je diepe herstel. Doe er je voordeel mee! En doe ook af en toe
een middagdutje. Het leidt tot een concentratieverhoging van 34%.
tennis en besloot na zijn middelbare school
professional te worden. Met Manon Bollegraf
won hij twee Grand Slam gemengd
dubbel-titels: Roland Garros in 1989 en het US
Open in 1991. En met zijn vaste partner, de
Tsjech Cyril Suk, behoorde hij vier jaar lang tot
de top 8 van de wereld.
Tegenwoordig is Tom als trainer actief in het
bedrijfsleven. Ook is hij de hoofdcoach van
Toch is van hard werken nog nooit iemand doodgegaan. Wel van een structureel
gebrek aan herstel. Herstellen is in feite ook een belangrijk deel van de training: cellen
en hormonen zijn keihard aan het werk om het lichaam weer klaar te maken voor de
volgende strijd. Toch is er in het bedrijfsleven vaak weinig aandacht voor herstel. We
maken lange dagen, werken ’s avonds en in het weekend door en hebben vaak ook nog
eens een druk sociaal leven. Zo komen we te weinig toe aan echte rust. Het gevolg:
massale moeheid, die met pepmiddelen als koffie en snelle suikers wordt onderdrukt.
Voor veel medewerkers is het werkende bestaan een slijtageslag. Zonde.
Egeria-Alta dat jaarlijks in de Eredivisie
strijdt voor het landskampioenschap tennis.
Hoe verander je dat? Hoe zorg je ervoor dat mensen voldoende energie hebben? Dat ze
niet vóór de lunch al uitgeblust raken, maar aan het eind van de dag nog scherp zijn?
En dat elke dag weer, jaar in jaar uit? In tijden dat het met de economie wat minder gaat
en medewerkers dus nog meer onder druk komen te staan, is deze vraag extra relevant.
In mijn werk als trainer houd ik me bezig met de vraag hoe organisaties weerbaar
worden. En omdat mensen de organisatie maken, gaat die vraag over hen. Het
opbouwen van een duurzaam presterende organisatie staat of valt bij duurzaam
presterende medewerkers. Zonder gezonde, fitte en gemotiveerde mensen zal het
nooit lukken om je langetermijndoelstellingen waar te maken.
Een gezond (werkend) bestaan rust op drie pijlers: gezonde voeding, voldoende
herstellen en regelmatig bewegen. Binnen veel bedrijven wordt het belang van voeding
28
Hoewel we allemaal weten dat bewegen gezond is, nemen we de auto naar kantoor
en pakken de lift in plaats van de trap. Terwijl we zijn gebouwd om ongeveer 10 tot
15 kilometer per dag te lopen. Bewegen heeft een ongelooflijk heilzaam effect op de
gezondheid. Bloeddruk en cholesterolgehalte dalen, het zenuwstelsel komt tot rust,
de hartslag gaat omlaag. Allemaal factoren die leiden tot meer energie door de dag
heen. Moe of gestrest? Ga joggen, fietsen of zwemmen, het werkt echt!
Maak bewust een fysiologische agenda. Deel je dag zo in dat je op de momenten dat je
moet pieken daarvoor ook echt de energie hebt. Eet op tijd, minimaal twee uur vóór je
een topprestatie moet leveren. Zorg voor regelmaat. En neem na twee uur werk een
kwartier rust. Je productiviteit vliegt omhoog!
Het klinkt simpel, maar je gedrag veranderen doe je niet zomaar. Trek er rustig een
halfjaar voor uit. Maar als je het doet, zal je versteld staan van de resultaten. En vraag je
team of afdeling meteen om mee te doen. Want organisaties die structureel aan
vitaliteit werken gaan er meetbaar op vooruit. Medewerkers leveren betere prestaties
in dezelfde of kortere tijd. Ziekteverzuim gaat omlaag. Er worden meer uren gedeclareerd. Ga maar door. Wil je je organisatie echt weerbaar maken? Begin bij de mens!
29
30
Egeria’s vision
Egeria aims to be the best-performing
see opportunities to double profitability within five years through
autonomous growth, improvement of the product assortment,
enlargement of the company’s market or add-on acquisition.
investment company in the Dutch mediumsize business sector. Its strategy,
formulated seventeen years ago, has
proven to be highly successful.
We want our companies to be the best in their sector, having the best
sales teams, R&D departments, production facilities and most alert
management. We keep ourselves alert and pro-active, so that we can
always utilize new opportunities and respond to any threats. Egeria’s
staff and the companies’ managements must therefore always work
hard and take a critical view on their activities.
n important element of Egeria’s strategy is investing in
companies with their headquarters in the Netherlands. This is
because we originate from the Dutch business culture and we are
confident that we can add the most value in this environment.
Egeria aims to acquire a majority stake in its investments. Compatibility of interests between the management and Egeria is a crucial
factor for a company’s success. Therefore, we want the management
to own a share in the company or have their remunerations linked
to the value created for investors.
Egeria invests in companies with stable, predictable cashflows and
with an enterprise value between 50 and 250 million euro. Our
potential investments are profitable companies with a proven track
record and strong market position that are among the top three in
their sectors. They should also be (potential) cost leaders, led by
managers with clear vision, strong motivation and the ability to
switch quickly in response to circumstances.
The right people at the right place at the right time: this is an
important credo for Egeria. It is essential to appoint the right
supervisory board, whose main role is to ensure the company has
the right management team and pursues a sound strategy. This
board also monitors the operating results closely so that it can
make adjustments rapidly. If necessary, Egeria employs its network
to find additional management talent for the companies.
Our investment strategy is oriented towards achieving a balanced
portfolio. On the one hand, the portfolio has internationally
operating companies that, thanks to their specialisation, have the
potential to gain a leading position in specific overseas markets.
On the other hand, it has companies that occupy a leading position
within the Benelux or may do so in the future.
The growth strategies of our companies sometimes require
extra capital, so Egeria must have a strong financial position
at all times.
A
A decisive investment factor is whether we and the management
period. Egeria is the only investment company in the Netherlands
to maintain a dual structure of this kind.
For 17 years, Egeria has constantly been among the top 25% best
performing European private equity companies. We expect to
continue this performance.
However, since it is becoming harder to achieve satisfactory growth
in the Netherlands, growth will have to come from increased foreign
activities in the future. A number of our companies are already
busily engaged in this. Growth will henceforth have to come from
consolidation, increasing production efficiency and expanding the
product portfolio.
As well as funds with a term of about 10 years, Egeria also manages an
evergreen fund, enabling us to maintain companies for a longer
31
Expanding abroad
What opportunities exist for Egeria’s portfolio companies outside the Netherlands?
Egeria invests in Dutch companies or in
companies with a strong Dutch link. This
does not mean, however, that Egeria companies are active only in the Dutch market.
On the contrary, the portfolio companies
are increasingly focusing on markets
outside of the Netherlands and even
outside of Europe. This makes Egeria itself
increasingly international.
A dialogue between Egeria partner Floris Muijser and Alexander Beelaerts, a board
member at various Egeria companies about the motivations, considerations and
dynamics of international expansion.
32
The portfolio companies’ foreign activities are increasing
exponentially. Is this a deliberate strategy for Egeria?
To what extent do existing international activities play a
role in the selection of new investments?
FM We always base our investment decisions on the business case.
International expansion is not a goal in itself. We invest in larger
companies that usually already have their own international
activities, but always with a Dutch link. We want the companies to
grow further, but sometimes that can not be achieved in the Dutch
market. However, we also have a number of companies that can
increase in value within the Dutch context.
AB There are fewer and fewer companies with sales of 50 million euro
or more that make all those sales in the Netherlands. So you end up
with companies that generate a part or even a large part of their
turnover abroad.
AB At three companies at which I am a supervisory board member
– M&G Group, Hitec and MCi – the majority of the turnover and
profit is generated abroad. These companies started to grow and
they saw that there was a demand for their products in foreign
markets as well. So they started to operate internationally.
FM From an investor’s perspective, international exposure is
particularly interesting. Consider our beer exporter UDB: they sell
beer in over 100 countries. That means disappointing returns in one
location may be compensated by windfalls elsewhere. So if we come
across a company that is already internationally active and facing a
growth curve, then we are very interested.
What is a good example of an Egeria company that is
successful overseas?
Are there other reasons to go international?
FM In the last ten years, M&G Group has made acquisitions in Italy,
FM In some cases, international expansion only concerns exporting.
Turkey, the USA and Canada. The primary motivating factor was to
be close to its customers.
Many Dutch companies have a certain added value that makes it
economically feasible to deliver products worldwide. If the labour
component is limited in the production process, exports can carry
a long way. Alternatively, production can take place abroad. MCi,
for example, has no production facilities in the Netherlands. MCi’s
customers are large car manufacturers with production locations
throughout the world and they expect their suppliers to be close by.
AB If the opportunities exist and the shareholders, management and
board all see eye-to-eye, then you actually just grow naturally in that
direction. But if you need to push the management, something is
not right.
AB If you make high-value products with superior expertise in the
FM Sometimes family-owned companies hesitate to take that step
Netherlands, as Hitec does, then it does not make sense to start
producing in foreign countries. But if that expertise is no longer
available in the Netherlands, you have to seriously reconsider
whether you want to continue t0 produce here.
abroad due to risk considerations. Having us as an investor makes
that step easier. Our added value is to assess risks and to support
good ideas and opportunities with capital.
Do some companies require a push?
How does Egeria support companies in taking that step
abroad?
FM By having people like Alexander around! Alexander has great
international experience, worked for Shell for years and led an
American company for quite a while. His knowledge and skills
are invaluable.
AB One thing I learned abroad is to be open to the other culture,
and try to understand and respect it. But it is also important to have
clear values and principles. Upholding these with tact and with an
open mind will get you where you need to go. If you really have a
long-term policy, you cannot accept the notion that you can only
do business using cash-filled envelopes.
FM We do not pretend to know exactly how to conduct international
business. We learn continuously from our portfolio companies.
When we face the decision to buy a company or an add-on overseas,
we can rely on a broad range of people: board members or people
from our network of investors – all increasingly international.
What does Egeria itself do in terms of gaining international
knowledge?
organisation? How will you monitor your organisation in the USA
or Singapore from the Netherlands? How can you make sure that
the same norms and values apply?
AB I think Egeria needs to attract more foreigners, particularly in the
supervisory boards. That is an important way of dealing with
cultural differences. Nearly all of Hitec’s turnover is earned abroad,
but I do not see many foreigners walking around in Almelo.
Is it conceivable that a non-Dutchman would ever be a
member of the Egeria team?
FM For Egeria you can also pose the same arguments as for the
companies. We have always had the point of view that we want to
have one single office here in the Netherlands. We are not on planes
all that often, but international efforts are increasing. At the
moment, we accommodate this by gathering people around Egeria
who complement us. So, a foreign investment manager, why not?
And an overseas office?
Alexander Beelaerts is super-
Floris Muijser is a partner
visory board member at a.o.
at Egeria. His responsibilities
Egeria companies M&G Group,
include investments in
Hitec and MCi. He began his
Boemer Rental Service Group,
career at Royal Dutch Shell,
CleanLeaseFortex and United
working there for 30 years.
Dutch Breweries.
He later became Managing
FM We do not consider it cool to put a world map of all of our offices
Director for Europe of Sparkling
on the website. I think we will probably keep investing in our
international network and in our collaborative partnerships.
Spring Waters and Divisional
FM For instance, we recently went on a study trip to China, which
President of DS Waters Inc.,
located in the USA. With
gave us an overall impression, not just in terms of the economy,
but also socially and culturally. We visited a farm family, a school,
a blacksmith, various SMEs – also suppliers to our companies – and
spoke with consultants and entrepreneurs about subjects ranging
from fraud to the real estate market. We are now far better informed
than before.
AB Egeria has grown in the last seventeen years by focusing on Dutch
companies. The investments are here, so they want the contact to be
here, too. It only makes sense to open an office in Singapore or New
York if you want to invest there actively. What could happen is that
we acquire a company larger than the parent company, such that the
company’s centre of gravity shifts overseas.
How do you ensure that the management teams also
develop the proper international mind-set?
Is it better for a company to buy an existing company or to
start from scratch with a so-called ‘greenfield’ approach?
FM Many of our managers have more international business
AB Personally, I have had better experience acquiring existing
experience than us. But it is our role to engage them in discussion
about the opportunities and risks associated with international
business. How do you mitigate the risks? How do you structure your
businesses aligned closely with what the company is already doing.
It should not be a diversification investment, but a true extension
investment. And you must understand very clearly the value you can
extensive international
experience, Alexander is a
valuable sparring partner for
Egeria in the area of international business.
33
add. A greenfield only makes sense if you already have one or more
customers in the region. You are then replacing export with local
production. This is something quite different from truly entering a
local market.
FM With an acquisition, you jump on a train that is already rolling
and can probably achieve growth more quickly. Nonetheless,
Tanatex is starting from scratch in Thailand. We did look at
acquisition targets there, but they were either not good enough or in
the wrong place. With MCi, we chose the same thing, because there
were already customers in the region and we wanted to produce as
nearby as possible.
AB That often opens up opportunities for local financing. We
financed M&G Group in local currency everywhere, for example.
If you work for the local market, you are better off financing in local
currencies and not via the Netherlands in euros.
Which companies do well internationally?
AB Companies that have first been local winners. It is usually not
wise to go international with a local loser. They may make the move
for the wrong reasons. But a company that has proven itself and
concluded that the Dutch market is too small should certainly
spread its wings.
Is Egeria still interested in companies that do just fine in
the Netherlands and that have no international ambitions?
FM Since we grow along with our companies we will buy relatively
more companies that are active internationally and that aim for
scale. But that is not to say that we exclude companies that focus on
the Netherlands. On the contrary: in a few years the Dutch economy
may pick up again and local players can then still have terrific
propositions.
34
Mosa, Tanatex Chemicals & Hitec Power Protection
The benefits of a proactive investment philosophy
Weathering the crisis successfully through a bold investment strategy
Egeria faces the challenge of formulating
a successful investment strategy for each
portfolio company. But how does one do
that for companies that are highly diverse
“I
n each business, Egeria always looks for the growth possibilities. Where do the opportunities lie? And how do you seize
those opportunities, even in difficult economic times? We are keen
to see these companies developing autonomously and making an
effort to reduce their vulnerability to economic upturns and
downturns. And from experience, we know that, if you focus on
growth and development, opportunities will always present
themselves.
in terms of their products and markets?
And what do you do in times of economic
downturn? There is no straight answer,
but for partner Mark Wetzels, one thing is
certain: Being on the offense is the best
form of defence!
The good thing about difficult times is that issues become more
fluid. If you look hard, this is exactly when interesting opportunities
arise that can help you to build up a competitive advantage. Of
course, there are risks – but then again that is always the case, even if
you do nothing. You should not act in blind faith, but on the basis
of a carefully calculated estimation of the risks. You never have 100%
certainty when you make choices. Knowledge of the market and the
competition is important, but you must also have a firm concept of
where your own strength lies. If you act at the right moment, you
have a much better chance of capturing a share of the market when
the economy recovers than a competitor who takes a defensive stance
and simply cuts costs.
We always try to discern opportunities, even when they are not
apparent. Especially when times are hard. In our opinion, that is
what entrepreneurship is all about. Take Tanatex, for example. In
the Asian market, where there is enough production capacity in
theory, Tanatex is building a new factory. You can put up all kinds of
arguments against that plan, but we see opportunities for Tanatex
because the Asian market is becoming increasingly professional.
Asian clients are setting ever-higher quality requirements for
everyday textiles, as well as showing a growing interest in technical
textiles. This opens huge possibilities for the higher quality products
of Tanatex.
Or take Mosa, the tile manufacturer with a strong image in design.
Its management has decided to continue investing in this, despite a
disappointing market, because they are convinced that this is exactly
what attracts customers. Of course, you have to have confidence in
this, but with Mosa’s fine products and sound strategy, that
confidence is more than justified.
Hitec is a completely different case. Hitec’s systems are very
expensive, so the obvious choice for potential customers in a harsh
economic climate is to delay such an investment. Despite that, we
can see enormous possibilities for Hitec in the coming years.
Data traffic will continue to increase and with it the growth in data
centres and so also the need for uninterruptible power supply systems.
In that segment, Hitec supplies the best of the best. In addition, the
industrial segment is still open to Hitec, partly due to the increasing
instability of the grid – an aspect in which Hitec systems can play
an important role. The trend is undeniably positive.
Even when there is a general market decline, we will invest in those
markets that we expect to recover, as in Mosa’s case. We will also
invest in a market where we can discern growth, but where development is slow, as in the case of Tanatex. Or we will invest in a market
that will definitely recover in the long term, as in the case of Hitec.
You can call it counter-cyclical investment, but that term does not
actually cover it. The important thing is to have a very good idea
what the company’s strength is, why it deserves a place in the supply
35
CEO Marco de Koning
Tanatex Chemicals
chain, what the long-term market trend is, and what opportunities
are connected to all this. If you have a clear vision of this, and you
have genuine ambitions for the growth of that company, then you
should make those investments.
However, such investments do mean that organisations have to
adapt. Mosa will have to think even more in terms of international
market places. Tanatex and Hitec must invest in their organisations
and start to operate on a decentralised basis. You must therefore be
prepared to invest in these transitions.
Egeria aims to always see beyond economical cycles. However, it is
also embedded in Egeria’s DNA that things do not just happen:
hard work is needed. A good business is comparable to talent: having
talent alone does not mean you will reach the top. You have to put
in the hours. You have to make the effort and be able to motivate
yourself, even – or rather especially – when things are difficult.
That is the way to come out on top!”
Tanatex produces high quality chemicals
for the textile industry, which is well
known for its sensitivity to economic
cycles. Which course has Tanatex charted
in order to emerge successfully from
the crisis? This is the question that is put to
its CEO, Marco de Koning.
“B
ecause clothing is the first thing people cut back on, the
textile industry quickly notices the effects of an economic
downturn. So in 2008 and 2009, we already knew that the crisis was
pretty serious.
Then, together with Egeria, we developed a plan to beat the crisis.
Of course, we looked carefully at where we could cut our costs, but
we also examined where growth could be found once the economy
started to recover.
Mark Wetzels is partner at Egeria.
He is responsible for the investments in
Tanatex Chemicals, Nationale Borg, Nijhuis
Industries, Axent Nabestaandenzorg,
Den Braven Sealants and MCi.
36
We concluded that growth would mainly be found in Asia. In Europe,
the classic textile industry is more likely to show a tendency to
decline. Despite that, there are opportunities for our products in
Europe too, especially for technical textiles: coatings that make textile
water-repellent or fireproof. As a consequence, in Europe we mainly
invest in personnel and know-how, and not in production capacity.
However, the real growth will take place in Asia. That is where a
major part of the world’s textile production is to be found. For
historical reasons, Tanatex had not previously been well represented
in Asia. We engaged local manufacturers, or we shipped our
high-end products there. But this meant that either we could not
respond fast enough to gaps in the market or that our profit margins
were small.
Then, with Egeria, we made an intensive, two-year study of the
possibilities for Tanatex in Asia. Together, we found that we just had
CEO Arthur Thomaes
to invest there. We viewed the crisis as a first-class opportunity to
work against the flow.
After we presented a sound business plan, Egeria had sufficient
confidence in our growth potential, and in 2012 we decided to
establish a factory in Thailand. It was not just about building a
factory; it was also about setting up the right organisational
structure. And of course, it was also important to build up a good
sales network.
Mosa
As a manufacturer of high-end tiles, Mosa was challenged by the slump in the Dutch
building industry. However, this Maastricht-based company has not been put off its stride.
On the contrary, Mosa resolutely continues to invest in its distinctive strength.
CEO Arthur Thomaes tells us about Mosa’s investment philosophy.
Our sales network in China is already pretty strong, but there is room
for improvement in Southeast Asia. We are working hard to catch up
there, so that we can successfully market our products as soon as the
factory is complete.
At the start, we also looked at the possibilities for acquiring an
existing factory. The advantage of doing that is that you also have an
existing network. For various reasons, we decided against that and
went for a greenfield solution. That allowed us to build our factory
exactly as we wanted it. The factory is due to be completed in
September 2014 at a location just outside of Bangkok.
The step towards Asia also means a major change for the organisation.
From now on, we will handle many matters on a decentralised basis,
with international coordination from the head office.
The important thing is to realise that we will not suddenly get
substantial growth simply by building a factory in Asia. The textile
market in Asia is not a young, growing one, but a mature market in
which we will have to fight for a bigger share. With hindsight, of
course, you can draw the conclusion that we should have made this
investment much earlier. The good thing about a shareholder like
Egeria is that they have supported our investment decision despite
that delayed development. It is the biggest investment we have ever
made. That really shows confidence.”
“A
t Mosa, we maintain a steady approach, regardless of the
economic climate. This is based on three strengths: design,
functionality and durability. We constantly try to exploit these
aspects to gain an advantage through continual investment. If you
invest well, you make more profit, which in turn gives you more
resources to invest. They reinforce each other.
In the Netherlands, the building industry has taken a harder fall than
in the rest of the world. Furthermore, we notice that more and more
companies are copying our best-selling products to offer them at
lower prices. So we are under pressure on several fronts. The natural
response would be to cut back, to live within our means. And indeed,
it is important that we take a critical look at our costs. But if we want
to achieve improving results, we can only do that through increased
investment. Only then can we increase our leading position. In the
end, growth in turnover is a more important driver than reducing
costs. So we have made a considered choice for counter-cyclical
investment on various fronts.
Firstly, internationalisation. For example we have expanded our sales
teams in the numerous countries to which we export. We are doing
that in phases, over a period of time. But as soon as we see that it is
becoming successful, we will accelerate the phases. We support the
sales teams from the Netherlands by developing customer interaction via digital means.
Our competitors continue to attempt to copy our products, so we
innovate continuously. To that end, we invest in the development of
machinery to make our products. By having a hand in the development of these machines, instead of buying them on the open market,
we make it more difficult for the competition to copy our tiles. That,
too, is a counter-cyclical investment that we would make in both
good times and bad times.
In addition, we invest in the Mosa Architectural Ceramic Centers
(MACCs). These are concept stores where our customers can get to
know our products in an inspiring environment. Mosa focuses
primarily on architects. They are, of course, familiar with Mosa, but
it is only after a visit to a MACC that they really know what kind of
company they are dealing with. They then become so enthusiastic
that they frequently end up as lifelong customers. However, it is
interesting to see that consumers are also visiting MACCs with
increasing frequency. That provides additional revenue that we had
not counted on, and that is a welcome bonus.
37
CEO Ivo Mönnink
Hitec Power Protection
Hitec Power Protection is the inventor of uninterruptible power supply (UPS) systems,
which guarantee the continuity and quality of electrical power supplies. These are
crucially important to places like data centres and branches of industry with
There are now MACCs in Frankfurt, Cologne, London, Amsterdam,
Maastricht and New York. Eventually, we want to have a MACC in
about 25 cities in Europe and the USA. We will do that gradually,
because we determine the speed of the roll-out on the basis of the
interim results. A second advantage of the MACCs is that we can
measure everything properly. This gives us valuable information,
enabling us to make well-informed decisions regarding the
development of new products.
A third element that we invest in is what we refer to as Mosa Systems.
In this programme, we research new applications for tiles, such as on
the exterior of buildings in order, for example, to enable architects to
mirror the design of a building’s interior on its outside. Or to create
distinctive facades. That is a new market that we are building up from
scratch. It is a project that will call for patience, but the initial results
are promising. Furthermore, Mosa Systems will give an enormous
boost to our image as a design-driven company, and that brings us
even more customers for our tiles.
We base our investment decisions on our long-established knowledge of the market, and on our faith and confidence in our products.
We have always been an innovative company. You never have any
guarantee of success, but up to now we have always found that the
products that we had confidence in really turned out to be winners.
That confidence is necessary if you are to incur the costs first and
make the profit later.”
38
continuous processes, such as the petrochemical and textile industries, as well as
public authorities, universities, hospitals and airports. CEO Ivo Mönnink tells us how
Hitec is succeeding in becoming less vulnerable to an economic downturn.
“O
ur systems take over the supply of electricity in the event of a
power cut. That is vital for industries for which even a small
power cut can have huge consequences: data centres, for example, but
also glass factories or hospitals. Companies run enormous risks if the
electricity supply is unreliable, especially in countries where the
power grid is underdeveloped. Our UPS systems cover those risks
completely. Furthermore, they ensure that the quality of the power
supply is stable. This is becoming necessary because the quality is
becoming increasingly unstable due to the growing use of green
energy. Our systems can be found literally everywhere in the world,
from densely populated urban areas to the vast forests of Siberia.
What makes Hitec UPS systems special is that they operate using
kinetic energy. This enables them to take over the supply of power
without interruption in the event of a power cut. A second advantage
is that they operate on the basis of a dynamic solution rather than on
batteries, which not only saves space, but is also more reliable and
more eco-friendly. Saving space is important, especially in densely
populated areas where the price of land is high.
During the rapid expansion of the internet in the nineties, Hitec
grew quickly in the USA. But we were hit hard when the ‘dotcom’
bubble burst. We had become too dependent on the American
market and on data centres. From this we drew important lessons
and decided to accelerate our geographic diversification and became
active in Asia, Australia, Russia, South America, the Middle East and
Africa. That was a good first step towards making
us less susceptible to economic cycles.
But to become really strong, we still have a lot to do, especially now
that the market is more uncertain. For that reason, and in consultation with Egeria, we recently sharpened up our strategy.
A first result of this is the decision to transform from being primarily
a supplier of UPS systems to becoming a turnkey solution provider.
This means optimizing the element of our business operations
which focuses on the maintenance of our systems. These systems
last for about thirty years, over which time they need regular
maintenance. For that reason, we have multi-year service contracts
with our customers. We often used to leave that to a distributor,
but now we are developing a full service proposition of our own.
The recurring revenues that this will make for us will help to keep
our financial results up to scratch, even in times when the sales of
systems are disappointing.
Secondly, we sharpened up our regional focus. In our haste to
accomplish geographic diversification following the dotcom crisis,
we cast our net very wide. Now we can see that it makes more sense to
focus on specific regions where there is an increased requirement for
our solutions to power interruptions, such as South Korea, Hong
Kong, Shanghai, Russia, Brazil and Indonesia.
Thirdly, we decided not to become fixated on data centres, but to
also concentrate on those industries where the power supply is
crucial. For example, the BRIC countries, where one highly
advanced factory after another is being built. These factories are
dependent on power grids that have not expanded, in terms of
capacity and quality, along with the demand. There are enormous
opportunities for us here.
Our transformation into a turnkey solution provider requires
investments. Much will have to change in the near future, especially
as regards the workforce, but also in the development of equipment
that allows us to monitor the systems remotely. Furthermore, we
will critically review ways to optimize our distribution network.
In these challenging times, when the order book is not always full,
such investments feel, perhaps, rather counterintuitive. We could
also choose to continue harvesting the fruits of the successful
geographic diversification. However, we – together with Egeria –
are convinced that we need to take these steps now if we want to
have sustainable growth in the future and become less vulnerable to
economic cycles.”
39
M&G Group
How to become a world market leader
...even in an economic downturn
Since Muelink & Grol became part of
Egeria’s portfolio in 2004, the company
has been following a successful buyand-build strategy. From 2004 to 2012, one
a partner that fully supported our ambition and was not just out to
maximize dividends. Our ambition was to create value by becoming
the market leader in Europe. And, if possible, to get into the
American market. Egeria completely subscribed to our vision.
PV Of course, Egeria is interested in returns, but a good return is the
succession, first in the Netherlands,
outcome of a good strategy. We are much more interested in the path
that a business intends to pursue.
in the USA and Canada. As a result,
M&G Group has become the world market
leader in flue gas exhaust systems.
What lessons can be learned from
M&G Group’s success?
CEO Wim Straver and Egeria’s managing partner Peter Visser look back on M&G
Group’s recent history and look forward to the future. As they do so, they give us an
interesting insight into the dynamic relationship between the entrepreneur and the
investor.
known each other for very long at the time, Egeria trusted me and we
successfully made the acquisition.
WS In 2003, when we were looking for a new shareholder, we wanted
acquisition followed another in rapid
then in Italy and Turkey, and subsequently
40
So, back to the beginning. Why did M&G Group select
Egeria?
M&G Group has made investments in both good times and
bad. What is your investment philosophy?
WS Most importantly, you need to have a clear vision of where the
business should be in around five years’ time. You have to constantly
hold on to that dream, regardless of the economic conditions. The
investments you make have to fit into that template.
PV M&G Group has a clear concept of where it wants to go. Over the
years, our confidence has only become stronger. When Wim Straver
comes up with a plan, we listen carefully.
After interActive, M&G Group made several acquisitions
abroad. How did you go about that?
WS Turkey as a marketplace was very interesting to us and we first
looked to see whether we could start a greenfield operation there,
but that presented all kinds of problems. Then we got to know the
company Ant Kalip, and we were keen to acquire it. It was my firm
belief that the existing management should become co-shareholders
and Egeria gave me its complete trust on this matter. But it is nice to
be able to negotiate knowing that the agreement of the supervisory
board is still required. That means you can speak freely without
immediately giving a firm commitment.
PV Normally, you have had your eye on a possible target for a few
years. It is also a matter of confidence. Wim knows the market very
well and when he comes up with a possible acquisition candidate,
he is usually right. Even if not all the risks are covered from the
shareholder’s point of view.
PV Initially, we financed the acquisition in Turkey from the
WS A good example is our first joint acquisition. Our competitor,
interActive, was up for sale in 2006, but the vendor would give
almost no guarantees. Now, guarantees are normally something
Egeria demands, but we had known the company and its customers
for years, so we dared to take the risk. Although we had not
How do you make sure a foreign company successfully
integrates into the group?
Netherlands, but as soon as possible, we re-financed it in Turkish
Lira. At the time, that seemed a rather finicky approach, but in
retrospect we are very content that we did, because the economy
suffered a considerable downturn in more recent years.
WS We always bring the technical, sales and IT people together
immediately. We then familiarize ourselves with each other’s way of
thinking and establish a collaborative atmosphere. Open and honest
About M&G Group
communication is also very important. With our 2009 acquisition
in Italy, the local employees feared the company would be closed.
So we explained everyone our reasons for buying the company.
I even learned Italian for that purpose!
In 2009, at the lowest point of the recession, M&G Group
bought the American company DuraVent.
WS Of course, it is a bonus if circumstances work in your favor. In
2007, DuraVent became a prospect, but we could not acquire it
because it was too expensive. When the company had a few bad years,
we saw the opportunity and seized it.
the USA. Now we sell Canadian products in the USA and vice versa.
M&G Group is now the world market leader. What are your
plans for the near future?
M&G Group manufactures flue gas exhaust and ventilation systems
for central heating equipment. Egeria acquired M&G Group in 2004.
Since then, the company has developed, through autonomous
growth and various acquisitions, to become the world market leader
in flue gas exhaust systems.
WS At present, we are looking at the East Asian market. China is on
Wim Straver has been the CEO
the threshold of a large-scale transition towards the use of natural
gas for heating but there is no company with a range of products to
match ours. Some are making copies of European solutions. We are
exporting piecemeal to Asia, and are now investigating whether we
should start producing there ourselves. But China offers complex
challenges; corruption, imitation... We’re moving ahead, but we are
not in a hurry.
of M&G Group since 1999. Under
partner of Egeria. He is a
Straver’s leadership, M&G
member of the supervisory
Group has grown to become the
boards of several portfolio
world market leader.
companies.
Peter Visser is managing
PV Normally, 1.8 million homes are built in the USA each year, but
in the depth of the recession it declined to just 400,000. If we had not
bought it then, we would never have done it. With the acquisition
of DuraVent, M&G Group’s position as world market leader was
established.
PV The USA is an open economy with a smoothly operating
infrastructure. But in China, you have to finance everything out of
your own capital. The market is complex, and you can only get your
money back if you make a profit.
WS We offered the company a good future. New materials, technolo-
How does M&G Group make sure that it is protected
against economic cycles?
How is the relationship between the shareholder and the
entrepreneur?
WS The crisis has had relatively little effect on us because we derive
about 85% of our revenue from the replacements market. This goes
on, even if new construction declines. On the other hand, competition has become more intense due to the crisis. To maintain our
margins, we worked extremely hard to lower our cost price. We
invested in mechanizing the factories – including the use of robotics
– and reducing the number of components in the products.
PV In an ideal world, the shareholder has nothing to do. And with
M&G Group and Wim Straver, that ideal situation appears to have
become reality.
gical novelties, synergy with the parent company, knowledge of the
market, new peers and the means to do investments. Everything
needed to make the company successful again.
PV It was an acquisition that M&G Group just had to make. There
was hardly any competition at that point. Who is able to buy such a
business, with a history like that? In the USA, nobody could get the
finance for it. But from Europe, we were able to finance it with a loan.
The acquisition in the USA was soon followed by the
acquisition of the Canadian company Security Chimneys.
What was the reason for that?
WS As in Europe, we wanted to grow by creating synergy with other
local companies. Moreover, DuraVent was poorly represented in
Canada, especially in the Francophone part. The Canadian
company also had products that were not in our assortment in
We are also continually examining how we can update our processes
with electronic solutions such as Electronic Data Interchange (EDI)
and Building Information Management (BIM). We use social media
a lot and make apps for installers. Instead of carrying around
installation manuals, they just get out their iPads. This also makes
a good impression on the customers.
WS I have to disagree. Your attitude is an activity in itself. Supervising is seeing to it that things happen. Your choice to encourage and
appreciate entrepreneurs who are keen to create value – that is the
activity. If I came to you, talking about our standards and values, and
you would have said, ‘That is all nonsense, just go and make a profit’,
we would never have got this far together.
PV That is true. The main thing is to have good strategies. Let me put
it this way: Egeria and M&G Group know each other very well. I do
not need to wade through the reports. When Wim calls, I already
know by his voice how things are going.
41
Overview 2013
Assets under management
Value creation
Financial Results
In 2013, the total value of Egeria’s interests in its
portfolio companies (realised and unrealised)
grew to EUR 1,740 million (2012: EUR 1,569
million). This figure represents an increase of EUR
171 million (2012 increase: EUR 341 million).
The growth can largely be attributed to an
increase in real market value and cash flow
generation thanks to the strong performance of
the portfolio companies. In 2013, no companies
were purchased (2012:2). However, a number of
attractive add-on acquisitions have been realized.
This brought the total value of interests at the end
of 2013 to EUR 1,740 million.
Egeria Investments
Egeria Private
(EI): 39 %
Equity Fund II
(EPEF II): 29 %
Egeria Private
Equity Fund III
(EPEF III): 32 %
Investments in portfolio companies were partly
financed by means of borrowed capital. The
aggregate net debt amounted to EUR 416 million
in 2013 (2012: EUR 469 million).
At the end of 2013, EPEF II was approximately
94% invested. In 2012, 4% of the commitment
was released. The total capital drawn amounts
to EUR 337.6 million. Total distributions amount
to EUR 368.1 million. The total net equity
remaining in the portfolio amounts to EUR 130.5
million as at 31 December 2013. The term of the
fund was extended until the end of 2015.
At the end of 2013, EPEF III was approximately
83% invested. The total capital drawn from the
investors other than EI amounts to EUR 241.9
million. The total amount of distributions to
these investors amounts to EUR 15.2 million.
42
The total market value of these investors’ share
in the portfolio amounts to EUR 332.4 million
as at 31 December 2013. The fund is expected to
be in place until the end of 2018.
EPEF IV was established in December 2012
following a successful fundraising of three
months. EPEF IV has funds available of EUR 600
million. The fund has gone live in October 2013.
The Fund’s first investments are expected to be
made in 2014.
As an evergreen, Egeria Investments (EI) has an
unlimited term and fund capacity. EI co-invests
in EPEF III and IV, amongst others, but also holds
certain direct interests in portfolio companies.
Projected cash flows are more than sufficient to
cover all of the fund’s obligations. EI does not
draw capital from its investors.
The total net equity in directly-held portfolio
companies amounts to EUR 380 million as at
31 December 2013.
Value creation in the funds
During the past 17 years, Egeria has created
substantial value through its portfolio companies.
Funds I and II combined have returned substantially more than the invested amount to investors.
In 2013, Fund III has also realized a number of
distributions. In addition, Fund III closed the
investments period, after which the fourth Fund
commenced in October 2013.
In total, Egeria has tripled its invested capital.
Egeria’s main focus lies on growing the profitability of the companies. Other sources of value
creation are the (EBITDA) uplift of multiple
between entry and exit, cash generation and/or
debt repayment. The cash position of the
company is often used to facilitate add-on
acquisitions or to invest in organic growth.
See graph on page 43.
Value creation at the company
To create value for its investors, Egeria invests in
companies of which it believes it can make them
grow and double their EBITDA within 5 years,
either organically or through acquisitions. Egeria
seeks to add value through active portfolio
management: executing add-on strategies,
strategic refocusing, enhancing management,
and improvement of reporting and KPIs.
The Egeria team spends considerable time getting
to know the target company, the industry in
which it operates, its strengths, weaknesses and its
management prior to making an investment. This
helps ascertain how it can develop the company
Strategic refocusing
Egeria has significant experience in growing
businesses by identifying areas of potential
growth and working with the management to
refocus the company to leverage this potential.
Through its approach of limited leverage use at
the companies, Egeria leaves ample room to grow
Reporting & key performance indicators
At most portfolio companies, Egeria has spent
time institutionalising and professionalising the
company by improving reporting and key
performance indicators. This not only helps
facilitate monitoring but improves efficiency and
transparency, ultimately making the company a
platform for growth.
Sustainability
Egeria not only aims for the highest financial
• Use of environmentally friendly practices
and sustainable management of natural
resources to preserve ecosystems
• Minimise non-degradable waste in top soil,
water and air
• Respect labour conditions and practice fair
trading
• Map and report on relevant sustainability
parameters and issues
See graph on page 44.
Within all portfolio companies we make sure that
working environments are sound and encourage
local management to take good care of their
employees. Employees’ health, working environments and safety are important to us. Any issues
in this respect are to be addressed immediately.
2,9 x
Total value (realised/ fair market value)
Egeria assists the company in identifying,
sourcing, structuring, due diligence, pricing and
risk assessment for add-on acquisitions, and is
closely involved in planning and monitoring
post-acquisition integration.
• Minimise the use of scarce resources
Cash Generation
Egeria has a sound track record of identifying and
completing successful add-on acquisitions.
Add-on targets are usually identified with the
management prior to the primary deal, which
ensures that goals are aligned and a clear growth
plan is in place.
Egeria recognises the importance of strong and
well-composed management teams. It strives to
work together with the management teams with
mutual respect and trust and therefore makes
sure the right managers are in place to do so.
Egeria supports the management in creating and
executing value creation plans that focus on
operational excellence, growth acquisitions,
capital structure and industrial structure.
Egeria is of the opinion it is important that its
interests and those of the management are
aligned. Therefore, it generally prefers management to hold a stake in the portfolio company
and/or that their remuneration is linked to the
value created for investors.
Multiple Effect
Add-on acquisitions
Management enhancement
returns but also wants to be a good corporate
citizen. With regard to building sustainable
businesses, our responsibilities cover environment, working conditions and governance. Egeria
has become a signatory of the UN Principles for
Responsible Investments (UNPRI) in 2013.
Egeria considers it important to focus on the
various aspects of sustainability to help create
value. These topics are increasingly addressed in
meetings with local management.
Sustainability is defined along the lines of
E (environmental), S (social) and G (corporate
governance). Using the most widely used
standards on the various aspects of sustainability,
we defined the following five goals:
EBITDA growth
After the acquisition, Egeria ensures that it is
represented on the supervisory board of the
company and starts monitoring it pro-actively.
Egeria works closely with the company management on all strategic and important operational
issues, covering add-ons, strategic refocusing
and reporting, and supports management in
establishing new production facilities and
product and market development.
the companies by investing in additional
production facilities or sales teams. In addition,
Egeria assists the companies in realising crossborder organic growth through its contacts and
experience.
Investments
and formulate a comprehensive strategy for
growth.
How Egeria creates value
43
term
ngLo ategy
str
provides new opportunities
n
itio
os
op
r
p
agement
k man
Ris
on sustainability performance
Value
ien
&
Co
tiva
op
cy
performance and reduce costs
Mo
tio n
mm
it m e
qu
nt
a lit
y te a
m
Sustainability is becoming increasingly important for
G ove
n
rna
Governments and society give ‘licenses to
operate’ based on sustainability
Sa
fe t
y
e ra o f
ti o n
s
E ffic
l
na
a t i o ce
Oper
an
rm
p e r fo
More efficient processes improve
Sustainability reduces business risk and
e to
ens
Lic erate
op
Product and brand differentiation based
Inn
ova
tio
n
company
Reput
atio
bra n an
nd
d
Focus on sustainability creates a future-proof
Risk r
edu
cti
on
Focus on safety will improve working
environment
ce
More attention for securing good governance
employees in a time of strong competition for talent
In all portfolio companies we strive to ensure that
operations are conducted in a responsible and
ethical manner. Compliance with legislation and
regulations is a basic requirement. Just as with
every other issue relating to the portfolio
companies, our influence is mainly exercised via
the supervisory boards. To us, the cornerstones of
good corporate governance are active ownership,
an involved, well-balanced management and
supervisory board, efficient processes and
thorough risk management.
We advise our portfolio companies to draw up
policies and goals for the corporate sustainability
44
issues that are most relevant and important to
them. Since corporate sustainability risks and
challenges differ between companies, each one of
them must identify and address the issues relevant
to its particular operations.
All portfolio companies report on their priorities,
statuses, plans and progress made. Moreover, the
priorities, current statuses and future ESG plans of
the new acquisitions have also been determined.
For several portfolio companies, sustainability is a
strategy driver. In the short term this also leads to
an increased focus on the efficient use of water,
Source: Spring Associates
energy and chemicals, minimisation of waste,
phasing out of certain materials and life-time
extension of products and/or materials. In
addition, innovative product lines are being
developed and other product cycles are being
closed down.
For some companies, the increased focus on
sustainability provides a competitive advantage.
For others, an increased focus on sustainability
may provide value creation potential in the
medium term. Here, sustainable product
offerings and the potential for life-time extensions are being or will be investigated, product
compositions are being evaluated and logistics
will increasingly become a key element in the
sourcing process. Furthermore, in the case of new
builds and/or relocation, the use of sustainable
energy, optimised isolation, and the potential for
water savings are increasingly being considered.
Finally, for some portfolio companies sustainability is less relevant as their impact on the
environmental scale is limited. Nevertheless,
these portfolio companies will also continue to
investigate ways to continue creating sustainable
value.
Governance
Team
Egeria Investments Supervisory Board:
There are different governance bodies within the Egeria
structure. Egeria regularly
informs and/or consults its
supervisors about developments within the funds, the
portfolio companies and the
markets in which they operate.
Geert Wirken (1948), chairman of the Supervisory
Board of Egeria Investments. Mr Wirken is a
chartered accountant and independent consultant on finance and strategy.
Heleen Kersten (1965), secretary of the Supervisory
Board of Egeria Investments. Mrs Kersten is a
specialist on corporate law and managing partner
with Stibbe.
Pieter Klaas Jagersma (1966), member of the
Supervisory Board of Egeria Investments.
He is a strategic consultant as well as Professor in
International Entrepreneurship at Nyenrode
Business University and Professor in Strategy at
VU University in Amsterdam.
Management Advisory Group & Advisory
Board of Egeria Private Equity Fund II:
The Management Advisory Group and the
Advisory Board of Egeria Private Equity Fund II
were installed in 2004 and consist of:
Louis Brenninkmeijer, Wolter Brenninkmeijer,
Joost Rijper, Raf Bogaerts, Edwin Niers, Alexandre
Delos and Joe Topley.
Advisory Board Egeria Private Equity
Fund III:
The Egeria Private Equity Fund III Advisory Board
was installed in 2009, and consists of Tim Creed,
Alexandre Delos, Joe Topley and Andrew
Veerasammy.
Advisory Board Egeria Private Equity
Fund IV:
After the commencement of the Fund in October
2013, the Egeria Private Equity Fund IV Advisory
Board will be established in 2014.
Investors
An investment firm owes everything to its
investors. Egeria is proud that many prominent
entrepreneurial families and individuals entrust
us with their capital and that leading pension
funds, banks, foreign institutional investors and
funds of funds invest in our funds.
Peter Visser
Caroline Huyskes
Mark Wetzels
Floris Muijser
Alexander van Wassenaer
Mark van Ingen
Floris Waage
Wouter Rövekamp
Kasper Pruijsen
Egbert Prenger
Feddo Tamminga
Sander van Alphen
Boris Harmsen
Karlijn Schiphorst
Sander van Keken
Reinier Zoomers
Eric Samuels Brusse
Frank van Trigt
José Bakker
Thea Visser
Anouk Mackay
Marinda Kalkhuis
Carlijn Goll
Katja de Jong
> page 46 - 51
45
Peter Visser (1956)
Managing Partner
Caroline Huyskes (1966)
Partner
Mark Wetzels (1974)
Partner
Floris Muijser (1975)
Partner
Verantwoordelijk voor de investeringen in Mosa,
Sif Group en NRC Media
Responsible for the investments in Mosa, Sif Group
and NRC Media
Verantwoordelijk voor contacten met (potentiële)
investeerders, algemene zaken en externe
communicatie
Responsible for fundraising activities, general business affairs
and external communication
Verantwoordelijk voor de investeringen in
Tanatex Chemicals, Nationale Borg, Nijhuis
Industries, Axent Nabestaandenzorg,
Den Braven Sealants en MCi
Responsible for the investments in Tanatex Chemicals,
Nationale Borg, Nijhuis Industries, Axent Nabestaandenzorg, Den Braven Sealants and MCi
Verantwoordelijk voor de investeringen in
Boemer Rental Service Group, CleanLeaseFortex
en United Dutch Breweries
Responsible for the investments in Boemer Rental Services
Group, CleanLeaseFortex and United Dutch Breweries
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 1997
Opleiding / Education:
Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
MSc Business Administration, University of Groningen
Vorige functie / Previous position:
Managing Director bij Mees Pierson, verantwoordelijk voor private equity activiteiten in Europa
Managing Director at Mees Pierson, responsible for Private
Equity Activities in Europe
46
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2003
Opleiding / Education:
Bedrijfseconomie, Rijksuniversiteit Groningen
MSc Business Economics, University of Groningen
Vorige functie / Previous position:
Manager corporate finance afdeling bij Van
Lanschot Bankiers / Corporate Finance Department
Manager at Van Lanschot Bankiers
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2004
Opleiding / Education:
Bedrijfskunde, Erasmus Universtiteit Rotterdam
MBA, ESADE Business School, Barcelona en
NYU Stern School of Business, New York
MSc Business Administration, Erasmus University
Rotterdam, MBA, ESADE Business School, Barcelona and
NYU Stern School of Business, New York
Vorige functie / Previous position:
Associate bij Gilde Investment Management
Associate at Gilde Investment Management
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2004
Opleiding / Education:
Bedrijfseconomie, Vrije Universiteit Amsterdam
MSc Business Economics, VU University Amsterdam
Vorige functie / Previous position:
Associate bij Gilde Investment Management
Associate at Gilde Investment Management
Alexander van Wassenaer (1959)
Partner
Mark van Ingen (1979)
Investment Director
Floris Waage (1979)
Investment Director
Wouter Rövekamp (1980)
Investment director
Verantwoordelijk voor de investeringen in Mosa,
Sif Group, M&G Group en Vendor
Responsible for the investments in Mosa, Sif Group,
M&G Group and Vendor
Verantwoordelijk voor de investering in UDB en
Hitec Power Protection. Betrokken bij Sif Group
Responsible for the investments in UDB and Hitec Power
Protection. Co-responsible for the investment in Sif Group
Mede-verantwoordelijk voor de investeringen in
Boemer Rental Services Group en MCi. Betrokken
bij M&G Group en Den Braven Sealants
Co-responsible for the investments in Boemer Rental Services
Group, MCi, M&G Group and Den Braven Sealants
Betrokken bij de investeringen in Vendor,
Tanatex Chemicals en CleanLeaseFortex
Co-responsible for the investments in Vendor,
Tanatex Chemicals and CleanLeaseFortex
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2014
Opleiding / Education: Landbouweconomie,
Universiteit van Wageningen en PhD business
economics, Harvard Universiteit, Cambridge
Agricultural economics, Agricultural University Wageningen
and PhD Business Economics, Harvard University,
Cambridge
Vorige functie / Previous position:
Operating partner Benelux Investments, Advent
International / Operating partner Benelux Investments,
Advent International
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2009
Opleiding / Education:
Werktuigbouwkunde, Technische Universiteit
Delft / MSc Mechanical Engineering, Delft University of
Technology
Vorige functie / Previous position:
Consultant bij Roland Berger Strategy Consultants / Consultant at Roland Berger Strategy Consultants
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2010
Opleiding / Education:
Bedrijfseconomie, Vrije Universiteit van
Amsterdam / MSc Business Economics, VU University
Amsterdam
Vorige functie / Previous position: Senior Manager
Corporate Finance bij Kempen & Co/
Senior Manager Corporate Finance at Kempen & Co
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2009
Opleiding / Education:
Econometrie, Rijksuniverstiteit Groningen
MSc Econometrics, University of Groningen
Vorige functie / Previous position:
Associate bij Gilde Equity Management Benelux
Associate at Gilde Equity Management Benelux
47
48
Kasper Pruijsen (1974)
human Capital Director
Egbert Prenger (1984)
Investment Manager
Feddo Tamminga (1983)
Investment Manager
Sander van Alphen (1982)
Investment Manager
Betrokken bij het Human Capital management
binnen Egeria en haar portfolio-ondernemingen
Responsible for human capital management of Egeria and
its portfolio companies
Betrokken bij de investeringen in Mosa, NRC
Media, Axent Nabestaandenzorg en MCi
Co-responsible for the investments in NRC Media,
Mosa, Axent Nabestaandenzorg and MCi
Betrokken bij de investeringen in Herkel,
Nationale Borg, Nijhuis Industries en
United Dutch Breweries
Co-responsible for the investments in Herkel, Nationale Borg,
Nijhuis Industries and United Dutch Breweries
Verantwoordelijk voor de investering in Herkel,
mede-verantwoordelijk voor deal sourcing en
add-on acquisities
Responsible for the investment in Herkel, co-responsible for
deal sourcing and add-on acquisitions
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2013
Opleiding / Education: Nederlands en
Internationaal Recht, Universiteit Utrecht
LL.M. Dutch and International law, Utrecht University
Vorige functie / Previous position:
Managing Consultant Financial Services & Private
Equity bij Ebbinge & Company
Managing Consultant Financial Services & Private Equity at
Ebbinge & Company
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2008
Opleiding / Education:
International Business Administration, Erasmus
Universiteit Rotterdam / MSc International Business
Administration, Erasmus University Rotterdam
Vorige functie / Previous position:
-
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2010
Opleiding / Education:
Bedrijfskunde en Econometrie, Erasmus
Universiteit Rotterdam / MSc Business Administration
and Econometrics, Erasmus University Rotterdam
Vorige functie / Previous position:
Investeringsmanager bij Navitas Capital
Investment Manager at Navitas Capital
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2012
Opleiding / Education:
Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam
MSc Financial Economics, Erasmus University Rotterdam
Vorige functie / Previous position: Senior Manager
Corporate Finance bij Kempen & Co /
Senior Manager Corporate Finance at Kempen & Co
Boris Harmsen (1980)
Investment Manager
Karlijn Schiphorst (1983)
fund Manager
Sander van Keken (1988)
Associate
Reinier Zoomers (1989)
Associate
Mede-verantwoordelijk voor deal sourcing en
add-on acquisities
Co-responsible for deal sourcing and involved in add-on
acquisitions
Medeverantwoordelijk voor contacten
met (potentiële) investeerders en externe
communicatie
Co-responsible for investor relations and external
communication
Betrokken bij investeringsprocessen en
diverse portfolio-ondernemingen
Co-responsible for investment processes and
various portfolio companies
Betrokken bij investeringsprocessen en
diverse portfolio-ondernemingen
Co-responsible for investment processes and
various portfolio companies
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2012
Opleiding / Education:
Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam
MSc Financial Economics, Erasmus University Rotterdam
Vorige functie / Previous position:
-
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2014
Opleiding / Education:
Natuur- en sterrenkunde, Universiteit Utrecht
MSc Physics & Astronomy, Utrecht University
Vorige functie / Previous position:
-
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2013
Opleiding / Education:
Nederlands recht, Universiteit van Groningen
LL.M. Dutch Law, University of Groningen
Vorige functie / Previous position: Vice President
Leveraged Finance bij Deutsche Bank
Vice President Leveraged Finance at Deutsche Bank
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2010
Opleiding / Education:
Econometrie, Universiteit van Amsterdam
MSc Econometrics, University of Amsterdam
Vorige functie / Previous position:
Portfolio en Risk Analyst bij AlpInvest
Portfolio and Risk Analyst at AlpInvest
49
50
Eric Samuels Brusse (1971)
Legal & Tax Counsel
Frank van Trigt (1967)
chief financial officer
José Bakker (1956)
Assistant Controller
Thea Visser (1960)
Backoffice Assistant
Verantwoordelijk voor juridische- en
belastingzaken voor Egeria en haar fondsen
Responsible for legal and tax affairs of Egeria and its funds
Verantwoordelijk voor administratieve
organisatie, interne controle en verslaglegging
Responsible for internal control , accounting and reporting
Medeverantwoordelijk voor boekhouding en
personeelsadministratie
Co-responsible for financial and personnel administration
Verantwoordelijk voor ondersteuning
van de Legal & Tax Counsel en de CFO
Responsible for supporting the legal & tax counsel
and the CFO
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2005
Opleiding / Education:
Nederlands Recht, Universiteit Utrecht
Belastingkunde, Universiteit van Tilburg
LL.M. Dutch Civil Law, Utrecht University
MSc Tax Law, University of Tilburg
Vorige functie / Previous position:
Belastingadviseur bij Deloitte
Tax advisor at Deloitte
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2007
Opleiding / Education:
Accountancy aan Vrije Universiteit Amsterdam
MSc Accountancy, VU University Amsterdam
Vorige functie / Previous position:
Register accountant bij KPMG
Auditor at KPMG
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2004
Opleiding / Education:
Moderne Bedrijfsadministratie, Associaties van
Praktijk Examens / Degree in Modern Business
Administration, Association of Practical Exams
Vorige functie / Previous position:
Vestigingsadministrateur bij Pont Meyer
Branch administrator at Pont Meyer
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2009
Opleiding / Education:
Economische Vakken en Talen, Hogere
Economische School / B.A. Economics and Languages,
HES School of Economics
Vorige functie / Previous position:
Informatiespecialist bij De Brauw Blackstone
Westbroek / Information Specialist at De Brauw
Blackstone Westbroek
Anouk Mackay (1981)
Office Manager
Marinda Kalkhuis (1983)
Office Manager
Carlijn Goll (1989)
Office Assistant
Katja de Jong (1971)
Hostess
Verantwoordelijk voor office management en
ondersteuning van het investment team
Responsible for office management and supporting the
investment team
Verantwoordelijk voor office management
en ondersteuning van het investment team
Responsible for office management and supporting the
investment team
Verantwoordelijk voor ondersteuning van
het office management en investment team
Responsible for supporting the office management and the
investment team
Verantwoordelijk voor catering en
huishoudelijke zaken
Responsible for catering and facility management
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2010
Opleiding / Education:
HBO Marketing Communicatie, New School
for Information Services / B.A. Marketing Communications, New School for Information Services
Vorige functie / Previous position:
Consultant bij Adrem Young Professionals
Consultant at Adrem Young Professionals
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2011
Opleiding / Education:
Hoger Toeristisch en Recreatief Onderwijs,
Hogeschool InHolland
B.A. Tourism Management, InHolland University
Vorige functie / Previous position:
Accountmanger bij HotelSpecials
Account manager at HotelSpecials
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2013
Opleiding / Education:
Middelbare Hotelschool, ROC van Amsterdam
Hotelmanagement, Regional Community College of
Amsterdam
Vorige functie / Previous position:
Assistant Office Manager bij Restaurant De Kas
Assistant Office Manager at Restaurant De Kas
Bij Egeria sinds / With Egeria since: 2012
Opleiding / Education:
HAVO
Higher general secondary education
Vorige functie / Previous position:
Supervisor bediening bij Restaurant Zouthaven
Restaurant Supervisor at Restaurant Zouthaven
51
Overzicht 2013
Vermogen onder beheer
Egeria Investments
Egeria Private
(EI): 39 %
Equity Fund II
(EPEF II): 29 %
Egeria Private
Waardecreatie
Resultaten
In 2013 is de totale waarde van de belangen van
Egeria in de portfolio-ondernemingen (gerealiseerd en ongerealiseerd), exclusief acquisities,
gegroeid tot EUR 1.740 miljoen (2012: 1.569
miljoen). Dat is een toename van EUR 171 miljoen
(toename 2012: EUR 341 miljoen). De groei is
grotendeels te danken aan de gestegen reële
marktwaarde en gegenereerde cashflow als gevolg
van de sterke performance van de bedrijven.
In 2013 zijn enkele aantrekkelijke add-on
acquisities gedaan voor bestaande portfolioondernemingen. Hierdoor is de totale waarde
van de belangen ultimo 2013 uitgekomen op
EUR 1.740 miljoen. Gedurende het jaar zijn geen
ondernemingen gekocht (2012: 2).
De investeringen in de portfolio-ondernemingen
worden deels gefinancierd met vreemd vermogen.
De netto schuld is in 2013 uitgekomen op EUR 416
miljoen (2012: EUR 469 miljoen).
Equity Fund III
(EPEF III): 32 %
EPEF II is ultimo 2013 voor circa 94% geïnvesteerd.
In 2012 is 4% van het commitment vrijgegeven.
Het totale opgevraagde kapitaal bedraagt EUR
337,6 miljoen. Het totale uitgekeerde bedrag
is EUR 368,1 miljoen. Het totale netto vermogen
in de portfolio bedraagt EUR 130,5 miljoen per
31 december 2013. De looptijd van het fonds is
verlengd tot eind 2015.
EPEF III is ultimo 2013 voor circa 83% geïnvesteerd. Het bij andere investeerders dan EI totale
52
opgevraagde kapitaal bedraagt EUR 241,9 miljoen
en het aan hen totale uitgekeerde bedrag is EUR
15,2 miljoen. Het aan deze investeerders toekomende totale deel van de waarde van dit portfolio
bedraagt EUR 332,4 miljoen per 31 december
2013. De verwachte looptijd van het fonds is tot
eind 2018.
EPEF IV is in december 2012 tot stand gekomen
na succesvolle fundraising van drie maanden.
Het fonds heeft een omvang van EUR 600 miljoen.
De investeringsperiode van het fonds is van start
gegaan in oktober 2013. Verwacht wordt dat in
2014 de eerste investeringen worden gedaan.
EI heeft als evergreen-fonds een onbeperkte looptijd
en grootte. EI is onder meer co-investeerder in
EPEF III en IV, maar houdt ook rechtstreeks enige
belangen in portfolio-ondernemingen. De
geprognosticeerde cashflows zijn ruim voldoende
om alle verplichtingen van het fonds te dekken.
EI vraagt geen kapitaal op bij haar investeerders.
Het totale netto vermogen in de rechtstreeks
gehouden portfolio-ondernemingen bedraagt
EUR 380 miljoen.
Waardecreatie bij de fondsen
Gedurende de afgelopen zeventien jaar heeft
Egeria substantiële waarde gecreëerd met haar
portfolio-ondernemingen. De Funds I en II
hebben samen veel meer dan het geïnvesteerde
bedrag aan investeerders geretourneerd.
Fund III heeft ook in 2013 distributies gerealiseerd. Daarnaast heeft Fund III in 2013 haar
investeringsperiode beëindigd en heeft Egeria
haar vierde fonds van start laten gaan.
Over het geheel genomen heeft Egeria het
geïnvesteerde vermogen verdrievoudigd. Voor het
creëren van waarde richt Egeria zich voornamelijk
op het laten groeien van de winstgevendheid van
de bedrijven. Andere bronnen van waardevermeerdering zijn een hogere (EBITDA-) multiple bij
verkoop ten opzichte van aankoop, het genereren
van liquiditeit en/of het aflossen van schuld.
De kaspositie van de bedrijven wordt veelal
gebruikt om add-on acquisities te faciliteren of om
te investeren in organische groei.
De wijze waarop Egeria waarde creëert wordt
weergegeven in het schema op pagina 53.
Waardecreatie bij het bedrijf
Om voor haar investeerders waarde te creëren,
investeert Egeria in bedrijven waarvan het team
denkt dat het zodanige waarde kan toevoegen dat
de EBITDA binnen vijf jaar verdubbelt, ofwel via
organische groei ofwel door acquisities. Egeria
streeft ernaar waarde toe te voegen door actief
portfoliobeheer: het uitvoeren van add-on
strategieën, het versterken van het management
Egeria heeft veel ervaring met het identificeren
en doen van add-on acquisities. Voortdurend is
Egeria bezig met het beoordelen van verschillende
acquisitiemogelijkheden voor haar portfolioondernemingen.
In de meerderheid van de gevallen worden
beoogde add-on acquisities voor de primaire
investering al geïdentificeerd samen met het
management. Op die manier zorgt Egeria ervoor
dat haar doelstellingen en die van het manage-
Versterken van het management
Egeria erkent het belang van een sterk en goed
uitgebalanceerd managementteam bij alle
ondernemingen en streeft ernaar om met hen
samen te werken op basis van wederzijds respect
en vertrouwen.
Egeria ondersteunt het management bij het
maken en uitvoeren van plannen voor waardecreatie door middel van operational excellence,
Voor het merendeel van de portfoliobedrijven
heeft Egeria zich ingespannen om het bedrijf te
institutionaliseren en professionaliseren.
Ondermeer worden op basis van key performance
indicators de rapportages verbeterd. Dit helpt niet
alleen bij het monitoren van de onderneming,
maar verhoogt ook de efficiëntie en transparantie.
Duurzaamheid
Egeria richt zich niet alleen op financiële
resultaten, maar wil ook een goede corporate citizen
zijn. Het is onze ambitie om duurzame bedrijven
te creëren op gebied van milieu, arbeidsomstandigheden en governance. Mede om die reden heeft
Egeria in 2013 de Principles for Responsible
Investments van de Verenigde Naties (UNPRI)
ondertekend.
Egeria ziet een duidelijk verband tussen het
verduurzamen van de portfolio-ondernemingen
en het creëren van waarde. Duurzaamheid is in de
ogen van Egeria een even belangrijk als vanzelfsprekend onderdeel van ondernemerschap en
Cash Generation
Rapportage & key performance indicators
Multiple Effect
Omdat het team aanzienlijke ervaring heeft
opgedaan met het laten groeien van ondernemingen is Egeria in staat bij nieuwe portfolioondernemingen de groeimogelijkheden te
identificeren om vervolgens samen met het
management de strategie zodanig aan te passen
dat dit potentieel kan worden benut.
Dankzij haar aanpak van limited leverage use
(portfolio-ondernemingen worden niet met
schulden overladen) laat Egeria veel ruimte over
om te groeien door te investeren in aanvullende
productiefaciliteiten of salesteams. Met haar
netwerk en ervaring assisteert Egeria de bedrijven
ook bij het realiseren van groei buiten de
landsgrenzen.
2,9 x
Total value (realised/ fair market value)
Add-on acquisities
Strategische heroriëntatie
acquisities, het faciliteren van investeringen in
productiecapaciteit en het optimaliseren van de
financieringsstructuren.
Egeria vindt het belangrijk dat de belangen van
het management overeenkomen met die van
haarzelf. Daarom streeft zij er over het algemeen
naar om het management een aandeel in de
onderneming te laten nemen en/of de vergoeding
te verbinden aan de waarde die voor investeerders
wordt gecreëerd.
EBITDA growth
Het Egeria-team besteedt veel tijd aan het leren
kennen van een mogelijke overnamekandidaat, de
sector waarin deze opereert, zijn sterktes, zwaktes
en het management. Dit onderzoek helpt Egeria
bij het vaststellen hoe zij het bedrijf kan laten
groeien en bij het opstellen van een alomvattend
plan daarvoor.
Na de acquisitie zorgt Egeria ervoor dat zij in de
raad van commissarissen van de onderneming is
vertegenwoordigd en voert zij continu pro-actieve
monitoring uit.
De betrokkenheid van Egeria gaat veel verder dan
de aanwezigheid in de raden van commissarissen
en het nauwlettend volgen van de ondernemingen. Egeria werkt nauw samen met het management op alle strategische en belangrijke operationele zaken. Ook ondersteunt zij het management
bij het opzetten van nieuwe productiefaciliteiten
en het ontwikkelen van producten en markten.
ment op één lijn liggen en dat er een helder plan is
voor verdere groei.
Egeria assisteert het bedrijf bij de structurering,
due diligence, prijsbeleid en risicomanagement van
de add-ons en is nauw betrokken bij het plannen en
monitoren van de integratie nadat de acquisitie
heeft plaatsgevonden.
Investments
en het verbeteren van de rapportage en de key
performance indicators (KPI’s).
Egeria’s wijze van waarde creëren
53
nrmij
ete e
g
n
gi
La trate
s
Inn
ova
tie
p
nieuwe mogelijkheden
ie
sit
po
ro
nagement
icoma
Ris
Waarde
E ffic
le
ne
atio nce
Oper
a
rm
p e r fo
iën
&
Co
Mo
tiva
Op
en verlagen kosten
ti e
Efficiëntere processen verhogen performance
Overheden en maatschappij geven license to
operate o.b.v. duurzaamheidsprestaties
er
a ti o
ilig nele
h eid
duurzaamheidsprestaties
Duurzaamheid verlaagt bedrijfsrisico’s en biedt
e to
ens
Lic erate
op
Product- en merkdifferentiatie op basis van
Reput
atie
mer en
k
toekomstbestendig
ve
Focus op duurzaamheid maakt onderneming
Verm
ind
er
risic
o’s en
Focus op veiligheid verbetert werkomgeving
ti e
m
k w m it m
e nt
a li
t e it
te a m
Duurzaamheid wordt steeds belangrijker keuze-
B e st
uu
r
Meer aandacht voor het borgen van goed bestuur
criterium in tijden dat er om talent gestreden wordt
krijgt binnen de besprekingen met managementteams de aandacht die het verdient.
Duurzaamheid wordt gedefinieerd aan de hand
van drie dimensies: environmental (milieu), social
(sociaal) en corporate governance (bestuur) (ESG).
Uitgaande van de meest gehanteerde standaarden
voor de verschillende duurzaamheidsaspecten,
heeft Egeria vijf doelstellingen geformuleerd:
• Minimaliseren gebruik van schaarse
grondstoffen
• Toepassen van milieuvriendelijke methodes en
duurzaam omgaan met natuurlijke hulpbronnen om ecosystemen te beschermen
54
• Minimaliseren van niet afbreekbare afvalstoffen
in bodem, water en lucht
• Respecteren van arbeidsomstandigheden en
bedrijven van eerlijke handel
• In kaart brengen van en rapporteren op
belangrijke duurzaamheidsparameters en
-kwesties.
De wijze waarop Egeria duurzaamheid beschouwt
is weergegeven in de figuur hierboven.
De gezondheid van medewerkers en hun
arbeidsomstandigheden zijn voor Egeria
belangrijk. Daarom vergewissen wij ons ervan dat
Bron: Spring Associates
alle portfolio-ondernemingen goede arbeidsomstandigheden hebben en moedigen wij het
management aan om goed te zorgen voor hun
medewerkers. Eventuele misstanden worden
direct geadresseerd.
Net als bij andere kwesties doet Egeria haar
invloed voornamelijk gelden via de raden van
commissarissen. Wij beschouwen actief eigenaarschap, betrokken en goed uitgebalanceerde raden
van bestuur en commissarissen en efficiënte
processen met gedegen risicomanagement als
de hoekstenen van effectieve corporate governance.
Egeria streeft ernaar om binnen alle portfolioondernemingen beleid en doelstellingen op het
gebied van duurzaamheid te formuleren. Omdat
duurzaamheidsrisico’s en -uitdagingen voor elke
onderneming anders zijn moeten zij zelf de
kwesties die relevant zijn voor hun activiteiten
identificeren en adresseren.
Alle portfolio-ondernemingen brengen jaarlijks
de voortgang op het gebied van duurzaamheid in
kaart. Bovendien worden bij nieuwe acquisities de
prioriteiten, huidige status en toekomstplannen
met betrekking tot duurzaamheid direct
Toezichthouders
vastgesteld. Net als in afgelopen jaren zullen alle
portfolio-ondernemingen ook in 2014 voortgangsrapporten opstellen.
Binnen Egeria zijn er
verschillende toezicht-
Voor verschillende ondernemingen is duurzaamheid een kernonderdeel van de strategie die op
korte termijn moet leiden tot verhoogde aandacht
voor efficiënt gebruik van water, energie en
chemicaliën, het minimaliseren van afval, het
uitfaseren van bepaalde materialen en het
verlengen van de levensduur van producten en/of
materialen. Daarnaast ontwikkelen zij innovatieve productielijnen en sluiten zij verouderde
productielijnen. Bij sommige bedrijven creëert
de focus op duurzaamheid ook een competitieve
voorsprong.
In andere portfolio-ondernemingen leidt
verhoogde focus op duurzaamheid op middellange termijn tot waardecreatie. Bij deze bedrijven
worden duurzame producten en het potentieel
voor levensduurverlenging onderzocht, worden
productcomposities geëvalueerd en wordt
logistiek steeds meer het bepalende onderdeel van
het inkoopproces. Ook wordt, bij nieuw te
bouwen fabrieken of verhuizingen, steeds meer
rekening gehouden met het gebruik van
duurzaam opgewekte energie, optimale isolatie
en de mogelijkheden om water te besparen.
Voor sommige portfolio-ondernemingen is
duurzaamheid minder relevant, omdat hun
impact op het milieu beperkt is. Toch zullen ook
deze bedrijven hun mogelijkheden om duurzame
waarde te creëren blijven onderzoeken.
houdende lichamen actief.
Regelmatig voert Egeria
overleg met haar
toezichthouders over haar
beleid, de ontwikkelingen
binnen de fondsen,
de portfolio-ondernemingen
en de markten waarin zij
opereren.
Raad van Commissarissen van Egeria
Investments:
Advisory Board Egeria Private Equity
Fund III:
Geert Wirken (1948), voorzitter van de Raad van
Commissarissen van Egeria Investments, is
registeraccountant en vanaf 2003 werkzaam als
zelfstandig ondernemingsadviseur op het gebied
van financiering en strategie.
De Advisory Board van Egeria Private Equity
Fund III is in 2009 geïnstalleerd en bestaat uit:
Tim Creed, Alexandre Delos, Joe Topley en
Andrew Veerasammy.
Heleen Kersten (1965), secretaris van de Raad van
Commissarissen van Egeria Investments, is
werkzaam in de ondernemingsrechtelijke
praktijk en managing partner bij Stibbe.
Pieter Klaas Jagersma (1966), lid van de Raad
van Commissarissen van Egeria Investments,
is werkzaam als zelfstandig strategieadviseur.
Daarnaast is hij Hoogleraar International
Entrepreneurship aan Nyenrode Business
Universiteit en Hoogleraar Strategie aan de
Vrije Universiteit in Amsterdam.
Management Advisory Group & Advisory
Board van Egeria Private Equity Fund II:
Advisory Board Egeria Private Equity
Fund IV
In oktober 2013 is Egeria Private Equity Fund IV
formeel van start gegaan. In 2014 zal de Advisory
Board voor Egeria Private Equity Fund IV worden
samengesteld.
Investeerders
Een investeringsmaatschappij is niets zonder haar
investeerders. Egeria is trots op het feit dat vele
vooraanstaande, ondernemende families en
individuen hun vermogen aan haar toevertrouwen, en dat prominente pensioenfondsen,
banken, buitenlandse institutionele beleggers en
funds of funds in de Egeria-fondsen investeren.
De Management Advisory Group en de Advisory
Board van Egeria Private Equity Fund II zijn in
2004 geïnstalleerd en bestaan uit:
Louis Brenninkmeijer, Wolter Brenninkmeijer,
Joost Rijper, Raf Bogaerts, Edwin Niers, Alexandre
Delos en Joe Topley.
55
Financiële informatie | financial information
27
28
31
31
Bouwgerelateerde industrie
Construction-related industry
2
Voedingsindustrie
Food industry
12
4
18
8
Milieugerelateerde industrie
Environment-related industry
17
16
6
Netto omzet 2013: 1 1.937
Ebitda 2013: 1 291, exclusief resultaten
Net turnover 2013: 1 1,937
uit financiële diensverlening
Financiële dienstverlening
Financial services
Ebitda 2013: 1 291, excluding results
from financial services
Overige dienstverlening
Other services
Overige industrie
Other industries
Noot/Notes:
Alle bedragen zijn in miljoenen euro’s tenzij anders vermeld.
All figures are in millions of euro unless stated otherwise.
29
30
34
2
12
4
17
9
In deze taartdiagrammen zijn indicatief de gegevens van de verschillende portfolioondernemingen bij elkaar geteld, zonder daarbij rekening te houden met het belang
van Egeria of het moment waarop de acquisitie heeft plaatsgevonden.
These diagrams show an approximate sum of the figures of the various portfolio companies, without taking
into account Egeria’s share or the time of investment.
56
32
12
Netto omzet 2012: 1 1.739
Net turnover 2012: 1 1,739
13
6
Ebitda 2012: 1 286, exclusief resultaten
uit financiële diensverlening
Ebitda 2012: 1 286, excluding results
from financial services
14
17
25
15
1
27
28
30
37
7
9
4
9
28
1
14
27
9
46
51
1
Netto schuld 2013: 1 416, na herfinanciering
Balanstotaal 2013: 1 3.098
Investeringen 2013: 1 54
Aantal fte's 2013: 7.420
en dividenduitkeringen
Balance sheet total 2013: 1 3,098
Capital expenditures 2013: 1 54
Number of FTEs 2013: 7,420
Net debt 2013: 1 416, after refinancing
and dividend pay-outs
15
17
23
26
1
33
35
30
38
6
9
5
2
29
7
23
52
39
8
2
Netto schuld 2012: 1 469, na herfinanciering
Balanstotaal 2012: 1 3.194
Investeringen 2012: 1 68
Aantal fte's 2012: 7.450
en dividenduitkeringen
Balance sheet total 2012: 1 3,194
Capital expenditures 2012: 1 68
Number of FTEs 2012: 7,450
Net debt 2012: 1 469, after refinancing
and dividend pay-outs
57
Portfolio-ondernemingen | portfolio companies
Alle bedragen in miljoenen euro’s
All amounts in millions of euro
Egeria Private Equity Fund II
(EPEF II)
Oprichting / Incorporated:
april 2004
Fondsgrootte / Fund size:
360,1
Juridische structuur /
Legal structure:
Investeringen in %
(datum investering) /
Investments in % (investment date):
Transacties / Deals:
83,8% Tanatex (29-12-2006)
74,0% Boemer RSG (16-5-2007)
46,7% Nationale Borg (31-5-2007)
78,0% Nijhuis Industries (27-8-2008)
84,2% Herkel (22-10-2008)
12 investeringen, 7 desinvesteringen / 12 investments, 7 exits
Geïnvesteerd (in huidige
portfolio-ondernemingen) /
Invested (in current portfolio companies):
289
Marktwaarde / Fair market value:
130
Waarde gecreëerd / Value realized:
499
Belangrijkste gebeurtenissen 2013 /
Main events 2013:
Bruto IRR/ Gross IRR
58
Collectief beleggingscontract /
Collective investment contract
- Add-on acquisities door Boemer en Nijhuis Industries voor B 3,4
miljoen in eigen vermogen / Add-on acquisitions made by Boemer and
Nijhuis Industries for a total amount of F 3.4 million in equity
- Dividend van B 3 miljoen ontvangen van Nationale Borg / Dividend
received from Nationale Borg of F 3 million
- Looptijd verlenging van het fonds en vrijgave van B 15,1 miljoen aan
commitments / Fund lifetime extension and the release of F 15.1 million in
outstanding commitment
29,5%
Egeria Investments
(EI)
Egeria Private Equity Fund III
(EPEF III)
Egeria Private Equity Fund IV
(EPEF IV)
december 2006
oktober 2008
oktober 2013
220
500
600
Besloten vennootschap /
Limited liability company
Collectief beleggingscontract plus co-investering EI /
Collective investment contract plus co-investment EI
Collectief beleggingscontract plus co-investering EI /
Collective investment contract plus co-investment EI
83,3% Vendor (24-7-2000)
86,5% M&G Group (23-1-2004)
89,1% Mosa (15-6-2005)
82,5% Sif Group (8-12-2005)
EPEF III, co-investeerder / co-investor
EPEF IV, co-investeerder / co-investor
91,1% NRC Media (12-3-2010)
100% Axent Nabestaandenzorg (1-4-2010)
67,1% Den Braven Sealants (31-8-2010)
86,3% CleanLeaseFortex (8-11-2010)
80,7% United Dutch Breweries (2-3-2011)
78,0% Hitec Power protection (13-7-2012)
75,0% Mirror Controls International (21-18-2012)
11 investeringen, 2 desinvesteringen / 11 investments, 2 exits
7 investeringen/ 7 investments
Na een korte en succesvolle fundraising van drie maanden heeft
Egeria in december 2012 in een first & final close haar fundraising
afgesloten. Het beoogde bedrag van B 600 miljoen is opgehaald
en Egeria Investments participeert opnieuw middels een
co-investeringsovereenkomst. De investeringsperiode is op
1 oktober 2013 gestart. / After a short fundraising of three months,
Egeria succesfully closed its Fund at the targeted B 600 million mark. Egeria
Investments participate again in the Fund through a co-investment contract.
The investment period commenced on 1 October 2013.
142
356
459
571
1.113
597
- Herfinancieringen van meerdere portfolio-ondernemingen
waardoor ca. B 50 miljoen werd uitgekeerd aan het fonds /
Refinancing of multiple portfolio companies resulting in distributions of
approx. F 50 million
- Inkoop van alle uitstaande preferente aandelen voor een totaalbedrag van B 54 miljoen / Repurchasing of all outstanding preference shares
for a total amount of F 54 million
- Add-on acquisitie door CleanLeaseFortex voor B 7,1 miljoen in eigen
vermogen / Add-on acquisition made by CleanLeaseFortex for a total amount of
F 7.1 million in equity
- Dividend van B 9,8 miljoen ontvangen van UDB / Dividend received
from UDB of F 9.8 million
- Aandeelhouderslening MCi voor B 9,4 miljoen terugontvangen
Shareholder’s loan MCi paid back for a total amount of F 9.4 million
>100%
20,4%
59
Sif Group (1949)
Vendor (1961)
Ontwikkeling en productie van
keramische tegels
Development and production of ceramic tiles
Constructie van buizen voor de
offshore olie & gas - en windindustrie
Manufacturing of piles for the offshore oil, gas &
wind industries
Leveren van producten en concepten in
toilethygiëne
Supplying products and service concepts in
washroom hygiene
Bouwgerelateerde industrie
Construction-related industry
Bouwgerelateerde industrie
Construction-related industry
Milieugerelateerde industrie
Environment-related industry
Overige dienstverlening
Other services
Aantal werknemers / Employees
1.012
599
500
209
In Egeria portfolio sinds / Since
2004
2005
2005
2000
Omzet 2013 / Turnover 2013
F 202
F 100
F 304
F 40 Hoofdkantoor / Headquarters
Assen
Maastricht
Roermond
Tilburg
www.m-ggroup.com
www.mosa.nl
www.sif-group.com
www.vendor.nl
Bedrijf + Jaar van oprichting /
Company name + Founded
M&G Group (1932)
Mosa (1883)
Kernactiviteiten / Core business
Ontwikkeling en productie van
rookgasafvoer- en ventilatiesystemen
Development and production of flue gas exhaust
and ventilation systems
Sector / Sector
Website / Website
60
Boemer (1982)
Bedrijf + Jaar van oprichting /
Company name + Founded
Tanatex chemicals (1959)
Kernactiviteiten / Core business
Ontwikkeling en productie van
textielbewerkingschemicaliën
Development and production
of textile processing chemicals
Facilitaire dienstverlening in live
communicatie
Facility services in live communication
Financiële garanties Financial guarantees
Ontwikkeling en productie van
industriële afvalwaterzuiveringssystemen/ Development and production of
industrial waste water purification systems
Overige industrie
Other industries
Overige dienstverlening
Other services
Financiële dienstverlening
Financial services
Milieugerelateerde industrie
Environment-related industry
Aantal werknemers / Employees
306
450
84
140
In Egeria portfolio sinds / Since
2006
2007
2007
2008
Omzet 2013 / Turnover 2013
F 121
F 67 F 93
F 32
Ede
Dinteloord
Amsterdam
Doetinchem
www.tanatexchemicals.com
www.boemer.eu
www.nationaleborg.nl
www.nijhuisindustries.com
Sector / Sector
Hoofdkantoor / Headquarters
Website / Website
Nationale Borg (1893)
Nijhuis Industries (1993)
61
Bedrijf + Jaar van oprichting /
Company name + Founded
Herkel (1915)
NRC Media (1970)
Axent Nabestaandenzorg (1846)
Den Braven Sealants (1974)
Kernactiviteiten / Core business
Productie van voedingssupplementen,
cosmetica en farmaceutische producten / Production of nutritional supplements,
cosmetics en pharmaceutical products
Media
Media
Uitvaartverzekeringen Funeral insurance
Productie en ontwikkeling van
afdichtingsmaterialen
Production and development of sealants
Overige industrie
Other industries
Overige dienstverlening
Other services
Financiële dienstverlening
Financial services
Bouwgerelateerde industrie
Construction-related industry
Aantal werknemers / Employees
200
340
50
1.105
In Egeria portfolio sinds / Since
2008
2010
2010
2010
Omzet 2013 / Turnover 2013
F 42
F 118
F 56
F 314
Zeewolde
Amsterdam
Groningen
Oosterhout www.herkel.nl
www.nrcmedia.nl
www.axent.nl
www.denbraven.com
Sector / Sector
Hoofdkantoor / Headquarters
Website / Website
62
Bedrijf + Jaar van oprichting /
Company name + Founded
CleanLeaseFortex (1900)
United Dutch Breweries (2007)
Hitec Power Protection (1956)
Mirror Controls international (1935)
Kernactiviteiten / Core business
Integrale textielverzorging en
sterilisatie van medische instrumenten
Integrated textile care and sterilisation
of medical instruments
Leverancier van premium Europese
biersoorten
Distributor of premium European beer brands
Ontwikkeling, productie en onderhoud van noodstroomsystemen
Development, production and service of
uninterruptable power supply systems
Productie van actuatoren voor
autospiegels
Production of mirror glass actuators
Overige dienstverlening
Other services
Voedingsindustrie
Food industry
Overige industrie Other industries
Overige industrie Other industries
Aantal werknemers / Employees
1.401
46
257
721
In Egeria portfolio sinds / Since
2010
2011
2012
2012
Omzet 2013 / Turnover 2013
F 135
F 81
F 83
F 150
Hoofdkantoor / Headquarters
Koudekerk aan den Rijn
Breda
Almelo
Woerden
Website / Website
www.cleanleasefortex.eu
www.udbexport.com
www.hitecups.com
www.mirrorcontrols.com
Sector / Sector
63
64
Aan de in deze uitgave opgenomen gegevens kunnen geen rechten worden
ontleend. Op de in deze uitgave opgenomen financiële gegevens is geen
accountantscontrole toegepast. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, internet of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van Egeria, Sarphatikade 12, 1017 WV, Amsterdam.
None of the materials provided in this book may be used, reproduced or
transmitted, in whole or in part, in any form or by any means, electronic or
mechanical, including photocopying, recording or the use of any information
storage and retrieval system, without permission in writing from Egeria,
Sarphatikade 12, 1017 WV, Amsterdam, the Netherlands.
The financial information in this book has not been audited.
Copyright © Egeria 2014
All rights reserved.
Voor meer informatie verwijzen wij naar de disclaimer zoals die is terug te
vinden op onze website www.egeria.nl. Deze disclaimer is van toepassing op
alle informatie die in deze uitgave wordt gepubliceerd.
For more information, we refer to the disclaimer published on our website,
www.egeria.nl, which is applicable to all the information published in this
book.
T +31 (0)20 - 530 68 68
F +31 (0)20 - 530 68 69
Dit jaarboek is gedrukt op 150 grs Hello Fat Matt dat het FSC-keurmerk
draagt. Het Forest Stewardship Council (FSC) keurmerk bevordert de
productie van verantwoord hout, ten aanzien van zowel de milieuaspecten
van de houtproductie als de sociale en maatschappelijke aspecten.
This yearbook is printed on 150 grams Hello Fat Matt that is FSC-certified.
The Forestry Stewardship Council (FSC) certificate promotes the production
of sustainable wood, both in terms of environmental aspects of wood
production and in societal aspects.
Egeria
Sarphatikade 12
1017 WV Amsterdam
[email protected]
www.egeria.nl

Opmaak 1 - Instituut voor Pensioeneducatie

Bekijk menukaart - Fine Fresh Food

014 - Instituut voor Pensioeneducatie

HU-DGBC Innovatielab

Bekijk nieuwsbrief november 2014

Name upgrade We would like to inform you about the renewal of our

(van in totaal 36 deelnemers) voor

Factsheet Byloshi Swing

Klik hier/click here

Roy Meurs, HR-adviseur CCV Holland