Lees hier de volledige special in Elsevier

COM MER CIËL E B IJ L AGE
Best
Workplaces
2014
Op 25 maart 2014 is de lijst van Best Workplaces 2014 bekend gemaakt tijdens een feestelijke avond met als thema: No Guts, No Glory. Great Place to Work® erkent hiermee de organisaties die getuigen van goed werkgeverschap. En zij mogen zich een jaar lang een Great
Workplace noemen. Ofwel een organisatie waarin medewerkers vertrouwen hebben in het
management, trots zijn op hun baan en plezier hebben met hun collega’s.
Great Place to Work® Nederland is onderdeel van een wereldwijd netwerk van 41 nationale
kennisinstituten. GPTW helpt organisaties in hun ontwikkeling naar een Great Workplace
door middel van onderzoek, trainingen, workshops en kennisdeling. Iedere organisatie kan
een Great Workplace zijn, ongeacht grootte, sector of cultuur.
INHOUD
88 INTERVIEW ERIK VAN RIET, CEO VAN
GREAT PLACE TO WORK® NEDERLAND
91 DE LIJST: BEST WORKPLACES 2014
93 NR 1 LARGE & MULTINATIONAL
COMPANIES: SAS
95 NR 1 MEDIUM SIZED COMPANIES:
ORMIT
97 NR 1 SMALL & YOUNG COMPANIES:
TONY’S CHOCOLONELY
99 NO GUTS, NO GLORY
BEST WORKPLACES 2014 | 1
COM MER CIËL E B IJ L AGE
‘Het draait om vertrouwen,
trots en plezier’
Goed werkgeverschap is tegenwoordig vanzelfsprekend, maar behelst veel meer
dan je medewerkers in de watten leggen. Erik van Riet legt uit hoe het creëren van
een Great Workplace in zijn werk gaat en hoe wederzijds vertrouwen en
vasthoudendheid leidt tot betere bedrijfsresultaten.
E
lke onderneming heeft zijn eigen unieke succesfacto- de bedrijfsprestaties: vertrouwen, plezier en trots.
ren. Superieure technologie, strak management, lage
Hoewel de voordelen evident zijn – 25 jaar GPTW-onderzoek
kosten en een briljante strategische visie – het zijn de heeft aangetoond dat bedrijven die een Great Workplace zijn geklassieke pilaren voor succes. En toch wemelt het in de middeld beter presteren op het gebied van omzet, productivigeschiedschrijving van het zakenleven van voorbeelden van on- teit, samenwerking en innovatie – blijkt het in de praktijk voor
dernemingen die aan al deze voorwaarden voldeden, maar het veel managers nog lastig om daar de consequenties aan te verniet hebben gered. Natuurlijk, het zijn stuk voor stuk belang- binden. Zij blijven krampachtig vasthouden aan het oude adarijke elementen om succes te boeken, maar ondernemingen die gium ‘vertrouwen is goed, controle beter’. Ook al zijn de meesze heilig verklaren zien een pilaar over het hoofd: de medewer- ten van hen zich er inmiddels van bewust dat goed werkgeverker. Zonder toegewijde medewerkers die een gezamenlijke vi- schap van groot belang is om de eigen onderneming beter te
sie delen met hun management hangen deze succesfactoren na- laten presteren, vluchten ze vaak in excuses om het niet te doen.
melijk als los zand aan elkaar.
Van Riet: ‘“Het is crisis, de concurrentie is te heftig, het is niet
In 1981 onderzocht journalist Robert Levering wat de 100 de juiste tijd.” Maar dat hoor ik al dertig jaar.’
beste bedrijven om voor te werken in Amerika nu precies met
elkaar gemeen hadden. Daarvoor interviewde hij meer dan Hoe is dat te verklaren?
3000 werknemers bij 150 verschillende organisaties. De meeste ‘Het klinkt misschien gek, maar om een Great Workplace te zijn
daarvan bleken goede secundaire arbeidsvoorwaarden te heb- moet je lef hebben. Ons onderzoek is in wezen een middel om
ben. De medewerkerstevredenheid was
in dialoog te komen met je medewerkers.
over het algemeen groot. En toch was
Het gaat niet alleen om het beantwoorhet aspect ‘tevredenheid’ niet wat in
den van concrete vragen, maar vooral om
‘Het klinkt
deze ondernemingen het verschil
het invullen van de rol en verantwoordemisschien gek,
maakte. Een Great Workplace bleek
lijkheid van medewerkers en managezich vooral te onderscheiden in de mament. De consequenties van het zijn van
maar om een
nier waarop management en medewereen Great Workplace moet je durven aanGreat Workplace
kers met elkaar omgaan. ‘Het is een orvaarden. Het betekent dat je van een bete zijn moet je
ganisatie waar je vertrouwen hebt in de
stuursmodel dat is gebaseerd op controle,
mensen voor wie je werkt, plezier heb
overstapt naar een model waarin vertroulef hebben. Het
met je collega’s en trots bent op je baan,’
wen de kern is. Dat vraagt moed, maar no
vraagt moed.
zegt Erik van Riet, CEO van Great
guts, no glory.’
No guts no glory.’
Place to Work® Nederland. ‘Daar draait
het om. En het bijzondere is dat zich dat
Zo’n model is toch alleen relevant
vertaalt in betere bedrijfsprestaties.’
voor bedrijven waar vooral hoger
Met de resultaten van Leverings onderzoek werd het Great opgeleiden werken?
Place to Work® Model© ontworpen. Dit model is gebaseerd ‘Dat is dus niet waar. Het creëren van een omgeving van vertrouop vijf empirisch getoetste universele waarden: Geloofwaardig- wen, trots en plezier is van even groot belang voor een hi-tech
heid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. De pres- R&D lab als een papierfabriek. Je hoort managers vaak zeggen
taties van ondernemingen op deze waarden worden onderzocht ‘we willen meer ondernemerschap, meer betrokkenheid’. Welnu,
door middel van een medewerkers onderzoek (de Trust Index©) als je dat wilt, dan moet je ook het hele palet daarvan bieden.
en een evaluatie-onderzoek van het werkgeversbeleid (de Cul- Het impliceert dat je de medewerker écht centraal stelt. Ik geture Audit©). Het GPTW-onderzoek meet dus niet de werk- loof erg in faciliterend leiderschap, dat je mensen zelf laat zoenemerstevredenheid, maar de aspecten die bepalend zijn voor ken naar manieren om problemen op te lossen en zichzelf te ver-
2 | BEST WORKPLACES 2014
beteren. Niet iedereen durft dat. Het kan
ook alleen als je als management in staat
bent om de juiste mensen om je heen te
verzamelen en een heldere visie op de
toekomst weet over te brengen.’
Veel managers vrezen dat het zijn
van een Great Workplace hun medewerkers laks en lui maakt. Is het
inderdaad een luxe?
‘Integendeel. Het gaat er niet om dat je je
medewerkers pampert en overlaadt met
secundaire arbeidsvoorwaarden. Bij
Great Place to Work® willen we ondernemingen en hun medewerkers inspireren om het beste uit zichzelf te halen, op
een integere manier. Er wordt vaak heel
hard gewerkt. Maar het is niet de bedoeling om op die manier zoveel mogelijk uit
mensen te persen. Ik vind dat je als werkgever de verplichting hebt om tegen medewerkers te zegen: pas op jezelf.’
F O T O : I E N S K E M E I N D E RT S M A
COM MER CIËL E B IJ L AGE
In hoeverre is de recessie van invloed op het creëren en in stand
houden van een Great Workplace?
Veel ondernemingen zitten immers Erik van Riet, CEO ®
Great Place to Work
in een survival mode en hebben wel
iets anders aan hun hoofd.
‘Als het economisch tegenzit, zie je vaak dat het management te- dat gaat niet. Leiderschap is keuzes durven maken en de conrugschiet in oude reflexen. En bijvoorbeeld minder gaat com- sequenties daarvan dragen.’
municeren, terwijl men vol met goede voornemens was. Ik vind
dat je moet vasthouden aan je ambitie. Je doet immers een be- Toch ontkomen ondernemingen er in deze tijd niet om
roep op je werknemers, dan kun je het communiceren niet even te reorganiseren. Betekent het streven naar een Great
aan- of uitzetten als het niet uitkomt. Je
Workplace dat er geen pijnlijke
moet all the way gaan, anders ben je niet
maatregelen meer genomen hoeven
‘Je kunt niet
geloofwaardig. Het is ook helemaal niet
worden?
erg om je twijfels en overwegingen te
‘Guts betekent niet dat je krampachtig deals in een snackdelen. Natuurlijk moet je volstrekt helzelfde cultuur in stand probeert te houbar elk deurtje
der zijn in de visie en de missie, maar je
den. Het roer moet soms gigantisch om.
met management
hoeft niet persé te bepalen hoe de weg
Maar je moet dat wel op een manier doen
er naar toe leidt.’
waarbij je de medewerkers erbij betrekt.
tools open
Het kan ook betekenen dat je afscheid
trekken. LeiderWaarom heeft u dit jaar ‘no guts,
moet nemen van de ploeg waarmee je jaschap is keuzes
no glory’ als thema verkozen voor
renlang succes hebt gehad. Je moet geen
de lijst van Best Workplaces?
suboptimale organisatie gaan bouwen of in
durven maken’
‘De afgelopen jaren hebben we een duistand houden om de lieve vrede te bewadelijke rode draad gezien. Bedrijven die
ren. Kijk naar de meest gewenste situatie
de guts hebben om naar zichzelf te kijen ga daar over nadenken. In onze lijst
ken, onderzoek durven doen en de dialoog met hun mensen aan- staan mooie voorbeelden van kleine ambitieuze ondernemingaan, presteren beter. Dat klinkt eenvoudig, maar is het niet. gen die daarmee succes hebben geboekt, terwijl ze het door de
Het moeilijke is om de basale dingen consistent uit te voeren. crisis heel moeilijk hadden. Maar ook grote organisaties waar
De consequenties kunnen namelijk groot zijn. Je kunt niet als in veel is gereorganiseerd zijn er toch in geslaagd om een Great
een snackbar elk deurtje met management tools opentrekken. Workplace te blijven. Dat vind ik getuigen van lef. En uiteindeDe medewerkers én vertrouwen, én toch controle uitoefenen, lijk betaalt het zich terug.’ n
BEST WORKPLACES 2014 | 3
COM MER CIËL E B IJ L AGE
BEST
WORKPLACES
2014
WAAR IS HET GOED WERKEN? WIE ZIJN DE
BESTE WERKGEVERS? DIT ZIJN DE BESTE
ORGANISATIES OM TE WERKEN VAN NEDERLAND.
Wat houdt het onderzoek van Great Place to
Work® in?
Het onderzoek is tweeledig: een
medewerkersperceptieonderzoek (de
Trust Index©) en de evaluatie van het
werkgeversbeleid (Culture Audit©).
Het medewerkersonderzoek is een
beknopte, wereldwijd gestandaardiseerde, vragenlijst gebaseerd op de vijf
dimensies uit het Great Place to Work®
Model©: Geloofwaardigheid, Respect,
Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap.
Dit zijn de aspecten die bepalend zijn
voor prestaties, daarom meet GPTW
explicitiet geen tevredenheid.
Een tevreden medewerker is nog niet een
medewerker die optimaal presteert en
dat is wel waar organisaties naar streven.
Great Place to Work® evalueert
daarnaast het werkgeversbeleid van
organisaties door middel van de Culture
Audit©. Deze evaluatie helpt organisaties
om inzicht te krijgen in de effectiviteit van
het gevoerde beleid en hiermee het
succes ervan te vergroten. Juist deze
beide onderdelen samen - Trust Index©
en Culture Audit© - leveren het
management een uniek inzicht in de
effectiviteit van ingezet beleid.
De lijst van
Best Workplaces
Sinds de Europese Commissie Great
Place to Work® in 2002 naar Europa
heeft gehaald publiceert Great
Place to Work® Nederland elk jaar de
lijst van Best Workplaces. Voor deelname
aan de lijst is het een vereiste dat beide
onderzoeken (Trust Index© en Culture
4 | BEST WORKPLACES 2014
LARGE &
MULTINATIONAL
COMPANIES
1 (1) SAS Nederland
2 (2)Microsoft
3 (5) Novo Nordisk B.V.
4 (10)*Cito Benelux bv
5 (4) McDonald’s Nederland B.V.
6(10)Call2
7 (21)*Hilti Nederland BV
8(16)Kindergarden
9 (7)NetApp
10(11)Adecco
11 (18)*DELA
12 (6)**Nationale Postcode Loterij
13 ✱ CSU Total Care
14(15)Medtronic
15(22)EMC
16(19) KPN Consulting
17(21) QNH Consulting B.V.
18 ✱ Creyf’s
19 ✱AbbVie
20 ✱Ajilon
21(13) Gemeente Hoorn
22 ✱Monsanto
23 ✱ Hobij Experts in European
Workforce
24 ✱ Vaillant Group Netherlands B.V.
MEDIUM SIZED
ENTERPRISES
1 (1)ORMIT
2 ✱ ICM Opleidingen & trainingen
3 (1)*Incentro
4 ✱SecureLink
5 ✱ Tam Tam
6 ✱Diageo
7 (4)* Festo BV
8 ✱ Sysmex
9 ✱ A.S.R. Vastgoed Ontwikkeling
10 ✱ Vermilion Oil & Gas Netherlands BV
11 ✱ Primagaz Nederland B.V.
12(10)Webasto
13 ✱ EBN B.V.
14 ✱ Secretary Plus
SMALL & YOUNG
ENTERPRISES
1 ✱ Tony’s Chocolonely
2 (2) Het PR Bureau
3 (3) Young Colfield
4 (5)Motion10
5 (4) Intermax Hosting
6 ✱ USG Finance Professionals
7 ✱ Meda Pharma
8 ✱ USG Legal Professionals
9 ✱ USG Marketing, Communication
& Sales Professionals
(00) STAND 2013 / (00)* STAND 2012 / (00)**STAND 2011 / ✱ = NIEUW
Audit©) worden uitgevoerd. Het medewerkersonderzoek weegt voor 2/3
(en heeft een strikte ondergrens) en
de evaluatie van het werkgeversbeleid
weegt voor 1/3.
De lijst is ingedeeld in 3 categorieën:
Large & Multinational Companies (250
of meer medewerkers), Medium Sized
Enterprises (50 tot 250 medewerkers)
en Small & Young Enterprises (20 tot 50
medewerkers). Bovenstaande organisaties getuigen van goed werkgeverschap
en mogen een jaar lang het logo ‘Best
Workplace’ dragen. n
COM MER CIËL E B IJ L AGE
Nr 1 Large & Multinational Companies
‘Een zekere spanning is nodig,
we moet elkaar scherp houden’
Software-bedrijf SAS scoort opnieuw het hoogst als Great Workplace. Mooi, maar
het is geen doel op zich, aldus HR Director Remco Korzaan.
S
AS is een geweldige plaats om te werken. Letterlijk. De moet vanuit een intrinsieke motivatie komen, vindt Korzaan.
Nederlandse vestiging bevindt zich op het lommerrijke ‘Voor onze medewerkers betekent dit dat we nooit mogen verlandgoed Oud-Bussem in Huizen. De combinatie van slappen. Een zekere spanning is nodig, we moeten elkaar scherp
een klassieke villa en modern kantoor maakt het houden.’ SAS gebruikt daarvoor onder meer een methodiek
onderkomen van SAS tot een van de mooiste kantoren van waarbij continue feedback wordt gevraagd, van collega’s en klanNederland.
ten. ‘Daar trainen
De plek is niet persé waar het om gaat. SAS doet al
we onszelf op.
enkele jaren mee aan het onderzoek van Great Place to
Aanvankelijk was
Work® en eindigt steevast in de hoogste regionen. Hoe
dat wennen, maar
is dat te verklaren? ‘Het concept Great Place to Work®
iedereen wordt
heeft alles te maken
getraind in het gemet ons HR-beleid,’
ven en ontvangen
‘SAS is bepaald
legt HR Director
van feedback. Het
geen soft bedrijf.
Remco Korzaan uit.
wordt daardoor
‘We zien ons menseniet als bedreigend
We stimuleren
lijk kapitaal als de
ervaren. Wederiedereen tot het
hoeksteen van ons
zijds vertrouwen is
uiterste te gaan,
succes. We streven
essentieel, daar
naar langetermijn
scoren we hoog
voor zichzelf en
relaties met zowel
op.’
voor de klant’
onze klanten als onze
SAS investeert
Remco Korzaan, HR Director SAS
medewerkers. Zij
maar liefst 25 prozorgen er immers voor dat onze klancent van zijn omzet
ten tevreden zijn.’
in R&D. Ook daarom is het van groot beWat is SAS?
SAS is specialist in business analySAS levert hoogwaardige software
lang dat SAS niet alleen talent weet binnen
tics software en dienstverlening en
voor data-analyse. De oplossingen
te halen, maar dat ook weet te binden. ‘Dat
de grootste onafhankelijke business
van SAS vergen een diepe kennis van
betekent dat je hier wel moet passen.
intelligence leverancier. De private
de materie en de klantomgeving. Dat
Natuurlijk zoeken we mensen die qua intelonderneming telt wereldwijd bijna
vereist dat er veel wordt geïnvesteerd
lectuele vermogens tot de top behoren.
14.000 werknemers, waarvan er 180
in Nederland werken. In 2013 haalde
in medewerkers, maar ook, zo benaMaar dat is zeker niet het enige waarnaar we
het een omzet van $3,02 miljard.
drukt Korzaan, dat zij voortdurend
kijken. Thrillseekers, jobhoppers of goudEen van de speerpunten van SAS is
in zichzelf blijven investeren. Het
zoekers passen niet bij onze bedrijfscultuur.’
analyse van zogenoemde big data
verloop is er opmerkelijk laag, zeker
Het stempel van een geweldige werkplek
waarmee het organisaties helpt snelin vergelijking met andere ICTis geen doel op zich, benadrukt Korzaan.
ler de juiste beslissingen te nemen.
bedrijven. Korzaan erkent dat daar
Maar het geeft wel reuring en maakt
ook een keerzijde aan kan zitten,
nieuwsgierig. Dat is belangrijk, want de in‘maar SAS is bepaald geen soft bedrijf. We stimuleren ieder- stroom van nieuw en jong talent is voor SAS van groot belang.
een tot het uiterste te gaan, voor zichzelf en voor de klant.’
‘Op het gebied van innovatie willen we voorop lopen. Dat betekent dat we jong talent nodig hebben.’ Korzaan merkt wel dat
Feedback
de jongste generatie op de werkvloer anders gemotiveerd raakt.
In tegenstelling tot veel andere grote IT-ondernemingen is SAS ‘Hun materiële drive is minder en ze zijn eerder uitgekeken op
geen beursgenoteerd bedrijf en heeft daardoor niet voortdurend hun werk. We doen veel maar niet alles om iedereen binnen
de schijnwerper van aandeelhouders en analisten op zich gericht. boord te houden. Uiteindelijk gaat het erom dat je je ook zelf
SAS moet daarom zichzelf de sense of urgency, die bij beurs- weet te motiveren in je eigen ontwikkeling. Een Great Workgenoteerde bedrijven voortdurend voelbaar is, opleggen. Dat place creëer je namelijk samen.’ n
BEST WORKPLACES 2014 | 5
Nr 1 Medium Sized Enterprises
‘Jongeren willen meer dan
een goed salaris en dure auto’
ORMIT geeft als beste werkgever zelf het goede voorbeeld. ‘Gelukkige medewerkers maken het verschil,’ denkt directeur Hetty van Ee.
B
ij de entree van het monumentale pand in De Bilt
Volgens Van Ee waarderen klanten dit ‘andere type’ manager.
wordt dit visitekaartje al afgegeven. ‘U betreedt een ‘Illustratief is dat onze opdrachtgevers de term ‘ORMIT’er
mooie organisatie’, meldt het welkomstbord. Binnen bedachten. Voor een moeilijke klus vroegen ze niet zomaar een
valt het oog op nòg een handjevol awards voor beste trainee, maar een ‘ORMIT’er. Het staat voor flexibel, gedreven,
werkgevers die ORMIT van 2008 tot 2013 won. Voor ORMIT mensgericht en resultaatgericht.’
is het een strategische keuze om beste werkgever te willen zijn.
‘Gelukkige medewerkers zijn bevlogen medewerkers. Ze kun- Raad van Meedenkers
nen beter samenwerken en gaan voor het beste resultaat. Uit- Wat maakt ORMIT nog meer tot een Great Workplace? ‘We
eindelijk is dàt wat bedrijven succesvol maakt,’ zegt algemeen betrekken onze medewerkers bij de organisatie en zijn open en
directeur Hetty van Ee.
transparant. Iedereen
De nieuwe generatie
is onderdeel van het
Met de
hoogopgeleiden vraagt
succes. Zo zijn er
voorspelde
daar ook om. ‘Het gaat
kwartaalsessies met
niet langer om een goed
het personeel waarbij
‘war for talent’
salaris en een dure auto,
we vragen: ‘wat gaat
wordt
jongeren willen een baan
goed?’ en ‘wat kan
geluk op de
waarin ze verantwoordebeter?’ Daar is lef voor
lijkheid krijgen en kunnen werkplek steeds
nodig. Onze groep
groeien. Dát is het nieuwe
toekomstige leiders is
belangrijker
statussymbool. Dankzij de
kritisch. Met de verschaarste aan talent - door
beterpunten gaan we
Hetty van Ee, directeur ORMIT
de ontgroening en vergrijserieus aan de gang. Er
zing- kúnnen ze straks ook kiezen.
is ook een ‘Raad van
Wat is ORMIT?
Bedrijven moeten zich dus meer
Meedenkers’ die voortdurend in diaBelangrijkste activiteiten: specialist in talent- en
als een goede werkgever profileloog is met het MT.’
leiderschapsontwikkeling. Helpt organisaties en
ren.’
ORMIT is volgens haar medewermensen succesvoller te maken door talenten te
kers een warme organisatie. ‘Dat zit
herkennen, verder te ontwikkelen en in te zetten.
Klanten o.a : ASML, Shell, Philips, KWF, BelasLevenskunst
hem in oprechte interesse voor elkaar,
tingdienst, Nike, RDW, DELA
ORMIT ontwikkelt afgestudeerde
in positief ingestelde medewerkers, in
Actief sinds: 1995
‘high potentials’ tot managers. Dat
hard werken, en het verschil willen
Aantal medewerkers: 180
gebeurt door opdrachten bij klanmaken, maar ook in tradities als gezaOmzet in 2013: Circa €14 miljoen
ten, opleiding, coaching, intervisie
menlijk kerstfeest vieren en regelmaOpmerkelijk: ORMIT’ers worden jaarlijks verrast
door een hilarische cabaret-act. Een meeting
en de ervaring bij ORMIT zelf.
tig een borrel. Ook kleine dingen spemet een saai agendapunt blijkt ineens een act
‘We geven bewust het goede voorlen mee, zoals de inrichting, een huivol grappen over de trainees, vaste medewerkers
beeld. We zouden ongeloofwaardig
selijke sfeer met warme kleuren en
en directeur Hetty van Ee. Het hele jaar worden
zijn als we onze manier van leidingeen heerlijke tuin waar we ‘s zomers
leuke avonturen en blunders bewaard.
geven niet serieus nemen.’
buiten kunnen werken.’ De betrokTijdens het 2-jarig traineeprokenheid is groot. En dat terwijl het
gramma is er aandacht voor ‘leiderschap skills’. Maar ook voor personeelsbestand voortdurend wisselt als opgeleide leiders ‘uit‘levenskunst’. Van Ee: ‘We laten onze managers nadenken over vliegen’ en nieuw talenten binnenstromen. ‘Elke nieuwe lichting
wie ze zijn, wat hun sterke eigenschappen zijn, waar ze hun daag ik persoonlijk uit om in twee jaar het beste uit zichzelf te
energie uithalen. Het loopt als een rode draad door de pro- halen en iedere klant te verrassen. Dat doen ze. Ik ben er trots
gramma’s heen. Onze managers worden er niet alleen gelukki- op hoeveel energie ORMIT’ers uitstralen. En hoe ze onze
ger van, ze weten dit geluksgevoel ook naar boven te halen bij ‘levenskunst’ in de praktijk brengen. Zo verspreidt onze visie
medewerkers die ze aansturen.’
zich als een olievlek naar andere bedrijven. n
6 | BEST WORKPLACES 2014
COM MER CIËL E B IJ L AGE
Nr 1 Small & Young Enterprises
‘Leuke werkgevers trekken de
beste mensen aan’
Het team achter het vrolijk ogende merk Tony’s Chocolonely heeft een bloedserieuze ambitie: de wereld veroveren met 100% slaafvrije chocola. Daarvoor zetten de
20 ‘Tony’s’ zich keihard in. Tegelijkertijd is er ook een hoop ‘fun’ op de werkplek.
H
et gaat goed met de kleine, eigenzinnige chocoladema- betrokkenheid gaat ver. ‘Tony’s gaat onder je huid zitten. We
ker. Jaarlijks groeit de onderneming met 60 tot 70 pro- hebben echt buikpijn als we iets niet voor elkaar kregen.’
cent, het aantal medewerkers sprong afgelopen jaar
van 5 naar 20. In veel supermarkten doen de repen in Chocademy
rood-blauwe jasjes het beter dan Verkade. Toch leunen ze niet Plezier op het werk is volgens Tony’s filosofie belangrijker dan
achterover in de Amsterdamse Westergasfabriek. ‘We hebben een goed salaris en daarom gebeurt er veel om de werkpret te
nog niets bereikt,’ zegt Chief Chocolate Officer, Henk
verhogen. Elk kwartaal
Jan Beltman. ‘Dankzij ons kregen 500 boeren in
wordt de Tony’s Beurs
Ghana en Ivoorkust een 25 procent hoger inkomen.
uitgeloofd. ‘De winnaar
Maar de cacaoteelt telt 5,5 miljoen boeren. Het gaat
kan een bijzondere curerom dat de grote jongens ons voorbeeld volgen.’
sus volgen, die niet
Wereldwijd chocola maken zonder slaven- of kinwerkgerelateerd mag
derarbeid, zo luidt de ‘mega-hoge ambitie’ van Tony’s
zijn. Een collega deed al
Chocolonely. ‘Dat getuigt van lef,’ realiseert Beltman
een banketbakkerscurzich. ‘Maar ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is.
sus. Er is animo voor
Het is bijzonder inspirerend om hier samen voor te
interieur styling, fictie
gaan.’ De sleutel tot succes is het team, meent Beltschrijven en zweefvlieman. ‘Onze medewerkers moeten bovengemiddeld begen,’ vertelt Carline
trokken zijn, maar we willen ook dat ze lol hebben.
Jonker, Office & People
Alleen als je een leuke werkgever bent, trek je de allerChampion. ‘We stimulebeste mensen aan. Die
ren een goede lifestyle
ambitieus zijn en je bedoor sportschoenen te
Wat is TONY’S
drijf succesvoller maken.’
vergoeden. En medewerkers te belonen met een
CHOCOLONELY?
Op onze repen staat de
niet roken-bonus en een BMI-bonus als ze op geIn 2005 ontdekt journalist Teun van der Keuken
slogan ‘Crazy about
wicht blijven.’ Elk jaar gaat het team samen skiën.
in zijn programma ‘Keuringdienst van Waarde’
chocolate, serious about
De maatschappelijke betrokkenheid van het
dat de cacaoteelt nog altijd slaven- en kinderpeople’. Dat laatste verbedrijf
komt terug in een ‘groen’ pensioen en de
arbeid kent. In de uitzending geeft hij zichzelf
wijst niet alleen naar onze
Chocolonely
Foundation. Deze stichting invesaan omdat hij chocola heeft gegeten en daardoor medeplichtig is aan slavernij. Ook besluit
eerlijke samenwerking
teert in de leefomstandigheden van cacaoboeren
hij zelf 100% slaafvrije chocola te gaan maken.
met cacaoboeren, maar
in West-Afrika. Jaarlijks gaat hier een deel van de
Actief sinds: 2005
ook naar ons team.’
omzet naartoe. Daarnaast is er veel aandacht voor
Aantal medewerkers: 20
Bij Tony’s Chocolonely
persoonlijke ontwikkeling en groei. Jaarlijks worOmzet in 2013: €7,3 miljoen
staan de medewerkers
den kennis en vaardigheden bijgespijkerd aan de
Opmerkelijk: Medewerkers mogen bij een
goede beoordeling enkele aandelen in het bedicht bij de bedrijfsvoeTony’s Chocademy, een tweedaagse training op
drijf kopen. Zo voelt iedereen zich een beetje
ring. Elke maandagocheen luxe camping. ‘Het gaat om cursussen zoals
eigenaar van Tony’s Chocolonely.
tend worden de bedrijfspersoonlijke effectiviteit, presentaties geven en
resultaten en lopende
Excel,’ aldus Beltman. Elke medewerker heeft zijn
zaken besproken. Ook stelt men samen de jaarplannen vast. eigen persoonlijk ontwikkelingsplan. Beoordelingen gebeuren
‘Iedereen denkt mee over hoe ze kunnen bijdragen aan de vijf volgens de ‘360 graden feedback’-methode. Daarbij geven bejaardoelen voor komend jaar.’ En, de collega’s bedenken samen halve de leidinggevende ook vijf directe collega’s en soms klannieuwe producten en smaken. Dat gebeurt in een heuse choco- ten feedback. ‘De lat ligt hier hoog,’ zegt Beltman. ‘Helaas beladekeuken. ‘Voor de ‘limited editions’ experimenteren we mo- tekent het ook dat we soms afscheid moeten nemen van een colmenteel met ingrediënten als granaatappel en passievrucht.’ De lega. Ook dat bezorgt ons buikpijn, gelukkig.’ n
BEST WORKPLACES 2014 | 7
COM MER CIËL E B IJ L AGE
No guts, no glory
Goed werkgeverschap is niet altijd gemakkelijk. In economisch lastige tijden, bij fusies
of wisseling van directies, worden principes en ambities nogal eens aan de kant gezet.
G
uts. Lef. Moed. Het zijn begrippen die zowel avonturiers als ondernemers zullen aanspreken. Elke
ondernemer weet: no guts no glory. Maar het tonen
van guts is ook van toepassing op de organisatie zelf,
ook als dat al een Great Workplace is. Economische tegenslag,
een fusie, reorganisatie of een nieuwe leiding kunnen een flinke
schok teweeg brengen in een organisatie. Het vergt vaak lef om
bij ingrijpende veranderingen in het speelveld vast te houden
aan je eigen overtuiging.
Voor het management is het dan verleidelijk om op safe te
spelen, om terug te vallen in oude reflexen. In plaats van vertrouwen draait het weer om controle. De communicatie wordt
beperkt en verloopt weer volgens het oude hiërarchische stramien. Ontwikkelingsplannen en investeringen in eigen mensen worden op
Blijven
een laag pitje gezet.
Sociale innovatie
investeren
getuigt
van visie
en durf
Dat is niet alleen slecht voor de onderneming, maar ook voor het innovatievermogen van onze hele economie,
stelt professor Henk Volberda van de Rotterdam School of
Management. Een van de conclusies in zijn onderzoek ‘Innovatie- en concurrentie monitor Topsectoren’ was dat 23 procent
van het innovatiesucces wordt bepaald door technologische
innovatie. Maar veel opmerkelijker was dat het onderzoek liet
zien dat 77 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door
sociale innovatie. Volberda verstaat daar onder flexibel georganiseerd, ondernemend gemanaged, samenwerkend, horizontale
organisatiestructuur, ontwikkeling van vakmanschap en empowerment van werknemers. Er zijn veel overeenkomsten tussen
Volberda’s definitie van sociale innovatie en de kenmerken van
een Great Workplace.
Afgelopen jaar zag Great Place to Work® dat verschillende
organisaties, ondanks uitdagende omstandigheden, hebben
vastgehouden aan hun ingeslagen weg. Zij hebben lef
getoond door vast te houden aan hun ambitie.
Een van hen is uitzendorganisatie Hobij. ‘Bij ons zit goed
werkgeverschap diep verankerd in ons DNA,’ zegt HR Manager Erwin van der Zanden. ‘Wij willen graag het leven en het
geluk van onze medewerkers verbeteren. Never stop growing,
luidt ons motto. We blijven investeren in het opleiden en ontwikkelen van onze mensen. Met die investering willen we ons
ook in de markt onderscheiden. En dat werkt.’
Blijven investeren – het getuigt van visie en durf. n
8 | BEST WORKPLACES 2014
NUTS OR GUTS?
Vier organisaties die vast durfden te
houden aan hun principes en ambitie
HOBIJ
Kenmerkt zich door de grote verantwoordelijkheid die zij
tonen naar hun uitzendkrachten. Hobij gaat veel verder in
de begeleiding en opleiding van medewerkers dan andere
uitzendbureaus. Zo heeft het met een ROC een traject om
buitenlandse medewerkers op te leiden, verzorgen ook de
opvang en doen de recruitering in het land zelf. Ondanks de
kosten blijft Hobij vasthouden aan dit principe en en staat het
dit jaar voor het eerst op de lijst van Best Workplaces.
ASR VASTGOEDONTWIKKELING
Laat zien dat het ook binnen een groot concern mogelijk is om
een goed voorbeeld te geven en een Great Workplace te creëren. ASR VO heeft guts getoond door het heft in eigen handen
nemen: niet alles bij het moederbedrijf neerleggen, maar zélf
verantwoordelijkheid nemen. Het is daarom geen excuus als je
binnen vaste grote kaders van een moederbedrijf zit. De score
van het medewerkersonderzoek is sterk gestegen.
HILTI
Heeft als toeleverancier voor de bouw een turbulente periode
achter de rug. De afgelopen jaren is de organisatie wat
slanker geworden, maar er is niemand gedongen ontslagen. Iedereen heeft een andere plek binnen de organisatie
gekregen. Op basis van het Great Place to Work®-onderzoek
zijn de afgelopen jaren veel veranderingen in werking gezet
en wordt er heel actief gewerkt aan het versterken van de
organisatiecultuur. Hilti zit midden in een migratie van oude
naar nieuwe stijl. Ondanks uitdagende interne en externe
ontwikkelingen is ook Hilti blijven investeren in cultuur en
medewerkers.
KINDERGARDEN
Bestaat sinds 1998 en was een van de eerste particuliere
kinderopvangorganisaties. Enorm gegroeid (momenteel bijna
30 vestigingen in Nederland) en vervolgens in 2011 overgenomen door het Amerikaanse Bright Horizons, een van
de grootste kinderopvangorganisaties ter wereld. Vorig jaar
zijn de oorspronkelijke oprichters uit het bedrijf gestapt en
kwam er een nieuwe CEO. Voor de meeste organisaties zijn
een CEO wissel, substantiële groei, wijd verspreide locaties
en overname door een grote multinationale organisatie de
grootste uitdagingen die je tegenkomt. Kindergarden heeft
de veranderingen echter aangepakt om zijn eigen cultuur
nog sterker te ontwikkelen en te verankeren. Dat heeft er
bovendien voor gezorgd dat Kindergaraden in een krimpende
markt nog steeds groeit en nog meer groeiambitie heeft voor
de komende jaren.

Download Report