Regiorapport Regio Rivierenland Waarnemingen van de Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland. Bestemd voor: - gemeenten in de regio Rivierenland - provincie Gelderland - de Vereniging Nederlands Gemeenten, afdeling Gelderland Voor de regio Rivierenland is een concept-regionaal rapport opgesteld. Deze voorlopige versie is beperkt tot de waarnemingen die de adviescommissie heeft gedaan in de gesprekken met de gemeenten en vormt de input voor de regiobijeenkomst op xx 2014. Na de regiobijeenkomst met de gemeenten zal de adviescommissie de conclusies trekken en die dan optekenen in een voorlopige rapportage. Na afronding van het project Sterk Bestuur in Gelderland zal een definitief rapport worden opgesteld gericht op hele provincie Gelderland. Dit rapport wordt opgesteld in 3 fases Fase 1: Deskresearch en waarnemingen van de adviescommissie Fase 2: Aanvullingen met een voorlopig advies van de adviescommissie Fase 3: Definitief advies van de adviescommissie oktober 2014 Verzending voor aanvang regio-bijeenkomst Te plannen Na afloop regio-bijeenkomst Te plannen Na onderzoek in alle regio’s 1 Voorwoord Als gevolg van allerlei ontwikkelingen in het Openbaar Bestuur, waaronder de decentralisaties van taken in het sociaal domein, komt er veel op de gemeenten af. De opgaven waarvoor zij komen te staan zijn bijzonder groot. Als gevolg hiervan wordt er nu en in de toekomst een sterk beroep gedaan op de bestuurskracht van gemeenten. De adviescommissie is enthousiast ontvangen en kon elke keer rekenen op openhartige en constructieve gesprekken met vertegenwoordigers van de gemeenten. De adviescommissie bedankt de raadsleden, gemeentebestuurders en MT-leden voor hun bevlogenheid om de regio en de provincie nog sterker te maken. Namens de Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland, de voorzitter, De Gelderse gemeenten, de VNG afdeling Gelderland en de provincie Gelderland onderzoeken in 2014 en 2015 gezamenlijk het vermogen van gemeenten om het groeiende takenpakket adequaat te vervullen. Het onderzoek resulteert in aanbevelingen aan gemeenten en provincie voor het bevorderen van een sterk en toekomstbestendig bestuur in Gelderland. mr. G.J. (Fred) de Graaf De Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland voert, ondersteund door het adviesbureau BMC, en in opdracht van de provincie Gelderland en de VNG afdeling Gelderland gesprekken met vertegenwoordigers van gemeenten in de provincie Gelderland. De gesprekken in de regio Rivierenland vonden afgelopen maanden plaats. Dit heeft geleid tot een helder beeld van deze regio. De eerste waarnemingen treft u aan in deze rapportage. Klankbordgroep met vertegenwoordigers van overheid, onderwijs en ondernemers adviseert de Adviescommissie. Daarnaast heeft de adviescommissie per gemeente een beknopte analyse van kansen en ontwikkelingen opgesteld. Dit geeft inzicht in de mogelijkheden, beperkingen en inspanningen van gemeenten om actief bij te dragen aan sterke samenwerking en uitvoering van programma’s in de regio. 2 Inhoudsopgave VOORWOORD 1 2 3 4 5 Inleiding Kader voor Sterk Bestuur Regio Rivierenland in vogelvlucht Waarnemingen van de adviescommissie Aanbevelingen van de Adviescommissie BIJLAGEN 3 Figuur 1 Activiteiten en producten project Sterk Bestuur Gelderland 4 1. Inleiding Met het project Sterk Bestuur in Gelderland willen de provincie Gelderland en VNG-afdeling Gelderland werken aan behoud en versterking van de bestuurskracht en toekomstbestendigheid van gemeenten en regio’s in de provincie. Het project Sterk Bestuur in Gelderland heeft de volgende doelen: Het bevorderen van een krachtig lokaal bestuur en krachtige regio’s in Gelderland; Het bieden van houvast en het stimuleren van discussie, afwegingen en besluitvorming over duurzame bestuurskracht in relatie tot een toenemend takenpakket bij gemeenten en provincie. De Adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland heeft voor haar reflectie iedere gemeente in de regio Rivierenland bezocht en gesproken met (vertegenwoordigers van) gemeenteraden, colleges van B&W en managementteams (MT’s). In het project laat de Adviescommissie zich ook bijstaan door de Klankbordgroep Sterk Bestuur in Gelderland. Deze klankbordgroep vertegenwoordigt de overheid, ondernemers en overige maatschappelijke organisaties waaronder onderwijs in Gelderland. De adviescommissie heeft de volgende activiteiten ondernomen om tot haar advies te komen (zie figuur 1): 1. Uitvoeren van deskresearch: Op basis van door gemeenten aangeleverde documenten en openbare bronnen (zoals websites en mediaberichten) is een globaal overzicht gemaakt van een aantal 2. 3. 4. 5. aspecten van de bestuurskracht van de desbetreffende gemeente (financiële situatie, interactie met de bevolking, visie en strategisch vermogen, samenwerking). De resultaten van het deskresearch is in conceptvorm voorgelegd aan de gemeente voor eventuele opmerkingen en aanvullingen. Uitvoeren van zelfanalyse door gemeente. Op basis van een digitale vragenlijst heeft er een zelfanalyse plaatsgevonden door de gemeenten, vaak vastgesteld door het college en soms ook door de raad en het college. Gesprekken voeren met college, (een delegatie van de) raad en het MT van de gemeenten. Deze gesprekken gingen onder meer over bestuurlijke stabiliteit en een gezonde financiële positie, het vermogen om opgaven en ambities te definiëren en om te zetten in uitvoering, de decentralisatieopgaven, samenwerking in de regio en de interactie met de bevolking. Reflecteren op kansen- en ontwikkelanalyse door de gemeente(secretarissen). De bevindingen van de analyse zijn gepresenteerd in een kansen- en ontwikkelanalyse per gemeente die voor eventuele opmerkingen en aanvullingen is voorgelegd aan de gemeente en is aangepast als ze feitelijke onjuistheden bevatte. Gesprekken voeren met regio-secretarissen en met de representanten van de maatschappelijke organisaties in de provincie. 5 2. Kader voor Sterk Bestuur De klankbordgroep Sterk Bestuur in Gelderland, die is samengesteld uit vertegenwoordigers van het Gelderse bedrijfsleven, kennisinstituten, maatschappelijke instellingen en vertegenwoordigers van de VNG, heeft zich gebogen over de basisvoorwaarden waar gemeenten aan moeten voldoen om de toekomstige maatschappelijke en bestuurlijke opgaven aan te kunnen. De adviescommissie Sterk Bestuur in Gelderland heeft mede op basis hiervan een beoordelingskader ontwikkeld waarmee uitspraken kunnen worden gedaan over de (veer-) kracht van Gelderse gemeenten. 2.1 worsteling opleveren. Er is veel veranderkracht voor nodig om op sommige momenten bestaande sturingsmechanismes los te laten en te kijken naar andere mogelijkheden. In het nastreven van maatschappelijke effecten streeft het bestuur legitimiteit na, zowel in het vervullen van de democratische legitimiteit als in het vervullen van een legitieme rol richting de samenwerkingspartners. De kern van het bestuurlijk profiel van de gemeente bestaat uit het fundament van een goed functionerende gemeente: bestuurlijke stabiliteit; de organisatie kwalitatief en kwantitatief op orde; een gezonde financiële positie. Sterk bestuur: huis op orde en veranderkracht Een sterk bestuur heeft het vermogen om de ‘zaken in eigen huis’ goed op orde te hebben. Gemeenten moeten ook in minder gunstige omstandigheden adequaat kunnen functioneren. Zij moeten actief bijdragen aan het oppakken van bovenlokale vraagstukken en dienen een zodanige financiële spankracht te organiseren dat schommelingen in het inkomsten- en uitgavenpatroon kunnen worden opgevangen. Het middellange en lange termijn perspectief is hierin ook van belang. Wij verwachten dat het gemeentebestuur en de organisatie in staat zijn om te participeren in netwerken, de kosten te minimaliseren, de infrastructuur te versterken en de regionale economie te vertalen naar het lokale niveau. Overigens zijn wij van mening dat de grootte van een gemeente niet bepalend is voor de bestuurskracht. Die gaat immers om het slim schakelen en verbinden. Het gaat om de bewustwording dat gemeenten over de gemeentelijke en bestuurlijke grenzen heen kijken voor kansen en oplossingen. In zichzelf gekeerde gemeenten zijn hiertoe niet in staat. 2.2 Samenleving, context, strategie en samenwerking Internationalisering, informatisering, bezuinigingen, dure grondposities van de gemeenten, specialisering en demografische ontwikkelingen zijn ook voelbaar in Gelderland. Deze ontwikkelingen bepalen de ‘context’ en hebben hun weerslag op de inwoners en daarmee ook op het openbaar bestuur. Dit project Sterk Bestuur in Gelderland brengt het vermogen van gemeenten in beeld om het groeiende takenpakket adequaat te vervullen. In figuur 2 is dat schematisch verbeeld. Sterk bestuur vraagt om veranderingen in houding en gedrag, lef en inspirerend leiderschap. Het vraagt ook om de kansrijke (economische) ontwikkelingen te zien en dit te stimuleren en faciliteren. Dit kan een 6 tot een clustering van de organisaties van buurgemeenten in één gemeenschappelijke werkorganisatie. Deze samenwerking kan betrekking hebben op strategische, tactische en operationele zaken: Strategische samenwerking: economische, ruimtelijke ordenings- en infrastructurele keuzes en maatregelen die bijdragen aan het versterken van de (internationale) concurrentiepositie van de regio; Tactische samenwerking ten aanzien van beleidsvorming en uitvoering: het maken van beleidskeuzes en de beleidsuitvoering van gemeentelijke taken in het fysieke en sociale domein; Operationele samenwerking ten aanzien van bedrijfsvoering en dienstverlening: het beheer van de ambtelijke organisatie en de uitvoering van gemeentelijke diensten die zich richten op buurten, wijken en dorpskernen (‘schoon, heel en veilig’). 2.3 Figuur 2 Sterk bestuur in relatie tot veranderingen en samenwerking Een sterk bestuur gaat op een goede manier om met de ontwikkelingen en betrekt hierbij de verwachtingen van de samenleving (de ‘maatschappij van morgen’). Dit biedt kansen om de maatschappelijke opgaven in gezamenlijkheid op te pakken om het gewenste maatschappelijke effect te bereiken. De gemeente dient dan verbinding te maken met de inwoners, ondernemers, het onderwijs, de zorg, maatschappelijke instellingen en mede-overheden. Het is voor de gemeente de kunst om hierin op de verschillende speelvelden, op verschillende niveaus te schakelen en te verbinden. Een sterk bestuur is geen doel op zich, maar een verbindend instrument om resultaten te bereiken in een veranderende omgeving. Een sterk bestuur laat zich leiden door een heldere strategie (‘een inspirerende visie’). Gemeenten zoeken hiertoe vele vormen van samenwerking, met andere gemeenten gezamenlijk of in regioverband en met andere partners. Gelderland telt 56 gemeenten en zeven regio’s (de regio’s Arnhem en Nijmegen zijn afzonderlijk belicht). Een regio bestaat uit de samenwerking van een aantal gemeenten. Dit kan een samenwerking op één of meer thema’s of domeinen zijn. De interbestuurlijke samenwerking kent diverse vormen, variërend van het projectgewijs gezamenlijk ontwikkelen van beleid Intergemeentelijke samenwerking op vele domeinen Intergemeentelijke samenwerking betreft bijvoorbeeld samenwerking gericht op scholing en werk. Om innovatie te stimuleren en te faciliteren, moeten we over bestaande (gemeentelijke) grenzen heen kijken. De versterking van de regio en zijn topclusters en het bevorderen van een gezond leefklimaat en vitaliteit van de bevolking zijn het uitgangspunt. Innovaties in netwerksamenwerking moet het gewenste maatschappelijk effect vergroten. Het gaat om samenwerking tussen ondernemers, onderwijs, instituten en overheden bij gezamenlijke programma’s. Een belangrijk onderwerp is het arbeidsmarktbeleid. Voldoende goed opgeleid personeel is een belangrijke economische waarde. De beschikbaarheid van onderwijsvoorzieningen hangt ermee samen. Samenwerking bij de (nieuwe) sociale decentralisatieopgaven is een aandachtspunt. Deze transities worden veelal verkokerd (per werksoort/deelterrein) aangepakt. Samenwerking tussen gemeenten op het gebied van jeugdzorg, participatie en AWBZ/Wmo is noodzakelijk. Ook ten aanzien van voorzieningen (onderwijs, sport, cultuur) is samenwerking tussen gemeenten nodig om onderscheidend te kunnen zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen. De samenwerkingsvormen kunnen verschillen in de Gelderse regio’s; de Gelderse oplossingen kunnen verschillen van aanpakken elders. Industriële vooruitgang, economische ontwikkeling en kennisontwikkeling in Food, Health, Energie, Toerisme en Recreatie, Milieu en Maakindustrie 7 zijn de belangrijke economische sectoren van Gelderland. Juist door te versterken kan Gelderland excelleren op deze topclusters. Dit kan door, overigens ook onderling, de verbindingen te leggen. Dit versterkt de economie en het vestigingsklimaat in deze provincie. Deze economische trekkrachten zullen aansluiten op de lokale plannen en deze versterken. Het openbaar bestuur zich juist moeten richten op duurzame groei en ontwikkeling, in plaats van op de economische crisis, demografische krimp en bezuinigingen. Door het stimuleren van groei-initiatieven vanuit inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties ontstaan innovatie en nieuwe ontwikkelingen. Afstemming (kwalitatief en kwantitatief) van de woningvoorraad en de bedrijventerreinen, herstructurering van bedrijventerreinen, bereikbaarheid en mobiliteit en voorzieningen zijn eveneens onderwerpen van de economische en ruimtelijke samenwerking. Om schaalvoordelen te verkrijgen, hebben gemeenten onderdelen van hun diensten gericht op dienstverlening en burgerzaken ondergebracht in samenwerkingsverbanden. Het gaat om zaken als: financiën, informatisering en automatisering, personeel en organisatie. Ook is er een intensieve samenwerking op het terrein van uitkeringen (intergemeentelijke sociale diensten) en op het terrein van belastingen. Ook voor handhaving is gezamenlijk optrekken gebruikelijk en de wijze waarop uitbesteding van taken heeft plaastgevonden. verschillende speelvelden. In de keuze voor een samenwerkingsvorm dienen daarom slimme en concrete keuzes te worden gemaakt. De volgende factoren zijn gebruikt als indicatoren van ‘sterk bestuur’: 1. Zaken in huis moeten goed op orde zijn: financiën, uitvoerings- en verbindingskracht 2. Inspirerend leiderschap en veranderkracht 3. Vervullen van een legitieme rol 4. Focus op economische krachten in de regio, naast de transitie van de drie decentralisaties op het sociale domein 5. Nadruk op meer kwaliteit en niet op minder 6. Innoveren in een netwerksamenwerking 7. Slimme samenwerking 2.4 Resume De landelijke en regionale ontwikkelingen stellen hoge eisen aan bestuurskracht van gemeenten. Gekozen vormen van samenwerking beperken zich niet tot een eenmaal gedefinieerde regio en bevinden zich ook niet allemaal op hetzelfde niveau. Dat vraagt gemeenten te schakelen tussen de verschillende schaalniveaus, tussen verschillende rollen en tussen 8 9 3. Regio Rivierenland in vogelvlucht 3.1 Tien gemeenten en vijf gemeenteclusters gesitueerd Regio Rivierenland is een samenwerkingsverband van tien gemeenten in de Betuwe en de Bommelerwaard, te weten: Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Druten behoort niet tot deze regio, maar werkt op onderdelen met een aantal Rivierenlandse gemeenten samen. De regio is de optelsom van de Tielerwaard, de Culemborgerwaard, de Betuwe, de Bommelerwaard en het westen van het Land van Maas en Waal. De regio strekt zich uit van het Rijk van Nijmegen in het oosten tot aan de Zuid-Hollandse stad Gorinchem in het westen en van de Linge en de Waal in het noorden tot de Maas in het zuiden. Regio Rivierenland ligt in ‘de punt’ van de provincie Gelderland en raakt drie provinciale grenzen, te weten: Zuid-Holland, Noord-Brabant en Utrecht. Er zijn veel relaties met steden als Gorinchem, Utrecht en Den Bosch. Regio Rivierenland wordt doorsneden door wegen, een spoorlijn en natuurlijk rivieren. De A2 en de A15 vormen letterlijk het kruispunt van wegen in Rivierenland, maar ook de A27 en A59 zijn aan de grenzen van Rivierenland belangrijke uitvalswegen. Via het spoor verbindt de regio Rivierenland zich met de steden Utrecht, Den Bosch, Arnhem en Nijmegen. Op de agenda staat de directe verbinding tussen Tiel en Arnhem en ontwikkeling van de A15 corridor inclusief de gebiedsontwikkeling op deze as. Van oudsher zorgen de rivieren voor verbinding tussen de gemeenten, maar het zorgt ook voor scheiding. 3.2 Meer dan 200.000 inwoners maar geen centrumgemeente Van de tien gemeenten telt Tiel de meeste inwoners. Lingewaal en Neerijnen zijn de kleinste gemeenten. De overige gemeenten hebben 18.000 tot 28.000 inwoners. De bevolking neemt nog steeds toe; het aantal inwoners zal zich echter binnen afzienbare tijd stabiliseren. Er zijn relatief weinig jong volwassenen en ouderen. In onderstaande tabel is de informatie over de inwoners en het oppervlakte van de gemeenten weergegeven. Gemeente Buren Culemborg Geldermalsen Lingewaal Maasdriel Neder-Betuwe Neerijnen Tiel West Maas en Waal Zaltbommel Oppervlakte 142,92 km² 31,14 km² 101,73 km² 54,49 km² 75,46 km² 68,16 km² 72,90 km² 34,81 km² 85,21 km² 89,04 km² Inwoners 25.995 27.579 26.339 11.059 24.197 22.591 12.022 41.729 18.391 27.207 Rivierenland heeft geen centrumgemeente met aanbod dat toereikend is voor de regio. Wel zijn er drie gemeenteclusters namelijk Zaltbommel, Culemborg en Tiel met elk een centrum. Tiel heeft de kenmerken van een centrumgemeente qua voorzieningen. De inwoners en daarop volgend de gemeenten in de regio Rivierenland hebben een sterke oriëntatie op de steden buiten de regio. Hierdoor kent de regio een sterke, maar qua richting versnipperde, externe oriëntatie. Mede door de ligging van de regio is bovendien de druk op de commerciële en maatschappelijke voorzieningen groot. Dit leidt tot omvangrijke ingaande en uitgaande stromen van consumenten, bezoekers en pendelaars. 10 3.3 Ruimtelijk economische aspecten Typering De gemeenten zoeken naar een evenwicht ‘een balans tussen koesteren, vernieuwen en benutten’. Daarin wil de regio behouden wat de moeite waard is, namelijk het groene open gebied omzoomd door rivieren. Er is relatief veel werkgelegenheid in de agrarische sector. Andere belangrijke sectoren zijn industrie, transport, toerisme & recreatie en dienstverlening. Van de banen in de regio Rivierenland wordt 76 % bezet door mensen die in de regio wonen. De inkomende pendel (ca. 27.000 personen) is vooral afkomstig uit Noord -Brabant (7.000), Arnhem -Nijmegen (6.600), Utrecht (4.500) en Zuid-Holland (4.100). Circa 29.000 inwoners van de regio Rivierenland werken buiten de regio, vooral in Utrecht, Zuid-Holland, FoodValley en Nijmegen. Er zijn geen cijfers van de uitgaande pendel naar Noord-Brabant (PWE, 2011). Innovaties van ondernemers vinden plaats op het grensvlak van sectoren. Bijvoorbeeld tussen zorg, toerisme en landschap (wellnesscomplexen) of tussen agro, toerisme en recreatie (ontwikkeling van landgoederen). Opgaven De doortrekking van de A15 brengt gebiedsontwikkeling met zich mee die de economische structuur versterkt. Dit levert de regio en de gemeenten betere economische perspectieven. De economische ontwikkeling combineert goed met de reeds aanwezige ontwikkelingen in de agrarische sector. Regio Rivierenland heeft drie majeure ambities op het terrein van economische ontwikkeling. Dit is in de eerste plaats de Logistieke Hotspot Rivierenland. Deze zet in op het aantrekken van bedrijven van buiten de regio naar Rivierenland. Op die manier ontstaat meer werkgelegenheid en meer mogelijkheden voor al gevestigde bedrijven in de regio om zaken te doen. Ondernemers geven zelf aan dat het goed zou zijn als er ergens in de buurt een mogelijkheid is om containers over te slaan naar het spoor Een tweede economische ontwikkeling heeft betrekking op de agrarische sector. Betuwse Bloem is het programma dat als doel heeft het versterken van de agribusiness in de regio. Gemeenten, ondernemers, provincie en andere maatschappelijke partners werken samen aan allerlei projecten die hier voor moeten zorgen. Eén van de onderwerpen waar Betuwse Bloem zich op richt, is een goede aansluiting van onderwijs op de arbeidsmarkt in deze sector. Tot slot bestaat er een ambitie gericht op recreatie en toerisme (een speerpunt uit de regionale visie 'Verrassend Rivierenland, Waard om bij stil te staan”). Stimuleren en behoud van bestaande sectoren, met als uitgangspunten de ontwikkeling van kwaliteit, duurzaamheid en selectiviteit. Met dat laatste wordt beoogd dat sectoren en bedrijven die niet alleen de economie te versterken, maar tegelijkertijd ook bijdragen aan de sociale en maatschappelijke kwaliteit van Rivierenland langjarig de ruimte krijgen. Goede landschappelijke en ruimtelijke inpassing van de bestaande en nieuwe bedrijvigheid. Aantrekken van bedrijven die passen bij de aard en schaal van Rivierenland. Samenwerking Regionale samenwerkingsverbanden Samenwerkingsverbanden Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Regionaal Bureau Toerisme Omgevingsdienst Rivierenland Deelnemende gemeenten Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. 11 3.4 Scholing/werk Typering: De arbeidsmarkt is dynamisch; veel mensen die in Rivierenland wonen, werken buiten de regio. Veel mensen van buiten de regio werken in Rivierenland. De werkloosheid in de regio is lager dan het Nederlandse gemiddelde. Opgaven: De implementatie van de Participatiewet1. Toename van de welvaart ofwel het Bruto Regionaal Product; Toename van de bestedingen door inwoners en bezoekers; Toename van de investeringen door bestaande bedrijven; Afname van de uitgaande pendel en werkloosheid door een toename van de werkgelegenheid passend bij het opleidingsniveau van de beroepsbevolking; Samenwerking: Men wil de realisatie van de doelen vanuit de regio faciliteren en hier gezamenlijk met de volgende partners vorm aan geven: de 10 gemeenten en gemeente Druten, provincie Gelderland, Rijksoverheid, Kamer van Koophandel, MKB, Bestuursdienst van Regio Rivierenland, bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen/stichtingen. Regionale samenwerkingsverbanden Samenwerkingsverbanden Lander: werk en integratie 3.5 Deelnemende gemeenten Buren, Culemborg, Geldermalsen, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel en Zaltbommel. Decentralisaties Typering: De drie decentralisaties op het sociaal domein nemen een belangrijke plaats in op de sociaal-maatschappelijke agenda: Implementatie van de participatiewet; 1 Zie ook de volgende paragraaf over de decentralisaties in het sociale domein. decentralisatie jeugdzorg, decentralisatie AWBZ/Wmo. Opgaven: De decentralisaties hebben een grote impact op de gemeentelijke organisaties. De budgetten in het sociaal domein gaan een groot deel van de gemeentelijke begroting uitmaken. De ambities zijn hoog en het uiteindelijke doel is dat de gemeente de regie voert op het tot stand komen van een integraal aanbod. Dit wordt gesymboliseerd door de uitspraak: ‘één gezin, één budget, één plan’. De hoofdlijn is dat gemeenten het dichtst bij de inwoners zitten en deze zorg effectiever, met minder bureaucratie en goedkoper kunnen leveren. Vanwege deze redenering is er een grote financiële taakstelling aan de decentralisatie gekoppeld. Het kabinet neemt een aantal maatregelen zodat gemeenten hun nieuwe taken goed kunnen uitvoeren, zoals: Minder regeldruk voor inwoners. De regels moeten zo eenvoudig mogelijk zijn. Inwoners met ingewikkelde problemen kunnen terecht bij één aanspreekpunt. De geldstromen aan gemeenten voor de taken in het sociaal domein worden eenvoudiger en eenduidiger ingericht. Gemeenten krijgen uiteindelijk één budget om de participatie in de maatschappij te bevorderen. Besteding van en verantwoording over dit budget wordt zo voor gemeenten overzichtelijker. Samenwerking Gemeenten zullen het merendeel van deze taken op lokaal niveau uitvoeren. Daarvoor gaan gemeenten op bestuurlijk, ambtelijk en financieel gebied samenwerken. Op die wijze kunnen gemeenten hun nieuwe verantwoordelijkheden adequaat invullen en hun taken goed uitvoeren. Enkele taken in het sociaal domein, met name in de jeugdhulp, zullen (boven)regionaal worden opgepakt. De implementatie van de participatiewet vindt in regionaal verband plaats. Hiervoor is een programma ingericht waarin de regionale arbeidsmarkt centraal staat. Vanaf 2005 is het regionaal arbeidsmarktbeleid in Rivierenland vooral bekend door de brede samenwerking in het POA RAAK. Dit is het Rivierenlandse onderwijs en arbeidsmarkt, waarin de regiogemeenten, VNO-NCW, ROC Rivor, Lander en het 12 UWV Werkbedrijf participeren. De nieuwe wetgeving en bezuiniging versterkt de behoefte aan deze samenwerking. Het regionale programma ‘zelfredzaamheid’ heeft als centrale opgaven het eigen probleemoplossend vermogen van de samenleving te vergroten. Daarbinnen draagt het programma wel bij aan de decentralisaties van Jeugd en AWBZ, maar de werkelijke vormgeving en (beleids-) ontwikkeling vindt niet binnen dit regionale samenwerkingsverband plaats. Het instituut Regio Rivierenland staat in die decentralisaties meer op afstand. relatief nog hoog, omdat er niet altijd een efficiënte inzet van de beperkte capaciteit plaatsvindt. Voor de regio Rivierenland ligt hier dan ook een belangrijke opgave namelijk het versterken van de 3 K’s. De duale taakstelling, hiermee bedoelen we zowel verantwoordelijkheden in de operationele sfeer als voor de strategische agenda, van het samenwerkingsverband Regio Rivierenland staat al (te) lang ter discussie. Deze discussies lijken niet productief. Het is de uitdaging om deze discussie af te ronden. Samenwerking Regionale samenwerkingsverbanden Bestaande samenwerkingsverbanden via contractgestuurde dienstverlening Samenwerkingsverbanden Gemeenten Rivierenland decentralisaties dienstverlening AVRI: afval- en grondstoffeninzameling GGD Rivierenland 3.6 Deelnemende gemeenten Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel en Zaltbommel. Bedrijfsvoering en dienstverlening Typering Regio Rivierenland biedt contractgestuurde dienstverlening aan. Hiermee vervult de regio een specialistische en uitvoerende functie. De gemeenten beslissen zelf van welke diensten zij gebruik willen maken en in welke mate. De contractgestuurde dienstverlening heeft betrekking op de volgende onderwerpen: Inkoopbureau Leerplicht Regionaal Meld- en Coördinatiecentrum Milieu Sociale Recherche Opgaven De gemeenten in de Regio Rivierenland hebben de afgelopen jaren fors moeten inkrimpen op de formatie. Als gevolg hiervan is de Kwetsbaarheid vergroot, dreigt de Kwaliteit, met name bij de kleine gemeenten, onder het gewenste niveau te zakken en zijn Kosten Inkoopbureau Leerplicht Regionaal Meld- En Coördinatiecentrum Sociale Recherche Bestuursdienst Rivierenland Deelnemende gemeenten Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, NederBetuwe, Neerijnen, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neerijnen, Tiel en West Maas en Waal. 13 Daarnaast kent regio Rivierenland nog een aantal samenwerkingen, zoals: Ambtelijke samenwerking tussen Tiel, Geldermalsen en Culemborg; Ambtelijke samenwerking tussen Zaltbommel en Maasdriel; Ambtelijke samenwerking tussen: Buren, Neder-Betuwe, Lingewaal en West Maas en Waal; DVO sociale zaken, waarin Tiel de uitvoering verzorgt voor: NederBetuwe, Neerijnen en West Maas en Waal. 14 4. Waarnemingen van de adviescommissie 4.1 Gemeenten in beweging; trage regionale samenwerking drukte maakt dat de initiatieven voor samenwerking niet altijd als productief wordt ervaren. In dit hoofdstuk volstaan we in deze fase met de eerste waarnemingen en mogelijke verbeterpunten. Na de regiobijeenkomst en na bespreking in de adviescommissie zal een nadere uitwerking plaatsvinden in aanbevelingen. Ook valt op dat operationele samenwerking na een lange voorbereidingstijd bij vele gemeenten alsnog niet wordt gerealiseerd vanwege (onnodige?) sentimenten bij vooral de gemeenteraden. Het valt de adviescommissie op dat de gemeenten veelal zelf het onderwerp ‘herindeling’ ter sprake brengen in de gesprekken. De discussies daarover kosten veel energie en er is vaak de roep om meer sturing door de provincie op dit vraagstuk. De sense of urgency voor samenwerking is in het algemeen laag en op strategisch niveau bij veel gemeenten zelfs afwezig. Een strategie voor de lange termijn wordt in veel gemeenten gemist. Als gevolg daarvan kost samenwerking veel inspanning en zijn de resultaten beperkt. Een punt van aandacht is dat alle gemeenten in de afgelopen jaren een forse reductie van hun formatie hebben moeten realiseren. De adviescommissie constateert dat de grenzen voor de ambtelijke organisaties van grote en kleine gemeenten zijn bereikt. Voor kleine gemeenten geldt bovendien dat de kwetsbaarheid vanwege de vele ‘éénpitters’ in de organisatie groot is. Deze capaciteitsproblemen gelden niet alleen voor uitvoerende taken, maar ook (en vooral) voor de beleidsadvisering aan het college. De ambities van colleges en raden reiken veelal hoger dan realistisch is voor de ambtelijke organisatie. De bezuinigingen trekken dus een zware wissel op de spankracht van de ambtelijke organisaties. Vanuit de drie K’s (Kwaliteit, Kwetsbaarheid, Kosten) hebben alle gemeentelijke organisaties belang bij schaalvergroting. Vrijwel alle gemeenten zijn dan ook in overleg met hun buren over operationele samenwerking (bedrijfsvoering). Daarbij valt op dat colleges de neiging hebben om zich intensief te bemoeien met hoe bedrijfsvoeringstaken al dan niet in samenwerking worden uitgevoerd. De bestuurlijke 4.2 Versterken samenwerkingtraditie De lange samenwerkingstraditie vermindert Regio Rivierenland kent een lange samenwerkingstraditie. De adviescommissie constateert dat deze traditie de laatste jaren aan erosie onderhevig is. Regio Rivierenland is sinds 2010 nadrukkelijk op zoek naar zijn identiteit en een bijpassende governancestructuur. Doordat deze verkenning en zoektocht naar versterking al meer jaren duurt, neemt de urgentie af. Daarnaast is het van belang dat deze identiteit wordt uitgedragen in de lobby en branding op ruimtelijk en economisch gebied. Zoektocht naar identiteit en governancestructuur duurt te lang De samenwerking in de Regio Rivierenland wordt door velen slecht genoemd. De uitvoerende taken lopen weliswaar goed, maar de daadkracht op de strategische taken is zwaar onvoldoende. De slechte samenwerking heeft verschillende oorzaken. Er is geen samenhang in de regio en gemeenten en inwoners hebben verschillende oriëntaties als het gaat om de stedelijke voorzieningen. Er zijn alleen structuurdiscussies, terwijl dat slechts een onderdeel van het probleem is. Ook de cultuur van samenwerken is een belangrijk aandachtspunt. 4.3 Voorkomen van verdere fragmentatie Er is geen centrumgemeente, geen eenheid en samenhang in de regio Door een gemis aan een duidelijke centrumgemeente of boegbeeld of acceptatie om de regionale samenwerking meer gezicht te geven, bestaat er geen eenheid. Samenwerken is ook resultaat boeken en deze 15 successen vieren. Zolang de resultaten op strategisch niveau uitblijven en de structuurdiscussie blijft voortduren, is de volgende stap voor regio Rivierenland nog niet in zicht. Bestaande samenwerkingsverbanden worden sterker Het gevolg is dat de samenwerking fragmenteert en andere gemeentelijke samenwerkingsverbanden in relevantie toenemen, zoals het samenwerkingsverband tussen Tiel, Culemborg en Geldermalsen. Het risico dreigt dat sommige gemeenten zonder samenwerkingspartner verweesd achterblijven. Voorbeelden daarvan zijn Maasdriel, Neerijnen en Lingewaal. Die laatste gemeente wil zich mogelijk aansluiten bij gemeenten in Zuid-Holland. Geldermalsen is eveneens geïnteresseerd in samenwerking met gemeenten in Utrecht. Dit gaat ten koste van de strategische samenwerking op regionale schaal Een versterking van de gemeentelijke samenwerking is niet het probleem. Maar wel als dit gepaard gaat met het verlies aan de strategische verbinding op regionaal niveau. En dat heeft als ultieme gevolg dat de economische potentie van het gebied zwaar onvoldoende wordt benut. Ruimtelijk economische ontwikkeling in de A15 corridor geeft impuls Het gevaar bestaat dat de decentralisaties in het sociaal domein zo veel tijd en aandacht vragen van de ambtelijke organisatie en het gemeentebestuur (zowel raad als B&W) dat belangrijke strategische keuzes op andere terreinen in het gedrang komen. 4.4 Verminderen kwetsbaarheid door schaalvergroting Hoge werkdruk en kwetsbaarheid ambtelijke organisaties De ambtelijke organisaties van alle gemeenten kennen een hoge werkdrukbeleving. De organisaties zijn kwetsbaar in hun bedrijfsvoering en hebben op onderdelen ook capaciteitstekorten, zowel kwalitatief als kwantiatief. De kleine gemeenten zoeken de oplossing voor deze problemen in onderlinge samenwerking. Een bijvoorbeeld daarvan is de samenwerking tussen Buren en West Maas en Waal. De Adviescommissie constateert echter dat deze samenwerkingsverbanden onvoldoende in staat zijn om de beoogde versterking van de drie K’s te realiseren. 4.5 Gemeenten en gemeenteclusters nader toegelicht Gemeenten regisseren, regio faciliteert Regio Rivierenland is een bestuurlijke organisatie gevormd door de tien gemeenten. Door de verlammende discussie over de structuur van de samenwerking positioneert de regio zich noodgedwongen geleidelijk aan steeds meer als een uitvoerende en faciliterende organisatie. Het zijn de gemeenten waar het beleid wordt ontwikkeld en vastgesteld en de regio faciliteert dit proces. Weinig vertrouwen in regio Sinds de gemeenteraadsverkiezingen van 2010 kent de samenwerking in regio Rivierenland een nieuwe structuur. Men werkt nu vanuit programmaraden. Sinds die tijd zijn de gemeenten in gesprek om te zoeken naar de juiste vorm van samenwerken. De gesprekken gaan over de onderwerpen waarop samengewerkt wordt en over de structuur en bestuurlijke cultuur waarin dat gebeurt. Concreet gaat het over: de betrokkenheid van gemeenteraden; de betrokkenheid van colleges vanuit de programmaraden; en de vraag waar de regio voor staat: alleen beleidsmatig of ook de uitvoering (zoals AVRI, zie verder). De discussie over de democratische legitimiteit wordt versterkt doordat men in het verband Regio Rivierenland achtereenvolgens twee sterke diensten opschaalde naar een ander niveau. Allereerst de brandweer en per 1 januari 2013 ook de GGD. Lingewaal kiest niet Lingewaal kent een pragmatische, maar daarmee ook dubbele, oriëntatie op samenwerking in de regio Rivierenland en de regio Alblasserwaard/ Vijfheerenlanden. Dit geeft flexibiliteit in de intergemeentelijke samenwerking, maar staat een verdere ontwikkeling van samenwerkingsrelaties in de weg. Vooral omdat deze dubbele oriëntatie altijd vrijblijvendheden met zich meebrengt. Zaltbommel houdt alle opties open Maasdriel en Zaltbommel zijn langdurig met elkaar in gesprek over intensivering van hun samenwerkingsrelaties. Zij vormen geografisch een logische eenheid genaamd de Bommelerwaard. Bommelerwaard kent een 16 logische samenhang met en een oriëntatie van de bevolking op ‘sHertogenbosch. Daarmee zijn operationele en tactische samenwerking Maasdriel-Zaltbommel dan wel herindeling logisch. Strategische samenwerking in de regio Noordoost Brabant kan een logische optie zijn. Recent heeft de gemeenteraad van Zaltbommel de in gang gezette samenwerkingsprocessen tegengehouden, omdat Zaltbommel niet een exclusieve keuze wil maken voor Maasdriel. De samenwerking met ‘s-Hertogenbosch en Gorinchem zijn logisch voor Zaltbommel, als gekeken wordt naar het dagelijkse leefpatroon van de inwoners. ‘s-Hertogenbosch is de stad waar de meeste voorzieningen zijn gevestigd (winkelen, werken, ROC, hoger onderwijs, ziekenhuis, zorginstellingen). Desalniettemin blijft voor de gemeente het primaat voor samenwerking liggen bij de Regio Rivierenland, wel met die restrictie dat de gemeente zoveel als mogelijk het beleid zelf wil blijven bepalen en slechts de uitvoering wil delegeren naar de Regio. De consequenties van het starten van de operationele samenwerking tussen Culemborg, Tiel en Geldermalsen Deze drie gemeenten zijn vergevorderd in de ambtelijke samenwerking. Tiel wil dat ook verbreden naar het beleidsmatige niveau op tactisch en strategisch niveau. Culemborg en Geldermalsen zijn daar veel minder van geporteerd. Dat verschil in grondhouding zou een blokkade kunnen gaan vormen voor de verder uitvouw van de samenwerking. Culemborg participeert in verschillende samenwerkingsverbanden en heeft daarbij gekozen voor een focus op Rivierenland en met Geldermalsen en Tiel. Bij die laatste gaat het alleen om bedrijfsvoering. Beleidsvorming en politiek-bestuurlijke kwesties blijven door Culemborg zelf gedaan worden. De samenwerking op bedrijfsvoeringstaken ziet de gemeente dan ook niet als opmaat naar intensievere samenwerking op tactisch en/of strategisch niveau. De huidige samenwerking wordt ingegeven door kostenvoordelen en vermindering van de kwetsbaarheid. Geldermalsen ervaart dat de samenwerking in Rivierenland op ruimtelijk en economisch gebied nog te weinig oplevert. De potenties van de regio worden hierdoor onvoldoende benut. De vorming van een gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie met Culemborg en Tiel zet de verhoudingen in regio Rivierenland onder druk. Het gevaar bestaat dat andere gemeenten zich teweer gaan stellen tegen de (vermeende) dominantie van de sterke trojka die hiermee is ontstaan. De samenwerking tussen gemeente Neder-Betuwe en gemeente Buren staat nog in de kinderschoenen. De samenwerking moet zijn waarde nog bewijzen Gegeven deze complexiteit ligt uitbreiding met andere gemeenten zeker voorlopig niet voor de hand. Een uitzondering daarop vormt Neerijnen, dat desgewenst onder gegeven voorwaarden kan aansluiten. Neerijnen zelf ziet als eerste optie om te gaan samenwerken dan wel bestuurlijk fuseren met Lingewaal en Geldermalsen. Als de samenwerking tussen Culemborg, Tiel en Geldermalsen leidt tot een efficiënt shared service centre, wil Zaltbommel graag aansluiten. Deze operationele samenwerking zal als motor werken voor de tactische en strategische samenwerking. Hierdoor kan het cluster versterken. De vraag is of dit dan niet te laat komt. 17 18 19 Bijlagen Bijlage 1: Samenstelling Adviescommissie Naam Functie Voorzitter Adviescommissie Mr. G.J. (Fred) de Graaf (VVD) Oud-burgemeester Apeldoorn Leden F. (Frits) van Schagen (PvdA) Oud gemeentesecretaris gemeente Zutphen Drs. K.C. (Klaas) Tammes (D66) Oud burgemeester Buren C. (Cees) Anker (Groen Links) Oud wethouder Tiel E. (Liesbeth) Tuijnman (VVD) Oud burgemeester Overbetuwe S.P.M (Steven) de Vreeze (PvdA) Oud burgemeester Tiel / oud wnd. burgemeester Lingewaard J.J.W. (Hans) Esmeijer (CDA) Oud wnd burgemeester Apeldoorn / oud-gedeputeerde Gelderland G.E.W. (Gerd) Prick (PvdA) Oud Burgemeester Groesbeek /wnd burgemeester Maasdriel J.C. (Hans)Boxem (VVD) Oud-wethouder Berkelland /oud gedeputeerde Gelderland J.H. (Johan) Vennevertloo (CDA) Oud wethouder Berkelland Ir.G. (Gert) Verwolf Oud dijkgraaf Vallei en Veluwe 20 Bijlage 2: Samenstelling Klankbordgroep Organisatie Naam 1. VNO/ NCW Ingenieur F.A. (Foppe) Atema Voorzitter Provinciaal Bestuur Gelderland lid Dagelijks Bestuur VNO-NCW Midden 2. VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) Drs.C.J.G.M.(Kees Jan) de Vet Directieraadlid VNG 3. Molecaten Groep C.F.J. (Cees) Slager Directeur Molecaten Groep 4. Radboud Universiteit Nijmegen Prof. dr. G.J.M. (Gerard) Meijer Voorzitter College van Bestuur Radboud Universiteit Nijmegen 5. Wageningen University & Research Centre (WUR) Dr. IJ.J.H (Tijs) Breukink Lid Raad van Bestuur WUR 6. Rijnstate Drs. JanKees Cappon Lid Raad van Bestuur Rijnstate 7. Alliander Ir. Peter Molengraaf Voorzitter Raad van Bestuur Alliander 8. LTO Noord Dirk Siert Schoonman 21 Provinciaal voorzitter Gelderland 9. Rabobank F.J.W. (Flip) Juch Directievoorzitter Rabobank Arnhem en omstreken 10. Waterschap Rijn en IJssel Drs. H.T.H.M.(Hein) Pieper Dijkgraaf Rijn en IJssel 11. KVK R.P.A. (Ronald) Migo vm. Algemeen directeur KVK Centraal Gelderland 12. ROC Graafschap College S.C.(Sarien) Shkolnik - Oostwouder Lid College van Bestuur Graafschap College 13. Christelijke Hogeschool Ede (CHE) Drs. H.J. (Harmen) van Wijnen (plv. Drs. A. (Ton) Bestebreur) Tweehoofdig bestuur Hogeschool Ede 14 KING (Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten) Dr. H.M.(Heleen) Weening Afdelingshoofd Inzicht en Sturingsadvies 22 Bijlage 3: Visie en kader van de klankbordgroep Naar mening van de Klankbordgroep Sterk Bestuur in Gelderland waarborgt een bestuurskrachtige gemeente via effectieve co-creatie de gewenste effecten voor de maatschappelijke opgaven. Het is daarin de vraag hoe het openbaar bestuur de macro-ontwikkelingen naar zich toe weet te trekken. En – dit is de overkoepelende opgave – daarin een verbinding weet te leggen met het maatschappelijke veld. Overigens is de gemeente hierin niet de enige uitvoerder; inwoners, ondernemers, het onderwijs, de zorg, maatschappelijke instellingen en mede-overheden spelen hierin allemaal een rol. Het is voor de gemeente de kunst om hierin op de verschillende speelvelden, op verschillende niveaus te schakelen en te verbinden. groei en ontwikkeling. Juist door te kijken waar groei-initiatieven vanuit inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties ontstaan, stimuleer je het innovatie proces. - Innoveren in een netwerksamenwerking Om innovatie te stimuleren en te faciliteren, moeten we wel leren over bestaande (gemeentelijke) grenzen heen te kijken. De versterking van de regio en haar topclusters en het bevorderen van een gezond leefklimaat en vitaliteit van de bevolking is het uitgangspunt. Slimme vormen van samenwerken staan toe dat hier effectief invulling aan wordt gegeven en dat het maatschappelijk effect merkbaar is. Daar worden we gezamenlijk beter van. Om dat te bereiken, achten de klankbordgroep he volgende van belang: - - Focus op economische krachten in de regio Gelderland is een sterke regio met een traditie van samenwerken: samenwerken in de regio, met andere regio’s en de landsgrenzen overstijgend. Industriële vooruitgang, economische ontwikkeling en kennisontwikkeling mogen wij op meer plaatsen en in verschillende sectoren (Food, Health, Energie, Toerisme en Recreatie, Milieu en Maakindustrie) binnen provinciegrenzen rekenen. We kijken vaak naar andere sterke regio’s om te leren van goede voorbeelden. Op zich is dat goed maar wij vinden het van belang dat de nadruk meer komt te liggen op onze eigen kracht. We willen graag sterker maken waarin we al sterk zijn! De uitdaging ligt voor om derhalve de focus te leggen op de economische topclusters door hier, overigens ook onderling, de verbindingen te leggen. Dit versterkt de economie en het vestigingsklimaat in onze provincie. Deze economische trekkrachten zullen aansluiten op de lokale plannen en deze versterken. Nadruk op meer en niet op minder In de huidige tijd van economische crises, demografische krimp en bezuinigingen (bijvoorbeeld via de decentralisaties in het sociale domein) is het verleidelijk om ons te richten op krimp. In onze visie zou het openbaar bestuur zich juist moeten richten op duurzame Sterk bestuur als verbindend instrument Een sterk bestuur is geen doel op zich. Het is een verbindend instrument om maatschappelijke effecten te bereiken. Onze huidige gereedschapskist met instrumenten voor samenwerking en besturen kent in de veranderende wereld zijn beperkingen. Een sterk bestuur laat zich leiden door een inspirerende visie. Anderen moeten geboeid worden, of sterker nog, onderdeel worden van de visie. Het gaat daarin om het verbinden via horizontale en verticale samenwerking. Gemeenten zijn speler geworden op een speelveld met verschillende spelers; wij noemen dat netwerken. Dat is onze gedachte bij een sterk bestuur. Tijdens de regio-bijeenkomsten hanteert de Klankbordgroep SBiG de volgende punten in het afwegingskader. - Grip op samenwerking De landelijke en regionale ontwikkelingen stellen hoge eisen aan bestuurskracht van gemeenten. Gekozen vormen van samenwerking beperken zich niet tot een eenmaal gedefinieerde regio en bevinden zich ook niet allemaal op hetzelfde niveau. Dat vraagt gemeenten te schakelen tussen de verschillende schaalniveaus, tussen verschillende rollen en tussen verschillende speelvelden. In de keuze voor een samenwerkingsvorm verwachten wij dat er slimme keuzes worden gemaakt. 23 - Vervullen van een legitieme rol In het nastreven van maatschappelijke effecten streeft het bestuur legitimiteit na. Zowel in het vervullen van de democratische legitimiteit als in het vervullen van een legitieme rol richting de samenwerkingspartners. - Zaken in huis moeten goed op orde zijn: financiën, uitvoerings- en verbindingskracht Een sterk bestuur heeft ook het vermogen om de ‘zaken in eigen huis’ goed op orde te hebben. Gemeenten moeten ook in minder gunstige omstandigheden adequaat kunnen functioneren. Zij moeten actief bijdragen aan het oppakken van bovenlokale vraagstukken en dienen een zodanige financiële spankracht te organiseren dat schommelingen in het inkomsten- en uitgavenpatroon kunnen worden opgevangen. Het middellange en langetermijn perspectief is hierin ook van belang. Wij verwachten dat het gemeentebestuur en de organisatie in staat zijn om te participeren in netwerken, de kosten te minimaliseren, de infrastructuur te versterken en de regionale economie te vertalen naar het lokale niveau. Overigens zijn wij in relatie hiertoe van mening dat de grootte van een gemeente niet bepalend is voor de bestuurskracht. Die gaat immers om het slim schakelen en verbinden. Het gaat om de bewustwording dat gemeenten over de gemeentelijke en bestuurlijke grenzen heen kijken voor kansen en oplossingen. In zichzelf gekeerde gemeenten zien wij als grootste bedreiging. - Inspirerend leiderschap en veranderkracht De kernvraag waarmee wij onze visie en kader hebben ingeleid, vraagt om veranderingen in houding en gedrag. Het vraagt om lef en inspirerend leiderschap. Het vraagt ook om de bevorderlijke (economische) ontwikkelingen te zien en dit te stimuleren en faciliteren. Dit kan een worsteling opleveren. Er is veel veranderkracht voor nodig om op sommige momenten bestaande sturingsmechanismes los te laten en te kijken naar andere mogelijkheden. Desalniettemin stellen wij voor de verwachte innovatieslag op het handelen en denken als gesprekonderwerp mee te nemen in de gesprekken met u als adviescommissie. 24
© Copyright 2024 ExpyDoc
