2013 Naddie Swagerman St.nr: 2060895 Bedrijfskunde MER [KENNISPORTFOLIO] Alle modellen en theorieën die op Avans Hogeschool aan de opleiding Management Economie en Recht gegeven zijn, zijn samengebundeld het kennisportfolio. Pagina | 1 Inhoudsopgave Blok P1 ............................................................................................................................................... 7 Algemene Economie (micro)................................................................................................................ 7 Bedrijfseconomie ............................................................................................................................... 8 Communicatie ................................................................................................................................... 9 Corporate identity-mix .................................................................................................................... 9 SMART........................................................................................................................................ 10 Inleiding Management I .................................................................................................................... 11 Scientific Management .................................................................................................................. 11 Algemene management theorie ..................................................................................................... 12 Theorie van de Bureaucratie .......................................................................................................... 13 Human Relations theorie ............................................................................................................... 14 7S-model .................................................................................................................................... 15 Het ui-diagram van Hofstede ......................................................................................................... 15 Ansoff model ............................................................................................................................... 19 Inleiding Recht ................................................................................................................................ 20 Blok P2 ............................................................................................................................................. 21 Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 21 HRM ............................................................................................................................................... 22 Behoefte hiërarchie van Maslow ..................................................................................................... 22 Kennis-, competentie- en consumentenmanagement ........................................................................ 23 Marketing ....................................................................................................................................... 24 Marketingmanagement ................................................................................................................. 24 Marketingtaak ............................................................................................................................. 24 Marketingsmix ............................................................................................................................. 24 Kotler ......................................................................................................................................... 25 Abell diagram .............................................................................................................................. 25 Vijfkrachtenmodel van Porter ........................................................................................................ 26 Generieke concurrentiestrategie van Porter ..................................................................................... 27 Ansoff-matrix .............................................................................................................................. 27 Portfolioanalyse ........................................................................................................................... 28 Portfolio matrix/ BCG matrix ......................................................................................................... 28 GE matrix/ MABA analyse.............................................................................................................. 29 DESTEP ...................................................................................................................................... 30 SWOT analyse ............................................................................................................................. 30 Confrontratie-matrix..................................................................................................................... 31 Productcyclus .............................................................................................................................. 32 Stijl, mode en rage cyclus ............................................................................................................. 32 Merkstrategie/merkontwikkeling .................................................................................................... 33 Gap analyse ................................................................................................................................ 33 Inleiding Management II ................................................................................................................... 34 Handy stelsel............................................................................................................................... 34 Pagina | 2 Relatie macht en leiderschapsstijlen ............................................................................................... 35 Organisatiestelsel......................................................................................................................... 36 Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht ........................................................................................... 38 8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht ......................................................................... 38 Blok P3 ............................................................................................................................................. 39 Algemene economie (macro) ............................................................................................................. 39 Lorenzcurve ................................................................................................................................ 39 Betalingsbalans ........................................................................................................................... 40 Economische kringloop ................................................................................................................. 41 Bestedingen ................................................................................................................................ 42 Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 43 Belastingrecht ................................................................................................................................. 44 HRM ............................................................................................................................................... 45 Model van Fombrum ..................................................................................................................... 45 Het OGI-model ............................................................................................................................ 46 Arbeidsmarktcommunicatieplan ..................................................................................................... 47 Management (groeistrategieën) ......................................................................................................... 49 Model van Keuning ....................................................................................................................... 49 Model van Ezerman ...................................................................................................................... 56 Veranderingsmodel van Lewin ....................................................................................................... 57 Greiner ....................................................................................................................................... 58 Scott .......................................................................................................................................... 60 Blok P4 ............................................................................................................................................. 61 Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 61 Innovatie theorie en praktijk ............................................................................................................. 62 Business Model Canvas ................................................................................................................. 62 Value Chain van Porter ................................................................................................................. 66 Toekomstscenario’s ...................................................................................................................... 67 Trendcanvas ................................................................................................................................ 67 3 Core business typen .................................................................................................................. 68 Innovation Adoption curve ............................................................................................................ 68 Stappen in productonwikkeling ...................................................................................................... 69 Co-creatie ................................................................................................................................... 70 Trend: open innovatie .................................................................................................................. 71 Ontbundeling ............................................................................................................................... 72 The Long Tail (muziek) ................................................................................................................. 72 Multi-seded platform .................................................................................................................... 72 Freemium (free premium) ............................................................................................................. 73 Bait & Hook (lokaas en haak) ........................................................................................................ 73 Blue and red ocean strategy .......................................................................................................... 74 Businessplan ............................................................................................................................... 75 Osterwalder ................................................................................................................................ 76 Intellectueel Eigendomsrecht............................................................................................................. 77 Pagina | 3 10 stappen intellectueel eigendomsrecht ......................................................................................... 77 Blok H1 ............................................................................................................................................. 78 Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 78 A.C. Methode............................................................................................................................... 78 D.C. Methode .............................................................................................................................. 78 Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode .......................................................................... 78 Kostprijs berekenen ..................................................................................................................... 78 Break even punt berekenen........................................................................................................... 78 Veiligheidsmarge ......................................................................................................................... 78 Budgettering en verschillenanalyse ................................................................................................ 79 Marketing ....................................................................................................................................... 80 Stimulus responsmodel ................................................................................................................. 80 Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag.................................................................... 80 Het besluitvormingsproces van de consument.................................................................................. 80 Time of adoption of innovations ..................................................................................................... 81 Koopgedrag van organisaties ......................................................................................................... 81 Drie soorten inkoopsituaties .......................................................................................................... 81 Invloeden bij besluitvorming van bedrijven: .................................................................................... 81 Koopproces van organisaties ......................................................................................................... 82 Positionering ............................................................................................................................... 82 Distributiekanaal .......................................................................................................................... 83 Kanaalconflicten........................................................................................................................... 83 Reactie op prijswijzigingen van concurrenten................................................................................... 84 Marketinginformatiesysteem (MIS) ................................................................................................. 84 Marketingcommunicatie .................................................................................................................... 85 Marketingcommunicatieplan .......................................................................................................... 85 Marktopdeling in 3 niveaus ............................................................................................................ 85 Boodschap .................................................................................................................................. 86 Doelstellingen .............................................................................................................................. 86 Vier typen positioneringstrategieën ................................................................................................ 86 Verschillende creatieve concepten .................................................................................................. 87 Evaluatie..................................................................................................................................... 87 Management / Mintzberg .................................................................................................................. 88 Recht ............................................................................................................................................. 91 Drie niveaus van regels m.b.t. reclame ........................................................................................... 91 Twee belangrijke reclames op nationaal niveau ................................................................................ 91 Koop en consumentenkoop ........................................................................................................... 92 Internet en recht ......................................................................................................................... 93 Blok H2 ............................................................................................................................................. 94 Algemene Economie (meso) .............................................................................................................. 94 Bedrijfstak .................................................................................................................................. 94 Concurrentie-intensiteit ................................................................................................................ 94 Keteneffect ................................................................................................................................. 95 Pagina | 4 MES ........................................................................................................................................... 95 Markteconomie en planeconomie ................................................................................................... 95 SGR-model.................................................................................................................................. 96 Productlevenscyclus: .................................................................................................................... 97 Vijfkrachtenmodel ........................................................................................................................ 98 Logistiek ......................................................................................................................................... 99 Vormen van logistiek .................................................................................................................... 99 Strategische uitgangspunten ......................................................................................................... 99 Integraal logistiek concept .......................................................................................................... 100 Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) ....................................................................................... 100 Voorraden ................................................................................................................................. 102 Voorraadbeheer ......................................................................................................................... 103 Voorraadkosten ......................................................................................................................... 104 Bestelsystemen ......................................................................................................................... 105 De Pareto-analyse ...................................................................................................................... 106 Formule van Camp ..................................................................................................................... 107 Reverse logistics ........................................................................................................................ 108 Administratieve organisatie ............................................................................................................. 109 4 begrippen van belang .............................................................................................................. 109 Bedrijfsprocessen ....................................................................................................................... 109 BPI model ................................................................................................................................. 109 Betrouwbaarheid........................................................................................................................ 109 Balanced scorecard .................................................................................................................... 109 Typologie van Starreveld ............................................................................................................ 110 Waardeketen model van Porter .................................................................................................... 110 Inkoopproces ............................................................................................................................ 111 Voorraadproces ......................................................................................................................... 112 Verkoopproces ........................................................................................................................... 112 Financiële proces ....................................................................................................................... 112 Personeelsproces ....................................................................................................................... 112 Productieproces ......................................................................................................................... 112 Gereedschapskoffer .................................................................................................................... 113 Inkoop ......................................................................................................................................... 115 Inkoopfunctie ............................................................................................................................ 115 Vierfasenmodel .......................................................................................................................... 115 Visie manager inkoop ................................................................................................................. 115 Tabel activiteiten tot afhandelen orders ........................................................................................ 116 Inkoopsituaties .......................................................................................................................... 117 Buy-grid ................................................................................................................................... 117 NEVI (gedragscodes) .................................................................................................................. 117 DMU (Decision Making Unit) ........................................................................................................ 118 Inkooporganisatie vormen........................................................................................................... 118 Goederenstroombesturing ........................................................................................................... 119 Pagina | 5 Productontwikkelingsproces......................................................................................................... 119 Manoeuvreerruimte .................................................................................................................... 119 Kraljic Matrix ............................................................................................................................. 120 Vendorratingsystems .................................................................................................................. 120 Pré-kwalificatie .......................................................................................................................... 121 Make or buy analyse .................................................................................................................. 122 OEM (Original Equipment Manufacturer) ....................................................................................... 122 Recht ........................................................................................................................................... 123 Totstandkoming overeenkomst .................................................................................................... 124 CBB en JPO arrest ...................................................................................................................... 125 Partijafspraak Haviltex arrest ...................................................................................................... 125 Saladin HBU arrest ..................................................................................................................... 125 Pseudo Vogelpest arrest.............................................................................................................. 125 Algemene voorwaarden .............................................................................................................. 125 Tekortkoming in de nakoming...................................................................................................... 126 Wanprestatie ............................................................................................................................. 127 Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst.................................................................................. 128 Pagina | 6 Blok P1 Algemene Economie (micro) Pagina | 7 Bedrijfseconomie Pagina | 8 Communicatie Corporate identity-mix Persoonlijkheid Hetgeen de organisatie karakteriseert (ziel van het bedrijf): Persoonlijkheid komt tot uiting in kernwaardes. Gedrag Dagelijks handelen van medewerkers, omgaan met klanten en omstanders Communicatie Berichtgeving middels folders, brochures, advertenties, internetpagina etc. Symboliek Het ‘visuele beeld’ van de organisatie; bijvoorbeeld huisstijl, logo, mascotte Pagina | 9 SMART = de meest gebruikte methode om goede doelen te maken Specifiek Wat willen we bereiken? Wie is er bij betrokken? Waar gaat het gebeuren? Wanneer gebeurt het? Waarom willen we het bereiken? Meetbaar De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichbaar gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen, normen, handleidingen of systemen. Acceptabel Is het voor jezelf haalbaar? Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen? Is het actiegericht en leidend tot resultaat? Realistisch Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen? Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag? Staan de inspanningen in relatie met het resultaat? Tijdgebonden Een goed doel een minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd zoals start- eind- en tussendata. Pagina | 10 Inleiding Management I Scientific Management Theorie uit het verleden in de wetenschap. Frederick Taylor (1856 - 1915) • Theorie van 1911 (publicatie) • Wie was die Taylor? • In welke tak van industrie was hij werkzaam? Was technicus, en wilde onderzoek doen. Hij ging naar industrieën bij het productiegedeelte, actief in mijnbouw. Hij stond bekend uit wetenschappelijk meten. Door het meten van tijd en het besturen van houding van mensen, als je dit beter deed ging de arbeidproductiviteit omhoog (in minder tijd, meer arbeid). Arbeidsprocessen in aparte stukjes en iedereen iets laten doen. (de lopende band) Door specialisatie, werd je hier snel en goed in. In de praktijk ging het niet allemaal goed, hij dacht dat de organisatieniveaus even hoog was, maar dat was het niet. Hij had splitsing in nadenken en uitvoering. Niet alleen de arbeider heeft die gesplitst qua werk maar ook de manager. De taken weer verdelen en specialiseren, sneller, hoger niveau enz. dit noemen ze achtbazenstelsel. Hierdoor kwam er een miscommunicatie. En de arbeider werd gek want nu door heel veel mensen aangestuurd i.p.v. 1 persoon. Dus dit werkte niet. Nu: 1. 2. 3. 4. Tijd en bewegingsstudies Werkclassificatiesystemen Werkvoorbereiding en planning Analyse van routine en vermoeidheidsverschijnselen Pagina | 11 Algemene management theorie Henry Fayol (1841 - 1925) • Theorie van ca. 1916 • Wie was Fayol? In welke tak van industrie was hij werkzaam? Hij was ingenieur, actief in mijnbouw. Hij was directeur in mijnbouwbedrijf. Hij keek hoe je zo’n bedrijf kon besturen. Dus vooral een algemeen beeld over de organisatie en het gaat over de besturing. Hij heeft vastgesteld dat het principe van management te leren is. Vroeger was het namelijk de rijke mensen en adel. Nu zeiden ze dat het dus te leren is. Eenheid van bevel: 1 iemand die iedereen bestuurt. Nu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. Technisch Commercieel Financieel Zelfbeschermend (veiligheid) Boekhouding Besturing (zorgt voor 5 bovenstaande gebieden) Plannen Organiseren Coördineren Controleren Bevel uitvoeren voor hoger management voor lager management Pagina | 12 Theorie van de Bureaucratie Max Weber (1864 - 1920) • Theorie van ca. 1940 • Wie was Weber? • In welke tak van industrie was hij werkzaam? Weber was een Duitser, hij was erg bestudeerd en was in alles geïnteresseerd. Bureaucratie was toen positief. Zijn werk is pas na 20 jaar naar buiten gekomen toen hij al gestorven was. Grote overheidsinstellingen vond hij het geweldig dat het zo goed geregeld was. Waarom draaide dit zo goed? 1. Er was een sterke taak 2. Hiërarchische bevelstructuur 3. Functie belangrijker dan de persoon 4. Schriftelijke vastlegging 5. Objectieve criteria en procedures Nu: negatief. Pagina | 13 Human Relations theorie Elton Mayo (1880 - 1949) • Theorie van ca. 1945 De mens staat centraal. Hij was verbonden in universiteiten. Hij deed onderzoek in het Amerikaanse bedrijfsleven. Elektriciteit industrie was belangrijk en groot. General Electic bedrijf. Fabrieken in Hawthorne: het onderzoek gebeurt hier. Het was een motivatieonderzoek, hoe gemotiveerder de werknemer hoe hoger de productiviteit. Dus hier staat de mens centraal. 2 aparte groepen maken, onderzoek: lichttherapie. Bij de ene groep een tafel met 20 vrouwen moesten lampen in elkaar zetten, we gaan jullie observeren wat er gebeurd. Kijken sterker/zwakker licht naar het resultaat van het werk van de vrouwen. Andere groep ga maar gewoon aan het werk en wij gaan jullie observeren, het licht bleef hetzelfde. Resultaat: allebei beter. Als je ze aandacht geeft, gebeurd er iets en daardoor gaan ze beter presenteren. Dus door aandacht gaat productiviteit omhoog. 2e element: je krijgt een informeel groepsgedrag. X en Y mensbeeld X en Y theorie van Douglas McGregor Douglas McGregor (1906-1964) • Theorie van ca. 1960 • Wat houdt de theorie van McGregor in? – Het gaat om twee mensbeelden X en Y zijn typen medewerkers. Door ogen van de baas wordt medewerker ingedeeld als type x of y. Ze werden zo ook behandeld als x of y. X= lui, je wil/kan niet, liever ziek, medewerker waar die niks aan heeft. In zijn ogen ben je niks en mag je geen klussen doen. Y= fijne medewerker, wil nieuwe dingen leren, meedenker. De baas stimuleert deze medewerkers. Nadeel: als jij verlegen bent en je wordt al x aangesteld, kan jij er niks aan doen en de baas negeert jou. Pagina | 14 7S-model Het 7S-model is een systeem, ontworpen door Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Visie significante waarden zachte S De gedeelde waarden zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie Wat kun je vertellen over de aspecten: - Ruimte Voorbeelden: sfeer, verlichting enz. - Tijd Voorbeelden: Pauzes, hoe laat beginnen en stoppen enz. - Taal Voorbeelden: doelgroep, omgeving, netjes praten tegen medewerkers. Het ui-diagram van Hofstede Cultuur bestaat ook uit verschillende lagen (daarom het ui-diagram) Symbolen: kleding, huisstijl, logo, gebouwen Helden: Johan Kruijf, Philips Rituelen: dingen die mensen doen. Bijv. vrijdagmiddagborrel, kerstontbijt, Nieuwjaarsborrel. Waarden: je organisatie principes. Bijv. aandacht voor elkaar als collega, klant is de koning. Pagina | 15 Structuur harde S Passende structuur: als het effectief en efficiënt is. Effectief: doeltreffend, als je je doelstellingen waar kunt maken bijv. meer producten op de markt of winst. Efficiënt: doelmatig, bij het behalen van je doelen bij minimale kosten en inspanningen. Je verspilt geen materialen, geen mensuren; alles zo slim mogelijk. & je bent een succesvol bedrijf wanneer je je doelen behaalt! Goede passende structuur: - Arbeid moet goed worden verdeeld - Mensen in bedrijf moeten weten wat ze moeten doen, alles moet goed uitgestemd zijn - Bekend maken wie beslissingen mag nemen (directie/managers) - Goed/passende communicatie en overleg is. Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur? 1. Bepalen van organieke structuur (organigram) - Arbeidsverdeling (taken, functies, afdelingen) - Coördinatie (afstemming van werk: planning, rooster, project) Organieke structuur: Alleen de tekening met eventueel functies maar nog geen mensen in beeld. 2. Personele structuur (mensen in een organisatie). Zie tekening hierboven, nu ga je wel namen in beeld brengen. De mens komt in beeld. - Hiërarchie (door wie worden opdrachten gegeven?) - Bevoegdheden (wie mag bepaalde beslissingen nemen?) - Personele bezetting (welke medewerker in welke functie?) - Communicatie (wie informeert wie op welke manier?) Systemen harde S Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar! Voor alles is er een (doordacht) systeem: - een procesbeschrijving/procedure - een stappenplan - een werkinstructie - een handleiding Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen: Wat is er geregeld voor? Wat zijn de stappen bij? Welk systeem is er voor? - het betalen van facturen, - de planning van de productie, - de beveiliging van het gebouw, - het omgaan met klachten over …. - etc. Pagina | 16 Systemen kunnen gericht zijn op: 1. de hele organisatie 2. afdelingen 3. subafdelingen Stijl zachte S Ten aanzien van de managementlagen/de managementniveaus is er een verandering in de maatschappij gaande: 3 typen leiderschap: - Autoritaire leider: alles zelf beslissen, geen leider beslist, leider geeft ‘bevelen’ aan medewerkers enz. - Participerende leider: zit tussen autoritair en democratisch, informeren en adviseren leidinggevende, de leider neemt uiteindelijke beslissingen enz. - Democratische leider: leidinggeven is een groepsfunctie geworden, besluiten komen in groep, gevaar: besluiteloosheid enz. De stijl van leidinggeven is altijd – Persoonsgebonden: de persoonlijkheid van de manager speelt een rol – Situatieafhankelijk: medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc. De managers - Beloningsmacht Gedrag via beloning beïnvloeden - Afgedwongen macht Gedrag via straf beïnvloeden - Legitieme macht Manager mag gedrag medewerker sturen - Expertisemacht Macht gebaseerd op deskundigheid manager - Referentiemacht Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager, manager heeft charisma (bijv. Obama) De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen Groep 1: beloning, straf en functie Formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie - hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht Groep 2: deskundigheid en identificatie Samenhangend met de manager als persoon - hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend Staff zachte S Om de effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie doelstellingen waar gemaakt worden. Pagina | 17 Sleutelvaardigheden zachte S Skills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties We kunnen een tweedeling maken: - Competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau) - Competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau) Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven: Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren. We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de core competences) van de hele organisatie - Waar blinkt de organisatie in uit? - Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent? - Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie? Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is ergens echt uniek in. Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt hier denken aan de USP’s (using selling point) van een organisatie. MVO duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen wordt in NL ook wel genoemd: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVO Een bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht. Een bedrijf moet rekening houden met de volgende drie P’s: - People mensen/sociale rechtvaardigheid (kinderarbeid, geen veiligheidsvoorzieningen, mensen in astbest laten werken, geen fraude, goede arbeidsvoorwaarden enz.) - Planet aarde/ecologische grenzen (bij ontwikkeling, weinig energie verbruik, milieugedragscodes opstellen) - Profit winst/economische groei (winstbestemming, locatiebeleid, investeren Strategie harde S Bij het bepalen van strategie wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving van de organisatie. Partijen/ omgevingsfactoren. Intern moet het ook geschikt zijn om met veranderingen om te gaan. Hoe ga je intern organiseren om goed te reageren op partijen in de buitenwereld. Pagina | 18 Ansoff model = op korte termijn groeien als organisatie Marktpenetratie: je probeert dieper door te dringen in de markt. (bestaande producten op bestaande markten) Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten. Productontwikkeling: nieuwe producten op bestaande markten. Diversificatie: je kent de klant niet, nieuw product, naar nieuwe klanten en product proberen te verkopen. (nieuwe producten op nieuwe markten) Pagina | 19 Inleiding Recht Pagina | 20 Blok P2 Bedrijfseconomie Pagina | 21 HRM Behoefte hiërarchie van Maslow Waarom werken mensen? Sociale contacten, iets te doen hebben, salaris, waardering en status, ontplooiingsmogelijkheden (je wilt iets kunnen leren, ontwikkelen, doorgroeien enz.) - Fysiologische behoeften: eten en kleren (overleven) Zekerheid, veiligheid: structuur en veiligheid enz. Sociale acceptatie: sociale contacten Waardering: status Zelfrealisatie: zelfontwikkeling enz. Pagina | 22 Kennis-, competentie- en consumentenmanagement Kennismanagement - Hoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie op peil is en behouden blijft? Het managen van kennis. - Kennis = productiefactor! Competentiemanagement - Hoe manage en beoordeel je de ontwikkeling van de competenties (vaardigheden, kennis, persoonskenmerken en motivatie: uit zich in gedrag) van je medewerkers? Richt zich op: - De ontwikkeling van de mensen in de organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM - In lijn met de kerncompetenties van de organisatie - Uitgaande van de competenties die nodig zijn voor het goed uitoefenen van een functie of taak en de ambities van de medewerker Consumentenmanagement Vijf fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties 2. Bepalen functie-en competentieprofielen 3. Meten individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Pagina | 23 Marketing Marketingmanagement - Productiegericht Productgericht Verkoopgericht Marketinggericht Maatschappelijk marketingconcept Marketingtaak Vraagsituatie Marketingtaak Formele term Geen vraag Vraag creëren Stimulerende marketing Latente vraag Vraag ontwikkelen Ontwikkelingsmarketing Afnemende vraag Vraag nieuw leven in blazen Hermarketing Stabiele vraag Vraag in stand houden Handhavingsmarketing Te grote vraag Vraag afremmen Demarketing Marketingsmix 1. 2. 3. 4. 5. 6. Product Promotie Personeel Plaats Prijs Proces Pagina | 24 Kotler Core product: de behoefte waarin het product voorziet (bijv. geld) Actual product: het eigenlijke, tastbare product (bijv. schroevendraaier) Augmented product: de extra’s bij het product (bijv. service) Abell diagram Wie: Wie zijn onze afnemers Wat: Wat is de behoefte van een klant? Hoe: Hoe geven ze technologische invulling? Pagina | 25 Vijfkrachtenmodel van Porter = een concurrentieanalyse Waardoor wordt de interne concurrentie bepaald? – Kenmerken van de concurrenten – Gedrag in de markt van concurrenten Externe concurrentie Bedrijf bijv. café en als leveranciers Heineken. De brouwerij is hier erg belangrijk bij. In de crisis zijn afnemers erg belangrijk voor bedrijf. Of als er veel afnemers zijn en niks willen kopen bij een bedrijf, moet de prijs omlaag. Potentiële concurrentie Dus er komen nieuwe concurrenten. Concurrentiebepalende factoren Bijv. easyjet Concurrent potentiële toetreders: nieuw vliegmaatschappij Concurrent substituten: trein, bus, auto Concurrent leverancier: fabrikant vliegtuigen (Boeing) Concurrent afnemers: dat zijn wij, als wij gaan onderhandelen. Pagina | 26 Generieke concurrentiestrategie van Porter Ansoff-matrix Pagina | 27 Portfolioanalyse = evalueren van alle producten en activiteiten binnen een bedrijf STAP 1: Welke Strategische Business Units zijn er? (SBU’s = zelfstandig bedrijfsonderdeel, bijv. productlijn, divisie, merk) STAP 2: Hoe aantrekkelijk zijn de verschillende SBU’s binnen een bedrijf? Analysemethoden. 1) BCG Matrix 2) GE Matrix/ MABA analyse Portfolio matrix/ BCG matrix In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s Twee Dimensies: - Groei van de markt (10% is grenswaarde) - Relatief marktaandeel (t.o.v. de grootste concurrent) - - Cash Cow: uitmelken (hoog marktaandeel, maar lage markgroei) Dus zo veel mogelijk winst er uit halen. Stars: investeren Dog: niet investeren, dus hondje dood Question mark: ?= investeren Twee Keuzes: Gewenst MA in kaart brengen (t.o.v. huidige positie) –Investeringsstrategie bepalen (o.b.v. kwadrantpositie) Dimensie marktgroei is doorgaans moeilijk te beïnvloeden Het gewenste marktaandeel is wel te beïnvloeden, Maar hoe? - Gewenst marktaandeel in kaart brengen - Bepalen welke investeringsstrategie nodig is Build (groeien) Hold (handhaven) Harvest (oogsten) Divest (desinvesteren) Pagina | 28 GE matrix/ MABA analyse Aantrekkelijkheid bepalen per SBU Vier stappen: - Bepalen waardebepalende factoren (op Ma en Ba) - Wegen van die factoren (0,0 tot 1,0, samen 1,0) - Marktscore per SBU (1 t/m 5) - Waarde per SBU (weging X score) Pagina | 29 DESTEP Demografisch: bevolkingsopbouw, vergrijzing, dichtheid, geografische kenmerken en verschillen, infrastructuur etc. Economisch: marktkenmerken, recessie, machtsverhoudingen, financiële gegevens, economisch klimaat, groeiperspectieven Sociaal-cultureel: normen en waarden, communicatie, gedrag, levensstijl, sociale trends etc. Technologisch: innovatie, trends, technische problemen, slaagkansen etc. Ecologisch: natuurbronnen, energie, emissies, afval, veiligheid, duurzaam, maatschappelijk verantwoord ondernemen etc. Politiek: wetgeving, licenties, subsidieregelingen, politiek klimaat, politieke plannen etc. SWOT analyse De Interne Analyse kan worden samengevat in een overzicht met sterkten en zwakten. • Sterkte= op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten. • Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten De externe Analyse kan worden samengevat in een overzicht met kansen en bedreigingen. • Kans= ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden biedt • Bedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor belemmeringen/nadelige effecten zorgt. Pagina | 30 Confrontratie-matrix Stap 1 confrontatie Stap 2 issues (interessante combinaties) Stap 3 probleem (gevolgen bij ongewijzigd beleid) Stap 4 nieuwe strategie (welke opties zijn er) Stap 5 nieuwe doelen en marketingactiviteiten Pagina | 31 Productcyclus Als je een nieuw product op de markt zet wil je als bedrijf daar zo lang mogelijk profijt van hebben zodat je de ontwikkelkosten terug kunt verdienen. De PLC geeft bedrijven een indicatie van welke levensverwachting zij kunnen verwachten voor hun producten. Stijl, mode en rage cyclus De cycli van deze drie verlopen anders dan een ‘normale’ PLC. Stijl. Kan generaties lang duren, komt soms weer in, en dan weer uit (denk aan retro artikelen nu). Zoals architectuur, kleding, kunst Mode. Komt langzaam op, blijft dan een tijdje en neemt dan langzaam af Rage. Snelopkomende mode, piekt en verdwijnt Pagina | 32 Merkstrategie/merkontwikkeling Gap analyse =kloof tussen consument en producent Pagina | 33 Inleiding Management II Handy stelsel = hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuur Cultuurtypen van Handy (1979): - Hoe is de samenwerkingsgraad? - Hoe is de spreiding van macht geregeld? • Lage machtsspreiding: centralisatie (op 1 plek) • Hoge machtspreiding: decentralisatie (verspreid over plekken) Handy stelsel Laag spreiding= centralisatie Hoog spreiding= decentralisatie Samenwerkingsgraad laag: mechanistisch (bijv. fabriek/bank) Samenwerkingsgraad hoog: organistisch Machtscultuur: schildersbedrijf, bakker, timmerman (kleine bedrijven) Personencultuur: chirurg, het heeft een hoge functie Rollencultuur • kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad • regels en procedures • functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie zoals, fietsenmaker, verzekeraar enz.) (lopende band) Machtscultuur • kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad • alles draait om topfiguur Weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties (eenmanszaak) zoals, schilder, bakker, timmerman) Personencultuur • grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad • prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school, advocatenkantoor, chirurg) Taakcultuur • grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad • taakgericht en professioneel Vaak matrix-organisatie; veel projecten bijv. Reclamebureau, ontwerpafdeling enz. Pagina | 34 Relatie macht en leiderschapsstijlen X: negatief, lui, kan niks, dom enz. Y: geweldig, geïnteresseerd, gemotiveerd, positief, intelligent enz. De stijl van leidinggeven is altijd: – persoonsgebonden • de persoonlijkheid van de manager speelt een rol – situatieafhankelijk • medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc. De managers - Beloningsmacht Gedrag via beloning beïnvloeden - Afgedwongen macht Gedrag via straf beïnvloeden - Legitieme macht Manager mag gedrag medewerker sturen - Expertisemacht Macht gebaseerd op deskundigheid manager - Referentiemacht Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager Manager heeft charisma (bijv. Obama) De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen – Groep 1: beloning, straf en functie • formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie – hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht – Groep 2: deskundigheid en identificatie • samenhangend met de manager als persoon – hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend Pagina | 35 Organisatiestelsel Vier veel voorkomende organisatiestelsels: 1. Lijnorganisatie 2. Lijn-staforganisatie 3. Lijn- en functionele staforganisatie 4. Matrixorganisatie 1. Lijnorganisatie De kapsalon is een voorbeeld van een lijnorganisatie Iedere medewerker heeft maar één baas - Eenheid van bevel - Hendry Fayol Bevelvoering langs verticale weg Voordelen: Eenvoudige en duidelijke structuur Duidelijke gezagsverhoudingen TBV zijn duidelijk af te bakenen Goed toezicht en controle op uitvoering processen Snelle besluitvorming mogelijk Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie: Beslissingen nemen meer tijd De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing Afstemming tussen de afdelingen via de managers Soms veel managementlagen! (steil) 2. Lijn-staforganisatie Kenmerken stafafdelingen: Medewerkers met specialistische kennis Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren > stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven Niet met klanten direct bezig Bijv. restaurant, conciërge, HRM, communicatie De beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn! Voordelen Lijn-staforganisatie Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen! Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen. Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen. Nadelen stafafdelingen Vaak niet praktisch Draagt geen verantwoordelijkheid Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf Pagina | 36 3.Lijn- en Functionele Staforganisatie Voordelen: (Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc. Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen Nadelen De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! van eenheid van bevel! Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel > Loslaten 4. Matrixorganisatie Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling Wie kan een organisatie/bedrijf noemen waar in een matrixstructuur wordt gewerkt? ICT bedrijf, je werkte voor klant en baas. Huis bouwen: aannemer en baas. Voordelen matrixorganisatie: Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren Organisatieleiding houdt sturing op organisatie Nadelen matrixorganisatie: Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!) Pagina | 37 Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht 8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Wie zijn de partijen? Waar gaat het over? Zoek het juiste artikel in de wet Welke rechtspraak? Noem criteria uit artikel Toets aan deze criteria Wat is de conclusie? Antwoord op vraag Pagina | 38 Blok P3 Algemene economie (macro) Lorenzcurve Inkomens (her)verdeling en de Lorenzcurve. Hierin kan je aflezen wat het verschil is tussen arm en rijk. Land met meest gelijke inkomen verdeling Grootste verschil tussen arm en rijk land 3 nivellering land 1 denivellering Hoe dikker de buik, hoe schever het verschil tussen arm en rijk Pagina | 39 Betalingsbalans = een overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen van en naar het buitenland Lopende rekening Import en export, goederen en diensten staat Kapitaalrekening Lenen en uitlenen Wanneer betalingen (aanbod) hoger dan ontvangsten (vraag) zijn, gaat de koers (euro) omlaag. Pagina | 40 Economische kringloop = economie met denkbeeldige cijfers, geldstromen tussen de factoren gezinnen, bedrijven, overheid en buitenland TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import) TW (bestedingen)= C+B+S Pagina | 41 Bestedingen Gezinnen, overheid, bedrijven en buitenland nemen goederen af, zij doen bestedingen. Dit noemt met consumptie 1. Vraag (consumptie) van consumenten naar producten Inkomen Rente Vermogen Consumentenvertrouwen Inflatie 2. Investeringen van bedrijven Afzetverwachtingen Winst Bezettingsgraad Rente Producentenvertrouwen 3. Overheidsbestedingen Waar geeft de overheid geld aan uit? Consumeren Uitgaven Investeringen 4. Import & Export (buitenland) Verslechtering conjunctuur Waardeverandering Verslechtering concurrentie positie Pagina | 42 Bedrijfseconomie Pagina | 43 Belastingrecht Pagina | 44 HRM Model van Fombrum Doel/ werking De instroom- doorstroom en uitstroom van personeelsleden staat centraal. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar werving en selectie, maar bijvoorbeeld ook naar opleiding. Betekenis Instroom = Het aannemen van personeel: - Doet een organisatie niet ad-hoc, maar op basis van een gedegen personeelsplanning - Rekening houdend met (toekomstige) ontwikkelingen in en rond een organisatie Doorstroom Hoe werk je aan doorstroom? door middel van: Loopbaanmanagement = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers Uitstroommanagement • Behoud van kennis • Behoefte aan flexibiliteit • Tegengaan van ‘leegloop’ Beperken van de kosten Pagina | 45 Het OGI-model Organisatieniveau: Visie, missie, kernwaarden Groepsniveau: afdelingen, teams Doelen, plannen Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties Pagina | 46 Arbeidsmarktcommunicatieplan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag Doelstellingen (smart) Doelgroep Boodschap (wat willen we overbrengen?) Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?) Werving- en selectiemiddelen/ Media Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie) Budget Evaluatie 1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag): Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ? Formuleer als een uitdaging: Bijvoorbeeld: ‘ Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde werkgever gezien worden?’ ‘Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te kunnen vervullen? 2. Doelstellingen Doelstelling(en): wat wil je bereiken? • Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding) • Gericht op veranderingen in : Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen) • Bij wie, in welke mate en op welke termijn • SMART! Mogelijk om achteraf succes te meten! Smart doelstelling bijvoorbeeld: Kennis: Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep Houding:Voor x-x-2012 oordeelt x% van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg een mooi vak is Gedrag: Voor x-x-2012 solliciteert x% van de doelgroep naar een baan in de gezondheidszorg 3. Doelgroepanalyse: profielschets Doelgroep(en): wie wil je bereiken? Moet een lopend verhaal zijn en moet breed zijn en niet woordje moet, want dan is het weer een functie eis, wel beschrijven groep mensen. Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de doelgroep > segmenteren: Geografisch • Woonplaats, regio, bereid te verhuizen Demografisch • Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase Socio-economisch • Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen Lifestyle • Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen Pagina | 47 4. Boodschap Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen • In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend • Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan • Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren? • Keuzes maken! • Denk aan push- en pullfactoren Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze Voorbeelden van boodschap Meteen goed verdienen’ ‘Werken in een wereldstad’ ‘Goede arbeidsvoorwaarden’ ‘Balans werk en privé’ ‘Verminderen werkdruk’ 5. Strategie: welke aanpak kies je? • DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer (tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel) • UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe communiceren met je doelgroep • Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf doen of uitbesteden 6. Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix: welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in? Wordt bepaald door: • Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag • Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?) • Boodschap • Budget Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen 7. Organisatie en planning Draaiboek/planning voor werving en selectie Wie - Wat - Wanneer (tijd)? 8. Budget Budget: wat mag het kosten? Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met: • Tekstschrijven • Vormgeving • Drukwerk • Personeelskosten • Eventuele kosten van de evaluatie Diverse budgetteringsmethoden! 9. Evaluatie • Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald zijn? • Tevens: proces- , product en tussenevaluaties Pagina | 48 Management (groeistrategieën) Model van Keuning Groeistadia Groei gaat in stappen: verschillende groeistadia Volgens Keuning zijn er zeven stadia: 1. Bestaansopbouw 2. Overleven 3. Succes 4. Expansie 5. Optimale verhoudingen 6. Verstarring (7. Nieuwe vormen van groei) 1. Bestaansopbouw • Aandachtspunten: - acquisitie - nakomen leveringsverplichtingen - verbreden van bestaansbasis - voldoende geld? • Organisatiestructuur - zeer eenvoudig - eigenaar is het bedrijf • Strategie - overleven Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf 2. Overleven • Juiste balans inkomsten en uitgaven - voldoende liquiditeit voor geen verlies? - voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen? - voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement? • Organisatiestructuur - simpele structuur - eigenaar is (nog steeds) het bedrijf • Strategie - nog steeds gericht op overleven 3. Succes • Bedrijf stabiel - winstgevend houden of uitbreiden? - eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden? • Organisatiestructuur - functioneel - managers - invoering van specialisten en systemen • Strategie - handhaving status quo - aannemen toekomstgerichte managers Pagina | 49 4. Expansie/ groeien • Bedrijf breidt uit - vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei - liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk • Structuur - verdere decentralisatie - delegeren - gevaar: alwetenheidssyndroom (gevaar dat je als directie alles wil blijven weten en dus niet genoeg delegeert) • Strategie - gericht op expansie of consolidatie - gevaar: almachtigheidsyndroom (gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar aan meer macht denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen) 5. Optimale verhoudingen Bijv. Shell, apple • Volgroeid bedrijf - consolideren en beheersen financiële winst - behouden flexibiliteit en ondernemersgeest • Structuur - gedecentraliseerd • Strategie - gedetailleerde bedrijfsplanning - strategische planning - gevaar: verstarring (niet meer naar de buitenwereld kijken) 6. Verstarring • Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie - onderscheidende meerwaarde - survival of the fittest (niet sterkste, maar slimste!) • Gevaren - verstarring door gebrek innovatiekracht - risicovermijding • Kernwoorden - gevaar bureaucratie - routinegedrag “inkakken” 7. Nieuwe groeivormen - Fuseren, overnemen, samenwerken - Reorganisatie, verplatting - Opsplitsing, buy-out - Intrapreneurschap (het bedrijf/model begint dus opnieuw) Groeifasen (Fase 0: “De geboorte”) Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf stadium 1 + 2 Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw stadium 3 + 4 Fase 3: Volgroeide organisatie 1 stadium 5 Fase 4: Volgroeide organisatie 2 stadium 6 Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken … Pagina | 50 6 Kenmerken van de organisatie 1. Wijze van strategische keuze maken 2. Organisatiestructuur 3. Research en Ontwikkeling/innovatie 4. Meten van prestaties van medewerkers 5. Beloningssysteem 6. Beheersingssysteem voor controle en bijsturing Wijze van strategische keuze maken Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen? - missie, visie, strategie, beleid Opstellen van doelen: - expliciet of impliciet - gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen) - mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten) - geven keuzen aan - houden rekening met de maatschappelijke context/DeStep - In hoeverre kiest ondernemer op gevoel? Organisatiestructuur Juiste structuur tbv beheersbaarheid Optimale bedrijfsgrootte - Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering Opbouwwijze afdelingen - aantal managementlagen (steil/plat) - F/P/M/G Omgangswijze in, -door- en uitstroom - Kwantiteit (hoeveel van welke soort, fte’s) - Kwaliteit: • Welke competenties • Opleiding & Training • Kennis- en loopbaanmanagement • Motivatie, tevredenheid Research en Ontwikkeling/innovatie Wat is de mate van - Vernieuwen - Vooruitkijken - Ontwikkelen - Creativiteit Hoe is het georganiseerd - wel of geen afdeling - welke organisatorische plek Meten prestaties medewerkers - Persoonlijk of via algemeen systeem - Subjectief of objectief - Op basis van gevoel of meer volgens regels - Mensgericht of resultaatgericht - Wat past bij de cultuur? Beloningsysteem Beloningssystematiek - schalen, functiegroepen, CAO etc. Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden - onderlinge verhouding - Vormgeving/inhoud Pagina | 51 Beheersingssysteem controle en bijsturing • Systemen - informatie-, planning en controle systemen - technische systemen - logistiek - faciliteiten • Aanpak manager - kennis, kunde en attitude; wat kan de manager? - kan en wil de manager delegeren? • Financiën - hoe staat de organisatie er financieel voor? - wat kan er wel en niet? Pagina | 52 Fase 1 Pioniersbedrijf (stadium 1+2) OVERLEVEN! 1. Strategie – Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar – Klant: concurrentie 2. Organisatiestructuur – Generalistische functies, weinig of geen specialisatie – Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm – Primaire functies – Manager: direct, informeel 3. R&D – Door eigenaar zelf 4. Prestatiemeting – Cultuur is persoonlijk – Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief (op gevoel) 5. Beloningssysteem – Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch 6. Beheersingssysteem – Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen – Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld Fase 2 Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4) Twee soorten: A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd 1. Strategie – veelal in/door de top – vergroten marktaandeel, uitbreiding 2. Organisatiestructuur – F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M – meer interne arbeidsdeling: specialisten – manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren – meer zakelijkheid – rollen en taakcultuur – personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding 3. R&D (innovatie, om voor te blijven op concurrentie) – aparte afdeling – gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie 4. Prestatiemeting – via economische/technische kengetallen 5. Beloningssysteem – meer systematisch, meer objectiviteit 6. Beheersingssysteem – delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer instructie, meer planning – relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen ontwikkelingsplannen – Verkrijgen financiële middelen (EV, VV) Pagina | 53 Fase 3: Volgroeide organisatie 1 - Concernstructuur Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen Centrale diensten: ondersteund proces p-g-m structuur Bijzondere vorm/variant: Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters) Holding voegt alle jaarverslagen samen en krijgt alle winst. (‘financieel conglomeraat’ / hoeveelheid ondernemingen) Voordelen: verschillende doelgroepen, bekendheid, risicospreiding, groot marktaandeel. Centrale diensten ter besturing voor korte en lange termijn: – Administratie – Financiën (control) – Strategie – Juridische zaken – Personele zaken 1. Strategie – breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie – toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo – benchmarken divisies onderling – Directie wordt RvB 2. Organisatiestructuur – Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden (aan bijv. divisiedirecteuren) – secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar (gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies – veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen en daarna tot divisievorming – veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm 3. R&D – zoeken naar nieuwe producten, markten e.d. 4. Prestatiemeting – meer afstand – veel taakgerichtheid – prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria 5. Beloningssysteem – beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor leidinggevenden) 6. Beheersingssysteem – systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels resultaten-analyse – centrale financieel-economische sturing – budgetten Pagina | 54 Fase 4 volgroeide organisatie 2 Bij normale verdere doorgroei: – te steile organisatie – afstand tussen top en uitvoerende kern te groot Verschil met de 3e fase, dat deze fase onbestuurbaar dreigt te worden. Je overziet het niet meer, je kunt je mensen niet meer aansturen. Verstarringskenmerken in de bedrijfstop: - Gebrek aan commitment - Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden - Dure staf en overlegvormen - Elkaar bezig houden - Veel drang om te controleren - Trage besluitvorming Verstarringskenmerken in het middenkader: - Problemen met marktgerichtheid en coördinatie - Scheiding beleid en uitvoering - Weinig initiatief, ondernemerschap, resultaatgerichtheid - Weinig ontwikkeling tot integraal manager - Bureaucratie Pagina | 55 Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Natuurlijke reactie van een mens op een verandering is weerstand. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven) Pagina | 56 Veranderingsmodel van Lewin = een proces Fasen in veranderingsproces 1. Unfreezing – Losweken – Kweken van bereidheid – Mensen mobiliseren 2. Moving – De gang naar de nieuwe toestand 3. Freezing – Verankeren Unfreezing Voorbereiden op de verandering • Consequenties duidelijk maken • Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien • Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren? – Betrekken – Communiceren – Motiveren Moving Doorvoeren verandering • Twee stappen vooruit, één terug • Luisteren, ondersteunen, faciliteren • Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming • Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen Freezing Verankeren nieuw gedrag • Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt • Vertonen juist gedrag? • Wanneer en hoe evalueren • Ondersteunen • Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen • Successen vieren (motiverend) Pagina | 57 Greiner = Als een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie) Uitgangspunten Greiner (intern organisatie) • 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!) • Elke fase vereist haar eigen managementstijl • Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie) • Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl • Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak wel extern) • Elke overgang betekent veranderingen Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit) – Start- of pioniersfase – hart i.p.v. hoofd; informeel – Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig. Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer mensen aannemen, omdat je groeit. Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen) – structureren en formaliseren – Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen zich beperkt – Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie) – Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de medewerkers (motiveren) – Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie) – Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures – Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking) – Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking ontstaat – Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis Pagina | 58 Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering) – Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren. – Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern) en legitimatiecrisis (extern) Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid) – Milieu, mvo, imago – Balans werk-privé – Balans productiviteit en betrokkenheid Pagina | 59 Scott Scott heeft 3 fases en heeft de laatste volgroeide stadium in 1 fase Pagina | 60 Blok P4 Bedrijfseconomie Pagina | 61 Innovatie theorie en praktijk Business Model Canvas = om een analyse te maken van een bedrijf 4 onderdelen 1. Klantrelatie 2. Inkomstenstroom 3. Het interne bedrijfsmodel 4. Kosten 9 bouwstenen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Klantsegmenten Waardepropositie Kanalen Klantrelaties Inkomenstromen Key resources Kernactiviteiten Key partners Kostenstructuur KS WP KN KR IS KRes KA KP KSTr 1.Klantsegmenten Segmenteren: klanten in groepen verdelen i.v.m. behoeftes Je kunt je producten aanbieden aan de hele wereld maar verschillende mensen hebben verschillende behoeften. Segmenteren – – – – – op: Productaanbod Distributiekanalen Klantrelatie Winstgevendheid Verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product Klantgroepen marketingstrategie: 1. Massamarkt Iedere groep bedienen op dezelfde manier, zoals Macdonalds 2. Nichemarkt 1 segment en bedient op een manier, zoals regio ‘Brabants Dagblad’ of Rolex 3. Gedifferentieerde markt Aantal segmenten op verschillende manieren aanbieden, zoals Audi want ze spreken met 8 verschillende auto’s 8 verschillende doelgroepen aan 4. Massa maatwerk Innovatie, zoals NikeID 2.Waarde proposities (aanbod, voorstel) Subway: product Notaris: dienst Avans: dienst onderwijs Catering: product Boeken: product (partners, het kost meer om het zelf te doen voor Avans) Pagina | 62 Wat levert het product de klant op: • De klus klaren • Aangetrokken • Status • Goede prijs/kwaliteitverhouding • Kosten besparen • Beperkt risico • Toegankelijkheid • Gebruikersgemak 3.Kanalen De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een aanbod te leveren. Fasen kanaal -Awareness Bekendheid creëren -Evaluatie Hoe helpen we klanten om de organisatie te beoordelen -Aankoop Hoe maken we klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen -Aflevering Hoe leveren we waard propositie aan klanten -After sales Hoe bieden we klantsupport na de aankoop Soorten kanaal -partner/eigen winkel -direct/ indirect 4.Klantrelatie = beschrijft de soorten relaties die een bedrijf heeft met klantsegmenten. Doel klantenrelatie onderhouden Klantenacquisitie nieuwe klanten aantrekken Klantretentie bestaande klanten blijven klant. Behouden van klanten d.m.v. abonnementen Upselling marktpenetratie, meer verkopen aan bestaande klanten Soorten klantrelaties Persoonlijke hulp Toegewezen persoonlijke hulp Self Service: Geautomatiseerde diensten Communities Co-creatie kleding: menselijke interactie banken ikea apple, vodafone: persoonlijke profielen kennis uitwisselen voor klanten nike: samen producten ontwerpen 5.Inkomensstromen = representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment 2 inkomensstromen: Transactie inkomsten die voortvloeien uit een eenmalige klantenbetalingen Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen Pagina | 63 Verdienmodellen Goederenverkoop Gebruikersfee Abonnementsgelden Uitlenen/ huren/ leasen Licentieverlening Brokerage fee Reclame 6.Keyresources = beschrijft de belangrijkste productiemiddelen die nodig zijn Soorten keyresources - Fysieke resources: vaste activa, infrastructuur - Intellectuele resources: kennis, informative, patenten - Human resources: kennis en kunde - Financiele resources: banken 7.Key activities = De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren en moet de meeste management aandacht hebben. 3 categorieën - Productie (ontwerpen, maken en leveren) - Probleem oplossen (dienstverlening) - Platform of netwerk 8.Key partners = het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. 4 soorten partnerschappen: 1. Strategische allianties: samenwerking tussen niet concurrenten (Senseo: philips apparaten en Douwe Egberts koffiepads) 2. Coöptatie: samenwerking tussen concurrenten (BMW levert motoren aan Saab) 3. Joint ventures: samenwerking gericht op innovatie/ nieuw bedrijf/product (Unilever en Pepsi zijn eigenaar van Lipton) 4. Lange termijn koper/ leverancierrelatie (Ikea heeft geen eigen transportbedrijf maar een ander transportbedrijf omdat ze hier in gespecialiseerd zijn) 3 motieven om partnerschap te creëren: – optimaliseren en schaalvoordelen – Beperken van risico en onzekerheid – Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft Pagina | 64 9.Cost structure = beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken Kosten gestuurd: focussen op het waar mogelijk minimaliseren van kosten VB: EasyJet, Ryanair Waarde gestuurd: gepersionilaseerde service VB: luxe hotels Kenmerken kostenstructuur: vaste kosten VB: salarissen, huur variabele kosten VB: muziekfestival schaalvoordelen VB: bulkaankoopprijzen scopevoordelen een product leveren die zo veel mogelijk gebruikt kan worden Waardegestuurd wil je vaste kosten (waar geven voor je geld) Kostengestuurd wil je variabele kosten en je hebt schaalvoordelen (iets kopen voor zo’n laag mogelijke prijs) Pagina | 65 Value Chain van Porter Het waarde ketenmodel van Porter geeft een algemeen model weer van de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is welke processen het belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand hebben en die moet je het beste organiseren. Bol: logistiek, marketing, ICT Nike: Marketing en ontwerp primaire processen Pagina | 66 Toekomstscenario’s • • • Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan: – Eenduidige , zekere ontwikkelingen – Onzekerheid over de snelheid waarmee de ontwikkeling zich doorzet – Meerdere wel duidelijke mogelijke richtingen – Grote onzekerheid (ambiguïteit) Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door: – Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig) – Big bets (gokken om de 1e te zijn) – Shaping (de standaard zetten Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van Scenarioplanning Trendcanvas Trechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te spelen. Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen e.d. Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we reageren op de trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren en implementeren. Effect op Canvas Model: Trendcanvas op hele model raken. Pagina | 67 3 Core business typen Treacy & Wiersema Product leadership: product (Apple) Costumer Intimacy: klant Operational excellence: prijs (Bol= efficiente processen) Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn: 1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product. 2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft. 3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding. Innovation Adoption curve De innovators kopen direct en de rest volgt. Je moet weten wie de innovaters zijn om ervoor te zorgen dat ze het gaan kopen. Pagina | 68 Stappen in productonwikkeling Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie. 1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën. 2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d. 3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van testmodellen, mock-ups e.d.) 4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie, distributiestrategie,promotiestrategie e.d. 5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment. Investeren en opbrengsten! 6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces. 7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers) 8. De introductie: verdere uitrol van het product. Pagina | 69 Co-creatie De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen. Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar steeds verder mee gaan Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d. (zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen. Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld. De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis. De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment. Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij het wazig te vinden. Pagina | 70 Trend: open innovatie Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering. Pagina | 71 Ontbundeling Hagel en Singer The Long Tail (muziek) Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van: – Productietools (Office PowerPoint) – Distributiemogelijkheden (Internet Explorer) – Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen (Google en Youtube) Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren (filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te brengen. (Esmee Denters, Ben Saunders, Spotify etc.) Multi-seded platform • • • • • • • Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten. Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen. Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt. Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product. Ene groep betaalt wel en andere niet. Zoals Facebook (adverteerders en gebruikers), Google (zoekers, adverteerders en bedrijven), Wii, Spits (lezers en adverteerders) Pagina | 72 Freemium (free premium) • • • • • • Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten. Gratis basisdiensten. Betaalde premium diensten. Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruikers. Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk: – Multi-sided platform – Freemium. – Bait & hook Zoals Skype, Games, App Store Bait & Hook (lokaas en haak) Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas) Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook) Zoals T-mobille (gratis telefoon om abonnementen te verkopen), Gilette scheermesjes en houders printer, Nespresso en cups, printer en printercartrigdes Pagina | 73 Blue and red ocean strategy Red ocean Treasy en Wiersema (klant, product, prijs) Blue ocean Kim en Moborn (concurrentie: iets verzinnen wat de ander nog niet doet) 1. 2. 3. 4. Wat ben ik nu aan het doen en zitten mensen er op te wachten (verminderen) Wat doe ik en kan ik de volgende keer beter doen (verhogen) Creëren moet ik nog verzinnen (creëren) Welk is oud en is niet meer van waarde (verwijderen) Blue ocean= waarde verhogen, kosten verlagen, iets creëren wat er niet is en iets verwijderen. Pagina | 74 Businessplan Businessplan een beschrijving van: - Team - Businessmodel - Financiële analyse - Externe omgeving (destep en porter), - Implementatieroadmap (ik heb een plan hoe ga ik dat doen) - Risicoanalyse Risico: Geen draagvlak bij personeel (je moet ze goed voorbereiden) of geen klanten Pagina | 75 Osterwalder Bestaande modellen eigen draai eraan maken. Dat binnen de organisatie een business model goed verloopt. Je hebt 2 canvas modellen, veel steentjes lijken op elkaar: je kan samen werken, beetje overlappen of echt splitsen Pagina | 76 Intellectueel Eigendomsrecht 10 stappen intellectueel eigendomsrecht 1. Rechterlijke instantie? Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht instantie 2. Welke plaats? Welke plaats in de uitspraak gedaan? 3. Datum uitspraak? Wanneer is dat uitgesproken? 4. Partijen? Recht hebbende op de I.E. en overtreders 5. Feiten? Wat is er gebeurd? 6. Argumenten partijen? 7. Vorderingen? Wat wil je en wat moet er gebeuren? 8. Relevante wetsartikelen? 9. Beslissing? Wat beslist de rechter? 10.Motivering? Waarom besluit de rechter dat? Pagina | 77 Blok H1 Bedrijfseconomie A.C. Methode Integrale kostprijsmethode (klassieke methode) Omzet: afzet x verkoopprijs = Kostprijs verkopen: afzet x commerciële kostprijs= Transactie …… ……. A Bezettingresultaat: W-N x verwacht Constant : N Productie: W-N x C:N Verkopen W-N x C:N Resultaat op bezetting …… …… …… B A + B = resultaat op A.C. Methode D.C. Methode Omzet Variabele kosten Dekkingsbijdrage Constante kosten Resultaat …. …. …. …. - Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode Verschil voorraadmutatie x (contante fabricagekosten : normale productie) Kostprijs berekenen Fabricage kostprijs Commerciële kostprijs V:W + C:N (productie) fabricage kostprijs + V:W + C:N (verkopen) Break even punt berekenen Het break even punt kan op verschillende manieren berekend worden. 1. TO = TK TO = totale opbrengsten = prijs x afzet TK= totale kosten=(variabele kosten x afzet) + constante kosten. 2. C/p-v methode C= totale constante kosten p= verkoopprijs v= totale variabele kosten per product Veiligheidsmarge Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de omzet mag dalen tot dat het break even punt bereikt is. Veiligheidsmarge (aantal pakketjes – BEP): aantal pakketten x 100% Pagina | 78 Budgettering en verschillenanalyse Het verkoopomvangverschil kan worden uitgesplitst in het hoeveelheidsverschil en in het assortimentsverschil. Dit wordt berekend zoals in de figuur hieronder te zien is. Pagina | 79 Marketing Stimulus responsmodel Dit figuur laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Marketeers moeten erachter zien te komen welke stimuli een optimaal effect hebben op de consument. De stimuli worden omgezet in een reeks waarneembare reacties: keuze van product, merk, winkel of dealer; het tijdstip van aanschaf en het geldbedrag dat wordt uitgegeven. Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag Het besluitvormingsproces van de consument Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels. Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het product gezocht. Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken. Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren. Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie van de productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonatie. Pagina | 80 Time of adoption of innovations - Innovators: een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben. - Early Adoptor: deze groep wil het nieuwste van het nieuwste - Early majority en late majority: de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws als het oude product al wat ouder is. - Laggards: deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is. Koopgedrag van organisaties Drie soorten inkoopsituaties Straight rebuy – afnemer bestelt zonder wijzigingen iets wat hij al eerder besteld heeft. Midified rebuy – koper wil de productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers wijzigen. New task buy – een bedrijf koopt een product of dienst voor de eerste keer. Invloeden bij besluitvorming van bedrijven: Pagina | 81 Koopproces van organisaties Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende producten. De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk. Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in een diagram: De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: - - een aantal mogelijke concurrentievoordelen zoeken waarop je je positie kunt opbouwen de juiste concurrentievoordelen selecteren een totale positioneringsstrategie bepalen. Om hiermee te beginnen moet je je marketingaanbod differentiëren! Dit kan via de volgende manieren: producten, diensten, kanalen, mensen of imago. De totale positioneringsstratie noemen we ook wel het waardeaanbod van het merk: de totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd. Pagina | 82 Distributiekanaal Een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik. Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis met andere bedrijven. Voordeel van tussenhandelaren in het distributieproces: door hun contacten, ervaring, specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken: Kanaalconflicten - - - Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee of meer onafhankelijke producenten, handelaren en detaillisten. Verticale marketingsystemen – producenten, groothandelaren en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Drie soorten: o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf. (Arke integreert: touroperator en reisbureaus of Coca cola: stuk van schakel wordt aan fabriek uitbesteed) o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise). (auto-industrie en dealerschap of Burger King is een zelfstandige ondernemer, maar Burger King hoofdkantoor zegt wat er moet gebeuren) o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers. Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal. Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde niveau samen om een nieuwe marketingkans te realiseren. Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal. Pagina | 83 Reactie op prijswijzigingen van concurrenten De concurrent zal vooral reageren wanneer het aantal meespelende bedrijven klein is, het om een uniform product gaat en de kopers goed geïnformeerd zijn: Marketinginformatiesysteem (MIS) Mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte juiste informatie te verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de marketingbeslissers: Pagina | 84 Marketingcommunicatie Marketingcommunicatieplan Analysefase - Markt: positie in de markt en soorten markten - Positie van de concurrent - Consument: de betrokkenheid van de consument - Middelen: De positie van de concurrent, de consument en de middelen hebben te maken met de positionering. Marktopdeling in 3 niveaus Je segmenteert op relevante kenmerken, informatie zoekgedrag of mediagebruik binnen de doelgroep verschillend is. 1. Algemeen niveau (klant) - Geografische kenmerken: kiezen voor nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk - Socio-economische kenmerken: keuze voor welstandsklassen - Psychografische kenmerken: welke leefstijl, interesses en hobby’s - Demografische kenmerken: inkomen, leeftijd, geslacht 2. Domein specifiek - Gewenste producteigenschappen: hiervan heb je 2 vormen: fysiek en psychosociaal * Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK * Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen? (uitstraling en status) - Gebruiksfrequentie: hoe vaak gebruik je iets? (non users en heavy users) - Betrokkenheid: gevoel bij het merk 3. Merkspecifiek - Merkbekendheid: geholpen (gesloten vraag) of ongeholpen (open vraag) * Ken je het merk? * Welke merken ken je? - Attitudes: of je voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je het merk trouw - Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit): lukt het jou om iemand een andere keuze te laten maken, wanneer is iemand bereid voor een ander merk te kiezen. Pagina | 85 Boodschap Communicatie is gericht op: klager, gebruiker, betaler, koper, beslisser, beinvloeder en initiator Doelstellingen Kennisdoelstellingen (Apple) - Categorie behoefte: er is een nieuwe categorie op de markt (zoals elektronische auto’s) - Merkbekendheid: merkvoorkeur creëren - Merkkennis: met harde feiten iemand overtuigen Houdingdoelstellingen (Heineken) - Merkattitude: voorkeur krijgen - Gedragsintentie: product kopen - Gedragsfacilitatie: het product moet verkrijgbaar zijn ergens en dit moet je zo makkelijk mogenlijk maken Gedragdoelstellingen (Bol) - Koop en gebruiksgemak: iets op internet kunnen bestellen - Tevreden na koop: gratis bezorgen en terugsturen (after sales service) Vier typen positioneringstrategieën - Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. (informatie verstrekken) - Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving brengen (sparen voor een wereldreis of een cruise schip: je verbind het merk aan waarden die de klanten belangrijk vinden) - Tweezijde positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld een Toyota kopen omdat het een technische goede auto is en meedraagt aan het milieu - Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne moet blijven hangen bijvoorbeeld door BN’ers in betrekken. (reclame bijzonder maken) Pagina | 86 Verschillende creatieve concepten 1. Vergelijkingsconcept - Direct: direct de naam - Indirect: zonder de concurrent te noemen terug te laten komen - Voor/na: wasmiddelen - Vroeger/na: Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe je het nu doet - Weerleggend: Mac Donalds die aangeeft dat hun hamburger 100% rundvlees zijn - Categorie: trein of auto 2. Explicatieconcept Uitleggen wat je product doet, dit staat centraal (pro-activ / pro-glasuur) 3. Effectconcept Het effect van een product, wat levert het op bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt je er niet dik van, het effect is dat je lekker in je vel zit 4. Associatieconcept Gaat over gevoel en beleving. (men with talent Heineken) Evaluatie - Procesevaluatie: je kijkt naar: hoe zijn dingen tot stand gekomen? (vaak met externe, reclame/ontwerpstudio’s etc.) - Productevaluatie: de oplevering van jou communicatieplan, wat heeft het jou opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld? - Effectevaluatie: je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die altijd SMART geformuleerd zijn. Dit kun na navragen bij de consument, bijvoorbeeld d.m.v. enquêtes Pagina | 87 Management / Mintzberg Kolom Pagina | 88 Pagina | 89 Pagina | 90 Recht Drie niveaus van regels m.b.t. reclame 1. Supranationaal ( =EU recht), gaat altijd voor de nationale wet. 2. Nationaal (= wet van Nederland) ,provincies, gemeentes, waterschappen 3. Zelfregulering, het zelf regelen vanuit een bepaalde branche onder druk van de overheid. Branche zelf stelt regels op en overheid vind dit goed, omdat winkels het sneller van andere winkels overnemen dan van de overheid. Twee belangrijke reclames op nationaal niveau 1. Misleidende reclame,(Art. 6:194 BW) op een nadelige manier op een verkeerd spoor zetten. Vereisten - Moet voldoen aan een goederen of diensten - Namens het bedrijf handelen, ook als er een derden meespeelt. Of vanuit een beroep - Een product of dienst aanbieden - Een mededeling openbaar maken - Onrechtmatig handelt jegens een ander (tegen de wet ingaan), handelt in de uitoefening van zijn bedrijf art.6:162 BW - Mededeling moet misleidend zijn, op één of meer opzichten. Ten aanzien van …. Zie a, b, c, d etc. 2. Vergelijkende reclame, zijn regels aangebonden. (Art. 6:194a BW) Uitdrukkelijk of impliciet. Uitdrukkelijk: de concurrent wordt per naam genoemd en impliciet: verborgen en naam wordt niet genoemd, zoals hamster in een reclame van Kruidvat, de hamster staat voor AH. Wanneer je art. 6:194a lid 2 sub a gebruikt, moet je verwijzen naar art. 6:194: als het misleidend is, is het nooit vergelijkend, maar vergelijkend kan wel misleidend zijn. Wat kan de partij eisen? Art. 6:196 en art. 6:162 lid 1 Pagina | 91 Koop en consumentenkoop Koop wederkerige overeenkomst Art.7: 1 BW Vereisten: een zaak: goed of dienst (1) geld (2) Consumentenkoop altijd deskundige Art. 7: 5 BW Vereisten: Roerende zaak (3) Verkoper die handelt in uitvoering van beroep of bedrijf deskundige, het personeel handelt altijd vanuit de eigenaar (4) Koper, natuurlijk persoon, die niet handelt in de uitoefening van een beroep of bedrijf niet deskundig (5) Dwingend recht om de consument te beschermen, de consument is in de minderheid. Art. 7: 6 BW - De verplichtingen van de verkoper Art. 7: 9 BW 1. Overdracht eigendom art. 7: 9 lid 1 BW 2. Bezitsverschaffing (leveren en de feitelijke macht geven) art. 7:9 lid 2 BW Verschil: gewone koop en consumentenkoop art. 7: 11 en 7: 10 lid 1 BW. Je bent pas in bezit op het moment dat je het in je handen hebt. 3. Conformiteit: art. 7.17 lid 1 BW = wat jij krijgt door feitelijke bezitsverschaffing moet zijn wat jij hebt gekocht. Iets leveren wat er wordt afgesproken. Conformiteit Lid 1 : heb je gekregen wat je verwacht had te krijgen. Lid 2 : het moet redelijk blijven Stel dat het dus niet goed is en wanneer er niet wordt geleverd non – conformiteit Art. 7:17 lid 2 BW Art. 7:18 BW Pagina | 92 Internet en recht 3 typen E-commence - B2B (business to business) - B2C (business to consumer) - C2C (consumer to consumer, zoals markplaats en ebay) B2C & E-commerce Voorbeelden: Online iets bestellen bij bol.com en H&M 3 fases: - I. Precontractuele fase - II. Sluiten van de overeenkomst - III. Nakoming I. Precontractuele fase (consumenten)koop op afstand Eerst kijk je of het koop art. 7:1 BW (zaak en geld) of consumentenkoop is art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper). - De webwinkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen: II. Overeenkomst sluiten - Aanbod en aanvaarding (zinvolle onderbouwing met de hoofdregel) - Hoofdregel: 3:37 lid 1 BW (Het artikel heeft het over aanbod en aanvaarding (verklaringen) - + speciale regel voor koop op afstand: 6:227c lid 2 BW Zolang de verkoper niet bevestigt ben je niet verbonden, de aanvaarding moet bevestigt worden en dan heb je het gekocht. - Soms + elektronische handtekening, 3:15a BW, de totstandkoming van deze handtekening is belangrijk, er moet een duidelijke methode zijn waar te zien waarvoor het getekend is. III. Nakoming Er is een overeenkomst wanneer er is voldaan aan de artikelen en dit moet je ook nakomen: - Koop: art. 7:1 BW (zaak en geld) - Consumentenkoop: art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper) III. Niet-nakoming Wat doet de verkoper? 7:46c lid 2 BW, de verkoper moet voor de aflevering de gegevens overdragen. LET OP: het betreft óók een consumentenkoop => zie ook week 2! (voorwaarden) Wat kan de koper doen? - Ontbinden: 7:46d lid 1 BW (tijdens bedenktijd) - Altijd mogelijk? Nee, want je hebt maar een termijn van 7 dagen of 3 maanden onder bepaalde voorwaarden (als de verkoper zijn verplichtingen niet nakomt van art. 3:46c lid 2 BW, dus wanneer ze geen informatie hebben verstreken die ze wel hadden moeten verstrekken heb je 3 maanden de tijd. - 7:46j BW in verband met 7:46f BW (voor 30 dagen leveren, anders ontbinding. Dit is alleen bij gewone koop) Pagina | 93 Blok H2 Algemene Economie (meso) Bedrijfstak Concurrentie-intensiteit 1. Interne concurrentie: tussen bedrijven binnen bedrijfstak (Coca cola en Pepsi) 2. Externe concurrentie: leveranciers en afnemers (macht die een bedrijf heeft aan leveranciers of afnemers ) 3. Potentiële concurrentie: toetreders (kan je makkelijk toetreden?) en substituten (weinig substituten moet je de prijs aannemen en anders heb je er speling in) Wat is het verband tussen vraagontwikkeling en de concurrentie-intensiteit Korte termijn: Vraagdaling concurrentie-intensiteit stijgt leg uit! Lange termijn: Vraagdaling aantal faillissementen neemt toe Concurrentie-intensiteit zal weer dalen Dus: bedrijfstakken zijn dynamisch!! Pagina | 94 Keteneffect Altijd zie je in een bedrijfskolom, als er onderin iets gebeurd (bijv. vraag daalt met 5%) dat dit wordt doorgegeven naar boven. Bijv. de koffieboer ziet een daling van 10%. Bedrijven die bovenin zitten in een bedrijfskolom worden harder getroffen dan bedrijven die onderzin zitten. Conjunctuurgevoelige bedrijven Gevoelig voor bedrijf dalingen Voorbeelden: luxe electronica, meubelwinkels, autofabrikanten, bouwsector MES Grootst mogelijke productie waarbij de gemiddelde totale kosten het laagst zijn van de bedrijfstak Lage MES komt voor bij dienstverlening zij hebben weinig kosten nodig om al iets te kunnen verkopen. Hoge MES: betekent dat je heel groot moet zijn om tot lage gemiddelde kosten te komen (zoals schaalvoordelen) auto industrie, Plieger Markteconomie en planeconomie Markteconomie Planeconomie Gedrag wordt bepaald door prijzen Gedrag wordt bepaald door regels Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en imperfectie Beslissingen sterk individualistisch Mogelijkheid van collectieve beslissingen Decentralisatie van informatie Informatie gecentraliseerd Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag Rekening houden met nietkoopkrachtige vraag Effectieve productie Ineffectieve productie Efficiënte productie Inefficiënte productie. Pagina | 95 SGR-model Analyse van bedrijfstak Pagina | 96 Productlevenscyclus: Heeft als uitgangspunt dat de afzet van producten in de loop van de tijd een standaardpatroon vertoont. De productlevenscyclus bestaat uit 4 fases, die ik hierna ga bespreken: Introductiefase: Hier komt het product net op de markt. De afzet is dus nog laag. Dit komt door de onbekendheid bij de afnemers. Dit heeft weer als gevolg dat de marketinguitgaven per eenheid product hoog moeten zijn om het product tot een succes te maken. Ook de kosten van R&D drukken nog op de kostprijs. Bovendien is de productie nog kleinschalig en kennisintensief. Door al deze factoren staat de introductiefase ook wel bekend om zijn aanloopverliezen. Groeifase: Hier slaat de verkoop aan. Er ontstaat een snelle afzetgroei. Door het nog luxe karakter van het product heeft het een hoge inkomenselasticiteit. Deze groeimarkten zijn voor toetreders zeer interessant. De vraag is vaak nog groter dan het aanbod, zodat er leveringsproblemen ontstaan. De ondernemingen komen van een verliessituatie in een winstsituatie en de winsten stijgen snel. De marktvorm gaat over in een breed oligopolie. Al de aanbieders houden zich bezig met product- en procesverbeteringen, met 2 doelen: productdifferentiatie voor een eigen deelmarkt. 2. Door standaardisatie van het product en verbeteringen in het productieproces grootschalige productie mogelijk te maken. Hierdoor wordt de productie steeds kapitaalintensiever. Door de enorme kostendalingen begint de prijsconcurrentie. Rijpheidsfase: Hier neemt de groei van de verkopen af, de markt raakt verzadigd. De inkomenselasticiteit daalt sterk omdat het product een gewoontegoed is geworden. Er zijn nog enkele nieuwe kopers, maar het grootste deel van de markt bestaat uit vervangingsvraag. Doordat de afname van de groei als een verrassing komt voor de aanbieders, kampen zij met overcapaciteit. Winsten zullen niet meer toenemen maar hoogstens stabiliseren. Ondernemingen zijn gedwongen de efficiëntie tot het uiterste op te voeren, waardoor kostenbesparingen en saneringen aan de orde van de dag zijn. De marktvorm wordt een oligopolie met weinig aanbieders. Ondernemingen zullen ook trachten hun concurrentiepositie te verbeteren door controle aan de aan- en verkoopmarkten. Er begint een verplaatsing van de productie op gang te komen naar lagelonenlanden. Teruggangsfase: De afzet daalt tot het niveau van de vervangingsvraag. Die vraag hangt mede af van nieuwe substituutproducten. Sommige bedrijfstakken verdwijnen, sommige blijven bestaan. Er zijn nog maar weinig aanbieders overgebleven. Deze proberen zo goed mogelijk te overleven. Er wordt nog maar weinig bestaat aan R&D. de winsten zijn laag vanwege een structurele overcapaciteit. De marktvorm staat bekent als stagnatiemonopolie. Fase productlevenscyclus Introductie Marktvorm Innovatiemonopolie Groei Rijpheid Breed oligopolie Nauw oligopolie Teruggang Stagnatiemonopolie Rivaliteit/samenwerking Joint ventures verticale integratie Concurrentie op kwaliteit Prijsconcurrentie horizontale en verticale concentratie Kartelvorming Overheidsinvloed Pagina | 97 Vijfkrachtenmodel Pagina | 98 Logistiek Vormen van logistiek Vroeger: 1. Material management (inkoop, productieplanning, voorraadbeheer) 2. Fysieke distributie (voorraadbeheer gereed product, transport, magazijn) Nu: 1. inkoop logistiek (magazijn en transport: alles wat je doet om het product binnen te krijgen) 2. productie logistiek (je maakt het eind product) 3. fysieke distributie (eindproduct naar consument) 4. Reverzelogistics (voortaan is er een stroom terug van consument naar inkoop, zoals kleren die ze niet meer willen, computer waar ze niks meer van kunnen. Hierdoor ontstaat het proces van recyclen en duurzaamheid) Strategische uitgangspunten Strategische uitgangspunten, zoals snelle levering reclameuitingen logistiek moet het regelen met transporten en productie etc. Logistiek moet nadenken over intern (moet denken aan kosten) en externe kant (wat wil mijn klant) Zoals klant die wil iets bestellen en drie uur later wilt die het in huis, logistiek moet prive taxi etc regelen, maar dit heeft hele erg hoge kosten, je maakt verlies, je hebt wel klant die blij is maar je gaat failliet logistiek moet goed nadenken wat klant en directie wilt, het moet niet uit de hand lopen. (afwegingen) Pagina | 99 Integraal logistiek concept Vier stappen voor inkoop/productie/fysieke distributie/reverzelogistics in te richten: 1. Fysieke inrichting: ruimte fysiek inrichten (waar machines, waar mensen, waar spullen neerzetten) 2. Beheersing: hoe moet de omgeving aangestuurd/beheerst worden? (dat alles goed loopt, iedereen moet weten wanneer ze wat moeten doen) 3. Informatievoorziening: automatiseringssysteem 4. Personele organisatie: dan ga je pas kijken hoeveel personen je nodig hebt, wat ze moet kunnen en dan ga je pas werven. (binnenhalen van mensen) Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) Is het punt in hoe ver een klantenorder doordringt in het maakproces van de producent. KOOP is een moment van een tijd waar de order van de klant bekend wordt (wanneer de order bekend is bij de producent). Hoeveel invloed heeft een klant op het maak proces van het product Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen aan de klant = het KOOP Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld! Met klant bedoelen we dan de betalende consument Pagina | 100 KOOP 1 Klant gaat naar een winkel en ziet een product en klant koopt het product (order) Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, hij kan het proces van de fabriek niet beïnvloeden, het is een standaardproduct. Zoals wasmachine, boodschappen Lokale voorraad is de winkel KOOP 2 Klant kijkt online en koopt via een website een product en het product ligt in een magazijn en op dat punt wordt er geleverd. Ook als je in een winkel dingen kan bestellen en uiteindelijk is het ook koop 2, want komt ook van een centraal magazijn Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, omdat het een standaardproduct is. Zoals een webshop (bol.com) Producten ligt in centrale voorraad: distributie Directie kiest of het KOOP 3, 4 of 5 is: per bedrijf, per product KOOP 3 Kunnen snel in elkaar worden gezet bij de productie, er is al voorwerk gedaan. Grondstof en onderdelen zijn er al behalve het eindproduct moet nog gemaakt worden. Klant kan kiezen uit een paar opties. Bestaand ontwerp Klant heeft invloed Zoals een computer, Nike ID schoen KOOP 4 Klant geeft order en op dat moment moet je alles nog maken, je hebt al wel grondstoffen en onderdelen maar je hebt nog niets aan het eindproduct gedaan, langere wachtijd. Meer keuze en duurt langer. Bestaand ontwerp Zoals een juwelier en luxe meubelen KOOP 5 Moet nog ontworpen worden, ingekocht worden en gemaakt worden. Maximale keuzemogelijkheid, maatwerk voor klant. Uniek ontwerp moet nog worden gemaakt Zoals een eigen trouwjurk ontwerpen of een architect van een huis Op de - punten heb je een order en een koopproces, wat zijn de bedrijfsrisico’s Garantie Klant kan niet betalen Kan je de levertijd wel waarmaken Wat wordt er gekoppeld? Je koppelt het proces met de order van de klant Wat wordt er ontkoppeld? Planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten Pagina | 101 Voorraden In een bedrijf kunnen op meerdere plekken voorraad liggen. Je maakt zaken inzichtelijk waar het ligt en dan kijk je of het wel slim is. Zou je niet een win-win situatie kunnen bedenken? Want op dit moment heeft de producent en de groothandel dezelfde voorraad van eindproducten liggen. Pagina | 102 Voorraadbeheer • De berekende/theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de computer. Je kunt veel met deze kennis. In je computer heb je drie dingen geregistreerd Bestelde voorraad (niet betaald) dit kun je zien aan een openstaande inkooporder Beschikbare voorraad het aantal van producten die je hebt liggen het bedrijf kan hiermee doen wat het wil Gereserveerde voorraad: je hebt het gereserveerd voor een klant het is nog niet betaald maar wel achterhouden voor de klant (openstaande verkooporder) Bestelde voorraad en beschikbare voorraad economische voorraad hier draag je een financieel risico over. Als er bijvoorbeeld prijsdalingen komen dan heb je voor meer ingekocht, dus prijsrisico’s. Wie moet hiervan weten? Directeur, financieel manager, inkoopmanager Beschikbare voorraad en gereserveerde voorraad technische of fysieke voorraad staat letterlijk in je magazijn ( je kunt het zien/ voelen) Wie moeten hiervan weten? Magazijnmanager, directeur, financiële afdeling Wie in de buitenwereld: aandeelhouders, belastingdienst, accountant Pagina | 103 Voorraadkosten Drie indirecte voorraadkasten 1. Bestelkosten worden gemaakt door inkopers, maar inkopers valt onder logistiek. Alle kosten die je maakt om goederen in te kopen, naar je toe krijgen (logistiek) en in opslag te namen. Voorbeelden transport, telefoonkosten voor bestelling, loonkosten van inkopers en logistiek, goederen bestellen. Wil je het bestelproces optimaliseren moeten alle kosten transparant zijn. 2. Voorraadkosten zijn directe kosten die je maakt om zaken in voorraad te houden. Vijf soorten kosten (5 R’en): Rente: rente die je zelf moet betalen als je leent of rente die je zou krijgen als je het geld op de bank had gezet! Ruimte: kosten om magazijnen te hebben en te laten draaien Risico: diefstal, brand, verzekeringskosten Rest: je wilt van de producten af, maar kan niet van de volle prijs. Reparatie: Sleutelen om alsnog weer verkoopbaar te maken, eisen klant, nieuwe technologie, vervangen chip etc 3. Kosten van neeverkoop geen voorraad Het kan dus dat de klant naar de concurrent gaat. Je mist dus zijn winst (gederfde winst). Eenmalige kosten: transport of eventuele kortingen. Een term hierin is servicegraad )van een product of productgroep of hele bedrijf) de directie bepaalt wat de servicegraad is. Servicegraad=Wanneer jij JA zegt tegen een klant (wat je kan verkopen) Bedrijven die alles voor de klant wil doen, zit al gauw met hun servicegraad op 99,8%. Het kan nooit 100% zijn. Dus weegt nee zeggen op tegen de voorraad kosten? Hoe hoger de servicegraad hoe meer voorraadkosten er zijn. Pagina | 104 Bestelsystemen LEREN! BQ systeem BQ= variabel moment en vast aantal Bijvoorbeeld Per keer 100 bestellen B is de bestelgrens 50 stuks Dus wanneer je de bestelgrens raakt, ga je iets bijbestellen daardoor een fijn systeem Want je kunt steeds bijbestellen, als je de bestelgrens raakt, krijg je een bericht en bestel je er weer 100 in. (bruikbaar bij bouwmarkten: stenen per pallet) sS methode sS= vast moment in de tijd en variabel tot bovengrens Bijvoorbeeld De bovengrens 300 Dus wanneer onder de bestelgrens/s ligt, weer bellen en bestellen tot bovengrens Als de s 95 is kan hij dus 205 bestellen Dit is een gevaarlijk systeem: je kijkt maar 1x in de week (bruikbaar bij sportkantine of supermarkt) Pagina | 105 De Pareto-analyse Ook wel 80/20-regel genoemd, de ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse Uitgangspunt Pareto/ABC: – sommige zaken zijn belangrijker dan andere – onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben – een algemeen toepasbaar hulpmiddel • Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties – Het belang kan b.v. te maken hebben met: – De Omzet – De Kwaliteit ABC-analyse in de logistiek; invloed van producten op bijvoorbeeld de – Omzet – Waarde van het inkooppakket – Kosten van het voorraadhouden A is het meest belangrijk 20% producten als je die gaat verkopen behaal je 80% van de omzet. Dit is dus heel veel vergeleken met B en C B is een beetje belangrijk 30% het levert maar 15% omzet op C is het minst belangrijk 50% producten 5% van je omzet. Je zet altijd twee dingen tegen elkaar uit Het gaat om het totale assortiment in het magazijn. Dus je gaat kijken welke omzet je kunt generen met de artikelen in het magazijn. Je zet de A vooraan, veilig zetten. C doe je saneren of goed onder de loep nemen en kijken of de producten wel nodig zijn. Pagina | 106 Formule van Camp • Waar gaat het met deze formule precies om? – Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier. De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dus zo laag mogelijke bestelkosten en zo laag mogelijke voorraadkosten. Twee soorten bestelsystemen hebben een vaste Q Dit is de formule: Formule van Camp – Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q • D = Demand, jaarvraag/jaarafname • Cb = Costs van het bestellen per kéér • Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer Formule van Camp – Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2 • Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode) • Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer Camp gaat wel van een aantal zaken uit(eisen om de formule te kunnen gebruiken): – Afname per tijdeenheid is constant en bekend (bij een product met een regelmatig gebruik kun je de formule gebruiken. Dus geen speciale of seizoensgebonden producten – Levertijd is vast en prompt – Geen neen-verkopen – Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend – Kosten van het op voorraad houden van één product zijn constant en bekend Pagina | 107 Reverse logistics Producten en verpakkingen die weer terug in het proces gaan. Reverse logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte (eind-) producten en verpakkingen Product return Product die terug gaan om her te gebruiken Marketing return tijdschriften winkel, als iets niet verkocht is mogen ze het terugsturen. Je kunt er twee dingen mee doen: Hergebruiken van papier/ leesmappen voor kappers etc. van maken. Secondary market Kringloopwinkel, marktplaats.nl ; tweedehands producten Randvoorwaarden voor Reserve logics Veel producten zijn niet zo ontwikkeld om het her te gebruiken – Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor hergebruik • Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor deze materialen) Een aantal jaar geleden dacht men nog niet aan hergebruiken of recyclen dus daar werden ook niet de grondstoffen voor gebruikt. – Infrastructuur nodig voor de herbewerking – Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering moet mogelijk zijn) – Een afzetmarkt voor de herbewerkte producten is nodig – Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden ontwikkeld Pagina | 108 Administratieve organisatie 4 begrippen van belang Besturen → “de gewenste richting geven” Doen functioneren → “de tent moet draaien” Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan” Verantwoording afleggen → zowel intern als extern Bedrijfsprocessen Bij AO kijken we naar een organisatie via haar processen (inkoopproces, verkoopproces etc.) BPI model Het Business Process Improvement model: bedrijfsprocessen vergen structureel onderhoud. De effectiviteit en efficiënte van bedrijfsprocessen vergt veel aandacht. Het goed laten verlopen van processen of bedrijfsprocessen, zodat de risico’s die je als organisatie loopt zo goed mogelijk worden afgedicht door maatregelen in het procesontwerp. Betrouwbaarheid 1. Juistheid 2. Volledigheid 3. Tijdigheid. Juistheid: wat er staat moet goed zijn. volledigheid: Staat alles er wat er moet staan. Tijdigheid: Informatie kan juist en volledig zijn, maar als zij niet tijdig verstrekt wordt heeft de gebruiker er niets aan. Balanced scorecard Hierin worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om de doelen te behalen. Hier vanuit worden prestatie-indicatoren behaald. De balanced scorecard formuleert vanuit 4 perspectieven, te noemen: 1. Financieel perspectief ( Omzet per medewerker, solvabiliteit ) 2. Klantenperspectief ( leverbetrouwbaarheid, levertijd ) 3. Internperspectief ( Doorlooptijd, aantal overdrachten ) 4. Innovatieperspectief ( Innovatiebudget ) Pagina | 109 Typologie van Starreveld Indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Deze typologie kent een hoofdindeling in twee categorieën. Namelijk: een onderscheid waarin organisaties werken binnen een markt of niet werken binnen een markt. De AO van de categorie ‘niet werkend voor een markt’ is afgestemd op wet- en regelgeving. Deze vervangt deels de concurrentie van de andere markt. De AO van de categorie ‘werkend binnen een markt’ kent veelal effectieve en efficiënte bedrijfsprocessen als gevolg van de noodzaak te kunnen overleven en concurreren binnen een markt. Deze twee categorieën worden als volgt verder onderverdeeld: Waardeketen model van Porter Primaire processen - Inkomende logistiek: Goederen aangevoerd, gekeurd en opgeslagen. - Operatie of uitvoering: grondstoffen en halffabricaten via bewerkingen omgezet in eindproducten. - Uitgaande logistiek: gereed product uit Operatie bij de klant terecht komt. - Marketing en verkoop: Behoefte van de klant in kaart brengen en vertalen naar producten. - Service en nazorg: Klant product optimaal gebruiken. Secundaire processen - Organisatorische infrastructuur: Facilitair management. ( catering, security ). Besluitvorming strategie en beleid en financiële processen. - Human resources management: in dienst nemen en houden van de juiste medewerkers. -(Technologie)ontwikkeling: Producten ontwikkelen en productierijp maken. - Inkoop in brede zin: voorziet in alles wat de organisatie niet zelf maakt. Bestuurlijke processen - Strategische beslissing: Wordt door de top van de onderneming genomen, betreft de onderneming als geheel en heeft gevolgen voor een lange termijn. - Tactische beslissing: Door de subtop van de onderneming genomen, betreft een deel van de organisatie en heeft betrekking op de middellange termijn. - Operationele beslissing: wordt door de werknemer zelf genomen, betreft een klein onderdeel en heeft betrekking op de korte termijn. Synoniem: routinematige beslissingen. Pagina | 110 Inkoopproces 1. 2. 3. 4. Initiatief tot inkoop ( wat, hoeveel ) Beslissing ( waar, Prijs ) Uitvoering ( contract, Afroep ) Afwikkeling. ( goederen ontvangst, factuur ) Initiatief tot inkoop: Ergens in de organisatie wordt de beslissing genomen dat er iets ingekocht moet worden. Risico’s: foute artikelen worden ingekocht en te veel of te weinig wordt ingekocht. Benodigde informatie: voorraden, sales-acties, historische verkoopgegevens informatie Just in time: Leveringen moeten precies op tijd zijn, niet te laat maar ook niet te vroeg, niet te weinig, maar ook niet te veel. E-procurement: Bestellingen worden volledig geautomatiseerd gedaan door een computer. (Supermarkt) Er moet onderscheid gemaakt worden tussen reguliere inkoop ( kantoorartikelen) en investeringsbeslissingen ( vervanging alle laptops). Bij investeringsbeslissingen zijn er grotere bedragen gemoeid en worden minder frequent genomen. Deze worden uitsluitend door de top van de organisatie beslist. Beslissing Risico’s: inkoop bij onbetrouwbare leverancier, inkoper koopt in bij ‘bevriende’ leverancier, te hoge prijs Benodigde informatie: leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteit en service Deze wordt gedaan door de afdeling inkoop, met als taak een zo gunstig mogelijk prijs/kwaliteitsverhouding in te kopen. Meestal met de volgende stappen: Programma van eisen Long list leveranciers (op basis van globale beoordeling en kennis) Short list leveranciers offertes beslissing. Treasury-functie: Het beheersen van geldstromen in vreemde valuta. Uitvoering Risico’s: Inkoopcontract bevat fouten Benodigde informatie: leveranciersgegevens, contractgegevens en bestelgegevens Contractenregister: register waarin alle lopende (inkoop)contracten worden vastgelegd. Raamcontract: contract waarin partijen principe afspraken maken om met elkaar in zee te gaan. Partijen waarmee een raamcontract is aangegaan, worden preferred suppliers genoemd. Stambestand leveranciers: stam iets heel belangrijks. De kern van de vaste gegevens van leveranciers in staan. Opslag van belangrijke gegevens in een bestand. Afroepcontract: contract waarin afspraken worden gemaakt over de totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. De feitelijke levering vindt pas later plaats. Afroep: feitelijke bestelling. Afwikkeling Risico’s: foutieve goederen worden ontvangen, facturen worden niet of te laat betaald, facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en niet zijn geleverd. Benodigde gegevens: bestelgegevens, leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit Ontvangst: vindt plaats in het magazijn. 2 vragen. Is wat er geleverd wordt, ook besteld. (retouren) en als de goederen besteld zijn, zijn zij dan ook allemaal binnengekomen. (manco) Dan volgt de kwaliteitscontrole van de goederen. Three-way-match: factuur, bestelbon en ontvangstbon worden gecontroleerd. Spookfacturen: iets wat je helemaal niet geleverd hebt Pagina | 111 Voorraadproces Ontvangst van goederen opslag afgifte van goederen Verkoopproces 1. Marketing ( product, prijs) Informatiebehoeften: informatie artikelen (prijs/artikelnummer/voorraad/productspecificaties) Risico’s: fout in artikelbestand, assortiment niet up to date Items: artikel stambestand, assortiment, acties 2. Orderverkrijging ( orderontvangst, orderacceptatie) Informatiebehoeften: kredietwaardigheid klanten, korting, voorraadgegevens Risico’s: Klant is niet kredietwaardig, verkoper geeft te veel korting, niet op voorraad Items: Betaalhistorie, kortingsstaffel (procent korting bij aantal stuks), klantenstambestand 3. Uitvoering (levering, facturering) Informatiebehoeften: bestelinformatie, artikel stamgegevens (prijs), klant stamgegevens (korting), voorraadgegevens Risico’s: verkeerde goederen, te laat, niet factureren of verkeerde artikelen factureren Items: voorfacturing/ nafacturing, doorlopende nummering, creditnota Voorfacturering: Eerst wordt de factuur gemaakt, en op grond daarvan worden de goederen klaargezet voor verzending Nafacturering: Eerst worden de goederen klaargezet voor verzending, daarna wordt de factuur gemaakt. 4. Afwikkeling (incasso) Informatiebehoeften: factuur, debiteurenbestand Risico’s: klanten betalen niet of niet op tijd Items: debiteuren beheer/ bewaking Financiële proces Financiële administratie / boekhouding - Debiteuren administratie (bezig met klanten die nog moeten betalen) - Crediteurenadministratie (bezig met betaling van leveranciers) - Salarisadministratie Financiële verantwoording (jaarrekening) Controle verklaring van de onafhankelijk accountant Verzamelpunt van informatie (registratieve en controle-rol) Controlling Sturingsinformatie (management) (bijv. verschillenanalyse) Betalingsproces (inkomende en uitgaande geldstromen) Treasury functie (dat betaalstromen optimaal verlopen) Three way matching Debiteurenbewaking Analyses Personeelsproces Organisatie (Structuur en cultuur ) Formatie (Functie- opbouw/waardering/beloning ) Instroom ( werving en beloning ) Behoud ( beloning, beoordeling, opleiding en Arbo ) Uitstroom (Ontslag) Productieproces Voorcalculatie Planning Afgifte grondstoffen productie afgifte gereed product nacalculatie. Pagina | 112 Gereedschapskoffer Bewuste en onbewuste fouten voorkomen Functiescheiding: bij handelingen en transacties zijn meerdere functionarissen betrokken. Beherende/beschikkende functie (inkoper): Mag beslissingen nemen die de organisatie binden, maar mag verder niet met de betreffende goederen doen. Bewarende functie (magazijnchef): Bewaart waarden van de organisatie, maar mag er verder niets mee zonder een signaal van de beherende functie Registrerende/controlerende functie ( de administratie): Mag alleen maar signalen van de beherende en bewarende functie in de administratie verwerken en deze controleren. Automatisering: belangrijk aspect hierbij is toegangsbeveiliging, alleen sommige mensen bepaalde rechten geven, toegangscodes etc. Eilandautomatisering (allemaal veel verschillende systemen en dit is geen geheel. Risico’s: niet goed afgestemd, veel misgaan door de koppeling, verschillende gegevens op verschillende plekken) ERP systemen (heel de onderneming: één integraal systeem. Het kan niet misgaan met koppeling. Risico: behoorlijk ingewikkeld systeem) Interneteconomie : cloudcomputing (Backups heb je altijd nog, je spreidt je risico) general controls en application controls. General controls (gehele systeem) fundament procesoverstijgend autorisaties (zoals stambestand) backup & recovery (extern harde schrijf) toegangsbeveiliging logging (vastleggen, zoals logboek: systemen doen dit zelf. Dit is achteraf en je ziet wie welke veranderingen doet en wanneer.) Wachtwoordbeveiliging Application controls (Geprogrammeerde controles) Invoercontroles wanneer je iets vergeet in te vullen kan je niet door en krijg je een signaal bijv. banknummer Verbandcontroles zoals postcode klopt met het adres. Waarschijnlijkheidscontroles hierin wordt gecontroleerd wat je invoert redelijk waarschijnlijk zal zijn, zoals een landbouwer (hij koop altijd in voor varkens en dan per ongeluk voor kippen en dan krijgt hij een signaal om het nog een keer te controleren) Pagina | 113 Automatisering: autorisatietabel Functie Bestellen Inkoper Magazijnmeester Administrateur Directeur I R R G Ontvangen goederen R I R R Ontvangen factuur R R I R Betalen R R I G I = Invoeren, mag gegevens in het systeem invoeren of wijzigen R = Raadplegen, mag gegevens inzien (niet wijzigen) G = Goedkeuren, mag gegevens goedkeuren of afkeuren Kaders en normen Kostprijscalculaties (om achteraf te zien of het waar was) Verkoopprognoses Afdelingsbudgetten Begrotingen Soll= zo zou het moeten en Ist: zo is het gegaan Richtlijnen/ procedures Richtlijnen vanaf buiten/extern waar je je als bedrijf aan moet houden Procedures is intern is zoals korting, stambestand mag alleen door .. en … gewijzigd worden Verbandcontroles Verbanden legt tussen het één en het ander in het bedrijf. De financiële administratie heeft een centrale rol, want financiële administratie krijgt alles binnen en is een centraal punt. Vergelijking IST en SOLL Waardekringloop Verbandcontoles vindt plaats bij financiële administratie. Verband tussen inkoop, verkoop en magazijn. 4 verbandcontroles: Inkoop, betaling, verkoop en incasso Steekproefcontroles Willekeurige voorraadcontroles. Bijvoorbeeld controle overeenkomst banknummer en naam, AH scannen iemand eruit halen en controleren Oogtoezicht Kijken goed, camera’s neer hangen Vier ogen principe oogtoezicht door baas, winkelmedewerkers Pagina | 114 Inkoop Inkoopfunctie * Technisch aspect (aan welke eisen moet het voldoen?) * Commercieel aspect (juiste prijs, kosten en kwaliteit) * Logistieke aspect (juiste tijd en juiste plaats) * Administratieve dimensie (taken en bevoegdheden vastleggen) Vierfasenmodel Administratieve functie: laag geplaatst, inkopers plaatsen orders en handelen deze af. Mechanische functie: oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op markt en zijn op zoek naar lage prijzen. Pro-actieve functie: Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement (logistiek) Professionele functie: Inkoop is strategisch wapen in concurrentiestrijd. (strategisch/ onderscheiden) Visie manager inkoop Besteloriëntatie: Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders. Ook zien zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren. Commerciële oriëntatie: Inkopers moeten aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen m prijsonderhandelingen, etc. Logistieke oriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en langetermijninkoopbehoeften. Beoordeling vindt plaats op basis van prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg. Strategische oriëntatie: Inkoop draagt bij aan de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Pagina | 115 Tabel activiteiten tot afhandelen orders Specificeren Concreet onderscheiden vijf groepen eisen: - Functionele eisen: de exacte functies of gebruiksdoelen - Technische eisen: kenmerken van materialen die gebruikt worden, gewichten, afmetingen - Logistieke eisen: beschikbaarheid, levertijden en leverschema, servicegraad, verpakking etc. - Kwaliteitseisen: normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, rapportages, inspecties etc. - Commerciële eisen: contractvorm, prijscondities, betalingswijze, lease-opties, garantiebepaling etc. Back-door selling: Van tevoren al contact zoeken met de groep medewerkers die met het in te kopen product gaat werken, om zo de juiste specificaties te krijgen. Selecteren Onderhandse of openbare aanbesteding Approved-vendor-list: lijst met goedgekeurde leveranciers (voldoen aan eisen). Pre-kwalificatie: een eerste selectie van leveranciers. Shortlist: lijst met beste leveranciers. Hier wordt een offerte bij aangevraagd. Contracteren Onderhandelen over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij wat complexere producten ook over installatie, technische ondersteuning en training van gebruikers. Bestellen Bestelroute ontwerpen en levertijden Maverick-buying: Medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Participatiegraad: Het percentage dat onder contract wordt ingekocht. Contractenbeheer: Vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contactgegevens. Bewaken – nakomen wat er gezegd is Orderbewaking: bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en eventuele certificaten en documenten. Spoedlevering/ chasseren: Benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Pagina | 116 Nazorg en evaluatie Nazorg door factuurcontrole Problemen die de inkoper moet oplossen, zoals declareren van extra kosten voor meerwerk. Deze problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te voorkomen. Ook deel van de nazorg is het opstellen en invullen van een vendorratingssysteem. Inkoopsituaties New task: nieuw product, nieuwe leverancier (new task buy) Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product, bekende leverancier (straight rebuy) Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw/bekend product, nieuw/bekende leverancier (modified rebuy) Buy-grid In dit model wordt benadrukt dat het koopgedrag van een organisatie afhangt van de fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt. NEVI (gedragscodes) - Zakelijk fatsoen Deskundigheid Vrije mededinging transparant en open kaart Duurzaamheid Pagina | 117 DMU (Decision Making Unit) Bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces. Gebruikers: functionarissen die later met het product zullen gaan werken. Beïnvloeders: personen die door middel van advies de uitkomst van het inkoopproces kunnen beïnvloeden. Kopers: formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden Beslissers: bepalen de leverancierskeuze. Gatekeepers: beheerst de informatiestroom aan andere leden. Inkooporganisatie vormen * Centrale inkooporganisatie * decentrale inkooporganisatie * gecoördineerde inkooporganisatie 8 factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht: - Mate van productverwantschap ( hoe hoger, des te eerder centraal) - Geografische afstand tussen vestigingen ( hoe meer afstand, des te eerder decentraal ) - Kwetsbaarheid op inkoopmarkten ( hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal ) - Kostenbesparingen ( hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal ) - inkoopexpertise ( hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal ) - grootte leverancier ( hoe groter de leveranciers, des te eerder centraal ) - invloed klanten ( hoe meer klanten zelf bepalen, des te eerder decentraal ) - Politieke gevoeligheid ( hoe gevoeliger, des te eerder centraal ) Pagina | 118 Goederenstroombesturing Proces waarin zowel de omvang als de tijdigheid van de diverse goederenstromen en hun voorraadpunten in het totale traject van ontwikkelen, fabriceren, assembleren en verkopen worden bestuurd. Juiste tijd en plaats. Bestaat uit 2 trajecten, te weten: Productielogistiek (materials management): de activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom van grondstoffen en halffabrikaten inclusief gegevens zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren. Distributielogistiek(physical distribution management): houdt zich bezig met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument. Productontwikkelingsproces 1. Conceptstudiefase: Ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of wensspecificatie. 2. Ontwerpspecificatiefase: resulteert in een technische specificatie 3. Ontwikkelingsfase: leidt tot de bouw van een laboratoriummodel 4. Ontwerpfase: mondt uit in de bouw van een prototype 5. Voorbereidingsfase: voor de productie 6. Productieaanloopfase 7. Reguliere productiefase 8. Gebruiks- en nazorgfase Manoeuvreerruimte “Mate waarin specificaties vastliggen” “Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden” Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manoeuvreerruimte kleiner. Hoe verder je in proces komt, hoe meer de specificaties vastleggen, hoe minder ruimte je hebt tot besparing. Dus je moet zo vroeg mogelijk in het proces denken over besparingsmogelijkheden, want wanneer je dat niet doet: is alles al vastgelegd. Pagina | 119 Kraljic Matrix Samengevat efficiënte bestelprocedures voor routineproducten concurrentiestelling voor hefboomproducten veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten partnerships voor strategische producten. Vendorratingsystems Compensatorische methode gaat over beoordeling/ evalueren: Pagina | 120 Niet compensatorische methode gaat over selectie: Semi-compensatorische methode gaat over selectie: Je legt hier minimum eisen op, je kijkt naar degene met de hoogste score met kwaliteit en leverancier, de andere leveranciers moeten minimaal op 80% zitten anders wordt je niet meegenomen in de selectie. Dus A wordt niet meegenomen. B en C kijk je daarna naar de laagste prijs. Pré-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten: - het uitvoeren van enig marktonderzoek - het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria. Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren. Waar moeten de leveranciers aan voldoen. Pagina | 121 Make or buy analyse Is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen of uit te besteden. Wanneer je erg goed ergens in bent of je primaire proces besteed je niet uit, dus de kernactiviteiten. Zeker niet make: • Producten die je zelf niet (goed) kunt maken • Product met geringe waarde • Makkelijk in te kopen (routineproduct) Zeker niet buy: • Kernactiviteiten OEM (Original Equipment Manufacturer) Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier leveranciers. Waarom? Overzichtelijk, beperkte communicatielijnen Pagina | 122 Recht Rechtshandeling Eenzijdig Gericht Meerzijdig Ongericht Overeenkomst Andere Familierechtelijk Goederenrechtelijk Bewijsrechtelijk Verbintenisscheppende Eenzijdig (nietwederkerig) Wederkerig Let op! Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan rechtshandeling: welke partijen hebben gewild? Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan overeenkomst: kijk je naar aantal verbintenissen Eenzijdig: erfenis aanvragen want notaris heeft niks te willen en degene die erfenis krijgen hebben ook niks te willen, enige die wil is degene die testament laat aanmaken Gericht: je doet iets wat recht interessant vind en die gevolgen zijn bedoeld voor bepaald iemand is volmacht zoals stemmen (want je wilt alleen) Volmacht is op grond van overeenkomst Ongericht:testament opmaken en erfenis Familierechtelijk: geboorte Goederenrechtelijk: koop, huur Bewijsrechterlijk: rechterlijke uispraak, tussen vonnis, ene partij dit bewijzen en andere partij dat, dan komt er een overeenkomst. Pagina | 123 Verbintenissen: je wordt het eens, er is een overeenkomst, er zijn verplichtingen/ verbintenissen. Zoals fiets de ene moet leveren en andere moet geld geven. Eenzijdig/ niet wederkerig: één verbintenis (1 crediteur en 1 debiteur). Zoals schenking, alleen geld overbrengen Meerzijdig/ wederkerig: meerdere verbintenissen (minimaal 2 crediteuren en 2 debiteuren) Verbintenis in recht: de één crediteur(schuldeneiser/koper) en andere debiteur (schuldenaar/verkoper). Zoals huur want betalen huur en beschikking stellen ruimte Totstandkoming overeenkomst 1. Aanbod en aanvaarding (art. 6:217 BW). - Wil en verklaring (art. 3:33 BW). - Hofland / Hennes (HR 10-04-1981, NJ 1981, 532) iets te koop aanbieden (advertentie van huis in een krant / individueel bepaalbare zaak) wordt niet gezien als een aanbod, maar als een uitnodiging tot onderhandeling. 2. Precontractuele fase (onderhandelingsfase, fase voordat er een overeenkomst is): - Baris / Riezenkamp (HR 15-11-1957, NJ 1958, 67) het verschoonbaarheidvereiste voor een beroep op dwaling bestaat niet. Wel kan de redelijkheid en billijkheid meebrengen dat het niet voldoen aan een onderzoeksplicht ertoe leidt dat de dwaling voor rekening van de dwalende komt. Zoals 10 sloffen sigaretten kopen maar wilt het niet betalen en verkoper protesteert, pakt pistool en wil je nu wel? Ja nu wel! Maar uiteindelijk heeft hij niet gewild. Waarom dwaling? Gerechtvaardigd vertrouwen Ik had er vertrouwen in dat het klopt, mocht dit? Ja want hij was deskundig dwaling op gerechtvaardigd vertrouwen. - Plas / Valburg (HR 18-06-1982, NJ 1983, 723) als de onderhandelingen dusdanig ver zijn gevorderd dat partijen er vanuit mogen gaan dat de overeenkomst tot stand gaat komen, dan zijn partijen over een weer elkaar nakoming verplicht. Indien dat niet gebeurt, dient er wederzijds schadevergoeding te worden uitgekeerd (gemaakte kosten, gederfde winst, onrechtmatige verrijking). 3 fasen achterhaald van Plas/ Valburg 1. Begin van onderhandelingen, je mag stoppen (Prijsaanvraag van huis) 2. Je mag niet meer stoppen, doe je dit wel: schadevergoeding voor deel of geheel 3. Je mag niet stoppen, doe je dit wel: naast schadevergoeding, gederfde winst betalen. (aannemer missen en opdracht, door gemiste opdracht gederfde winst= winst die je misloopt) Als de hoge raad er mee eens is, is het … fase, goede onderbouwing!! Pagina | 124 CBB en JPO arrest Fase 1: partijen zijn vrij onderhandelingen af te breken (is het uitgangspunt) Fase 2: tenzij dit op grond van gerechtvaardigd vertrouwen wederpartij in totstandkomen overeenkomst of in verband andere omstandigheden van het geval onaanvaardbaar is Fase 2 betekent schadevergoeding Partijafspraak Haviltex arrest – – – Zuiver taalkundig uitleg niet beslissend. Het komt aan op de zin die partijen in de gegeven omstandigheden over en weer redelijkerwijs aan de bepalingen mochten toekennen en op hetgeen zij te dien aanzien redelijkerwijs van elkaar mochten verwachten. Daarbij van belang: - De maatschappelijke kringen waartoe partijen behoren. (dezelfde branche) - Aanwezig te achten rechtskennis. (advocaat heeft meer kennis) Saladin HBU arrest In het contract stond dat bank nooit aansprakelijk is, ze kunnen niks fout doen, nooit schade. Bank zei ik ben nooit aansprakelijk, hoge raad zegt nee niet aansprakelijk, want ze hadden zelf ook aandelen gekocht. Ze hebben Saladin niks aangesmeerd, want ze hebben zelf ook aandelen gekocht van de aandeelhouder. Pseudo Vogelpest arrest Kippen waren allemaal dood, maar in contract stond nooit aansprakelijk. Nee niet beroep op doen, want in gebied waar kippen gekocht zijn heerst er een ziekte. Hij had vee arts moeten bijroepen, het was wel afgesproken en krijg je een beperkende of derogerende werking van de redelijkheid en billijkheid. Algemene voorwaarden aantal, één of meer, schriftelijke bedingen die zijn opgesteld teneinde in een aantal overeenkomsten te worden genomen (beding = artikel in de algemene voorwaarden). - Partijafspraak - Aard van de overeenkomst - Gewoonte (recht) - Redelijkheid en billijkheid - Algemene voorwaarden Pagina | 125 Tekortkoming in de nakoming – Wanprestatie toerekenbare tekortkoming (art. 6:74 BW) – Overmacht niet toerekenbare tekortkoming (art. 6:75 BW). Hoofdregel wanprestatie Wanprestatie toerekenbaar aan zijn schuld te wijten schuldaansprakelijkheid. Overmacht niet toerekenbaar voor zijn risico krachtens: – De wet (voor personen en zaken). Personen een derde inhuren voor iets en daar gaat iets mis. Zaken verkeerde sanitair verkocht wat blijkt niet goed te zijn. – Een rechtshandeling. – Verkeersopvatting (risicoaansprakelijkheid). Pagina | 126 Wanprestatie Pagina | 127 Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst Pagina | 128
© Copyright 2024 ExpyDoc
