Presentatie H. Casteleyn

EFQM:
een managementmodel
en evaluatietool.
Hugo Casteleyn
2
1
3
4
6
5
7
8
9
De (be)stuurbaarheid
van een ziekenhuis ?
“ they will be free to nurture the fantasy that they had steered their own ship …”
Malachi O'Doherty
over de Ierse Republikeinen
1. Missie
“Zieken”huis ? Welk ziekenhuis ?
• Grens wellness – gezondheidszorg ?
• Woon- en zorg : focus of mix ?
• Niche-ziekenhuis ?
• “Algemeen” of “Center(s) of Excellence”
– AZ : Toeval (wie is er in huis?) of gestuurd ?
• Regionaal of netwerkziekenhuis
– Graad van (on)afhankelijkheid
“Zieken”huis ? Welk ziekenhuis ?
• Grens wellness – gezondheidszorg ?
• Woon- en zorg : focus of mix ?
• “Algemeen” of “Niche”
– AZ : Toeval (wie is er in huis?) of gestuurd ?
• Tariefzetting en toegankelijkheid
• Uiteindelijke doelstelling van de
organisatie
Het A.Z. Sint-Blasius staat voor
Klinische Performantie
medisch verantwoorde zorg
Patiëntentevredenheid
toegankelijk
voor iedereen
met aandacht voor
Financiële continuïteit
de noden en de beleving van elke
patiënt
Ver van mijn bed ?
VISIE
DROOM
STRATEGIE
DOEL
TACTIEK
DOEN
Prioritering
Resultaatgebied
Excellentie
Rent.-
Patiënten
tevredenheid
1. Zorgresultaten
2. Fin.
Resultaat
Beantwoorden
K.P.I.
Minimalisatie
schadegevallen en
adverse events
Auto
financiering
Bescherming
Eigen Vermogen
Wedersamenstelling
Invest. subsidies
2 . Organisatie
Rol van organisatiedesign
Controleerbaarheid
Operationele snelheid
New group structure
Nedbank Retail
Retail Client Services
Nedbank Card
Retail Bancassurance &
Nedbank Home Loans
Wealth
Nedbank Microlending
Retail International
Retail Product Solutions
Retail Strategy & Projects
Retail
Sharedvan
Services
Vraag
de klant
Organisatiestructuur
• Pyramidale structuur
– Departementale structuur : aanbodgestuurd
• Professionele aanbodgestuurde
organisatie
Classical Hospital
Organization
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
E
N
U
R
S
I
N
G
M
E
D
I
C
A
L
F
I
N
A
N
C
I
A
L
F
A
C
I
L
I
T
A
R
Y
Classical Hospital
Organization
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
E
Q
u
a
l
i
t
y
N
U
R
S
I
N
G
M
E
D
I
C
A
L
F
I
N
A
N
C
I
A
L
F
A
C
I
L
I
T
A
R
Y
Patient Focused
Organisation
A
F
N
D
I
M
M
U
N
I
E
A
R
N
N
I
D
S
S Management Control C
T
I
I
I
R
A
C
N
A
L
T
A
G
I
V
L
E
F
A
C
I
L
I
T
A
R
Y
Organisatiestructuur
• Client focused organisation
– Vraaggestuurd
• Gekantelde organisatie ?
• Process oriented organisation ?
Organisatiestructuur
ZORGONDERSTEUNEND
ZORG
DEPARTEMENT
ZORGDEPARTEMENT
• Managementcontrole
vergt
een
organisatiestructuur
DEPARTEMENT
die gebaseerd is op de missie en doelstellingen van
de organisatie
• Indien hierin de klantenfocus centraal staat zal het
organisatiedesign uitgaan van
1. De onderscheiden klantengroepen
ORGANISATIE
ONDERSTEUNENEND DEPARTEMENT
2. De
kernprocessen
Organisatiestructuur
ZORGONDERSTEUNEND
ZORG
DEPARTEMENT
ZORGDEPARTEMENT
DEPARTEMENT
Z Klanten
Z
Z=
.
.
.
O Patiënten
O
O
.
. + .
U U
U
N Interne
N
N
I I
I
T klanten
T
T
Z
.
O
.
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z Z Z
Z
O O O
O
RKlanten
R R =R
G G G
G
UPatiënten
U U
U
N N N
N
I
I
I
I
T T T
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
ORGANISATIE ONDERSTEUNENEND DEPARTEMENT
Klanten
O.O.UNIT Interne
O.O.UNIT
O.O.UNIT
2. Aanpassing
Organisatiestructuur
ZORGONDERSTEUNENDE
DIENST
ZORGONDERSTEUNENDE
DIENST
ZORGONDERSTEUNENDE
DIENST
ZORGCENTRUM
ZORGCENTRUM
ZORGCENTRUM
ZORGCENTRUM
ZORGCENTRUM
ZORGCENTRUM
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
ORGANISATIE ONDERSTEUNENDE DIENSTEN
Z
O
R
G
U
N
I
T
Z
O
R
G
U
N
I
T
3 . Processen
2
Soorten processen ?
Bron : Amelior
Soorten processen
2
in Zorgorganisaties
Methodologie
• Kernprocessen
• Klinische paden
• Ondersteunende
processen
•Service Level Agreements
• Managementprocessen
•Beleidscyclus
ONDERSTEUNENDE
UNITS
Al
g.
Ob Hee
es l.&
Pl itas Uro
as
t
Ga .&D
st er
On ro-e mat
co nte o
Pn &P ro
eu al
Ho mo liat.
of
Va d-H
at als
Ca klini
rd ek
Ne io
fro
Gy &
ne En
Ki co doc
nd
r
e
r
Or ge
th n.
o
Ne pe
ur die
Ge o
ria
In trie
Zo
M &Sp
ed o
. e
M La d
ed bo
.
Nu Bee
cle ldv
air .
e
ZORGUNITS
Anesthesie
Medische Laboratoria
Medische Beeldvorming
Nucleaire Geneeskunde
Operatiekwartier
Polikliniek
Verpleegafdelingen
Patiëntenbegeleiding
Financiëel -administr.diensten
Technische-facilitaire diensten
H.R.M..
Klinische Paden
S.L.A.’s
Klinische Paden
S.L.A.’s
3.
Evoluties in
Procesmanagement
• Value chain management
– “supply chain mgt” “value chain mgt”
• Meer dan analyse van de procesdelen
• Evaluatie van toegevoegde waarde van elk van de
deeltaken.
IMPACT PROJECT OP ORGANISATIE
Evolutie SLAs
300
A a n ta l S L A s
INTRODUCTIE
OBJECTIEVEN
STRATEGISCHE
VRAAG
THEORETISCHE
OMKADERING
PROJECT
Methode
Resultaten
Conclusies
EVALUATIE
Methode
Resultaten
Conclusies
IMPACT
BESLUIT
200
100
0
Nieuwe SLAs
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
1
9
11
76
19
95
8
42
7
211
219
Herziene SLAs
Cumulatie
10
21
97
Jaartal
116
Klinische Paden in het AZ SintEvolutie
Blasius
N klinische paden (cumulatief)
45
40
35
15
30
25
in ontwikkeling
geïmplementeerd
20
15
10
27
2006
2007
20
10
5
0
26
1
1999
2004
2005
Klinische Paden in het AZ SintEvolutie
Blasius
% patiënten in klinisch pad (cumulatief)
35,0
30,0
13,2
25,0
20,0
in ontwikkeling
geïmplementeerd
15,0
10,0
21,1
21,1
2006
2007
18,0
5,0
6,5
0,0
0,6
1999
2004
2005
4 . Resultaten
4. Meten is (nog niet) weten
Welke indicatoren ?
• Activiteit
–
–
–
–
Omzetprognose
Marktaandeel
Case-mix
Capaciteitsbenutting
• Financiële
–
–
–
–
–
Resultaatprognose
Liquiditeitsmanagement
Vernieuwingsgraad (van de activa)
Productiviteit
Werklast !
• Patiënt
– Perceptie
– Perfomantie
• H.R.M.
Welke indicatoren ?
Registratiesystemen
1. Feed-back Vlaamse Gemeenschap
2. Rapport Federale Overheid
• Geen eigen keuze indicatoren
• goed onderbouwd rapport
• verschillende domeinen (klinische performantie, financiële
performantie, capaciteit en innovatie)
• Relatief oude data (data 2003 in 2006)
Registratiesystemen
1. Feed-back Vlaamse Gemeenschap
2. Rapport Federale Overheid
3. Navigator (CZV)
• +/- 40 Vlaamse ziekenhuizen
• 105 indicatoren / kwartaal (vrije keuze uit ruime set)
• Betrokkenheid artsen eerder laag
• Nieuw 2008: klinische indicatoren (start AMI)
Navigator
Totale mortaliteit
Registratiesystemen
1. Feed-back Vlaamse Gemeenschap
2. Rapport Federale Overheid
3. Navigator (CZV)
4. WHO-PATH
• Internationale + nationale vergelijking
• Betrokkenheid artsen eerder laag
Registratiesystemen
1. Feed-back Vlaamse Gemeenschap
2. Rapport Federale Overheid
3. Navigator (CZV)
4. WHO-PATH
5. Vlaams Ziekenhuisnetwerk K.U. Leuven
• Start april 2007
• Gegevensverzameling voor en door artsen
• 8 aandoeningen :
AMI, CAP, CVA, appendectomie, liesbreuk, urolithiasis, sectio,
heupprothese
• Vergelijking met 18 Vlaamse Ziekenhuizen
• Vnl proces-indicatoren
Registratiesystemen
1. Feed-back Vlaamse Gemeenschap
2. Rapport Federale Overheid
3. Navigator (CZV)
4. WHO-PATH
5. Vlaams Ziekenhuisnetwerk K.U. Leuven
6. ‘Eigen’ klinische performantie indicatoren
‘Eigen’ klinische performantie
indicatoren
• Specialisten definiëren ZELF indicatoren, specifiek voor
eigen discipline
• Coördinator KPI: ondersteunt artsen bij registratie van
indicatoren – rapporten op regelmatige basis
• Niet enkel meten, maar ook aftoetsen aan
vooropgestelde doelstellingen
• Indicatoren zijn een raakvlak / gespreksonderwerp
tussen specialist en directie (beleidsplannen)
Voordelen en aandachtspunten
• Voordelen
–
–
–
–
eigenaarschap
betekenis reikt verder dan het ‘klinische’
verbeteracties worden begeleid en opgevolgd
beleidsinformatie
• Aandachtspunten
–
–
–
–
keuze ‘veilige’ indicatoren
bewaken dynamisme
Doelstellingen: EBM ?
Beschikbaar stellen informatie
Continue kwaliteitsverbetering
• Eerste focus = klinische resultaten
• Gebaseerd op zelfevaluatie
• Voortdurend wijzigende meetpunten ifv
resultaten
• Eigenaarschap zorgverstrekkers
• Geen marketing instrument
5 . Innovatie
5.PDCA
Modellen, systemen,…
Directieteam
Raad van bestuur
Zorgunits
Beleidsinfo
Evalueren adh criteria
Doelstellingen
Zorgunits :
Medische +
verpleegkundige leiding
Indicatoren : klinisch/
perceptie/operationeel
Middelen :
materiële /personele
Proces :
beschrijving/re-design
Weerstand,onverschilligheid
en andere excuses…
MEDEWERKERS
MANAGEMENT
BELEIDSCYCLUS
KLINISCHE
PADEN
MISSIE
Leiderschap
ORGANISATIESTRUCTUUR
MIDDELEN
MANAGEMENT
SERVICE
LEVEL
AGREEMENTS
PERFORMANTIE
METING
Sturing adhv PI
Sturing
•
•
•
•
•
•
Autocorrectie
Intern
Feedback op persoon- of dienstniveau
Interne vergelijking
Interactief
Positionering t.o.v. norm
Benchmarking
Financiële
Extern
honorering/penalisering
Bijsturing met PI
Motivatie
• ?
• Intrinsieke en extrinsieke
motivatie
• Extrinsieke motivatie
Sturing
Intern
Interactief
Extern
Nadelen van extrinsieke motivatie.
• Crowding-out :
“Intrinsic motivation is undermined if the
externally applied rewards are perceived
by the recipients to be controlling”
( B. Frey, 1997)
Bijsturing met PI
M
o
t
i
v
a
t
i
e
Extrinsiek
Organisatievorm :
out
gebaseerd op teams Crowding
rond kritische
processen risico
+
Belang van impliciete
kennisoverdracht
Intrinsiek
( Osterloh & Frey, 2000)
Geen sturing
Informatie
Controle
Perceptie
The strengthening of selfdetermination and intrinsic
motivation takes place only when
agreements about the goals serve
primarily as self-control and selfobligation. In contrast, perceived
external control inhibits creativity in
the pursuit of goals.
(Schwartz,1990)
Weerstand,onverschilligheid
en andere excuses…
• Organisatiestructuur moet eigenaarschap
bevorderen
• Cultuur van vertrouwen
• “Vier” de “pionier”
• Het gevaar komt van buiten
Sudoku ?
Of Rij van Fibonacci ?

Download Report