mijncarrière14Economie NRCWEEKEND ZATERDAG 19 APRIL & ZONDAG 20 APRIL 2014 8.00 uur 9.00 uur 9.00-12.00 uur 12.00 - 13.00 uur 13.00-20.00 uur 18.00-21.00 uur 21.00-22.00 uur 00.00-01.00 uur Kazim staat op. „Vroeger ontbeet ik uitgebreid met mijn familie, nu zit ik alleen. Dus ontbijt ik maar niet.” Kazim komt op kantoor. Hij begint met een kop koffie en neemt het nieuws online door. Kazim vergadert, ontvangt klanten, stippelt strategieën uit en voert directieoverleg. De secretaresse van Kazim maakt een tosti of broodje voor hem klaar. „Anders vergeet ik te lunchen.” De middag is gevuld met werkbezoeken, vergaderingen etcetera. Kazim gaat naar een restaurant om te eten (alleen, met familie, een collega of vrienden) en dan naar huis. Hij komt thuis (als hij in Nederland is, betekent dat: bij familie of vrienden). Tijd voor tv, film of nieuws. Kazim gaat naar bed. SPITSUUR Door Friederike de Raat ‘Een nieuw bedrijf is net een pasgeboren baby’ ‘Ik verkocht chocolademelk’ „Op mijn twaalfde deed ik al zaken: ik verkocht chocolademelk en koeken op het ijs, zelf kon ik niet schaatsen. Ik ging auto’s wassen met vriendjes, haalde oude kranten op. Na de havo ging ik naar de Hogere Economische School in Rotterdam. En nu ben ik, sinds ik op mijn 24ste mijn bedrijf begon, drie tot zes maanden per jaar op reis voor zaken. Ik woon in Sri Lanka en Dubai, maar op dit moment ben ik vooral in het kantoor in Rotterdam om mijn nieuwe bedrijf, InfinAgora, op te zetten. Dan logeer ik bij familie of vrienden. „Ik steek momenteel zo’n 85 uur per week in mijn bedrijven en in InfinAgora, een online businessnetwerk waar de leden zaken kunnen doen. In een gewone businessclub ontmoet je steeds dezelfde mensen, vaak weet je niet eens meer waarom je lid bent. Op dit platform heb je contact met mensen uit de hele wereld. Je kunt online met ze communiceren, ook per video. We geven een online, interactief magazine uit en op je eigen miniwebsite en je eigen tv-kanaal kun je je producten aanprijzen. We gaan ook live evenementen organiseren, waarbij je vooraf kunt zien wie er komen en hoe ze eruit zien. Dat netwerkt veel effectiever dan lukraak kennis met iemand maken en er na twee minuten achterkomen dat je niks aan elkaar hebt.” Kazim Atilla (42) is elk jaar maandenlang op reis voor zijn bedrijf. Slapen doet hij nauwelijks, energie krijgt hij door etentjes met familie en vrienden. „Ik leef om te werken, niet andersom.” FOTO DAVID GALJAARD ‘Mijn moeder is mijn idool’ Kazim: „Ik woon in Sri Lanka en Dubai, maar nu ben ik in Rotterdam om mijn nieuwe bedrijf op te zetten.” „Een van de voordelen van een online netwerk is dat je niet op reis hoeft om zaken te doen. Het bedrijf heeft kantoren in Rotterdam, Dubai en Sri Lanka en nog dit jaar openen we vestigingen in Londen, New York en Singapore. Binnen drie jaar wil ik InfinAgora naar de beurs brengen. „Ik ben opgegroeid in Gorinchem in een Turks gezin. Mijn ouders zijn gescheiden toen ik tien was en mijn moeder heeft zeven kinderen in haar eentje opgevoed. Daarnaast paste ze op tientallen andere kinderen van families in onze omgeving. Ze is mijn idool, ze heeft nooit geklaagd, altijd voor iedereen klaargestaan zonder iets terug te vragen of te verwachten. Als ik in Nederland ben en ’s avonds na mijn werk bij mijn familie of vrienden kom, krijg ik daar weer energie. Gewoon door hun liefde. Dat is het mooiste wat er is. Mijn familie en vrienden begrijpen ook dat ik nu even moet knallen. Zo’n nieuw bedrijf is net een pasgeboren baby, het eist al je aandacht op.” ‘Geen tijd voor een partner’ „Op mijn zesde heb ik een ernstig ongeluk gehad. Er reed een SRV-wagen over me heen, in mijn onderlijf was alles gebroken. In het ziekenhuis werd ik doodverklaard, maar na twee dagen kwam ik toch uit coma. Toen ik na drie maanden in een revalidatiecentrum terechtkwam, dachten de artsen dat ik nooit meer zou kunnen lopen, laat staan sporten, maar het is allemaal gelukt. Ik ben zelfs tweemaal Nederlands kampioen taekwondo geweest. Later heb ik een project opgezet voor kansarme kinderen. Ik heb op mijn zesde de kans gekregen om verder te leven, die kans wil ik anderen ook geven. „In 2004, één week voor de tsunami, ben ik in Sri Lanka getrouwd met een Sri Lankaanse vrouw. We waren op huwelijksreis aan het strand. Dankzij een vriend die ons uitnodigde voor het kerstdiner in de hoofdstad hebben we de tsunami overleefd. Het hotel waar we verbleven, is verwoest. In 2012 zijn we gescheiden, deels doordat ik heel veel van huis ben. Momen- HOE DOET HIJ HET? Kazim Atilla (42) is directeur-grootaandeelhouder van Infinite Group, een wereldwijd bedrijf in onder meer energie, media en ICT. Op 21 april lanceert hij zijn nieuwste bedrijf. Hij woont in een vrijstaand huis in Colombo (Sri Lanka) en verhuist binnenkort naar Dubai. Hij reist drie tot zes maanden per jaar voor zaken en is nu in Rotterdam. Daar woont hij bij familie. Kazim is ongehuwd, heeft geen kinderen en is miljonair. E15 teel heb ik even geen tijd voor een partner. Huisje, boompje, beestje zit wel in de planning, maar het is niet zo dat ik ongelukkig ben zolang ik dat niet heb. „Sport is mijn hobby, maar ook daarvoor heb ik nu even geen tijd. Gelukkig heb ik weinig slaap nodig, zodat er ’s avonds tijd overblijft voor ontspanning. Ik kan tot 22.00 uur werken, dan tot 04.00 uur ’s nachts uitgaan en de volgende ochtend weer fris zijn. Dat moet mijn positieve instelling zijn. Een saunaatje vind ik ook lekker, geen telefoon aan, alleen maar zweten. Of een film kijken, ik ben een filmfanaat. En ideeën verzinnen, dat is ook een hobby. In die zin ben ik een dromer, maar wel een realistische. „Ik leef om te werken, niet andersom. Ik vind werken gewoon leuk. Als je leeft om vier weken per jaar op vakantie te kunnen, ben je die andere elf maanden ongelukkig. Ik ken geen negativiteit, ben geen stresskikker. Ik ben gezond, wat wil je nog meer? Ook in onderhandelingen ben ik relaxed. Nee heb je, ja kun je krijgen.” ‘Zonsondergang was prachtig’ „Ik heb geen materiële dingen nodig om gelukkig te zijn. Maar mooie kleren en mooie schoenen, daar geef ik wel geld aan uit. Ik vind het belangrijk om er representatief uit te zien. Dan let ik niet op geld. En een mooie vakantie, daar kan ik ook geld aan uitgeven. Rome, Istanbul, ik hou van geschiedenis. Drie dagen bakken aan het strand vind ik ook leuk. Ik verveel me bijna nergens en ik kan met veel mensen door één deur. Maar de zonsondergang gisteren, hier op de 22ste verdieping van het WTC, waar mijn kantoor is, was ook prachtig.” In Spitsuur vertellen stellen en singles hoe zij werk en privé combineren. Meedoen? Mail naar [email protected] BEN TIGGELAAR Gotlieb: hoe behoeden we ons voor fouten? I k heb deze week regelmatig gedacht aan Arthur Gotlieb. De medewerker van de NZa die zelfmoord pleegde. Marcel Gotlieb, de broer van Arthur en zelf manager, gaf terecht aan dat leidinggevenden lessen uit zijn verhaal moeten trekken. Dat is nog niet zo makkelijk. Voor je het weet ga je ‘de managers’ of ‘de maatschappij’ van allerlei dingen beschuldigen. Misschien moeten we juist klein en dichtbij beginnen. Door eerst onszelf, vooral wanneer we leidinggeven, een paar kritische vragen te stellen. Vragen die je kunnen behoeden voor fouten. Drie suggesties. 1 Ken je de mensen met wie je samenwerkt? Vaak gebruiken we op het werk verhullende taal. We praten over fte’s en formatieplaatsen. Op deze manier houd je lastige emoties en gewetensvragen buiten de deur. Het is veel makkelijker om te praten over ‘het reduceren van fte’s’ of ‘het stimuleren van de mobiliteit’, dan hardop te zeggen dat Margriet of Joep weggepest moeten worden. In plaats van het hanteren van dit soort anonimiserend, administratief vocabulaire zouden we ons moeten inspannen om de mensen met wie we samenwerken gewoon te leren kennen. Iets weten van wie ze zijn en wat hen bezighoudt. Dat helpt om een bedrijf meer te zien als een gemeenschap van mensen die iets willen betekenen voor andere mensen. Dat beschermt tegen onmenselijk gedrag. Wat doen je collega’s eigenlijk? Veel managers hebben geen idee 2 Weet je wat de ander doet en waarom? Wat doen je collega’s eigenlijk zo door de dag heen, welke gesprekken voeren ze, waar gaat het dan over, welke beslissingen nemen ze? Waarom? Veel managers hebben geen idee. Het gevolg hiervan is dat wanneer de resultaten tegenvallen, er allerlei standaardmaatregelen uit de kast worden getrokken die hooguit door puur toeval kunnen werken. Er worden targets bedacht voor teams en individuen. Zoals ook gebeurde in het verhaal van Gotlieb. We introduceren een ‘nieuw kantoorconcept’. Of iedereen krijgt een training. Maar als je niet weet wat mensen echt doen en niet in eenvoudige woorden kunt uitleggen hoe jouw ingrijpen daar een positieve invloed op zal hebben, dan is managen niet meer dan het afdraaien van contraproductieve, soms ronduit gevaarlijke rituelen. 3 LEVENSLESSEN ‘Eigenlijk ben ik de ultieme tweede vrouw’ Monique Dolfing-Vogelenzang (50) is directeur van Medical Credit Fund, dat kredieten verstrekt aan privéklinieken in Afrika. FOTO MAURICE BOYER Door Brenda van Osch Geboren 13 maart 1964 in Toronto, Canada Opleiding vwo, studie medicijnen (niet afgemaakt), studie rechten Universiteit Leiden Loopbaan (selectie) tot 2004 managementfuncties bij Olivetti en Getronics, sinds 2008 directeur Medical Credit Fund for Africa (werkzaam in Tanzania, Ghana, Kenia en Nigeria), onderdeel van PharmAccess Group, sinds 2013 ad interim directeur PharmAccess Group Bijzonder Medical Credit Fund won de G20 SME Finance Challenge Award (2010) en de OPIC Impact Award Access to Finance (2014) Privé getrouwd met Jan-René, dochters Saskia (16) en Nadine (13), zoon Michiel (11) COLUMN Engagement Filosofie Frictie Leerschool Twijfel Trots Volharding „Ik wilde arts worden. Nog steeds als iemand iets overkomt, denk ik: was ik maar arts, dan kon ik iets doen. Maar mijn studie medicijnen liep op niets uit, te bèta. Ik koos voor rechten. Na zestien jaar in het bedrijfsleven, in de ICT, was ik het beu. Te mechanisch, te veel gericht op persoonlijk succes. Ik wilde iets maatschappelijks doen. In 2007 hebben we met ons gezin vier maanden door Zuidoost-Azië gereisd. Daar heb ik ontwikkelingsprojecten bezocht. Ik dacht: ik moet iets kunnen bijdragen met mijn resultaatgerichte manier van werken. Maar hoe?” „Veel hulporganisaties die de gezondheidszorg willen verbeteren zoeken samenwerking met overheden, terwijl juist die vaak gebrekkig functioneren. De helft van de zorg in Afrika wordt geleverd door kleine privéklinieken, ook aan armen. Dus daarin moet je investeren. Het fonds Medical Credit Fund, waarvan ik directeur ben, zet geld uit bij lokale banken zodat die minder risico lopen bij het verstrekken van leningen aan klinieken. Tegelijk helpen wij de artsen om hun bedrijfsvoering en de kwaliteit van zorg te verbeteren. Met als doel blijvende samenwerking tussen beide.” „Ontwikkelingshulp is veel complexer dan werken in het bedrijfsleven, dat heb ik behoorlijk onderschat. Investeerders willen met een laag risico een goed financieel rendement behalen, donoren willen meetbare resultaten voor de armen. Hoe verenig je die twee? We moesten donoren overtuigen dat hun geld nodig was om de risico’s voor investeerders te verlagen. Dat viel niet mee. Het vinden van internationale financiers kostte ruim twee jaar. Na een jaar wonnen we een prijs van de G20, de belangrijkste twintig landen in de wereldeconomie, dat was cruciaal. Toen zaten we opeens aan tafel met de Gates Foundation.” „Het gaat langzamer dan we zouden willen. Ondanks onze garantie blijven banken aarzelen. De samenwerking hangt erg op bepaalde personen. Gaan die weg, dan houdt het op. Eén bank werd overgenomen nadat we net vijftig kredietbeoordelaars hadden getraind. Weg investering. In Ghana liep de rente zo hoog op dat nieuwe leningen te duur werden. We moeten onze aanpak dus continu bijstellen. Maar we boeken ook veel mooie resultaten. Van de artsen betaalt 97 procent de lening keurig terug. In Kenia gaat het echt hard, daar heeft een partnerbank een eigen ‘kleine ziekenhuislening’ ontwikkeld.” „Eigenlijk ben ik de ultieme tweede vrouw, geen visionair maar een doener. Ik vond het een moeilijke beslissing om het gezicht van het fonds te worden. Deels uit angst te falen: kan ik dit wel? Inmiddels heb ik geleerd dat het niet erg is om fouten te maken als je ergens voor gaat. Maar ik hou er ook niet van in de schijnwerpers te staan. Je zult mij geen rode schoenen zien dragen. Zolang ik inhoudelijk bezig ben, voel ik me helemaal op m’n plek, maar zodra het om mij persoonlijk draait, denk ik: er zijn mensen in deze sector die zoveel meer hebben bereikt, who am I?” „Een bericht in mijn mailbox. Zo hoorde ik dat we een Impact Award hadden gewonnen van OPIC, de investeringsbank van de Amerikaanse overheid. Ze investeren miljarden, wij zijn met een lening van 5,4 miljoen dollar een klein project. Dat ze ons desondanks zien als organisatie die veel verandering teweegbrengt, is voor mij en mijn collega’s de erkenning dat we op de goede weg zijn. Toen ik de prijs in ontvangst nam, in de Chamber of Commerce in Washington, realiseerde ik me: kennelijk doen we écht iets wat door anderen nog niet wordt gedaan.” „We hebben al vijfhonderd leningen verstrekt van gemiddeld 12.000 dollar. Over vijf jaar moeten dat er 3.500 zijn. Daarnaast zijn we bezig met een fonds voor grotere klinieken. Ik ben gelukkig dat ik via een omweg toch iets doe in de medische sector. We zitten soms met de handen in het haar. Maar als ik dan met eigen ogen zie hoe artsen in een totaal falende omgeving vechten om de zorg voor hun patiënten op niveau te krijgen en wat een lening daarbij betekent, dan weet ik weer waarom we willen dat dit slaagt. Wat is een ondernemer zonder krediet? Zo simpel is het.” Besef je welke impact je op anderen hebt? De direct leidinggevende heeft gemiddeld de meeste invloed op ons werkplezier en onze motivatie. Hij kan je helpen om goede prestaties te leveren en een gevoel van progressie te ervaren. Bijvoorbeeld door relevant werk aan te reiken waar je goed in bent. Door je te ondersteunen en belangrijke hindernissen weg te nemen. Maar hij kan ook een bron van chronische stress zijn wanneer het omgekeerde gebeurt. Wanneer je het gevoel krijgt genegeerd te worden, wanneer je veel te veel werk toegewezen krijgt of juist niets te doen hebt. Het is moeilijk om het goed aan te pakken als manager en makkelijk om het verkeerd te doen. Al was het maar omdat negatieve ervaringen bij mensen nu eenmaal harder binnenkomen dan positieve. Niet voor niets stellen arbeidsdeskundigen dat je moet streven naar minimaal drie positieve interacties tegenover een negatieve. Wanneer je als manager graag harde targets wilt stellen, dan zou je, voor jezelf, hiermee moeten beginnen. Drie eenvoudige vragen naar aanleiding van het verhaal van Arthur Gotlieb. Ze zijn niet nieuw. En toch moeten ze ons blijkbaar telkens opnieuw worden voorgehouden. Omdat we allemaal het risico lopen om in onze werkomgeving verblind te raken door eigenbelang, macht, stress en overdreven verwachtingen. Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.