PEROR TN 14006.fm

RET, deel 1
Ñ
7
De psychosociale crisis: waarom
stress en burn-out toenemen (1/3)
“The reason why worry kills more people than work
is that more people worry than work.”
Robert Frost, dichter 1874-1963
stress te hebben. Diverse onderzoeken beweren dat stress
37 % tot zelfs 60 % van de afwezigheidsdagen veroorzaakt.
Annita Rogier
Arbeidspsychologe en coach
Het medicaliseren van
stress, burn-out en bore-out
N
Na de economische crisis tekent zich nu een psychosociale crisis af: steeds meer mensen worden ziek van
werkstress. Wij gingen te rade bij Drs. Annita Rogier,
arbeidspsychologe en coach. Ze coacht al 24 jaar mensen
met werkgerelateerde stressklachten en burn-out. Ze
doet onderzoek naar stress in organisaties, adviseert
organisaties over het verlagen van werkdruk, ontwikkelde programma’s voor re-integratie na overspannenheid en maakte een uitgebreid instrument om werkdruk
te meten.
In een artikelenreeks van drie staat mevrouw Rogier stil bij
de oorzaken en de structurele én directe aanpak van werkgerelateerde stress en burn-out. In dit nummer bespreekt ze
waarom stress en burn-out toenemen. De oorzaken geven
aanwijzingen voor oplossingen. Volgende maand worden
structurele, langetermijnoplossingen aangereikt en in het
septembernummer wordt stilgestaan bij RET: een succesvolle techniek om stress en burn-out direct aan te pakken.
Een baan hebben die meer van je eist dan je op dat moment
aankan, is echter geen ziekte. Te weinig uitgedaagd worden
is dat ook niet. Stress treft mensen die normaal gesproken
geestelijk gezond zijn. Ze raken uit balans door langdurige
echte of vermeende belasting.
Overmatige werkdruk heeft zeker een negatieve impact op
het welzijn. Als het te lang aanhoudt, dan kan je er beslist
ziek van worden. Maar daarmee is stress nog geen ziekte.
Onnodig medicaliseren lost niets op. Het belemmert een effectieve aanpak. De betrokken medewerker wordt gesterkt
in zijn idee dat dit iets is wat hem zomaar overkomt. Dat hij
er geen invloed op kan uitoefenen.
De gedachte dat stress een ziekte is, zorgt er ook voor dat
de organisatie minder adequaat ingrijpt. Uitrusten en thuis
op de bank zitten (piekerverlof) is echter geen effectieve remedie.
NB: de geschetste voorbeelden betreffen echte coachees.
Namen, persoonskenmerken, functies, type organisaties,
e.d. zijn veranderd om herkenbaarheid te voorkomen.
Na de economische crisis tekent zich nu dus een psychosociale crisis af, waarbij steeds meer mensen ziek worden van
werkstress. Gedurende de economische crisis werd aanhoudend een beroep gedaan op extra inzet en flexibiliteit van
managers en medewerkers. Men moet het werk blijven doen
met minder medewerkers en dat terwijl de druk op verhoging van productiviteit toeneemt. Met als gevolg dat medewerkers en managers oververmoeid, gestrest en opgebrand
raken. 66 % van de Belgische werknemers zegt last van
5.Incompetent.png/image-store slideshare
http://image-store.slidesharecdn.com/20aaa9ae-bfbrf-11e3-aa7a22000ab31218-large.png
P&O
praktijkblad
juni 2014 | nummer 6
RET, deel 1
Ó
8
Werkgerelateerde stress is allereerst een uitdaging op het
gebied van ontwikkeling- of loopbaanbeleid of managementstijl en organisatiecultuur. Dit zijn de domeinen van
HR en aanvankelijk dus niet van een arts of klinisch therapeut. Als de werkdruk echter zeer lange tijd te hoog is en er
geen mogelijkheden zijn voor tussentijds herstel, dan treden er psychische of fysieke klachten op die de zorg van een
arts of klinisch psycholoog vragen. Het is uiteraard veel beter om dit te voorkomen door tijdig en op de juiste manier
in te grijpen.
Stress bij de bron aanpakken, is effectiever en duurzamer
dan het bestrijden van symptomen. In de praktijk is dit niet
altijd mogelijk. Een behoorlijk deel van de stress wordt verklaard door de perceptie en persoonlijkheid van de individuele medewerker. Hier is persoonlijke coaching en / of
training in stressmanagement een goede remedie. Maar als
er in een zelfde organisatie of afdeling steeds medewerkers
ziek worden, dan heeft uitsluitend individuele coaching van
medewerkers maar beperkt effect. De medewerker zal veel
leren en herstellen. Echter, als hij bij terugkeer met dezelfde
stressbronnen geconfronteerd wordt, dan kan het lijntje
weer breken. Het is dan eerder waarschijnlijk dat de oorzaak binnen de organisatie ligt.
Men pakt zelden de werkelijke oorzaak van stress aan. Als
je de werkelijke stressbron kent, dan kan je op het juiste vlak
ingrijpen.
Nu de economie weer voorzichtig aantrekt, durven meer
mensen met hun stressklachten naar buiten te treden. Met
meer ziekmeldingen als gevolg. 66 % van de Belgische
werknemers zegt last van stress te hebben. Bij 27 % leidt dit
tot fysieke en psychische spanningsklachten. Diverse onderzoeken beweren dat 37 % (onderzoek Securex, 2014)
tot zelfs 60 % (Europees onderzoek universiteit van Nottingham, 2012) van de afwezigheiddagen door stress wordt
veroorzaakt. Dat betekent ook een financieel verlies: afhankelijk van de manier van berekenen: gemiddeld minstens
3 750 EUR per werknemer (Securex) tot 7 392 EUR extra
kosten per werknemer (onderzoek IDEWE).
Hiermee zijn we in een nieuwe crisis beland: de psychosociale crisis.
Oorzaken toename stressklachten
Ongezonde werkdruk ontstaat als een medewerker een situatie als bedreigend ervaart en inschat dat hij zijn taken
niet aankan. Prettig en productief werken hangt af van het
evenwicht tussen de hoeveelheid stress die men ervaart en
de hoeveelheid druk die men denkt aan te kunnen. Als ongezonde stress langere tijd aanhoudt en een medewerker
weinig tijd krijgt om te herstellen, dan stijgt de kans op ziekteverzuim.
Meest genoemde oorzaken van stress en burn-out:
Kosten van werkdrukgerelateerd verzuim stijgen
Komende uit een economische crisis heeft Vlaanderen een
werkloosheidspercentage van ca. 8 %. Men is bezorgd over
het verlies van banen en van welvaart. Het percentage van
de beroepsbevolking dat lijdt onder burn-out (ca. 14 %) en
stress (66 %) is echter hoger dan het percentage dat door
ontslag wordt getroffen. De meeste studies zeggen dat een
verhoging van stress op het werk niet alleen een stijging van
kosten, maar ook een daling van de productiviteit tot gevolg
heeft. Welzijn en welvaart komen door de toenemende
stress in het gedrang.
In het begin van de economische crisis in 2001 was er eerst
sprake van een terugloop van het aantal burn-out gevallen.
In het diepste van de crisis durfde men zich niet ziek te melden met stressklachten. Ook bij tamelijk serieuze stressklachten ging men door met werken. Met als gevolg dat de
klachten verergerden en het risico op langdurige uitval
steeg.
nummer 6 | juni 2014
P&O
praktijkblad
Gebrek aan waardering
Medewerkers met stress of burn-out klagen bijna allemaal
(99 %) over een gebrek aan erkenning en waardering. In de
haast om resultaat te behalen, vergeet hun manager om hun
inspanning en positieve resultaten met een complimentje te
belonen. Mogelijks durven ze ook niet veel complimenten
te geven uit vrees dat de medewerker om opslag vraagt in
tijden van bezuiniging.
Gebrek aan structuur
Heel veel medewerkers (91 %) klagen over een onduidelijke
of steeds veranderende organisatiestructuur, onduidelijke
verantwoordelijkheden en onduidelijke organisatievisie en
-waarden. Het beleid zwalkt. Men investeert minder in de
toekomst. Onder druk van aandeelhouders worden regelmatig kortetermijnbeslissingen genomen. Soms wordt aan
middenmanagers gevraagd de resultaten wat te verfraaien
door bijvoorbeeld voorziene orders als reeds verkregen orders te presenteren. Daarmee de manager en diens mede-
RET, deel 1
Ñ
9
werkers extra onder druk zettend voor het volgende
kwartaal.
de verslechterde economische situatie. De bonus is verminderd of afgeschaft. Ze worden minder bevestigd door hun
eigen succes. Men raakt onzeker en gefrustreerd.
Te veel werk, te belastend werk, te veel druk
Te weinig baanzekerheid
Veel medewerkers (69 %) ervaren een sterk toegenomen
werkdruk. Omvang en intensiteit van de werklast worden
heel vaak als stressbron genoemd. In tijden van bezuiniging
is al ‘het vet’ weggesneden. Men moet met steeds minder
mensen, steeds meer werk verzetten. Dit terwijl de klant
veeleisender is geworden. Harder en langer werken gaat een
tijdje goed, maar er zijn grenzen aan het menselijk kunnen.
Door het wegvallen van het middenmanagement, krijgen
medewerkers regelmatig meer verantwoordelijkheid dan ze
aankunnen. Van een tijdje te hard werken, gaat niemand
dood. Maar als de druk te lang aanhoudt en er zijn geen recuperatiemogelijkheden, dan gaat de rek eruit.
Sofie, een projectmanager van 34 jaar vertelt dat ze
3x zoveel projecten onder haar hoede heeft. Ze krijgt
bovendien minder mankracht, budget en tijd om de
projecten tot een goed einde te brengen. Haar klanten
worden steeds agressiever. Ze gebruiken niet zelden
grof taalgebruik en een enkeling uit zelfs dreigementen. Ze werkt van 0700 uur tot 2200 uur. Ze gaat dan
direct naar bed en ligt vervolgens uren klaarwakker in
haar bed te woelen. Haar partner had er genoeg van
om altijd het laatste punt op haar agenda te zijn. Hij
heeft haar verlaten. Sofie’s nek en schouders doen
veel pijn, ze kan zich nog nauwelijks concentreren, ze
voelt zich onzeker over haar prestaties, ze heeft steeds
infecties en bovenal voelt ze zich totaal uitgeput. Ze
durft geen ‘nee’ te zeggen tegen het extra werk: voor
haar kunnen ze zo een ander vinden.
De aard van het werk kan ook zeer stresserend zijn; denk
maar aan een officier van justitie belast met zedenzaken bij
jonge kinderen, of een politieagent die vaak verkeersslachtoffers van de straat moet schrapen.
Gebrek aan (invloed op) resultaat
Niet kunnen presteren door economische omstandigheden
of door externe factoren (bv. te hoge prijsstelling t.o.v. concurrenten) veroorzaakt ook stress (48 %). Medewerkers ervaren dat hun resultaten voor een belangrijk deel
afhankelijk zijn van externe factoren of personen. Mensen
kunnen minder gemakkelijk goede resultaten behalen door
Veel mensen (40 %) hebben zorgen over hun loopbaanontwikkeling en/of het behoud van hun baan. De vele bezuinigingen en reorganisaties ervaren medewerkers als zeer
bedreigend. Gelukkig wordt tegenwoordig vaak outplacement aangeboden aan de ‘gedwongen vertrekkers’. Deze
ontvangen opvang en zorg. Er wordt echter weinig aandacht geschonken aan ‘de blijvers’. Die ervaren ook onzekerheid, angst, verdriet en stress na het gedwongen vertrek
van de collega’s.
Philippe, een goed presterende en goed verdienende
manager van 55 jaar, ziet reorganisatieronde na reorganisatieronde doorgevoerd worden. Philippe vertelt
zijn coach dat hij al 1,5 jaar voortdurend bang is om
zijn baan te verliezen. ‘Iedere keer als mijn kamerdeur
opengaat, verwacht ik dat iemand komt vertellen dat
ik de volgende ben die zijn baan kwijt is.’ Zijn piekeren leidt thuis ook tot problemen. Zijn hoofd staat bijvoorbeeld allerminst naar leuke dingen doen met zijn
vrouw en ook niet naar seks. Zijn vrouw denkt dat hij
haar niet meer aantrekkelijk vindt, of dat hij een ander
heeft. De sfeer is gespannen en Philippe komt ook
thuis niet tot rust.
Te veel informatie
De informatie- overload (35 %) en de vervaging van de
grens tussen werk en privé worden ook vaak genoemd als
bron van stress. Men is voortdurend met de organisatie verbonden. Vaak verwacht de organisatie dat een medewerker
ook ’s avonds telefonisch of via mail bereikbaar is. In de toekomst zal dit waarschijnlijk nog sterker spelen; de huidige
scholieren en studenten nemen hun IPhone en tablet mee
naar bed en what’s app-en elkaar regelmatig ’s nachts.
Te veel informatie heeft ook betrekking op het kleiner worden van de wereld door de media. Zijn we net verlost van
alle doemverhalen over de economische crisis, worden we
direct weer geconfronteerd met koude oorlog retoriek.
Daarna vertelt een vriendelijk lachende tv-dokter dat eigenlijk al ons voedsel dodelijk is. Hoezo lekker ontspannen tv
kijken na het werk?
P&O
praktijkblad
juni 2014 | nummer 6
RET, deel 1
Ó
10
Te weinig sociaal contact
en een verstoorde work-life-balans
Mensen zijn via sociale media voortdurend met anderen in
contact. En toch missen ze sociale en professionele interactie
(30 %). Bij drukte ‘bezuinigen’ mensen vaak op hun sociale
contacten binnen en buiten de organisatie. Ze hebben er geen
tijd voor, of te weinig energie. Door het vele overwerk neemt
men minder deel aan ontspannende sociale activiteiten. De
balans tussen inspanning en ontspanning raakt verstoord.
Men wil niet alleen een goede collega zijn, maar ook een goede partner of ouder. Als het werk alle aandacht en energie
opeist, dan komen andere rollen in het gedrang. Men neemt
te weinig tijd om de eigen ouders te bezoeken of verzorgen en
voelt zich daar slecht onder. De medewerker krijgt het gevoel
ook op sociaal vlak niet aan de verwachtingen te voldoen.
mand die men niet kwijt wil, maar wel kwijt kan. Bijna elke
manager vindt mensen ontslaan belastend. Als de beslissing
ook nog eens tegen zijn verstand en gevoel ingaat, dan
wordt het echt zwaar.
Een manager vertelt: ‘Onze Amerikaanse CEO van
onze beursgenoteerde onderneming vertelde in een
videoboodschap dat de onderneming op het moment
slechts 14 % winst maakt en dat hij daar erg ontevreden over is. Hij kondigde ingrijpende maatregelen
aan. Mij werd te verstaan gegeven dat ik voor de zoveelste keer mensen moest laten gaan. Ik had uiteindelijk nog slechts de keuze om een goed presterende,
direct opbrengende medewerker te ontslaan. Iemand
die al jaren uitstekend werk verricht. Toen ik bij mijn
manager protesteerde, zei hij: make it happen, or I will
find someone else.’
Te weinig autonomie
De hiërarchische structuur wordt eveneens als stressverhogend ervaren (28 %). De stijl van sturen van het management
is de laatste jaren weer strakker geworden. Managers zijn onder druk meer op controle gericht. Men is veel tijd kwijt met
het maken van allerlei rapportages, waardoor er minder tijd
overblijft om de eigenlijke klus te klaren. De manager zegt
niet alleen welk resultaat behaald moet worden, maar geeft
tegenwoordig weer vaker aan hoe de medewerker resultaat
moet behalen. Medewerkers klagen dat ze hun eigen creatief
probleemoplossend vermogen te weinig mogen gebruiken.
Te weinig zingeving
Nieuwe technologieën
De organisatiementaliteit kan ook als stressvol ervaren worden (20 %).
Er treedt zelfvervreemding op: niet het vakmanschap, het
trots-zijn op je prestatie, het werkplezier, het sociaal contact
met collega’s, of de zelfontplooiing staan centraal, maar externe druk en financiële beloning.
Managers zijn de afgelopen tijd gedwongen niet alleen in ‘het
vet’, maar ook in ‘het vlees’ te snijden. De organisatie dwingt
ze soms keuzes te maken die ze niet willen maken. Managers
willen wel mensen ontslaan als dit is om de organisatie van
de ondergang te redden. Ze hebben echter minder begrip als
dit is om een gezonde winst nog verder te verhogen. Je uit de
naad werken voor een tweede privéjet van een grote aandeelhouder wordt niet als bijzonder motiverend ervaren.
Bij een zoveelste ontslagronde kan men medewerkers die
men eigenlijk best kwijt zou willen, niet ontslaan vanwege
te hoge kosten. Men moet kiezen afscheid te nemen van ienummer 6 | juni 2014
Een ‘macho-managementcultuur’ in organisaties weerhoudt mensen ervan om over onzekerheid of stress te praten. Hierdoor wordt een potentiële bron van steun en
begrip afgesloten. Men praat onderling niet openlijk over
zorgen, frustraties of de enorme inspanning die een behaald resultaat vergde. Men is bang dat dit hun imago
schaadt. Ze stralen liever uit dat ze alles onder controle hebben en alles gemakkelijk aankunnen. Managers krijgen niet
te horen hoe moeilijk het was om het doel te bereiken. Vaak
verhogen ze de targets dan nog eens.
P&O
praktijkblad
Er zijn ook mensen (14 %) die stress krijgen van nieuwe
technologieën en nieuwe systemen. Dit wordt echter minder vaak genoemd als oorzaak van stress of burn-out, dan
managers en HR verwachten. Als men met slecht materiaal
moet werken dan geeft dit wel stress.
Stressverhogende manier van
denken en gebrekkige copingstrategieën
We hebben allemaal stressoren in onze omgeving. Toch
krijg niet iedereen last van stressklachten. De een is er gevoeliger voor dan de ander. Veel mensen (99 % van de
mensen in stresscoaching) maken zichzelf overstuur door
hun manier van denken. Ze verliezen zich in piekeren over
wat zou kunnen gebeuren. Ze zijn faalangstig, hebben een
te groot verantwoordelijkheidsgevoel, kunnen geen ‘nee’
zeggen, zijn te idealistisch, hebben een grote behoefte aan
waardering, overschatten hun eigen tijd of mogelijkheden,
of hebben een overmatige controle behoefte, enz. Angst of
RET, deel 1
Ñ
11
boosheid verlamt hen. Daardoor pakken ze de problemen
niet effectief aan.
Medewerkers leren via hun studies geen effectieve strategieën om met stress om te gaan. Door de vroegere krapte
op de arbeidsmarkt zijn bovendien behoorlijk wat managers
doorgegroeid naar het niveau van incompetentie. Veel van
de jongere managers en professionals hebben voor de crisis
alleen meewind gekend. Ze hebben niet geleerd om met tegenslagen om te gaan.
Privéleven
Hoewel de aanleiding van stress of burn-out vaak in de
werksfeer ligt, blijkt in de coachpraktijk dat privéredenen
ook vaak een rol spelen. Dat kunnen traumatische ervaringen uit het verleden zijn, veranderingen zoals een huwelijk,
verhuizing, geboorte kind, relatieproblemen, gezondheidsproblemen van de coachee zelf of van diens geliefden, enz.
Gebrek aan stilte
Door flexibele werkplekken en open kantoortuinen, hebben
medewerkers weinig gelegenheid om zich terug te trekken
in een rustig kantoor om werk te doen dat veel concentratie
vereist. Het voortdurende gepraat en getelefoneer om hen
heen zorgt voor gebrek aan concentratie en vertraagt het
werktempo.
Onrealistische verwachtingen
Sommige medewerkers en managers zijn het de laatste jaren te goed gewoon geweest. Ze hebben te hoge verwachtingen van werk: het moet steeds leuk en uitdagend zijn.
Het bedrijf moet zijn best doen om de medewerker te binden, het leuk te houden. Deze hooggespannen verwachtingen werken teleurstellingen in de hand en maken
medewerkers passiever. Bij problemen verwachten ze dat
een ander die voor hen oplost i.p.v. dat ze zelf actie ondernemen.
Een medewerker vertelt verontwaardigd: ‘Ze hebben
me al jaren geen promotie meer aangeboden. Ze hebben
hier een demotiverend personeelsbeleid. Ik vraag: ‘Heb je
al eens om promotie gevraagd of aangegeven dat je de
ambitie om door te groeien hebt?’ De medewerker
was nooit op dat idee gekomen. Zou hij thuis ook afwachten tot de tandarts aanklopt om te vragen of hij
kiespijn heeft?’
Slavendom om meester te lijken
Er zijn zoveel gevallen van overspanning en burn-out, dat
we moeilijk kunnen volhouden dat het een individueel probleem is. Er is meer aan de hand. Succes wordt gedefinieerd in termen van: meer hebben. De helden in de
maatschappij zijn materieel succesvol. Zelden vraagt iemand zich af wat dit aan welzijn kost. Men werkt als een
slaaf om anderen te tonen dat men een meester is.
We zouden het niet humaan vinden om de ergste misdadigers meer dan 8 uur in een gevangenis te laten werken.
Waarom veroordelen sommigen zichzelf dan tot 80 uur
werk per week?
Beschouw iemand die vitaal en met plezier werkt én van
een privéleven geniet, liever als een held.
Medicaliseren van stress en burn-out
De laatste jaren zien we een medicalisering van stress en
burn-out. Het is tegenwoordig iets geworden waarvoor je
pillen moet slikken en vooral maanden piekerend op de
bank moet liggen. Terwijl stress bij het leven hoort en niet
als ziekte hoeft te worden benaderd.
Piekeren, teleurstelling, verveling, te veel werk hebben, je
niet gewaardeerd voelen, je moe en minder betrokken voelen, zijn aanvankelijk géén ziekteverschijnselen.
Als een toestand van langdurige en te hoge belasting blijft
bestaan, dan kan een medewerker echter wel ziek worden.
Fysieke symptomen zoals verhoogde bloeddruk, hartklachten e.d. zijn écht. Betrokkenheid van een huisarts en/of bedrijfsarts zijn in die gevallen beslist aangewezen. Het is ook
aan te raden om mensen met klachten naar de huisarts te
sturen om fysieke oorzaken van deze klachten uit te sluiten.
De huisarts kan, als het goed is, ook vaststellen of er sprake
is van een burn-out, een depressie of andere psychische
stoornissen. In die laatste gevallen zal de arts verwijzen naar
een klinisch psycholoog of een psychiater.
Echter door stress primair als ziekte te benaderen, gaan
mensen zich ook als ziek en hulpeloos gedragen. Alsof het
iets is dat hen overkomt en waarop ze geen invloed kunnen
uitoefenen.
Geen symptoombestrijding
Hierboven staan de meest voorkomende oorzaken van
stress en burn-out. Als we vervolgens kijken naar de meest
P&O
praktijkblad
juni 2014 | nummer 6
RET, deel 1
Ó
12
toegepaste aanpak en adviezen, dan kunnen we constateren
dat die niet naadloos op elkaar aansluiten.
Er wordt om te beginnen te vaak aan symptoombestrijding
gedaan.
Het meest gegeven advies is: blijf een paar weken tot een
paar maanden thuis, rust eens goed uit, ga sporten, eet gezond en doe iets leuks voor jezelf. Gezond eten, rust en
sport dragen slechts voor een deel (25 %) bij aan herstel.
Het is onvoldoende effectief als het niet gecombineerd
wordt met andere interventies (zie ook deel 2 dat volgende
maand zal verschijnen).
Het langer dan 2 à 3 weken thuiszitten zonder bijkomende
behandeling of coaching, draagt in de meeste gevallen niet
bij tot herstel. Mensen zijn dan langer ziek thuis. Aanvankelijk is de medewerker opgelucht dat hij uit de stressvolle
situatie is. Maar thuis gaat hij vaak nog meer piekeren. Hij
weet dat er niets verandert en dat hij uiteindelijk terug moet
naar een ziekmakende situatie.
Organisaties die stress- en burn-out-coaching aanbieden,
doen het al een stuk beter. De medewerker krijgt zicht op
bronnen van stress, op zijn copinggedrag en leert beter relativeren en adequater met lastige situaties omgaan.
De stress- en burn-out-coach maakt eerst een analyse van
de stressbronnen. Uit de analyse blijkt regelmatig dat het
probleem niet alleen bij de medewerker ligt. Vaak is de managementstijl, de structurele onderbezetting of de organisatiecultuur het eigenlijke probleem.
Ik pleit ervoor om stress niet uitsluitend als medisch of psychologisch probleem van de medewerker te beschouwen.
Voer eerst onderzoek uit naar de oorzaken van stress. Een
stress- en burn-out-coach kan daarbij helpen. Vat stress,
zeker in de aanvangsfase, eerst op als een vraagstuk op het
gebied van ontwikkeling, loopbaan of organisatiecultuur.
Pak oorzaken op dit gebied tijdig aan.
Waar in te grijpen:
• Als de medewerker veel piekert, een stressverhogende
manier van denken heeft en een gebrekkige stresscoping, dan is het aanleren van een gezondere manier van
denken en het ontwikkelen van copingvaardigheden de
juiste aanpak. Het is veel effectiever dan maanden
thuiszitten.
• Als blijkt dat de eisen van de functie structureel de competenties of draagkracht van de medewerker overstijgen, dan is loopbaanadvies, jobengineering,
verandering van functie de oplossing. Pillen lossen dit
probleem niet op.
• Als de managementstijl van de leidinggevende de oorzaak is, dan kan men de manager een meer mensgerichte managementstijl aanleren. Mogelijks moet ook de
druk die op de manager rust, beoordeeld worden. Indien nodig kan de medewerker ook leren minder gevoelig te zijn voor kritiek, of minder afhankelijk te zijn van
goed- of afkeuring.
• Als de organisatiestructuur of cultuur de oorzaak is van
stress dan dient men daar zaken structureel te veranderen.
Even relativeren…
Na deze opsomming van stressbronnen, even een relativerende gedachte: mensen zonder werk zijn stressgevoeliger
dan mensen met werk. Werk kan stress oproepen, maar het
is blijkbaar ook gezond voor de geest.
U hoeft niet direct valium te hamsteren, na het lezen van
zoveel stressbronnen. Als men de werkelijke oorzaak van
stress kent, dan zijn er gezonde, goedwerkende oplossingen.
In delen 2 en 3 leest u over manieren om werkdrukgerelateerd verzuim succesvol aan te pakken.
OVER DE AUTEUR
De medewerker zelf, diens manager en de HR business
partner kunnen de oorzaken, als ze er op tijd bij zijn, meestal samen aanpakken. Indien de manier van denken van de
medewerker of een gebrekkige stressbestendigheid aan de
klachten ten grondslag liggen, of als de klachten het welzijn
en functioneren beïnvloeden, dan is ondersteuning door
een in- of externe stress- en burn-out-coach aan te raden.
Vroegtijdige aanpak kan vaak ziekteverzuim voorkomen.
nummer 6 | juni 2014
P&O
praktijkblad
Annita Rogier
Drs. Annita Rogier van Character-Concern is Register
psycholoog arbeid en organisatie NIP. Ze coacht al
24 jaar mensen met werkgerelateerde stressklachten en
burn-out. Ze doet onderzoek naar stress in organisaties,
adviseert organisaties over het verlagen van werkdruk,
ontwikkelde programma’s voor re-integratie na
overspannenheid en maakte een uitgebreid instrument
om werkdruk te meten.
Voor contact of stress en burn-out coaching:
[email protected]
Voor info over de opleiding RET of de opleiding tot stress
en burn-out coach: [email protected]

Download Report