Case Balanced Scorecard

5
Balanced Scorecard
Case – Uitwerking
Beamer & Co
Beamer & Co is met de volgende productgroepen actief in de professionele
markt voor visuele ondersteuning:
 Electrical Projection Systems (62,5% van de omzet): multimediaprojectoren. De vraag naar deze producten heeft de afgelopen
jaren een vogelvlucht genomen.
 Supplies (13,8% van de omzet): (conventionele) producten ter
ondersteuning van presentaties, zoals sheets en dergelijke.
 Overhead Projection (7,1% van de omzet): standaardoverheadprojectoren.
In 1999 bedroeg de omzet van Beamer & Co 11,6 miljoen gulden. De afgelopen twee
jaar is de omzet met gemiddeld 7,5% gestegen. De verwachte omzetgroei in 2000
bedraagt 9,4%.
Voor alle productgroepen geldt dat 100% van de verkoop geschiedt via het
dealernetwerk van Beamer & Co. Het dealernetwerk is de afgelopen jaren gehalveerd,
waardoor momenteel nog zaken wordt gedaan met tachtig dealers. Hiervan hebben
twaalf dealers de kwalificatie 'Authorized' van Beamer & Co gekregen. Twee van de drie
salesmanagers van Beamer & Co houden zich fulltime met deze twaalf dealers bezig. Zij
ondersteunen de dealers door het bieden van een goede productkennis en bij
demonstraties aan belangrijke eindgebruikers. Beamer & Co is niet bekend met het
totaalaantal dealers in de markt en is tevens de afgelopen jaren niet goed in staat
geweest nieuwe dealers te verwerven. De eindgebruikers zijn veelal presentatoren die
tijdens hun presentaties geen zorg willen hebben van het ondersteunende materiaal.
Beamer & Co is momenteel marktleider met 22% marktaandeel, dit is echter wel een
daling van 7% ten opzichte van twee jaar geleden. De belangrijkste concurrent, Philips,
volgt op de voet met een marktaandeel van 19%. De drie nieuwe toetreders Sony,
Infocus en ASK hebben inmiddels respectievelijk 12%, 10% en 8% marktaandeel
veroverd. De rest van de markt is in handen van overige aanbieders met ieder een
marktaandeel kleiner dan 5%.
Informatieverzameling
Beamer & Co verzamelt informatie over de dealers tijdens de bezoeken die de verkopers
(de sales reps) aan de (potentiële) dealers brengen en door het uitvoeren van een
marktonderzoek binnen de dealerdoelgroep. In samenwerking met de 'Authorized
Dealers' wordt jaarlijks een marktonderzoek onder de eindgebruikers uitgevoerd. Beamer
& Co verzamelt alleen informatie over de concurrentie tijdens de bezoeken van de sales
reps aan de dealers. Beamer & Co is ontevreden over de wijze waarop de informatie over
de concurrentie wordt opgeslagen en verwerkt in het bestaande marketinginformatiesysteem.
Binnen het dealerbestand worden dealers gesegmenteerd op gerealiseerde omzet, aantal
afgenomen producten en share of wallet (het klantaandeel) bij de dealer. Van de dealers
worden de volgende gegevens opgeslagen:
 N.A.W.-gegevens
 persoonlijke interesses van contactpersonen
 de wijze waarop de dealer in contact is gekomen met Beamer & Co
 het aantal contacten
111 Managementmodellen
Marijn Mulders
© 2014 Noordhoff Uitgevers bv
1
5
Balanced Scorecard
 de opbrengst van afnemerscontacten
 de aangeschafte producten.
Van de eindgebruikers worden alleen de N.A.W.-gegevens opgeslagen, voor zover die bij
Beamer & Co bekend zijn. Op dit moment is niet duidelijk hoeveel eindgebruikers Beamer
& Co bedient. Afgezien van de 'Authorized Dealers' worden alle overige dealers op
dezelfde wijze door Beamer & Co benaderd.
Vergelijking met concurrentie
Beamer & Co presteert in vergelijking met Philips beter op het gebruiksgemak en de
duurzaamheid van het productaanbod en de compleetheid van het assortiment (47
verschillende producten). In het afgelopen jaar zijn acht nieuwe producten op de markt
gebracht, waarvan 40% van de introducties succesvol was. Het assortiment van Philips
bestaat uit twaalf producten, waarvan er drie het afgelopen jaar op de markt zijn gezet.
In de ogen van de dealer presteert Beamer & Co slechter op de scherpte van de
prijsstelling dan Philips. De hoogte van de verkoopprijzen aan de dealers wordt vanuit de
moedermaatschappij in de Verenigde Staten vastgesteld. De geboden kortingen zijn
eveneens lager. De betalingstermijnen zijn gelijkwaardig.
De sales reps van Beamer & Co presteren beter dan Philips op het geven van
demonstraties, het 'op proef geven' van producten, het geven van garanties, het
afhandelen van vragen of klachten en de bereikbaarheid van de sales rep. Tijdens de
jaarlijkse meting van klanttevredenheid is naar voren gekomen dat er weinig verschil
bestaat tussen de dealers en de eindgebruikers. De gemeten dealertevredenheid in 1999
(op een schaal van 1 tot 10) bedraagt een 5,5; de tevredenheid van de eindgebruikers is
een 6. De eindgebruikers zijn minder tevreden over (de betrouwbaarheid van) het
productaanbod van Beamer & Co.
De loyaliteit onder de dealers wordt een keer per jaar gemeten. Hierbij wordt het aantal
producten dat is afgezet en de omzet die de dealers hebben gerealiseerd, vergeleken met
het voorgaande jaar. De retentiegraad van de dealers is 60%. De retentiegraad van de
eindgebruikers is onbekend. De share of wallet van Beamer & Co bij de vijf belangrijkste
dealers bedraagt 62,1%.
Het marketingbudget voor het jaar 2000 bedraagt 596.000 gulden. De brutomarge van
Beamer & Co ligt gemiddeld 5% hoger dan de brutomarges die de concurrenten
realiseren. De hoogte van de brutomarge bedraagt 61,4% van de totale omzet. De
brutomarge is de afgelopen twee jaar met gemiddeld 5,4% gestegen.
Geen enkele medewerker van Beamer & Co heeft als hoogste opleiding hbo of wo
genoten. Het personeel heeft gemiddeld tien jaar ervaring binnen de branche. De
werknemers van Beamer & Co besteden gemiddeld negentien dagen per jaar aan
cursussen en bijscholing. Beamer & Co biedt in vergelijking met de concurrentie betere
primaire en secundaire arbeidvoorwaarden. De werknemerstevredenheid van het
personeel bedroeg een 7,6 tijdens de laatst gehouden survey.
Opdracht
In de tekst bij deze case heeft u kunnen waarnemen dat een (Marketing) Balanced
Scorecard uit vier verschillende perspectieven is opgebouwd. Ook de invulling van deze
vier perspectieven is aan de orde geweest. Voor ieder van de bij vraag 1 beschreven
generieke strategieën zijn andere Kritische Succes Factoren (KSF'en) van belang. Iedere
KSF is te meten met behulp van een aantal Prestatie Indicatoren (PI'en).
Stel voor Beamer & Co per perspectief twee verschillende KSF'en (in totaal dus acht)
samen en noem per KSF twee PI’en (in totaal dus zestien).
111 Managementmodellen
Marijn Mulders
© 2014 Noordhoff Uitgevers bv
2
5
Balanced Scorecard
KSF
1 Marktleider
blijven in %
van de omzet
2 Alle dealers
binnen 1 jaar
kennen en
benaderen
Klant
PI
a Klanttevredenheid
van 6 naar 7 in 2
jaar
b Retentiegraad
dealers van 60%
naar 50% in 1 jaar
a Infosysteem ter
vastlegging
informatie
b Gedifferentieerde
benadering voor
dealers binnen 1
jaar opzetten
111 Managementmodellen
Marijn Mulders
Financieel
KSF
PI
1 Omzet verhogen met
a Omzet per dealer met
10%
10% verhogen in
2000
b Opbrengst in % per
productgroep > dan
in 1999
2 Winst met 2%
a Differentiatie op prijs
verhogen in 2000
t.o.v. concurrenten
b Brutomarge per
dealer > 6% in 2000
Strategie
Informatie, Evaluatie & Innovatie
KSF
PI
1 5 nieuwe concepten
a Omzet per concept
per jaar
> € 1.500
b Meer dan 45%
succesvolle
introducties
2 Personeel heeft
a Opleidingsbudget van
kennis van elk nieuw
€ 1.500 per persoon
product dat jaarlijks
b Opleidingsniveau
uitkomt
gemiddeld op hboniveau
© 2014 Noordhoff Uitgevers bv
3
Marketingactiviteiten/Intern
KSF
PI
1 Opleidingskosten
a max. 4% in
personeel < 6%
commerciële
loonsom
trainingen
b max. 2% in
producttraininge
n
2 Marketingbudget
a 10 nieuwe
heralloceren tussen
dealers
dealers en eindaantrekken in
gebruikers voor 2000
2000
b Alle eindgebruikers
kennen

Download Report