国際文化学部 異文化コミュニケーション 1176526c 小原瑞季 ○総合電機メーカー ・日立製作所 ・東芝 ・三菱電機 ・NEC ・富士通 ○総合家電メーカー ・パナソニック ・シャープ ・ソニー 日本のお家芸のテレビですら、韓国企業にぼろ負け -北米でのテレビのシェア割合（2012年4月） １位 ２位 ３位 ４位 ５位 サムスン （３５．１％） ＬＧ電子 （１１．３％） シャープ （８．９％） パナソニック（７．６％） ソニー （７．４％） ２～５位合計 ３５．２％ 参考 http://japanese.joins.com/article/891/150891.html 時期的なもの 構造的なもの リーマンショック 超円高で輸出不利（韓国は超ウォン安） ヨーロッパ信用不安の長期化 中国経済の減速、日中関係の悪化 東日本大震災、タイの洪水 リーマンショック前（2007） リーマンショック後（2009） １ドル当たり 120円 90円 937ウォン 145ウォン つまり為替変動による輸出効果は… 25%の減収減益 54%の増収増益 80%の格差 飽和状態の国内市場 構造改革への遅れ 白物家電（家事製品）、黒物家電（TVなどAV機器）の充満 2010年3月のエコポイントの終了 節電志向 国内での需要が減っている！ こだわりの強さ 日本的経営 こだわりの強さとは？ ①自前主義 ②「本社の壁」 ③特定事業への固執 自社製品にこだわり、低コスト化・効率化が難しい ブランド力を信じ、低コスト化を怠る 自社技術に誇りを持ち、タカをくくる。 時代やトレンドの少しずつの変化に気づけない 低コスト戦略の韓国などの新興勢力を見くびる 現地の事情やニーズをなかなか理解せず、 現地からの要求をなかなか受け入れてくれない本社 -予算増額 -人材補給 -現地ニーズに合わせた独自商品の開発 を認めず、 -グローバル戦略商品は販売ノルマ付きで送りつ けてくる。 サムスンやLGなどの決定的な違いと言われている。 これら2社の特徴：徹底的な「現地化」 -現地市場の徹底的調査 -現地事情に相応しい商品構成 -本社からの豊富な予算で大宣伝を繰り返す 海外市場で、 韓国製品がよく知られ、使いやすく、よく売れ、 日本製品は知らないし、使いにくいし、売れない。 各社のテレビ事業への固執 ・・・時には諦めることも肝心？ 韓国企業が浸透してしまっている欧米市場での テレビ販売にこだわるのではなく、 -新たな市場でのシェア獲得のための開発・研究 -欧米市場での韓国企業が弱い白物家電など 他の商品に力を入れる こだわりの強さ＝柔軟性のなさ ①自前主義 ②「本社の壁」 ③特定事業への固執 こだわりの強さ 日本的経営 日本的経営の特徴とは？ ①決断力と経営スピード不足 ②マーケティング力やデザイン力不足 ③閉鎖的な各部門 ④製品・技術のガラパゴス化 一企業内の各部門が閉鎖的 （企業のM&Aも補完的なものに終始しており、同じことが 言える。） 各部門の技術が孤立し、 部門を超えた連携による開発がない。 各部門独自のビジネスモデルに終始してしま う。 日本独自の高技術 性能や技術は高いのに、 現地のニーズに合わず、 海外でなかなかシェアが伸びない。 （新興企業の低技術ながらも、現地の使用法に合ったシンプル 機能の製品の方が売れる事もある。） 日本的経営 ①決断力と経営スピード ②マーケティング力やデザイン力不足 ③閉鎖的な各部門 ④ガラパゴス化 こだわりの強さ 日本的経営 →環境変化への対応力が弱い 世界経済情勢や為替の変化 アナログからデジタルへ WINTEL体制 から A Ghostの台頭 ・W＝Windows ・INTEL ・A＝Apple ・G＝Google ・ho＝ホンハイ ・s=サムスン ・t=TSMC 飽和状態の国内市場 海外市場へ 構造改革への遅れ 経営・体制見直し 現状 対応策 新興市場 －人口規模 －開発コストが低い 失敗しないために大切なことは… 現地化 経営の現地化 生産の現地化 経営の現地化とは？ ・現地人スタッフとの役割分担 -企画・管理は日本人、販売・生産は現地スタッフ ・日本人のみの“密室政治”をやめる -現地スタッフに不信感や疎外感を与えない、社内一丸となって。 ・市場攻略 -徹底した市場調査 -ニーズに合わせた商品・価格構成 -現地の文化を考慮 -時代遅れや非効率でも現地のニーズに合わせる -高級品から低コスト品まで幅広いニーズに応える －大規模宣伝を繰り返す 経営の現地化の効果 ・現地スタッフの信頼を得て、プロジェクトや 意志疎通のスムーズ化 ・脱ガラパゴス化 （現地の人のニーズに合わせた馴染みやすい 商品の提供） 生産の現地化とは？ ・日本企業が設計し、現地企業が生産をする（OEM） ・現地企業が設計・生産をする（ODM） ＝日本企業が安全基準や性能の底上げを行い、 低コストで現地ニーズに合っていながらも 日本技術による品質保証が出来ている。 自前主義を脱し、 低コストで信頼のおける商品を提供出来る。 飽和状態の国内市場 海外市場へ 構造改革への遅れ 経営・体制見直し 現状 対応策 “本社の壁”を取り壊し、素早く柔軟な経営判断 －現地化を認める、サポートする －マーケティング力、デザイン力改善 －決断力と経営スピードを持つ 特定市場にこだわらず、敵の弱い商品で商機をつかむ －「何でもやりすぎるからだめなんだ」ではなく、 「何でもあるから韓国勢を打ち負かせる」 閉鎖的な部門体制を、オープンにし、技術協力を。 “草食系”から“肉食系”で対新興勢力 つまり… 環境変化に柔軟に 未発達な商品市場への参入 異部門間の協力で新たな開発を 海外市場へ → 「現地化の壁」を乗り越える 経営体制見直し → 「本社の壁」取り壊し、 柔軟でオープンで積極的な経営に 現地化に取り組み、海外市場の拡大 保守的な経営構造を一新し、 柔軟な対応と新たな可能性の獲得 現地化に取り組み、海外市場の拡大 ・新興市場でのシェア・売上拡大 ・低価格ながら高品質で信頼を得て 次世代消費者の獲得 保守的な経営構造を一新し、 柔軟な対応と新たな可能性の獲得 ・環境の変化にも対応し、ピンチをチャンスに変える ・既存市場の見直しと改善 その結果… 『日本の電機産業はこうして蘇る』 若林秀樹著 洋泉社 2011 年4月5日 『パナソニックはサムスンに勝てるか』 財部誠一著 PHP研究所 2011年8月8日 『ストリンガー革命 ソニーの何を変えたのか』 片山修著 祥伝 社 2010年8月5日
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