企業家論 ⑨ 小倉昌男 ヤマト運輸（14万人以上の社員数）の事業内容： 宅急便・クロネコメール便を中心とした一般消費 者・企業向け小口貨物輸送サービス事業 樋口徹 1 小倉昌男の年表 1919年 小倉康臣（中学中退）が大和運輸㈱を創立（トラック4台；国内に登録さ れていたトラックは204台） 1924年 12月13日渋谷区代々木生まれ（大和運輸の創業者の康臣の次男） 1927年 康臣が万国自動車運輸会議に日本代表として出席（小口貨物の積み 合わせ運送の仕組みを知り、帰国後に関東一円に「ヤマト便」を展開） 1943年 東京大学経済学部商学科入学（大和運輸就職を意識・勤労動員） 1944年 福岡・久留米の第一予備士官学校（陸軍）に入学、砲兵中退に配属 （大和運輸は百貨店配送業務を禁じられ、日本通運との合併や軍に吸 収されかけていたが、終戦を迎える） 1947年 テニス部の部費や生活費捻出のために、人工甘味料サッカリン密造 （東工大生が製造を指揮、部員が工員として働き、昌男は調達と販売 担当） 1948年 緑化成を設立後、大和運輸に入社（駐留米軍の引き上げ荷物担当）し たが、結核で入院（1953年に復職⇒キリスト教徒に） 1954年 静岡運輸への出向（裏側；荷主とドライバーが結託し、ドライバーが運 賃を横領⇒運行記録計を設置、「安全第一、能率第二」；非番返上禁 止） 2 小倉昌男の年表（続き） 1956年 結婚し、出向解除。百貨店配送業務でのスト決行（三越等の優良顧客 相手にスト決行される。康臣「迷惑をかけるかもしれない。要求に屈し たら配送料金が上がるので、そちらの方がご迷惑になる。」） 1957年 康臣がアイランド・ヴァン・ラインズ社と業務提携（親子猫のロゴ；「お客 様の荷物をていねいに運ぶ」）⇒康臣「クロネコマーク」採用。 昌男が百貨店部長時代に、有楽町そごうの配送業務独占に失敗（康 臣「一社で独占すると、労働組合が強気になる。」） 1959年 路線トラック部門の営業部長就任（積み残しが多く、管理者のサラリー マン化；残業しない；文書での指示待ち⇒路線トラック部門の赤字脱却 を目指す；近距離小口貨物中心から長距離大口貨物偏重への転換） 1960年 大阪－東京の長距離便運航開始（「箱根の山にはお化けがいる。決し て超えてはいない」と反対する康臣を説得してから、先行事業者の 反対にあって、大阪－小田原間の路線免許取得に数年かかった） 1961年 昌男取締役に就任（大口の新規顧客獲得に乗り出す。その時の合言 葉は「煙突を目指せ」であった。しかし、売り上げは増えたが、収益率 は低下した。その理由は大口は割引運賃が適用される一方で、設備 投資が必要であったからである。それなのに、手間のかかる小口を切 り、大口に集中いようとした。＝戦略の間違い） 3 小倉昌男の年表（続き） 1965年 トレーラーシステムの採用（牽引するトラックとトレーラーの切り離しが 可能になった。空いているトレーラーに荷物を積み込んで置き、トラック が到着したら、牽引してきたトレーラーと交換；効率的になる） 1967年 乗り継ぎ制を本格化（大阪－東京間を一人の運転手が往復すると3日 かかるが、浜松で乗り継げば一日で帰宅できる） ※コンテナ船就航 1971年 46歳の時に二代目社長に就任（康臣が車椅子生活になったのが切っ 掛け）。大口貨物に偏重していたので、経営状態は悪かった。 1973年 第一次石油ショック（大口貨物の荷動きが急速に鈍化）⇒リストラ （視察先のマンハッタンで宅配を行っているＵＰＳ（ユナイテッド・パーセ ル・サービス）の姿を見て、日本でも十分に需要が生まれると確信） 1975年 小口重視の指令を出す（単価は大口より小口の方が高い）。小口の切 り捨てを長年行ってきたので、社内では猛反対。1975年度の売上高経 常利益率は0.07％にまで下がった。宅急便の構想を考え始める。 1976年 1月 宅配便開始（ハブ・アンド・サービスを参考に、ベースと呼ばれる運行 基を設け、その周辺にセンターを設置し、さらにデポを配置；三段階の 配送網を構築、「集荷が第一、配達は第二」⇒酒屋を取次店に） 1979年 三越との決別（ライオンがネコにかまれた）⇒背水の陣で宅急便に 1982年 ヤマト運輸に社名を変更 4 長距離・大口顧客への転換が遅れた原因 関西の 家電 メーカ 関東一円の 「大和便」 100ＫＭの範囲内 （超えたら鉄道貨 物） 戦前 道路事情やトラックの性 能から当然の選択 関東一円の 「大和便」 100ＫＭの範囲内 （超えたら鉄道貨 物） 戦後 道路事情やトラックの性能が向上し、 関西（松下、シャープ、三洋等）で 生産された家電が関東で販売とい う流れがあった。しかし、東海や関 西への進出が遅れていた。 5 乗り継ぎ制 1日目 東京－大阪 東京－浜松 （大阪）－浜松 夕方から積み込みを開 始し、夜に出発 夕方から積み込みを開 始し、夜に出発 朝方に到着し、仮眠をと 深夜に浜松でトレー 2日目 る。夕方から積み込みを ラーを交換し、早朝に 開始し、夜に出発 東京（大阪）に到着 3日目 朝方に到着し、帰宅 ※乗り継ぎ制を導入することによって、仮眠がなくなるので、人件費削減と安 全面での強化につながる。運転手が自宅で睡眠中にトレーラーを活用で きる。 6 宅配便構想のヒント ①吉野家がメニューを絞り込んで利益が増えた（理想的な会社を 目指すのではなく、取り扱う荷物を絞り込む） ②当時の運輸会社の顧客は企業であり、家庭からの宅配荷物は 相手にされていなかった。国鉄小荷物と郵便小包（6キログラム を境に重いと国鉄小荷物）が家庭用の宅配荷物を扱っていた が、親方日の丸（時間もかかり、サービスの質が低かった） ③日本航空が売り出した「ジャルパック（必要なものをパッケージ化 し、だれでも海外に行けるようにした）」をヒントに、主婦が使い やすいサービスを考えた（荒くれドライバーをどうしようか）。 ※宅配貨物の需要は不安定ではないのか？行き先も滅茶苦茶で対応できな いのではないかと考えたが、日本全国レベルでの宅配貨物の動きを鳥瞰 して成功のイメージをつかんだ。 7 宅配便の基本ポリシーと取扱い個数の推移 1976年1月20日に「電話１本で集荷・1個でも家庭へ集荷・翌日配 達・運賃は安くて明瞭・荷造りが簡単」という『宅急便』が誕生。 ［1］需要者の立場になってものを考える。 ［2］永続的・発展的システムとして捉える。 ［3］他より優れ、かつ均一的なサービスを保つ。 ［4］不特定多数の荷主または貨物を対象とする。 ［5］徹底した合理化を図る。 初日の取扱個数はわずか11個（発送）であったが、最初の1ヶ月の 取扱個数は8,591個、最初の2ヶ月で3万個を超え、1976年の実 績は約170万個を記録した。 1979年に全国にネットワークを拡張した。翌日配達を基本に、取扱 個数は順調に伸び続け、1980年には3,340万個となった。1981 年には約5,000万個を取り扱い、会社全体の経常利益も前年度 比3.3倍、売上高に占める比率も5%を超え、宅配便を開始して5 年後に採算ラインを超えた(『ヤマト運輸70年史』)。 8 商品開発と取扱個数（ヤマト運輸ホームページから抜粋） 9 ヤマトホールディングスの業績推移 1. バブル崩壊以降の低成長・マイナス成長下でも売上高は 伸び続けた。 2. 一兆円を超える売上高を稼いでいる（09年度の佐川急便 は8873億円）。 3. 売上高営業利益率が5~6％で安定している（09年度の佐川 急便は2.5％）。 10 11 宅配システムのイメージ 支社 主管支店 センター その他 10 69 5984 254 （2013年4月1日現在） ・・・・・・・・・・・ ・・・・・・・・・・・ ・・・・・・・・・・・ ・・・・ ・・・・・・・・・・・ ・・・ 支社 主管支店 ・ センター 幹線 支線 センター ・ からの 宅配範囲 ヤマト運輸が行ってきたイノベーション • 大口貨物から小口貨物中心に展開したことから始まる。そ れらは取扱量を拡大するためのサービス・メニューの充実と 多様な貨物を効率的かつ迅速に取り扱う経営・技術革新に 分けられる。 • 小口貨物はB2CあるいはC2Cの形態であるが、これらのビジ ネスを展開するには膨大なネットワークが必要となり、その ネットワークを維持するには大量の貨物が必要となる。 • さらに、時代とともに変化する消費者ニーズおよび潜在的な 消費者ニーズを発見し、サービス・メニューを充実させてき た。近年では、宅配した家電製品や家具の取り付けなど生 活密着型のサービスにも力を入れ、取扱個数だけでなく付 加価値サービスによる増収も模索している。 12 情報面でのイノベーション • 取扱個数が増える一方で、重量や取り扱い方が異なる貨物 に加えて、時間指定や代金支払いの有無など、取り扱う貨物 が多様になった。これらを効率的・迅速に取り扱うには、物流 と情報面でのイノベーションが不可欠であった。 • ヤマト運輸の強み（サービスとシステム） ・事業システム（人が生み出し続ける新たなサービス）、 ・商品とサービス（宅急便を軸にサービスを多様化する事 業拡大戦略）、 ・顧客志向の価格体系（運輸省に対して利用者本位の運 賃体系の働きかけ）、 ・輸送・サービスシステム（ハブアンドスポークの輸送ルー ト構築とSD※導入）、 ・情報システム開発（SDを第一に、顧客の要望に応えるシ ステムの自社開発）。 ※SDとはセールスドライバーの略 13 ヤマト運輸の社訓 一、 ヤマトは我なり ヤマトグループは、お金や設備以上に、「人」が最大の資本となって成り立ってい る会社です。社員を単なる「人材」ではなく、会社の財産としての「人財」と考え、何 よりも「人を尊重」します。社員一人ひとりの「和」の力、「協力・結束・調和」が、ヤ マトグループの企業としての力を生み出します。この「自分自身＝ヤマトという意 識を持ちなさい」という言葉は、ヤマトグループの全員経営の精神を表しています。 一、 運送行為は委託者の意思の延長と知るべし ヤマトグループは、運送サービスを通して、お客様（委託者）のこころを受け継ぎ、 責任と誠意とまごころとをもって、迅速かつ正確に運び、お届けすることを事業の 目的のひとつとしています。この言葉は、ヤマトグループの社員一人ひとりが“どう すれば、お客様にもっと満足していただけるか？”という「興味と熱意」を常に持つ ことの大切さを示しています。 一、 思想を堅実に礼節を重んずべし 社会生活に欠くことのできない公共性の高いサービスに従事するヤマトグループ の社員は、一人ひとりが、“いかに社会や生活のお役に立てるか？”ということを、 常に念頭におかなくてはなりません。そのために、「礼節（礼儀と節度）」を重んじ、 社会の一員としてコンプライアンス（法令、企業倫理等の遵守）を実践していきます。 14 ヤマトホールディングスの営業収益 （ヤマトホールディングスのホームページから） 15 Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ • Ｂ２Ｂ（大口の取引、企業間） • Ｂ２Ｃ（小口取引、宅配） 物流 セン ター 工場 一括 量販店の 物流セン ター 工場 物流 セン ター ※トラック一台あれば参入可能 なので、競争は激化しやすい 家 庭 家 庭 家 庭 家 庭 ※宅配する場合には、多段階のネット ワークが必要となる。 ※Ｃ２Ｃ（小口取引、宅配）は集荷と宅配の ネットワークの構築が必要となる。 16
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