2015年2月28日 鳥取県看護協会 ～ＷＬＢワークショップ支援３年目を終えて～ 2015～2017年、 ここに注目? 日本看護協会看護労働委員会委員 社会医療法人 明和会医療福祉センター 竹中君夫 県 開催形態等 名 参加者等 師長主任 事務 社労士 県 労働局 ？ ＷＳ ○ ○ ＷＳ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ﾌｫﾛｰｱｯﾌWS Ａ WLB 事 業 報 告 個別病院訪問 ＷＳ 意識つけ位は？ 県主催､20病院 県事業予算 ○ Ｂ 人事研修① ◎ 人事研修② ◎ ﾌｫﾛｰｱｯﾌWS ○ Ｃ 備考 師長･主任級実践 ◎ ◎ ◎ 人事研修 ◎ ◎ 師長･主任級実践 ●師長･主任級のテーマとして定着すると、独自の方向性も確立されつつあ り・・・ ●県や労働局等との関係構築を進めた看護協会は､勤務環境改善のモデル？ ●コンサルタントが継続すると､全ての人事テーマが進行し・・それなりの成 果は・・・。 ⇒教育･処遇等､人事テーマとのつながりを意識した体系的な取組の重要性 病院のＷＬＢ成功の基本型 ～当面のテーマ・量を確保する施策～ Ⅰ 成功のシナリオ 初級編 Ⅱ 成功のシナリオ 中級編 ●ＷＬＢマネジメント初級実践例 『休日拡充型短時間正職員』 労働時間の設定 対象者 基本 1日あたり2時間までの 形 勤務時間短縮型 ＷＬＢ 週休３日制や隔週週休３日制等 個々に休日日数を選択できる ～出勤日はフルタイムで働く～ 【制度導入した病院の利用状況】 利用者の区分 育児(小学校以下) 時間短縮 １８名 50歳以上 ５名 役職者・医師 ６名 その他(希望等) ２名 計 ３１名 育児や介護など、利用者と目的 的 が限定されることも・・・ 誰にでも適用 ●職種・性別・年齢を問わない ●役職者も選択可能 ※育児短時間制度の利用者を含、対象職員約600名 休日拡充 ４名 ● 利用する背景は様々で ４名 制度需要は高い ４名 ● 役職者・50歳以上等、 特に注目 ３名 １５名 ●ＷＬＢマネジメント初級実践例 『相談窓口』 ⇒複雑な勤務管理を要求される中間管理職(看護管理者)の支援が重要課題 ⇒ ＷＬＢは主に雇用契約の相談･･･上長には相談しづらいことも・・・ 相談窓口が本当に機能(信頼関係が構築)すると、あらゆる方向(部長 級～新人)から大切な情報が集まるようになる・・・メリットは？ ● 職員の本当の退職 ● 組織運営上、深刻な ● コンプライアンス(法令 理由を、ほぼ、つかめ 課題が発生しそうな部 順守・職員倫理)関連の る 門を把握できる 情報が必ず集まる ようになる ⇒ 早く正確に対策をとる ⇒ 早く問題の芽を摘むこ ⇒ 正しい離職防止対策 ことができる とができる を展開できる 相談窓口は・・・・ ハラスメント等段階別対応 システムに位置づけられる (罰則規定までセット) ただし・・・・ 誤った情報に 操作されないよう、 常に慎重に ●ＷＬＢマネジメント中級実践例 『夜間休日要員確保対策』 【狙い】 夜間・休日要員の懸念は必ず発生し、解決できなければ病院の ＷＬＢ制度は崩壊。多様な選択肢を用意して要員確保に努める。 【概要】 制度 概要 夜勤 インセンティブ ポイントは、しんどい勤務を頑張っ て くれたことへの感謝 ●半年間の月平均夜勤９回以上 (上限12回･夜勤専従制度なし) 休日出勤 ・・・回復期リハビリテーションなどで需要が急増 インセンティプ ●半年間の(土)(日)(祝)出勤率が６０％以上 賞与で加算を行ったり、手当の上乗せを行ったり・・・・・ ●夜勤や休日勤務を始めてほしい？ ｽﾃｯﾌﾟ 多様な勤務形態を選択する権利(具体的な内容) Ⅰ 平日の日勤のみ Ⅱ ＋ ①(土)(日)(祝)勤務 ②早番･遅番勤務 希望 勤務形態を ステップアップを 期待するシステム ＋ 夜勤回数は最高で月4回まで ○ Ⅲ ＋ (土)(日)(祝)勤務の回数に制限なし ◆夜勤回数に制限なし Ⅳ ① 準夜･深夜､どちらかだけ。② 勤務曜日限定。 ③ 早番･遅番は免除等､個別制限 《例外》 リハビリ部門や医局は、出勤日数の多いことが歓迎される傾向 【おまけ】 Ｎｓが導入を期待するＷＬＢのテーマ① 短時間正職員 (週休3日や隔週週休3日) Ａ県 7/19 Ｔ都 10/31 Ｉ県 11/1 Ｔ県 11/7 １２ １３ １０ ５ ５ ９ － ２ 報酬ポイント選択制 (働きやすさ ・休みやすさも報酬) 夜間や休日出勤の インセンティブ制 ＷＬＢ相談窓口 ＷＬＢの制度を知りたい、導入して欲しい・・・という段階(初級)から ＷＬＢ制度に伴う課題を解消しようという段階(中級)に進んでいるような・・・ 【おまけ】 Ｎｓが導入を期待するＷＬＢのテーマ③ ●ＷＬＢ初級・中級にも段階がある・・・仮説を立ててみると・・・ [ＷＬＢ初級]短時間 正職員・相談窓口 みんなが多様な働き方を選べるような対策は 支持率が低かった・・・それなりに浸透？ [ＷＬＢ中級] 夜間や休日出勤の インセンティブ制 しんどい勤務を頑張る人を支えるための対策は 部長･副部長級の支持率が高い？ ⇒ 目の前の差し迫った対策だが･･･平日日勤の Ｎｓのステップアップにつながる？ [ＷＬＢ中級] 報酬ポイント選択制 (働きやすさ･休み やすさも報酬) 夜間や休日の勤務者を増やすための対策は､ 師長･主任以下の中堅層で支持率が高い？ ⇒ 例えば､育休からの復帰者を常に受入れつつ､組 織運営するためには不可欠と認識されている？ 女性中心の職場なので・・・みんなが勤務形態のステップアップと ステップダウンをバランスよくできる、受け入れられるマネジメント まで進まないと当面のゴールには到達できない 短時間正職員事例紹介 実戦に注目しても・・・ ●短時間正職員制度の運用上注意していること 患者さんは・・・ＷＬＢによって看護サービスの質が下がることを想定していない ⇒ 短時間正職員も、勤務管理全体の中に組み込んで運用しないと・・・ 短時間正職員制度で注目するところ ● 夕方に人がいないかも? ● 夜勤や休日勤務をしてくれないかも？ ● 時短の人、夜間や休日勤務ができない人は、毎年 出てくるけど・・・・時間の短い人ばかりが増えて・・・ このテーマを乗り越えない限り・・・ ● 育児世代の確保は無理だろう・・・50歳 以降の離職リスクも高まる一方だろう ● 要員不足に伴う、深刻な経営面の課題を 常に背負うことになるだろう ●事例① Ａさん(中途採用) 年 2004 出来事など 着任(子供さん小学生)･午前勤務 2007 ●勤務時間延長(子供さん中学生) ●特定曜日の深夜勤務開始 2010 チームリーダーとしてチームの核に 2013 勤務時間/週 20時間･時給制 パートタイマー契約 約35時間(日勤1時間短縮) 月給制 短時間正職員 フルタイム(約40時間) 正職員 副主任看護師に昇任 この事例の注目点 ● パートからスタートし､10年間で着実にステップアップしたこと ････中長期的な視点で制度を運用した事例であること ● 堅実な仕事ぶりで、周囲の厚い信頼を得ていったこと ････勤務形態に加えて､職務ラダーもステップアップしたこと ●特別事例 Ｅさん(中途採用) 年 2009 2010 2012 出来事など ●急性期病院で師長を含むマネジメント経験 58歳で当院へ着任 ●話し合いの上で､病棟主任看護師に起用 ●教育委員会で委員長サポート(副委員長) ●研修員論文発表制度(卒後３年目の支援プログラム)の 定着に貢献。 勤務時間/週 週休3日 31時間 61歳で本人意思により引退 この事例の注目点 ● 短時間正職員制度は､育児のみを目的としていないこと。 →５０歳代や役職者にもＷＬＢは有効とのモデルを院内に示したこと ● 豊富なマネジメント経験を活かして病棟運営や教育関係の 職務で貢献し､信頼を得たこと ● 制度適用事例で・・・おさらいしていただきたいところ・・・ 見守っていれば ステップアップが 発生するので しょうか？ 個別スタッフに 関する情報が 詳しいような？ 経営層はどのように 関わっている のでしょうか？ 報酬･育成･評価・・総合 的な人事システムとして 運用しているのでは？ 採用･異動･離職・・・スタッ フデータの管理と分析､また､あ るいは数値に表れない情報収集 を重視しているのでは？ 指針を提示したり､経営目標を 共有したり・・・強いリーダ シップを発揮しているのでは？ ＷＬＢには､組織マネジメントのすべての要素が詰まっている？ 組織マネジメントは常に進化していかなければ・・・・・ ここまでのプレゼンで・・・聞かれて、 やっぱり、ＷＬＢは大変・・・と思う方は？ ～ＷＬＢワークショップ等では、具体的には 検討していないテーマ・質を確保する施策～ ＷＬＢ成功のシナリオ 上級編 ●欲求レベルを意識したシステム ～マズローの欲求モデル～ マズロー･モデル(病院版) 項目 段階 病院勤務者 自己 表現 第5 Identityに基づき 行動できる 尊厳 第4 専門職として リスペクト 社会 的 第3 周囲に受け 入れられる 安全 第2 正職員になる 生理 的 第1 給料をもらう ●しかし、『専門職としてリスペクトされる』位 のレベルに到達できなければ、ＷＬＢ制度利 用者も組織も充分な満足感は得られない ■満足度を高める ～質を確保～ ・向上意欲を鼓舞する ・成果を認める ⇒人事評価・育成システム ●ＷＬＢ制度利用者を､『周囲に受け入れられ る』レベルで安定させることが当面の目標 ■不満を抑え､安心感を高める～量を確保～ ・労働法 ・福利厚生 ・柔軟な勤務形態 ⇒いわゆる“労務”関係施策 欲求レベルを意識すると対策の完成度が上がる・・・・ ＷＬＢ成功の本当の分かれ目・・・全力で取り組みましょう ● ＷＬＢ成功の定義・・・・ＷＬＢは２階建を労働法的 に・・・ テーマの事例 対策のポイント・・・実態？？ 自己 ●人事評価・処遇 表現 ３ ●職種横断型 階 階層別育成 尊厳 ●夜勤個別調整 ●週休３日制 社会 ２ 階 ●育児等に限定 的 しない制度適用 安全 ■満足度を高める＝『やれたらいいね』成功 ●就業規則に規定する話ではない ⇒ 労働契約法の概念・・・処方箋未確立 (1)労使対等 (2)均衡 ・・・(4)誠実 (5)権利濫用の禁止 ＷＬＢの本丸 労働者と同様に 経営者の権利に言及 ？正循環 ●サービス残業対策 ■安全を保証する＝『やらないといけな い』 生理 1 ●有給休暇の付与 最低限 階 就業規則(労働基準法)で規定 的 ●夜勤免除対象者 ⇒経営者の義務・・・処方箋が確立 労働者ｖｓ経営者、あるいは労働者間の権利調整を主要テーマとして 積極的に踏込むことがＷＬＢの成功につながる？ 《事例③》 理念に基づく評価を行うことで、ＷＬＢ制度の浸透を図る 【マズローのモデル】 高い欲求レベルを満たすのは誰？ 第1生理的 第2安全 第3社会的 第4 尊厳 第5 自己表現 給料を もらう 正職員に なる 周囲に 受入れられる 専門職として リスペクト Identityに基づき 行動できる ① 勤務形態のステップアップを実行するＮｓ ①夜勤もできて ②人柄もよく ③能力も高い人が、最も高い ⇒夜間や休日の勤務を頑張ることを 欲求レベルを満たす？？？ 評価するシステム ② 職務レベル(ラダー)をアップさせるＮｓ ⇒能力が高い人、業務実績を残す人を 大切にするシステム ③ 献身的に勤務するＮｓ ⇒能力に関係なく、患者さんのために 頑張るＮｓを大切にするシステム 【理由】 多くの病院の運営理念の はずなので・・・ＷＬＢも例外ではない いや、やっぱり優先 順位は①人柄 ② 能力 ③夜勤ですね。 ＷＬＢに関係なく育成と評価を行う事例 Ⅰ. 人事ポリシー(理念) ～どの病院でも簡単にできる～ ●ＷＬＢを人事システムに組み込むイメージ 報酬システム 評価 システム 育成 システム 給与 時間 多様性 ＷＬＢシステム 人事ポリシー(組織の運営理念) Ⅰ 全ての人事システムは、人事ポリシーに基づいて運用される。 Ⅱ ＷＬＢ制度は報酬システムのなかで運用される。 ⇒給与・時間・多様性等について､ルール確立が求められる。 Ⅲ 評価システムや育成システムはＷＬＢ制度に関係なく運用される。 ⇒ＷＬＢ制度利用者を評価・育成の面で特別扱するようでは、周囲と格差 が生じてしまい､組織の戦力ＵＰになかなかつながらない。 ＷＬＢに関係なく育成と評価を行う事例 Ⅱ.階層評価 ～どの病院でも比較的簡単に実行できる～ 第1生理的 第2安全 第3社会的 第4 尊厳 第5 自己表現 給料を もらう 正職員に なる 周囲に 受入れられる 専門職として リスペクト Identityに基づき 行動できる 階層レベル ① 勤務形態のステップアップを実行するＮｓ ⇒夜間や休日の勤務を頑張ることを 評価するシステム ② 職務レベル(ラダー)をアップさせるＮｓ ⇒能力が高い人、業務実績を残す人を 大切にするシステム ③ 献身的に勤務するＮｓ ⇒能力に関係なく、患者さんのために 頑張るＮｓを大切にするシステム Ｓ(senior) 師長級 Ｍ(middle) 主任級 Ｇ１(general) ﾁｰﾑ ﾘｰﾀﾞ級 Ｇ２(general) 主事 Ｇ３(general) 補助 Ｅ (elementary) 研修員 ＷＬＢに関係なく育成と評価を行う事例 Ⅲ.頑張り度の評価 ～新たな取組みが必要かも?～ 第1生理的 第2安全 第3社会的 第4 尊厳 第5 自己表現 給料を もらう 正職員に なる 周囲に 受入れられる 専門職として リスペクト Identityに基づき 行動できる ① 勤務形態のステップアップを実行するＮｓ ⇒夜間や休日の勤務を頑張ることを 評価するシステム ② 職務レベル(ラダー)をアップさせるＮｓ ⇒能力が高い人、業務実績を残す人を 大切にするシステム ③ 献身的に勤務するＮｓ ⇒能力に関係なく、患者さんのために 頑張るＮｓを大切にするシステム ●頑張り度評価の意義 ～まとめ～ 階層レベル Ｓ(senior) ● 頑張ろうとする意欲を後押し。質の高い 人材が育ち､組織全体のモラールが高まる 師長級 Ｍ(middle) 主任級 Ｇ１(general) ﾁｰﾑ ﾘｰﾀﾞ級 Ｇ２(general) 主事 Ｇ３(general) 補助 Ｅ(elementary) 研修員 ● 上位階層というより､組織の多数を占める 中間階層以下に有効な手法 ⇒ 誠実(大切)なスタッフに『病院は見て いる』と伝わる(報酬)ことを期待 ★ その反対を密かに意図することも・・・ ⇒“賞与への反映”が最も効果的 ● 各部門責任者による冷静で計画的な組織 マネジメントを志向 加点主義で、分かりやすく 行うことが大切かも？ ●大切にしたいこと 情報の 提供 評価・賃金は雇用契約で最も大切な情報 ● 昇給や賞与の際、経営指針に基づく資料を配布 ● Ｎｓ全員にしっかりと伝えてゆく責任 分かりやす さ 柔軟性 評価・育成・報酬は働き続ける上で最も大切な人事制度 ● 役職～新人まで全員が理解できる・・・分かりやすさ ● 変化し続ける組織環境に対応できるもの・・・柔軟性 ⇒きめ細かく検討しつつ、最終的にはシンプルな体系を 志向 管理職 中間管理職のやりがいは最も大切 ● 30名程度の組織を運用する師長・主任にふさわしい権 限？ ⇒ 評価の権限を行使することで安定した部門運営を実現 ● 管理職を任せる以上､信頼して権限を委譲 ⇒ 管理職がやりがいをもてる評価システムの運用が大切 看護協会や病院がプロ(外部有識者)の支援を得るイメージ ●ＷＬＢの1階部分(土台) 労働基準法等の遵守状況を、しっかりと確認。施設の現況をチェック。 ⇒ ところで、関係機関や団体が専門家の相談窓口や労基法等勉強会を 計画するのに・・・参加状況や反応が今一つということも・・・ ●ＷＬＢの2階・3階部分(本丸) 労働契約法の視点で、労使双方の満足度を追究する取組 ⇒労働者ｖｓ経営者、あるいは労働者間の権利調整についてコンサルタント 例え社労士であっても､ 病院経営･人事に精通し ていない状態で、積極 的なコンサルテーションに 踏込むことは至難かも？ すぐれた社労士(check) とコンサル能力をもった (院内･院外)有識者(Idea) がペアになると､最強か も? 煮詰まったり、混乱したり・・・ どんな時もスッキリと・・・・ ●ＷＬＢマネジメント初級 ～採用拡大と離職防止～ ● 必要な人数が着任しないと どうにもならない ⇒ 採用は最優先のテーマ ● 離職がどんどん出てしまっては どうにもならない ⇒定着対策は､とても大切 仕事を続けている Ｎｓだって・・・ ●看護職有資格者就業率の年齢別推移 ※日本看護協会の統計より Ｎｓは、女性全体の就業率と比較しても、育児期や55歳以上での 就業率の低下が著しいという指摘がある。 ⇒働き続けるためのハードルを低くする考え方が必要。 ●ＷＬＢマネジメント初級 プ』 区分 実践例 『５段階の勤務ステッ 勤務形態 短時間正職員(週30時間) ①時間短縮型：1日6時間 ②休日拡充型：週休3日 (週40時間) 制 Step1 ①平日日勤のみ ②早番･遅番･残業など免除 フルタイム 正 Step2 ①土日･祝日勤務 ②早番･遅番･残業など 職 員 Step3 ①月4回以内の夜勤 ②土日出勤日数の制限なし Step4 夜勤回数の制限はないが、勤務曜日の限定などあり Step5 正職員 勤務に関する制限はない ● 勤務の選択肢を増やすことで採用数を確保 ● 勤務時間のステップアップとステップダウンを、柔軟に 選択できることで､安心して勤め続けられる職場とする ● 病棟の勤務形態別Ｎｓの人数管理につきる(日看協ｲﾝﾃﾞｯｸｽ調査参照) 【ＷＬＢ制度が浸透している病院の場合】 毎年長期休暇が発生して、ＷＬＢ制度の利用者もたくさん出るわけで・・・ 交代制勤務 日勤中心､多少は夜勤も 日勤のみ ＷＬＢで非常に苦労する典型的なパターン ６０％以下 (夜勤配置できない) ７０％以上 ほとんどいない １０％未満 ＷＬＢで成功する典型的なパターン 一定数がいる・・・１０～２０％ （ステップアップの証明） ３０％以上 １０％以下 ＷＬＢを行うということは､制度利用者数をコントロールするということ 成功事例の数値が出ている限り､看護部全体の満足も期待できる 労働者ｖｓ経営者、あるいは労働者間の権利調整に成功しない 限り、なかなか成功モデルの数字を維持できない ● 病棟の勤務形態別Ｎｓの人数管理につきる(日看協ｲﾝﾃﾞｯｸｽ調査参照) 【ＷＬＢ制度が浸透していない病院】・・・ごく一部にこんなケースも 交代制勤務 日勤中心､多少は夜勤も 日勤のみ ８０％以上 ほとんどいない １０％未満 １０％以下 ● 働くＮｓの満足度は高くないのに・・・・ ● Ｎｓの80％以上に勤務制限がなく組織運営は安定 ⇒ 無理にＷＬＢ対策をしなくてもよい？ 新卒Ｎｓが安定供給 されるシステムを 確立しているケース ● 働くＮｓの満足度は高くない時点で深刻な離職リスク ● 年齢構成にゆがみ・・・20代の比率が相当に高いことが多い ⇒ 数年後の大きなリスク要因・・・交代制勤務者の不足・退職 過重負荷を背負うＮｓの転出・・・ ⇒ 〇〇年までにＷＬＢを活用して山型の年代別構成への流れを・・・ それでも最後に・・・ＷＬＢマネジメント初級に戻って・・・ ● 人柄もよくて、献身的なＮｓが辞めていくことは大変につらいこと・・・ 出産とか、子育てとか、５０歳を過ぎたとか・・・体をこわしたとか・・・ そんな理由で辞めていく病院は悲し過ぎる ● 新たな採用も大切ですが、在籍しているＮｓが「よかった」と思えるもので ないと、ＷＬＢに取り組む価値が半減する。 今いる職員を大切にすることが、いろんな意味で一番の採用対策。 ● Ｎｓが安心して働き続けられない病院は、患者さんに とって・・・・病院の理念にも反しているはず・・・ 職員を守れないルールの壁があればルールを変える努力を・・・・ 職員より大切なルールは存在しない
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