１１－MC005 センコウセイトランスナショナル．モデルバートレット＆ゴシャールバートレットとゴシャール  バートレットとゴシャール１９８９年に「地球市場時代の企業戦略」とその後１９９０年代後半には「個を活かす企業」を発表した。  「地球市場時代の企業戦略」の貢献は：①グローバリゼーションというビジネスの新しい現実とボーダーレス世界が求める組織の姿を精密を描いて見せていることに加え、②国際社会で成功するために必要な組織形態について考える上で重要な示唆を与えている点を称えている。  二人はトランスナショナル・モデルを提唱するに至る。二律背反モデル  グローバル統合とローカル適応に関する議論は、現地化すべきか標準化すべきかもこの議論の系譜にある。  ボーダーは現地適応とグローバル統合はトレードオフの関係である。 I－R（グローバル統合・ローカル適応）  二律背反の議論へ対抗する形で登場してきたのが、I-Rグリッドの議論である。グローバル統合とローカル適応の同時達成を主張している。多国籍企業のマネジメントには常に、集権と分権へのプレッシャーが同時に動いているこの矛盾する二つの要求に対して、同時達成する戦略が必要である。現地対応同時達成グローバル統合 I-Rグリッド多国籍企業のグローバル・ローカル度を見る際、産業、企業、ファンクション、さらにはタスクといったように細分化して考えることにより、より精緻な分析が可能になる。産業世界規模の統合各国対応の差別化企業機能タスク世界規模学習  グローバルに事業を統合性世界規模の効率  ローカル適応柔軟に各国対応  これ以外第３の要請は世界規模の学習原因：多国籍企業は多様な環境から刺激を受けて、新しいイノベーションが生まれる可能性がある、その成果を世界中で学習することがグローバルな競争優位につながる。マルチナショナル・アプローチ戦略権力分散型連合体、人的管理、マルチナショナル経営精神  各国市場の違いに敏感に対応することを目指した戦略である。現地子会社に経営資源や組織能力が分散され、各子会社に戦略の自由裁量権を与えられる。  業界で見ると日用品や食品産業  地域で見るとヨーロッパ企業例：ユニリーバ、フィリップス、ITT グローバル・アプローチ戦略集中中枢、業務コントロール、グローバル経営精神  世界を単一市場とみなし世界規模での効率性を追求する戦略である。親会社に経営資源と組織能力は集中し、現地子会社の自由裁量度は低い、親会社の戦略を忠実に実行することになる。  業種ごとに見ると家電産業や自動車産業  地域別でみると日本企業、例：花王、松下電器、NEC インターナショナル・アプローチ戦略管理的組織体制、調整型連合体、インターナショナル  親会社の持つ知識と能力を世界的に広めて適応させることを目的とする戦略  能力の中核部は親会社が持ち、他は現地子会社に移転される。  親会社の技術やノウハウを海外市場へ移転することから優位性を獲得しようとした米国企業に特徴的である。例：GE、P&E、エリクソントランスナショナル戦略  世界規模での効率性、柔軟性、学習という3つの相矛盾する要請をすべて満たすような戦略はトランスナショナル戦略  イノベーションと学習をより促進できる構造  例：ＡＢＢ専門化して分配された資源と能力、総合依存する組織、意思決定を分担する状況での調整と協力の複合的プロセストランスナショナル戦略２  トランスナショナル・アプローチでは、効率性、現地環境、イノベーションという三つの目標の同時達成が目指される。  マルチナショナルの面で経営資源と組織能力の分散が必要  グローバル統合の面では、本社と海外子会社、海外子会社間の相互依存を前提にして双方向的なグローバル調整を行われる。  イノベーションと学習をより促進できる構造、本社と海外子会社が共同で研究開発を行うトランスナショナル戦略の問題点  １、境界線が曖昧である、トランスナショナル戦略の特徴がＩ－Ｒグリットに学習という新しい軸を加えた点にあるとしたら、インターナショナル戦略ではその点が強調されてもよい  ２、類型額に留まってしまっている点がある、いかにして、トランスナショナル戦略という理想モデルへ移行するのかが不明確である。  ３、あくまでも理想モデルである点を挙げることができる。例としてのＡＢＢ社の業績を見ると、十分に成功とは言い難いケース：ＡＢＢのマトリックス経営  トランスナショナルに最も近い会社として ABBを取り上げた当時の最高経営責任者バーネビック氏であった。  彼は世界中の企業を回収すると同時に、社内で大規模な改革を行った：  ①マトリックス組織組織は事業別と地域別の組織を掛け合わせた構造をとっている。  ②ABACUS情報システムは、市場ニーズに対応できるような経営システムである。  ③「小さな本社」「持たざる経営」という強いビジョンを社内に浸透させる。総括  しかし、１９８８年以後次々と企業買収を進め、部門間重複か目立ち、景気後退を重なり業績悪化に至ったと見られる。選択の集中と組織の簡素化、合理化を進め、最近グローバル・マトリックス構造を断念するに至った。  ABB はトランスナショナル企業に最も近い企業とされてきたが、トランスナショナル企業から程遠いのが現状である。  トランスナショナルはあくまで理念型であり、他の三つのモデルの合成としての理念型である。