SENSIBILIZACIÓN Cultura LEAN

SENSIBILIZACIÓN
Cultura LEAN
Iurreta, 18 Marzo de 2015
José Ignacio Llorente
Agenda de la jornada
Acogida y presentación de la jornada
9:00 – 9:15
Presentación “Cultura LEAN”
9:15 – 10:00
Taller por grupos
10:00 – 11:30
Definición de valor
Actividades de Valor añadido vs. Despilfarros
Herramientas básicas Lean
Pausa
11:30 – 12:00
Puesta en común taller
12:00 – 13:00
Charla motivacional final
13:00 – 13:45
Cierre de la jornada
13:45 – 14:00
Tknika: Sensibilización cultura Lean
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Objetivos de la jornada
Se persiguen fundamentalmente dos propósitos:
1. Adquirir un conocimiento básico de lo que supone la forma de pensar
Lean en las organizaciones
2. Entender los conceptos de valor y despilfarro en nuestros procesos
3. Terminar la jornada con interés por aplicar esta forma de pensamiento
en nuestras organizaciones
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ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LEAN OFFICE
En departamentos administrativos o de soporte de cualquier
empresa u organización (RR.HH, Contabilidad, Compras).
En empresas públicas o privadas.
En la gestión de la Administración, de hospitales, de centros
educativos, bancos, oficinas y despachos, empresas hosteleras etc. En
definitiva, en cualquier sector.
¿Y PARA QUÉ?
•
•
•
•
•
Ser más eficiente
Aumentar la satisfacción del Cliente
Reducir costes
Desarrollar a las personas
Dominar los procesos
En el sector servicios las posibilidades de mejora con esta metodología son
mayores aún que en entornos industriales
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Principales diferencias de los PROCESOS ADMINISTRATIVOS
O DE GESTIÓN frente a PROCESOS OPERACIONALES:
•
Falta de visibilidad del proceso.
•
Personas con un perfil más complejo.
•
No habituados a objetivos concretos sobre sus procesos.
•
Falta de datos de partida:
•
No suele haber datos sobre el proceso “propio”
Dificultades para obtener datos
La obtención de información pasa por la implicación de los actores
Compartimentación:
Incomunicación
Dificultad para ver el proceso global
Inexistencia de dinámicas de mejora (y mucho menos transversales…)
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¡NO HAY VISIBILIDAD DEL
PROCESO!
Tknika: Sensibilización cultura Lean
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PERO, ¿QUÉ ES LEAN?
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ORIGEN
Esta filosofía nació en Toyota (Japón) como respuesta
a una situación de extrema falta de recursos y
competitividad tras la II guerra mundial.
Toyoda Kiichiro, presidente de Toyoda, se dio cuenta
de la necesidad imperiosa de incrementar la
productividad con el fin de asegurar su supervivencia.
Taiichi Ohno desarrolló un sistema de producción
(Toyota Production System) centrado en la
minimización sistemática de los despilfarros y la
reducción del Lead Time.
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02-09-1945 Hirohito firma la rendición de
Japón sobre el acorazado Missouri
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ORIGEN II
Desplegado en todo el mundo, el TPS condujo,
tanto a Toyota como a las compañías japonesas
que adoptaron este sistema, a obtener buenos
resultados.
Roger B. Smith, presidente de G.M. con Eiji Toyoda,
presidente de Toyota en la planta de Nummi en 1985.
Científicos norteamericanos del MIT* estudiaron
esta evolución y transmitieron sus conceptos y
metodologías al mundo occidental. Nace el
término Lean Manufacturing.
Empresas occidentales de distintos sectores se
adhieren
masivamente
a
esta
corriente
obteniendo muy buenos resultados.
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CONCEPTO
“
“
Un camino hacia la satisfacción
del cliente y la mejora de la
productividad por la vía de la
reducción del desperdicio
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Y más concretamente:
• Definicion de la Lean Academy:
Maximizar el valor para nuestros clientes mientras
minimizamos los despilfarros. Crear más valor para nuestros
clientes con menos recursos. (“Hacer más con menos”)
• Definición del NIST*
Iniciativa sistemática.
Cuyo objeto es la identificación y eliminación del despilfarro.
Mediante la mejora continua.
Haciendo fluir el producto cuando el cliente lo necesita (Pull).
Bajo la convicción de que todo, siempre, es mejorable.
Aplicable tanto a fabricación como a servicios.
* National Institute of Standarization and Technology
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OBJETIVO Y FUNDAMENTOS LEAN
• Objetivo
• Ser más eficiente.
• Alcanzar la satisfacción del Cliente al mínimo coste y apoyándonos en
nuestro capital humano.
Garantizar la satisfacción cliente:
calidad, plazos de entrega y precio
Satisfacción cliente
Plazos
Coste
• Fundamentos:
• Detección de los despilfarros.
Reducir
los costes
Reducir el
lead-time
• Desarrollar la implicación y el respeto por las personas.
Fujio Cho presidente de Toyota: “First we build people, and then we build cars”
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LOS 5 PRINCIPIOS DEL LEAN
Jidoka – 0
defectos
Identificar el flujo de
valor y eliminar
despilfarros
3
JIT
2
4
1
5
Mejora
continua.
Perfección
Definir el
valor
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1. DEFINIR EL VALOR
Modifica el producto o la información.
Se hace bien a la primera
y el cliente está dispuesto a pagar por ello.
Es necesario definir valor desde el punto de vista del cliente
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¿Cuál es el valor para el cliente?
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¿Cuál es el valor para el cliente?
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2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR
¿Cuáles son nuestros procesos?
¿Qué procesos y actividades añaden valor?
¿Qué procesos y actividades no añaden valor?
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2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR
OP 1
OP 2
OP 3
Lead
VA
VA
Despilfarros
VA
Time
VALOR
DESPILFARRO
LEAN SE CENTRA EN ELIMINAR DESPILFARROS
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2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR
LOS 7+1 DESPILFARROS
8º Despilfarro: Deficiente utilización de las personas
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3. JIDOKA. 0 DEFECTOS
Sakichi Toyoda
Fundador de Toyoda
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4. JIT (JUST IN TIME)
Fabricar los productos demandados en el momento demandado y en la
cantidad demandada.
•Producir al mínimo de stocks
JAT
•El lead time más corto
•Sincronizado con el cliente
•En flujo continuo
•Cuando el cliente lo demanda = PULL
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4. JIT (JUST IN TIME)
Ejemplo de flujo discontinuo - Lean Service
Tratamiento de reclamaciones
STOCK
Envío postal
Validación de la respuesta
STOCK
STOCK
Enfoque hacia eficiencias
individuales sin atender a
cómo avanza el flujo de valor.
Tiempo: 36 seg
Tiempo real (1h/seg) = 36 h
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5. MEJORA CONTÍNUA. Búsqueda de la perfección.
Resultados: satisfacción y eficiencia
Mejora
Tiempo
Progreso a "PEQUEÑOS PASOS“.
Basado en conocimientos convencionales.
Los operacionales son los actores, aprovechando su “saber hacer” y
facilitando su implicación y responsabilización.
Requiere continuidad.
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5. MEJORA CONTÍNUA. Búsqueda de la perfección.
Establecer las reglas a fin de
estabilizar los resultados en el proceso.
Definir objetivos
Medir
Analizar la situación actual
Generalizar la solución a otros
sectores y procesos implicados
Buscar causas
Verificar la consecución de los
resultados
Definir soluciones
Formar, instruir para la acción
Intervenir si es necesario para rectificar
Determinar las causas que han provocado
las derivas respecto a los objetivos
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Poner en marcha los indicadores
Aplicar
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NO HAY FINAL
Buscando e identificando los despilfarros
Desarrollando la capacidad y la implicación de las personas para
identificarlos y resolver los problemas
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RESULTADOS
Defectos
Costes
Productividad
Satisfacción
cliente
Papeles
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Lead Time
Tiempo de
respuesta
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LOS 7 DESPILFARROS
Objetivo: La eficiencia de los procesos
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¿Qué añade valor al producto?
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Tknika: Sensibilización cultura Lean
Objetivo: La eficiencia de los procesos
Tknika: Sensibilización cultura Lean
Objetivo: La eficiencia de los procesos
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Contribuyen al desperdicio
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Los 7 despilfarros
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El 8º desperdicio
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Y el 9º …
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7+1 DESPILFARROS EN LEAN OFFICE
- SOBREPRODUCCIÓN
Producir más trabajo del que necesita el
cliente o antes de que sea requerido.
Sobreproducción de datos
- ESPERAS
Esperar medios (materiales o información)
para realizar poder realizar su trabajo, la
toma de una decisión, entrar en una
reunión etc.
- Aceptación espera a validación B de E.
- Técnico espera que cliente firme Balance de Intervención
- Aceptación y Técnico pasan ratos de inactividad
- Retraso en encontrar info de las reclamaciones.
- MOVIMIENTO
Movimientos realizados por las personas
para el desarrollo del proceso inútiles o
poco ergonómicos.
Falta organización en el espacio de trabajo
- TRANSPORTE
Transferencia de información y material
entre los puestos de trabajo
- Todos los jugadores se desplazan para llevar expedientes
de un puesto a otro, Producción va a la fotocopiadora y
Aceptación al B de E.
- SOBREPROCESO
Dedicar recursos a una tarea que no
aporta valor añadido (el cliente no lo ha
requerido, controles innecesarios etc.)
- Rellenar datos repetidos en los formularios.
- Verificación de las peticiones por parte del RC
- Técnico revisa datos incorrectos en el expediente.
- Expediente se envía al cliente dos veces
- STOCK
Información o material en espera de ser
procesada.
- Stock en curso en Call Center, Producción, Técnico y
Cliente (para firma)
- DEFECTOS-RETRABAJOS
Errores o defectos creados y el trabajo
adicional para corregirlos. Decisiones
erróneas
- Peticiones con retoques
- Envío al cliente de contrato con datos incorrectos
- Reclamaciones por exceder el plazo de resolución
- INFRAUTILIZACIÓN DE
Personas no están implicadas en las
mejoras. Síndrome “no es mi problema”
- Empleados aburridos, falta de participación o motivación
LAS PERSONAS
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HERRAMIENTAS
LEAN
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5S y Gestión Visual
Las 5S es un proceso para crear y
mantener el puesto de trabajo limpio,
ordenado y altamente productivo
Es un útil de base de la mejora continua
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Poner las 5S al servicio de la eficiencia
del puesto de trabajo
Partir del sentido común :
“Nada bueno puede salir durablemente de un puesto de trabajo
desorganizado”
Las 5S
tiene como objetivo hacer que el puesto de trabajo sea:
RACIONAL, PRÁCTICO, SIMPLE…
Dar sentido a las 5S como principio de base para la obtención de un
primer nivel de eficiencia
La eficacia del puesto de trabajo solo puede ser mantenida (y
después mejorada) si es posible compararse con un estado de
referencia establecido.
Las 5S tienen que convertirse en la estandarización física del puesto
de trabajo
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Poner las 5S al servicio de la
eficiencia del puesto de trabajo
Los puestos de trabajo bien organizados y ordenados, permiten :
Reducir los desplazamientos, las manutenciones, los gestos inútiles
Reducir los tiempos perdidos
Mejorar la seguridad de las personas
Mejorar la motivación de los equipos que se «sienten mejor» en un
entorno de trabajo agradable
Mejorar la productividad de las instalaciones.
Desarrollar el espíritu de rigor.
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PRINCIPIOS DE APLICACIÓN DE LAS 5 S
Un escenario de ruptura (PDCA)…
… seguido de ciclos de mejora continua (SDCA)
Progreso
Transición PDCA SDCA:
la cala está formada por
estados de referencia (4ª S)
y estándares de la SPT
(FOS, sobre todo)
P/S
A
C
S
A
Ciclo SDCA:
aplicación y mejora continua
D de las 3S (5ªS = practicar)
así como estándares de la
SPT, con la investigación, el
análisis y la resolución de las
anomalías y los despilfarros
D
C
P
A
D
Ciclo PDCA: el km0 de las 3 S
(seleccionar, ordenar, limpiar)
contempla la obtención física de
los estados de referencia en un
Plazo muy corto
Situación de
ruptura
Planteamiento de mejora continua
Tiempo
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Estandarización de Procesos
Gestión de la estandarización
La estandarización consiste en un 5% de papel y un 95%
de gestión.
Por eso se trata de una gestión diaria de la
estandarización.
Entre el 70% y el 80% de los errores en los procesos se
derivan de una estandarización incorrecta.
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El estándar
Estandarizar tiene como objetivo definir la mejor manera de hacer
«del momento» para la realización de una operación o de un proceso.
La mejora contínua se sustenta en la aplicación de los estándares y
su mejora progresiva.
Se debe garantizar simultáneamente:
la seguridad del personal
el mejor nivel de calidad, a la primera, sin recurrir a los
controles ni al re-trabajo
un modo operatorio fácil, ergonómico y económico
el plazo (es decir, ser capaz de enviar al proceso siguiente
en el momento previsto)
la introducción de los progresos
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Management de la estandarización de las operaciones
Progreso
Mejora de la
performance
(Q,C,D,RH)
P
A
D
Tiempo
Estandarización
de las operaciones
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El ciclo SDCA
Establecer las
operaciones estándar
Standardise
S
Mejorar
la situación
Act
A
D
Do
Aplicar efectivamente las
operaciones estándar
C
Check
Observar las operaciones
Determinar los problemas,
buscar las causas
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Un estándar extraído del diálogo
La voluntad de estandarizar no
es una novedad en sí misma.
La gran diferencia reside en que
el estándar proceda del diálogo
entre los colaboradores y su
jerarquía y no de la ingeniería o
de los diferentes oficios.
Una vez redactado el estándar,
debe ser escrupulosamente
respetado por todo el personal.
Tknika: Sensibilización cultura Lean
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Síntesis
El estándar es ante todo un soporte de formación emanado del
diálogo de los colaboradores
Cuando se han elaborado los estándares, se puede:
• Formar al personal
• Comprobar que se respeta el mejor modo operatorio
• Diagnosticar rápidamente un problema de calidad vinculado a un no
respeto del modo operatorio
El estándar permite capitalizar el progreso pues es el soporte
puesto al día con la mejoras realizadas
La estandarización es 5% de « papel » y 95% de gestión
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Práctica y mantenimiento al día de la operación
estándar
•
Dejar a todos los colaboradores comprender y ejecutar
perfectamente las operaciones estándar a través de las actividades
de trabajo reales.
•
Observar con atención las operaciones realizadas por los
colaboradores y recordar las instrucciones precisas si no se adaptan
a la operación estándar.
•
Si existen otras causas o no respeto de estándares, buscar la causa
y aplicar de forma inmediata la acción correctiva necesaria.
•
Si las condiciones operatorias han cambiado o si se encuentra un
mejor método de ejecución, deberán ser revisadas las operaciones
estándar afectadas.
Tknika: Sensibilización cultura Lean
Estrategia de implantación
•
•
•
•
•
•
•
El formato: lo más sencillo y visual posible, adecuado a la operación
que se desee estandarizar.
Comenzar por estandarizar allí donde se haya constatado un
problema real.
Identificar las operaciones susceptibles de estandarizar, con visión
general de los procesos.
Establecer una prioridad para las operaciones a estandarizar.
Aprovechar todos los medios tecnológicos disponibles.
Formar a las personas sin pausa.
Rigor, rigor y rigor en la aplicación.
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En resúmen…
INVERSION
BENEFICIO
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Resolución de problemas
Definición de un problema
¿Qué es un problema?
Un problema es una desviación entre los
resultados obtenidos y los resultados previstos, o
entre estos y los deseados
Situación ideal
Desviación por factores humanos, tecnológicos, etc ...
Aparición del problema
Situación aceptada: estandar
Situación inaceptable
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Resolución de problemas: lógica de pensamiento
activismo
OBSERVAR
COMPRENDER
ACTUAR
Hechos
Testimonios
Terreno
Causas
Soluciones
tecnocracia
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El método de los « 5 Porqués »
Causa
probable
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Causa
Raiz
¿Por qué?
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Análisis POR QUÉ - Síntesis
Resumen del método
Puntos clave del método
Plantear correctamente el problema
Hacer frases cortas y precisas (sujeto, verbo,
complemento)
No razonar nada más que sobre hechos
Verificar sobre el terreno : no imaginar
Plantearse la pregunta ¿por qué?
Tantas veces como sea necesario hastta
identificar la causa organizativa o humana
Verificar a la inversa que la causa implica
bien el efecto
No poner la ausencia de cerrojo como una
causa en el análisis. (Ej.: el coche ha
atropellado al peatón porque no hay barreara
en ese lugar)
¿Hay otras causas?
Encarar el problema desde diferentes ángulos
(utilizar por ejemplo las 4M)
Solicitar las diferentes competencias
necesarias
Definir las acciones y medir sus efectos
Buscar tratar la causa raíz y prever cerrojos si
no se llega
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Algunos ejemplos de
aplicaciones Lean en
ámbitos educativos
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Mejora del aprovechamiento del tiempo académico
Objetivo
• Recuperar tiempo de formación académica para conseguir los resultados
esperados
Desarrollo del proyecto
• Análisis a lo largo del curso académico de la correlación entre la
disminución en la consecución de objetivos curriculares y el aumento de
la pérdida de tiempo de formación
• Entrevistas al personal, clasificación y priorización de interrupciones y
pérdidas
• Elaboración de un procedimiento para gestionar las invasiones futuras del
tiempo académico
Resultado
• Recuperación de 120 horas en 9 meses por profesor de tiempo de
formación
• Aumento de la disponibilidad del personal para gestionar la eficiencia y
centrarse en las necesidades del alumnado
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Estandarización de las mejores prácticas
Objetivo
• Desarrollar un proceso estandarizado para la Dirección que le permita
monitorizar las clases y descubrir y compartir las mejores prácticas
Desarrollo del proyecto
• Creación de una herramienta de valoración en la que la Dirección pueda
ver las tendencias de enseñanza
• Compartir las mejores prácticas en reuniones individuales semanales
como parte de la mejora de las competencias de los profesionales de la
escuela
Resultados
• Se consiguió un feed-back para los profesores de aplicación inmediata
con impacto en la forma de ordenación de ideas de los estudiantes
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Aprovechamiento de los espacios
Objetivo
• Organización de la oficina para maximizar la distribución eficiente de los
objetos de tal forma que el personal de oficina realice las tareas sin
invertir tiempo en desplazamientos y búsqueda de materiales
Desarrollo del proyecto
• Limpieza completa y reorganización de la oficina para facilitar accesos y
flujo
• Colocación de muebles y accesorios para conseguir los requerimientos
del flujo de tareas, valoración ergonómica y ubicación de materiales con
etiquetado visual para eliminar la necesidad de búsqueda
• Eliminación de objetos innecesarios
Resultado
• Diseño eficiente de la oficina que redundó en una mejor impresión de los
padres y visitantes, además de posibilitar al personal el cumplimiento de
las tareas más rápida y eficientemente
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PARTE
PRÁCTICA
Trabajo en grupos
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Parte práctica – Metodología (I)
Nos dividimos en 7 grupos
Cada grupo elige un área de trabajo dentro de las siguientes:
• gestión de reuniones
• resolución de interrelaciones de los procesos
• revisar y actualizar mapa y procesos
• organizar auditorías
• gestionar documentación
• gestionar las S/Q/R
• gestionar NNCC
• facilitar la gestión de los procesos (objetivos, indicadores, actividades,
planes ...)
• acogida al personal
• promover la mejora continua (memorias, autoevaluaciones, buenas
prácticas...)
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Parte práctica – Metodología (II)
En cada grupo vamos a reflexionar sobre 3 aspectos:
Definición del valor que espera el “cliente”
Clasificación de las actividades que se llevan a cabo
• Actividades de valor añadido
• Actividades de no valor añadido (despilfarros)
Utilización de herramientas básicas lean dentro del área
• 5S
• Estandarización de los procesos
Finalmente, breve reflexión sobre la pertinencia de la cultura Lean en
nuestros centro educativos.
Tknika: Sensibilización cultura Lean
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Muchas gracias
Tknika: Sensibilización cultura Lean
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