Universidad de La Laguna
Elecciones al Rectorado 2015
PROGRAMA DE GOBIERNO
Capafons2015
UN PROYECTO
COMPROMETIDO
E INTEGRADOR
Candidatura: Juan Ignacio Capafons Bonet
8 de abril de 2015, Sesión Extraordinaria del Claustro de la Universidad de La Laguna
Índice
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Modernización de la ULL ........................................................................................... 9
Software libre y conocimiento abierto................................................................. 11
Entornos favorables de trabajo y estudio ........................................................... 13
Dimensión ética como servicio público ................................................................ 14
Igualdad ..................................................................................................................... 15
Compromiso ULL ...................................................................................................... 17
3.1
Estudiantes ............................................................................................................... 20
3.1.1
Atención, información y orientación ............................................................ 25
3.1.2
Los estudios, la formación y la organización institucional: participación
estudiantil ......................................................................................................................... 26
3.1.3
Servicios de apoyo a los estudios .................................................................. 27
3.1.4
Recursos e infraestructuras para el estudio................................................ 28
3.1.5
Normativas ........................................................................................................ 30
3.1.6
Retos .................................................................................................................. 31
3.2
Personal de Administración y Servicios................................................................ 32
3.3
Personal Docente e Investigador .......................................................................... 38
3.3.1
Planificación estratégica de la plantilla........................................................ 40
3.3.2
La carrera académica ....................................................................................... 42
3.3.3
Formación Continua ........................................................................................ 43
3.3.4
Tareas administrativas ligadas a la docencia y la investigación ............... 44
3.3.5
Igualdad, calidad de vida y clima laboral ...................................................... 45
4.1
Estudios y docencia: la formación ......................................................................... 46
4.1.1
Planificación de la oferta ................................................................................ 49
4.1.2
Recursos humanos, materiales y organización docente ........................... 50
4.1.3
Medidas de calidad docente .......................................................................... 51
4.1.4
Valor de nuestros egresados y egresadas en la sociedad ......................... 52
4.2
Investigación ............................................................................................................. 55
4.2.1
Política Científica ............................................................................................. 58
4.2.2
Plan Propio de Investigación .......................................................................... 59
4.2.3
Gestión eficiente de la investigación ............................................................ 60
4.2.4
Institutos de investigación y Servicios Grales.de Investigación, SEGAI .. 60
4.3
Transferencia del conocimiento ............................................................................ 61
4.4
Proyección internacional e impacto en la sociedad ........................................... 63
4.5
El soporte necesario ................................................................................................ 73
4.5.1
Economía, infraestructuras y patrimonio .................................................... 73
4.5.2
Modernización de la administración y los servicios universitarios. Apoyo
al estudio, la docencia, la investigación y la gestión .................................................. 78
B
Este programa es una realidad por el
compromiso de cientos de personas, miembros
de la comunidad universitaria, que no han
dudado en participar con su visión, inquietudes,
preocupaciones, vocaciones, propuestas y
soluciones. Gracias a todos y todas.
Introducción
Las páginas que siguen a estas reflexiones introductorias contienen un exhaustivo y
detallado programa de actuación con el que me comprometo, en todos los extremos,
como candidato a desempeñar la noble tarea de rector de la Universidad de La Laguna.
Dos ejes de pensamiento han de regir nuestro compromiso: ambiciosa mirada al futuro
en el proceso de integración europea y de proyectarnos internacionalmente desde
nuestra renta de situación atlántica, por una parte, y exigencia de modernizar nuestras
estructuras de funcionamiento como institución, conscientes de los daños colaterales
que la actual crisis del Estado de bienestar está ocasionando en ámbitos como el
educativo. Daños a los que hay que hacer frente con coraje, reflejos e imaginación
organizativa.
Hay que generar un cambio de mentalidad a la hora de encarar una tarea de dirección
de nuestro centro de educación superior, y desde esa perspectiva hemos pensado al
respecto y elaborado con toda la precisión de la que hemos sido capaces un plan para
poner a la Universidad de La Laguna en la hora en punto que exigen los nuevos tiempos
que tenemos por delante, todo ello desde nuestra convicción de que las cosas no se
pueden hacer sino desde una concepción respetuosa de lo que es una verdadera
comunidad universitaria.
La implicación de estudiantes, PAS y PDI en ese proceso de gestionar el futuro y de
adaptar nuestros ejes de funcionamiento es indispensable, y desde ese razonamiento
básico hemos confeccionado lo que es el catálogo de tareas que nos proponemos
impulsar, sin que, a nuestro entender, quede un resquicio de la vida universitaria al que
no le hayamos dado la respuesta que consideramos oportuna para el devenir en el que
1
nos encontramos.
Desde la planificación de los nuevos estudios como tales nuevos estudios y no como
enmiendas parciales a los antiguos planes, desde una urgente renovación de plantillas
y una simplificación de protocolos administrativos ligados a la docencia y una apuesta
por la excelencia investigadora, desde el reto tecnológico permanente que a todos nos
afecta, hasta la defensa de que las y los estudiantes, en sentido amplio, no son sólo
una parte integrante de la universidad, sino los usuarios más directos y la razón social
por los que la universidad se justifica y existe, o el considerar al personal de
administración y servicios como el eje sobre el que descansa toda la actividad de la
universidad, como el soporte necesario para la marcha de una eficaz gestión integral
de la responsabilidad académica que a todos nos corresponde.
A pesar de las presiones mercantilistas que hoy cercan las leyes universitarias que se
promulgan, no creemos concluido aquel espíritu universitario de los campus de Jena y
de Berlín, en los que se postulaba que la meta de la universidad no fuera convertirse
en un simple lugar de adiestramiento para la práctica de profesiones, sino en una
incubadora de hombres y de mujeres de gusto y de cultura, capaces de valerse y de
pensar por sí mismos y de seguir formándose a lo largo de todas sus vidas.
La universidad también es diversidad y así debe ser considerada por los encargados de
dirigir sus rumbos, atendiendo las demandas diferenciadas de los distintos ámbitos de
la docencia y la investigación: las ciencias puras y las ciencias sociales, las ciencias de la
salud, los estudios humanísticos, las artes, las especialidades tecnológicas…
Los retos que tenemos por delante son tan
laboriosos como excitantes para cualquiera
que mantenga vivo su espíritu universitario, esa
aspiración de aprender y enseñar y de aprender
para enseñar en un perpetuo proceso de
formación y de adquisición de conocimiento.
Desde esos principios y valores, nos hemos decidido a dar el paso de presentar nuestra
candidatura al rectorado de la Universidad de La Laguna y a pedir la confianza de toda
nuestra comunidad para llevar a cabo tan altas responsabilidades.
2
Buen gobierno y modernización:
hacia una ULL de 2025
Desde los años 90 del pasado siglo XX, se fue extendiendo el concepto de gobernanza,
que deriva de la castellanización del término inglés governance. Con esta palabra, como
acertadamente apunta Goran Hyden, el Banco Mundial y otras organizaciones
internacionales quisieron resaltar la importancia de la relación existente entre la crisis
permanente del continente africano, fundamentalmente la económica y financiera,
con su estilo de gobierno. Una mejor gobernanza se asociaba a una mayor
liberalización de sus economías y democratización de sus estructuras políticas.
Posteriormente, el concepto se extendió y se generalizó al mundo de la empresa, de
la administración pública, de los sistemas políticos, alcanzando al resto de instituciones
y organizaciones para referirse a una gestión transparente y eficaz que legitime a los
entes que la llevan a cabo. Nosotros preferimos utilizar la expresión "buen gobierno"
por varias razones. Porque no es necesario reinventar, y porque entronca con la
tradición de dirección de los asuntos públicos ya utilizada desde el siglo XVIII; pero,
sobre todo, por reflejar mejor lo que pensamos sobre cómo debe ser gobernada una
institución como nuestra UNIVERSIDAD: con transparencia, con mayor participación de
todas las personas que la forman en la toma de decisiones y con una gestión excelente
de servicio público de educación superior que nos encomienda la sociedad canaria, a la
que nos debemos.
"Buen gobierno" frente a "mal gobierno", frente a mala gestión o mera inercia
continuista. Buen gobierno como estructura, como esencia inspiradora de la acción y
como estilo de dirección. Buen gobierno como compromiso de hacer mejor las cosas,
escuchando, dialogando, convenciendo y dejándonos convencer si los argumentos así
lo muestran, sin imposiciones. Una buena estructura de gobierno garantiza una mejor
implementación de las decisiones que se tomen. Una acción de gobierno más adecuada
no aísla a los que gobiernan, no aleja al rector de la realidad. Por el contrario, una nueva
estructura de gobierno construida desde estas convicciones ayudará a canalizar y a
hacer llegar las opiniones, las ideas, las quejas y, también, el reconocimiento de la
comunidad universitaria, de las personas que integramos la ULL y de la sociedad.
3
El buen gobierno que proponemos se
caracteriza por la participación, un marco
normativo claro, la transparencia, la
responsabilidad social, el consenso, la equidad,
eficacia y eficiencia, y la rendición de cuentas
El buen gobierno que proponemos se caracteriza por la participación, clave de la
bóveda del buen gobierno. Participación de todas las personas que trabajamos y
estudiamos en la ULL. Participación de la sociedad civil. Participación que nos
cohesione dentro de la ULL y a la ULL con la ciudadanía. Para participar se debe ser
transparente. Para participar no se debe tener miedo a la libertad de expresión de los
universitarios. Para participar se debe estar más y mejor informado. Es nuestro
compromiso escuchar, estar atento a las necesidades y fomentar la participación de
los miembros de nuestra comunidad universitaria en los procesos electorales y en las
decisiones que nos afectan, en las juntas de facultad, consejos de departamento,
centros de estudios, institutos, órganos de asesoramiento y consejo. Necesitamos que
todos y todas, estudiantes, PAS y PDI participen más en la toma de decisiones y en los
órganos de representación de nuestra Universidad.
Un marco normativo que garantice y ayude en la buena gestión sin ahogarnos. No por
tener más reglamentos sobre cada cosa se consigue encauzar mejor la gestión
universitaria. Tampoco una profusión normativa ayuda a proteger mejor los derechos.
Al contrario, en muchas ocasiones una excesiva reglamentación, que no regulación,
dificulta la toma de decisiones, el saber cómo actuar ante un problema concreto, lo
que provoca que se prolongue su solución.
Normas claras, comprensibles y transparentes. Menos burocratización de la gestión
como forma o estilo de encubrir la falta de ideas. Normas que no provoquen la pérdida
de estudiantes, frustración de vocaciones, o agoten con trabajo extenuante al PDI y al
PAS. Nuestro compromiso es trabajar con todos y todas para lograr un marco
normativo y protocolos de actuación claros y ágiles, devolviendo determinadas
decisiones al buen sentido y la reflexión.
La transparencia es la muestra de la confianza y la credibilidad entre la Institución y
sus usuarios. Debemos ser más claros y comunicativos, más transparentes, porque así
seremos más eficaces y ofreceremos un mejor servicio público como universidad
pública que somos. El buen gobierno implica y necesita información, comunicación
entre la comunidad universitaria y la sociedad, en la toma de decisiones y en la gestión.
4
Estamos convencidos de que la transparencia nos ayudará en la tarea de entendernos
y contribuirá a que la sociedad canaria en su conjunto se implique y pueda participar
de la ULL, su entorno y su gobierno. La Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de
transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, señala en su
preámbulo que "sólo cuando la acción de los responsables públicos se somete a
escrutinio, cuando los ciudadanos pueden conocer cómo se toman las decisiones que les
afectan, cómo se manejan los fondos públicos o bajo qué criterios actúan nuestras
instituciones, podremos hablar del inicio de un proceso en el que los poderes públicos
comienzan a responder a una sociedad que es crítica, exigente y que demanda
participación de los poderes públicos". La transparencia y el acceso a la información que
implica a los responsables de las instituciones públicas, no es sino la consecuencia del
derecho a saber, del derecho a conocer que tenemos los ciudadanos, sobre lo que
hacen los responsables y autoridades públicas. La universidad tiene que ser vanguardia
de la transparencia. Es nuestro compromiso con la comunidad universitaria y con la
sociedad.
La responsabilidad social debe reflejarse en todas y cada una de las acciones que se
tomen en el buen gobierno de la ULL. Responsabilidad entendida como una
universidad al servicio de la sociedad. Como una ULL sensible y comprometida con el
medio ambiente. Una universidad que difunda y forme sobre los valores de la
sostenibilidad. Una ULL que esté al frente del compromiso con las personas, sin
distinción de capacidades, que sensibilice a la sociedad sobre la integración de los
sectores marginales, que eduque en valores de igualdad, tolerancia y asunción de las
diferencias según la procedencia étnica, de religión, lengua. Una universidad que
practique y sea ejemplar en la igualdad entre hombres y mujeres. Una ULL que
colabore, se manifieste y sea punta de lanza en la lucha contra la homofobia, el racismo
y el fundamentalismo de todo tipo.
5
Responsabilidad entendida como una
universidad al servicio de la sociedad. Como
una ULL sensible y comprometida con el medio
ambiente. Una universidad que difunda y forme
sobre los valores de la sostenibilidad. Una ULL
que esté al frente del compromiso con las
personas, sin distinción de capacidades, que
sensibilice a la sociedad sobre la integración de
los sectores marginales, que eduque en valores
de igualdad, tolerancia y asunción de las
diferencias
El consenso es la mejor forma de sumar voluntades y de integrar opiniones
divergentes. Las universidades deben actuar y ser gestionadas por consenso. La
argumentación, el razonamiento y el acuerdo son el camino para evitar la prevalencia
de unas opiniones sobre otras por el mero hecho del ejercicio del poder. Convencer
frente a imponer. Compromiso frente a promesa.
El consenso, la idea de acuerdo, surge de asumir que la sociedad canaria y las personas
que formamos parte de la comunidad universitaria somos diferentes, tenemos ideas
plurales sobre diversos asuntos y todos deseamos lo mejor para la ULL. La pluralidad,
la diferencia, el respeto a la opinión contraria es algo con lo que vivimos los
universitarios en nuestro quehacer cotidiano. Somos usuarios de la universidad, donde
los dogmas se cuestionan con propuestas, reflexiones y diálogo argumentado. Los
intereses de la sociedad y los de aquellos que formamos parte de la ULL, todos
legítimos, no son siempre coincidentes. Pero es posible y necesario lograr consensos
amplios dentro de la ULL y entre nuestra Universidad y la sociedad. Nuestro
compromiso es lograr el acuerdo de todos, dentro de lo razonable y por el interés
común. Nuestro compromiso es escuchar, hablar y conseguir una respuesta que aúne
las diferentes formas de pensar, los distintos intereses de los sectores que formamos
la ULL. Ante la discrepancia, el diálogo constructivo, no el miedo y el atrincheramiento.
Convencer frente a imponer.
Compromiso frente a promesa.
La equidad es inclusión y reconocimiento según lo que cada cual es. Equidad implica
imparcialidad y uso de herramientas que hagan más iguales a los desiguales. Para
6
cohesionar a los que formamos parte de la ULL, para que nos sintamos miembros de
esta institución, debemos tener una gestión y gobierno con más equidad. Nadie debe
sentirse excluido ni maltratado en el ejercicio de sus tareas y relaciones con la
universidad.
El compromiso es tener una ULL gobernada
con respeto, incluyente y con equidad.
Eficacia y eficiencia en el desempeño de lo que son nuestras obligaciones y en todo
aquello que podemos aportar. En nuestra concepción del buen gobierno de la
universidad, la institución debe cumplir su función de dar el servicio de educación
superior y obtener resultados de excelencia con una utilización adecuada de los
recursos que la sociedad pone en nuestras manos.
Como es bien conocido, la Constitución española incluye, en su artículo 103.1, entre
los principios de actuación de las Administraciones públicas el de eficacia y el que
impone los criterios de eficiencia y economía, en el 31.2, en la ejecución y
programación del gasto público para una asignación equitativa de los recursos. La
eficacia, como señala el profesor que fue de la ULL, Luciano Parejo, se relaciona con la
efectividad, mientras que la eficiencia lo hace con la idoneidad de la actividad dirigida
a tal fin. En la ciudadanía se ha extendido la opinión de que, en muchas ocasiones, en
lugar de estar las Administraciones públicas al servicio de los ciudadanos, son los
ciudadanos los que están al servicio de la Administraciones y de quienes trabajan en
ellas. Esta sensación debe combatirse actuando y sirviendo a la sociedad de forma más
eficaz y eficiente. La Universidad de La Laguna tiene que comprometerse con el mejor
servicio a los ciudadanos. Es posible establecer protocolos y facilitar trámites, evitando
desplazamientos innecesarios, deambular por servicios, retrasos injustificados en la
resolución de procedimientos y llamadas no escuchadas. La sensación de que la ULL no
atiende ni sabe resolver nuestros problemas debe ser contrarrestada con resolución
cómoda, efectiva y eficaz para aquéllos que necesitan de sus servicios. Debemos
romper ese círculo vicioso. Tenemos que tener un buen gobierno basado en la eficacia
y la eficiencia.
7
Es posible establecer protocolos y facilitar
trámites, evitando desplazamientos
innecesarios, deambular por servicios, retrasos
injustificados en la resolución de
procedimientos y llamadas no escuchadas.
La rendición de cuentas es el acto por el que los responsables de la gestión
universitaria informan, justifican y se responsabilizan de lo que hacen. Rendir cuentas
no es hacer un mero balance. Se trata de una obligación, pues somos una entidad
pública, pero también un acto de transparencia en tanto que seamos capaces de hacer
la rendición de cuentas accesible y comprensible a la comunidad universitaria y a la
sociedad canaria. Así, la rendición de cuentas contribuirá a lograr: el fortalecimiento
del sentido de lo público; la recuperación de la responsabilidad y confianza en la ULL,
legitimando su actuación; el ejercicio del control social de la gestión universitaria; el
desarrollo de los principios de transparencia, responsabilidad, eficacia, eficiencia,
equidad y participación en el gobierno universitario y en la gestión de los recursos
públicos puestos a su disposición; constituir un espacio de interlocución directa entre
los que formamos parte de la comunidad universitaria y la ciudadanía, que trascienda
la tradicional visión de la sociedad como mera receptora de informes de gestión de los
responsables universitarios; y, por último, servir como vía de comunicación para ajustar
proyectos y planes de acción de manera que respondan a las necesidades y demandas
de la comunidad universitaria y de la sociedad en su conjunto.
La rendición de cuentas genera confianza y
aproxima a los ciudadanos a la ULL, y favorece
la participación de la comunidad universitaria
en el buen gobierno de
la Universidad de La Laguna.
8
2.1 Modernización de la ULL
Una herramienta imprescindible para lograr tal caracterización del buen gobierno que
deseamos ejecutar es la modernización de la universidad. Debemos modernizar la ULL
para hacer mejor nuestro trabajo, para realizarlo de manera más eficaz y eficiente, para
rendir cuentas ante la sociedad y ante la misma comunidad universitaria, para ser
transparentes y, de ese modo, no invisibles. La modernización de Universidad de La
Laguna implica además un compromiso con la excelencia en la prestación del servicio
público de educación superior.
Todo cambio tiene que ver, en sus inicios, como escribe el profesor Bañón, con el
desarrollo de la conciencia de escasez y la incertidumbre, es decir, con la percepción
de la situación de crisis del Estado de bienestar y con la ruptura del consenso en torno
a él. El cambio que queremos se asocia a modernizar, a adaptarse a la nueva situación
de hacer más con menos recursos y de adelantarse a nuevos escenarios. Modernizar
no sólo significa apostar decididamente por mejoras en las comunicaciones, procesos,
sistemas y aparatos telemáticos cada vez más sofisticados, implica además, en el
sentido descrito, una actitud y forma de trabajar diferente en la universidad. El
compromiso por el buen gobierno en la ULL.
La preocupación por la excelencia en la gestión, formación e investigación
universitaria ponen en primer término a los trabajadores de la ULL, PDI y PAS. El
incremento de la calidad y modernización de nuestra Administración debe visualizarse
por los ciudadanos a través de una optimización en los servicios de atención al público.
La formación en el contacto con los estudiantes, en el rigor académico y en la
utilización de medios tecnológicos en la docencia, pero sin olvidar las personas y el
imprescindible dinamismo que aporta la comunicación libre y abierta. La de la
investigación, con sus resultados y su transferencia a la sociedad, con la participación
en proyectos de excelencia, con la publicación en revistas de prestigio contrastado. La
modernización supone un cambio externo pero, sobre todo, interno, en la propia
organización y en quienes formamos parte de la ULL: un cambio cultural.
9
Ese cambio cultural, de las mentalidades, se
cimienta sobre modificaciones de las actitudes
y un fuerte deseo de hacer las cosas de forma
diferente, mejorada. No tener miedo a trabajar
de forma distinta. El compromiso del rector
debe ser liderar ese proceso de cambio,
fomentando el compromiso y afrontando la
formación necesaria para que el mismo sea
posible.
La modernización de nuestras estructuras administrativas es el desafío para la
construcción de la ULL de 2025. No podemos seguir parcheando. Tenemos que ser
proactivos y no dejar que el tiempo se nos eche encima. Ya se recogía en el Informe
Gore, publicado durante la administración Clinton, en 1993, que "el problema de fondo
es la existencia de unas administraciones públicas de la era industrial en una era
informática". Nuestras Administraciones y universidades se diseñaron para un entorno
que ha dejado de existir. La solución que ofrecía dicho Informe era crear
organizaciones emprendedoras. La naturaleza cambiante del trabajo, la formación, la
propia finalidad de la ULL, nos demanda como institución de vanguardia de la sociedad
canaria una educación basada en el conocimiento que no pierda de vista los valores
esenciales de lo público. En esta tarea debemos contemplar:
1. La atención a las necesidades de formación continua del PAS y PDI y la mejor
preparación de los y las estudiantes en las nuevas habilidades requeridas,
previendo las partidas presupuestarias necesarias.
2. La necesidad de conectar la formación universitaria con la de las organizaciones
de la sociedad civil (empresas, ONG y otras) y de otras instituciones
(municipales, insulares, autonómicas y estatales).
3. El desarrollo de habilidades como la creatividad, la innovación y el
razonamiento, para entender la información, para adaptarse a un medio y a
unas tecnologías cambiantes, para estar en constante actitud de aprendizaje.
4. La potenciación de las habilidades directivas, haciendo hincapié en la del
trabajo en equipo, técnicas para la toma de decisiones, capacidad de liderazgo
innovador y de delegar en otros y otras junto a la capacidad de negociación.
5. El fomento de la interiorización de los valores de lo público, de la misión de la
universidad como servicio público de educación superior.
10
6. La formación en los valores de efectividad, equidad, imparcialidad, objetividad,
justicia y ética pública.
7. La adaptación de técnicas modernas de gerencia y administración a la gestión
universitaria sin perder de vista los valores diferenciadores de lo público sobre
el mundo de la gestión privada.
8. La necesidad de profundizar en las metodologías propuestas por el proyecto
de Gobierno TI para universidades (GTI4U) desarrollado por CRUE-TIC.
9. La potenciación de la formación en tecnologías innovadoras, especialmente
informáticas.
10. La orientación hacia la prestación de los servicios universitarios desde una
perspectiva de calidad y excelencia.
11. La elaboración e implementación de planes de desarrollo estratégico de
recursos humanos, participados y consensuados.
12. El análisis periódico del entorno regional, nacional e internacional para lograr
una mejor conexión con la sociedad en la que nos insertamos, con especial
incidencia sobre los contextos africano y latinoamericano.
2.2 Software libre y conocimiento abierto
La ULL debe seguir liderando la difusión en el uso del software libre en Canarias y
entre las universidades españolas, dada la gran importancia que tiene para la
institución como forma de llegar a la sociedad para desarrollar parte de su finalidad
social.
Desde una perspectiva interna de la institución, el apoyo al software libre permite una
mejor gestión, ofreciendo mayor control, seguridad y libertad sobre nuestras TIC. Sin
duda uno de los pilares en los que descansa cualquier institución moderna.
Sin embargo, el software libre es sólo una de las caras de una corriente mucho más
ambiciosa, el conocimiento abierto, en tanto en cuanto esta promueve que todo
conocimiento tiene que poder ser usado y distribuido libremente, sin restricciones
legales, sociales o tecnológicas. Aglutinando así, bajo un único paraguas, movimientos
como los de datos abiertos (open data), contenidos abiertos, acceso abierto (open
access) y el software libre o de fuentes abiertas.
La importancia de apostar por el conocimiento abierto, en general, y por el software
11
libre, en particular, se extiende más allá de los límites de nuestra Universidad. El
software libre ha demostrado ser un valioso instrumento para fomentar la
independencia tecnológica y la innovación. Pero además, todos los movimientos
relacionados con el conocimiento abierto proporcionan un marco interesante para la
transferencia tecnológica que es aplicable a toda la institución; facilitando así la
cooperación con otras entidades, particulares y empresas; tanto a nivel local como
nacional e internacional. El conocimiento abierto aporta valor a la sociedad en su
conjunto y, sin duda, la ULL debe seguir contribuyendo a que así sea, difundiendo las
mejores prácticas sobre el uso de software libre y haciendo sus propias aportaciones
de conocimiento, datos y software a la comunidad.
Nos comprometemos a:
1.
Impulsar el portal de transparencia y gobierno abierto de la ULL, donde publicar
los datos de la institución en abierto.
2.
Establecer una política institucional que determine qué contenidos públicos
podrán ser abiertos y cuáles con derechos reservados.
3.
Modificar la normativa sobre protección y explotación de resultados de
investigación para introducir, con las debidas garantías, un procedimiento para
la liberación de los resultados de investigación como software libre o datos
abiertos.
4.
Impulsar la publicación de material docente y de resultados de la investigación
en abierto.
5.
Convertir las buenas prácticas que se aplican con respecto al software libre en
políticas institucionales.
6.
Consolidar los servicios prestados por la Oficina de Software Libre susceptibles
de serlo y fortalecer la orientación de su labor hacia la difusión, formación,
asistencia e innovación.
7.
Difundir el repositorio institucional de software libre y desarrollar un programa
para animar la incorporación de nuevas aplicaciones por parte de la comunidad
universitaria.
8.
Reforzar la oferta formativa en herramientas libres para toda la comunidad
universitaria y facilitar la introducción de programas de certificación.
9.
Incrementar la participación en eventos nacionales e internacionales de software
libre.
10.
Fortalecer la colaboración con organizaciones sin ánimo de lucro a través del
fomento del social coding en la comunidad universitaria.
12
11.
Crear puntos de encuentro con los grupos Maker, Fab Lab e iniciativas similares
locales y centralizar institucionalmente la coordinación de las relaciones con
ellos con el objeto de fortalecerlas para beneficio mutuo.
El conocimiento abierto aporta valor a la
sociedad en su conjunto y, sin duda, la ULL
debe seguir contribuyendo a que así sea,
difundiendo las mejores prácticas sobre el uso
de software libre y haciendo sus propias
aportaciones de conocimiento, datos y
software a la comunidad.
2.3 Entornos favorables de trabajo y estudio
Estas medidas deben acompañarse de la potenciación de entornos favorables y
cómodos para desarrollar la actividad laboral.
En este sentido consideramos necesario:
1.
Desarrollar una mayor concienciación de la importancia de la seguridad y salud
laboral.
2.
Incrementar la inversión en salud, seguridad y entornos laborales ergonómicos
3.
Fomentar entre nuestro personal y estudiantes el ejercicio físico y el deporte, así
como otras actividades que disminuyan los riesgos derivados del sedentarismo.
4.
Llevar a cabo políticas de protección a las personas con capacidad física o
psíquica reducida, así como implementar campañas de concienciación y apoyo a
la diversidad.
5.
Diseñar estrategias que fomenten apoyo y orientación a los estudiantes
extranjeros.
6.
Generar un sistema para la mejor defensa de los derechos de los trabajadores y
estudiantes de la ULL.
13
2.4 Dimensión ética como servicio público
El crecimiento de las expectativas de la sociedad con respecto a la universidad y al
servicio de educación superior que presta, ha desarrollado una dimensión ética, al
igual que en las restantes organizaciones públicas. Este aumento de la dimensión y
expectativas éticas provoca una imagen relativamente negativa de lo público. Por todo
ello, debemos:
1.
Reforzar políticas activas que primen el espíritu de servicio público entre los
diferentes colectivos.
2.
Iniciar un programa de orientación dedicado a mejorar la satisfacción y
productividad de los empleados públicos.
3.
Impulsar programas de seguimiento del gasto que eviten el despilfarro de los
recursos escasos y los maximicen.
4.
Vincular la ética pública y la innovación a la promoción.
5.
Diseñar e implementar sistemas de evaluación del rendimiento y de las cargas de
trabajo de forma altamente consensuada.
6.
Mejorar la imagen y comunicación de la ULL, haciéndola más accesible,
facilitando la búsqueda de la información disponible y haciendo atrayente, de
manera muy especial, la dedicada a nuestra oferta de estudios (grados,
posgrados y doctorado).
7.
Impulsar los procedimientos on-line.
8.
Crear entornos de trabajo que primen la igualdad entre mujeres y hombres y una
cultura de especial sensibilidad frente al fenómeno multicultural, la igualdad
entre las diferentes opciones sexuales, sensibilidad ante la discapacidad y contra
todo tipo de acoso sexual, mobbing y miedo a posibles represalias, presiones y
otros conflictos.
9.
Reforzar las relaciones de trabajo transparentes, cooperadoras y estratégicas.
10.
Trabajar hacia la convivencia, donde cualquier sistema de inspección y mediación
se inserte con espíritu de servicio y de mejora continua.
11.
Elaborar un programa de mejora de la imagen de la ULL desde una perspectiva
institucional y no solamente a través de productos y servicios generados en otras
Administraciones.
12.
Configurar una ULL socialmente representativa, que sea sentida y respetada por
la sociedad a la que se debe.
13.
Incidir en acciones que influyan en la autoestima y el respeto de todos los que
trabajamos en esta Universidad.
14
2.5 Igualdad
Las mujeres han sido las grandes perjudicadas como consecuencia de la separación de
éstas del universo cultural y educativo y del establecimiento de un trato diferenciador
entre hombres y mujeres. Esta situación global motiva que sea necesario introducir
una estrategia de resolución de las diferencias en el marco contextual de una
universidad moderna y democrática. Es una cuestión de eficiencia, eficacia y equidad.
La conservación de actitudes negativas hacia otras personas en razón de su género,
pone en cuestión la enseñanza superior como instrumento de desarrollo y
modernización de la sociedad.
Una enseñanza de calidad exige la igualdad y si bien existen proyectos, programas y
acciones orientadas a resolver las diferencias en razón del género las situaciones de
desigualdad se mantienen, aunque haya habido una diversidad de acciones
implementadas que han propiciado la elaboración de útiles instrumentos orientados a
propiciar la igualdad efectiva dentro de la universidad. Pero aún queda un largo camino
por recorrer para igualar el estatus de docente e investigadores, personal
administrativo y alumnado. Por ello es necesario revisar los parámetros
discriminadores que están estrechamente vinculados a posiciones de desigualdad,
generadoras de asimetrías en las diversas áreas académicas de estudios, así como
entre el personal de los departamentos y de las facultades. La revisión no es en ningún
caso neutral y puede implicar sesgos que obvien desigualdades, pues, si bien es
necesario, reconocer los esfuerzos realizados, atendiendo a las oportunidades
existentes hay que formular nuevas propuestas que diferencien la Universidad de La
Laguna y poder así transmitir como una de sus principales credenciales la igualdad de
género, como paradigma de excelencia, teniendo en cuenta que la consecución de ésta
involucra una dimensión social y otra técnica. El respeto del derecho de la igualdad de
oportunidades y del reconocimiento del mérito y la competencia.
La búsqueda de la igualdad de género en la Universidad de La Laguna pasa en el
presente por la disminución de la brecha existente entre la posición de hombres y
mujeres tanto en el escalafón académico y en las responsabilidades administrativas y
de gestión como de mayor presencia de uno u otro género en las aulas. Queremos
subrayar que la solución de estas cuestiones pasa por lograr, a partir de este nuevo
enfoque, mejores resultados que los obtenidos hasta este momento pues a pesar del
aumento de la presencia relativa de las mujeres en Cátedras y Titularidades, éstas
15
siguen siendo desiguales y, por consiguiente, suponen el establecimiento tácito de
límites. Ahora no se trata meramente de constatar las desigualdades, sino que debe
actuarse en los distintos niveles para la consecución de la igualdad de oportunidades
y del reconocimiento del mérito incorporando la perspectiva de género en la
elaboración, implantación, seguimiento y evaluación de docentes e investigadores.
La solución de las desigualdades afecta a la calidad de los servicios prestados y a la
eficacia en la obtención de resultados. De hecho, la estrategia apunta a obtener mayor
impacto en el objetivo de superar las diferencias de género y alcanzar mayores niveles
de igualdad tanto en el escalafón académico cuanto en el de responsabilidades
administrativas y de gestión, mediante el apoyo de acciones positivas desde el equipo
de gobierno de esta universidad, habida cuenta que el modelo educativo en la igualdad
es un modelo que rompe los estereotipos. ¿Por dónde pasan los cambios?
1.
Potenciar la Unidad de Igualdad de la ULL, dotándola de mayor apoyo personal y
material y, en particular, poner los medios para que nuestra Unidad de Igualdad
continúe siendo referente en los foros especializados, como lo es en la
actualidad.
2.
Fomentar y liderar las prácticas igualitarias y de cooperación en todos los
escenarios universitarios, departamentos y aulas.
3.
Potenciar la participación equilibrada entre mujeres y hombres en los puestos
directivos y de decisión de esta universidad.
4.
Asesorar al profesorado en la puesta en práctica de actuaciones transversales o
proyectos de igualdad.
5.
Contribuir al desarrollo de la competencia social y ciudadana de la Universidad
de La Laguna desde la igualdad de género.
6.
Mantener la colaboración con el Cabildo Insular de Tenerife y el Instituto Canario
de Igualdad en distintos proyectos como los efectuados hasta el momento.
7.
Incrementar la colaboración a otras Administraciones públicas, como los
restantes Cabildos Insulares canarios y los 88 Ayuntamientos de nuestra
Comunidad Autónoma.
8.
Participar en campañas divulgativas, en cursos y jornadas dirigidos a los escolares
y estudiantes, así como a profesores de enseñanzas no universitarias de las Islas.
Que nuestra experiencia contrastada y de referencia se ponga al servicio de la
sociedad canaria.
9.
Divulgar e implementar las medidas contenidas en el recientemente aprobado
Protocolo de prevención, detección y atención al acoso sexual y sexista.
16
10.
Y, principalmente, hacer cumplir el I Plan de Igualdad 2014-2017, aprobado en
diciembre de 2013 evaluando los resultados de su implementación. Una vez
cerrado este Plan y se den por cumplidas sus medidas prioritarias, elaborar un
nuevo estudio de la situación de la universidad para elaborar un II Plan de
Igualdad que coloque a la universidad en la línea de la consecución real de la
igualdad.
2.6 Compromiso ULL
La transparencia y demás principios no sólo hay que ejercerlas sino (de)mostrarlas.
Compromiso ULL es una iniciativa que se fundamenta en escuchar + actuar + resolver
+ mostrar/comunicar. Una estructura virtual basada en un foro o conjunto de foros que
sirven de escucha y orientación, además de pantalla pública de las acciones que vayan
atendiendo los problemas detectados internamente o puestos de manifiesto a través
de los foros. Su puesta en marcha integraría y armonizaría distintos sistemas de
atención al usuario de diversas unidades, en un esquema unificado, con la tecnología
de la información y las comunicaciones como facilitador en su desarrollo, aunque sin
olvidar un espacio físico y accesible por campus.
¿No sería posible que la ULL orientara en un procedimiento por WhatsApps?, ¿por email?, ¿evitando colas de espera y siendo asesorado online? ¿Solicitud de información,
dudas de trámites, localización de personas y servicios, datos de la Universidad, plazos,
quejas y reclamaciones? Compromiso ULL pretende ser un espacio activo y proactivo
para la resolución de problemas. Compromiso ULL se fundamenta en distintas capas,
que son:
-
ULL escucha, atiende, estando capacitada para recoger las solicitudes y
requerimientos.
-
ULL actúa, informa, analiza incidencias, estudia y propone mejoras.
-
ULL resuelve, estudia problemas, plantea y canaliza su solución al servicio
correspondiente.
-
ULL muestra y comunica, difundiendo las tareas resueltas y en trámite o
completadas como un servicio más a la transparencia y posibilidades de mejora.
17
Las personas
El elemento esencial que integra nuestra ULL lo constituyen las personas que conviven
cada día y que dan sentido a la universidad: los estudiantes, el personal de
administración y servicios (PAS) y el personal docente e investigador (PDI). No se
entiende la universidad sin la necesaria concurrencia de las personas que la integran y
de la relación de la institución con la sociedad.
Quienes formamos el elemento personal básico de la Universidad de La Laguna hemos
de tener presente nuestra vocación de servicio público de educación superior, lo que
implica la asunción de unos valores y de una orientación hacia esa finalidad que nos ha
encomendado la sociedad isleña. Esa asunción de la creencia del objetivo de la
universidad, en conocida definición de Ortega, trae consigo el que la sociedad, hacia la
que va destinada su prestación, tenga el derecho, y nosotros el deber, de recibir y
procurar la mejor educación superior.
Una sociedad, la canaria, plural y diversa es siempre exigente. Por todo ello, no
podemos dejar de hablar de nuestros mayores, aquellos que, o bien no pudieron
disfrutar en su momento de educación superior, o bien quieren seguir aprendiendo y
conociendo. Tampoco a todos aquellos que viven en los distintos municipios canarios
y los que vienen a recibir formación en nuestros cursos de extensión, ni, por supuesto,
de los alumnos erasmus que eligen nuestra Universidad año tras año.
Sin estudiantes no existiría la universidad. Sin
PAS no es posible el funcionamiento de la
universidad. Sin profesores e investigadores no
habría universidad. Todos son elementos
imprescindibles para que sea una universidad
viva.
Todos los que formamos parte de la comunidad universitaria venimos atravesando una
época cargada de incertidumbre. Incertidumbre en torno a la financiación de la
prestación del servicio público de educación superior, sobre el envejecimiento de
nuestra plantilla de PDI y PAS, sobre el encarecimiento de las matrículas y la
disminución de becas de nuestros estudiantes. Incertidumbres que se unen a la de la
sociedad sobre el bienestar de las familias, el mantenimiento de los puestos de trabajo
o el acceso a un empleo digno. Incertidumbres que nos afectan estrechamente como
institución que es la universidad apegada a la sociedad. Ante esta realidad, la
18
universidad debe reaccionar: las personas que integramos la comunidad universitaria
hemos cumplido con nuestro deber en el mantenimiento del servicio público de
educación superior a pesar de las dificultades. Pero sería absurdo no señalar que ha
habido un cierto deterioro, como ha ocurrido con la provisión de otros servicios
públicos básicos sometidos a los vaivenes presupuestarios. Tenemos que recuperar
nuestras plantillas de PAS y PDI. Tenemos que recuperar a aquellos estudiantes cuyas
familias no han podido afrontar el coste de los estudios universitarios. Tenemos que
recuperar y acrecentar el número de estudiantes de la ULL. No nos debe servir de
consuelo a ninguno de los que integramos la ULL el que nuestros problemas sean los
mismos que ha vivido el conjunto las universidades españolas en mayor o menor
medida.
Por todo ello, el compromiso que asumo como
rector es el de recuperar nuestras plantillas,
nuestros estudiantes y nuestros jóvenes
investigadores como elementos esenciales de
mantenimiento y progreso de la universidad.
La Universidad de La Laguna tiene un grado de envejecimiento de su personal que es
superior a la media de las universidades españolas. Debemos abordar desde el inicio
mismo del mandato, con compromisos tasados y, por tanto, evaluables, un plan
integral de actuación en la renovación y la planificación de las plantillas del PDI y del
PAS de la ULL. Creemos firmemente en el valor, capacidad y conocimiento de nuestros
trabajadores y trabajadoras y somos conscientes de la importancia de la formación de
los futuros profesores e investigadores de la ULL junto a ellos. No podemos volver al
modelo de los años ochenta, en que se contrató a multitud de profesores y profesoras
para abordar la creciente demanda de estudiantes. Pensamos que la mejor forma es
planificar y ordenar, sobre todo, en una época de escasos recursos económicos,
siempre con el consenso necesario. Nos comprometemos a abordar con prontitud y
transparencia los problemas que afectan a quienes formamos parte de la comunidad
universitaria, no dejarlos en el ostracismo ni orillarlos. Nos comprometemos con el
presente y con el futuro de la Universidad de La Laguna y con las personas que la
integran. Nuestro compromiso es con la sociedad canaria a la que todos servimos.
Pongamos en valor todas nuestras ideas.
19
3.1 Estudiantes
Las y los estudiantes, en sentido amplio, no son sólo parte integrante de la universidad,
sino los usuarios más directos y la razón social por la que la universidad existe.
La
concepción
sistémica
de
la
universidad
comprende
el
triángulo
estudiante/universidad/sociedad. La universidad se mantiene y se enriquece con los
estudiantes que vienen de todas las edades y los titulados que devuelve. Los tres se
sostienen, se retroalimentan y se vinculan. Por eso la universidad tiene que estar muy
atenta a su trayectoria:
¿De dónde proceden los y las estudiantes y qué
traen consigo a la universidad? ¿Qué pueden
aportar a la institución los y las estudiantes
durante su estancia, para el enriquecimiento y
la adaptación continua a las generaciones
futuras? ¿A dónde van o vuelven los y las
estudiantes tras su salida? ¿Son idóneas las
competencias adquiridas para servir a una
sociedad cambiante?
¿De dónde proceden los estudiantes? Cada estudiante, de cualquier edad y
procedencia geográfica, llega a la universidad con su propia forma de ser y aprender,
con una formación diversa y con situaciones familiares y sociales específicas, que en
ocasiones no alcanzan los recursos requeridos para realizar estudios superiores. Cada
uno hace la adaptación al nuevo sistema como puede, pero las cuestiones económicas
no dependen de habilidades de adaptación, y somos conocedores del gran número de
estudiantes que ha tenido que dejar de estudiar por falta de becas y subidas de tasas
universitarias. Otras veces también por falta de apoyo y cobertura institucional en
otros asuntos educativos y psicosociales.
Los estudiantes deberían estar al margen de los problemas provocados por el contexto
socioeconómico. Son personas que sienten y viven esas dificultades, las hacemos
nuestras, pero también tenemos que implicarnos en disiparlas. No podemos
defraudarles. Ese es nuestro compromiso. Sin los estudiantes no habría ULL. Esto es
evidente. Nos debemos a ellos y a sus familias. Nos debemos a la sociedad en su
conjunto.
20
No podemos aleccionarlos con explicaciones que culpabilicen al resto de la sociedad y
a sus instituciones y administraciones públicas. Tenemos que luchar por más y mejores
becas y ayudas al estudio, por más y mejores salas de estudios en los diferentes
municipios canarios, y por más servicios asistenciales de apoyo educativo, psicológico
y social.
Tenemos que luchar por más y mejores becas
y ayudas al estudio, por más y mejores salas de
estudios en los diferentes municipios canarios,
y por más servicios asistenciales de apoyo
educativo, psicológico y social.
No podemos conformarnos con lamentaciones y firmas de convenios con diferentes
administraciones o entidades bancarias que al día siguiente son papel mojado. Nos
comprometemos a estar atentos y luchar porque los compromisos fijados en los
convenios y otros instrumentos legales sean cumplidos, pero también los
estudiantes deben tener y tomar conciencia de que ellos son parte de la solución
de los problemas. Deben implicarse en la vida de la sociedad en la que habitan y en la
de la ULL.
Los estudiantes tienen que ser agentes más activos, tanto en el proceso de enseñanza
y aprendizaje como en el gobierno de la universidad. Existen canales y vías de
participación de los estudiantes en el conjunto de los órganos universitarios. Veremos
como un fracaso no facilitar el acceso a la universidad a todos los estudiantes que lo
deseen; también veremos como un fracaso, el que no avancemos hacia una mayor
implicación del estudiantado, de nuestros estudiantes, en la toma de decisiones del
conjunto de los órganos de nuestra universidad: departamentos, facultades, claustro
universitario y otros órganos de la ULL. Nuestro compromiso es ir más allá, fomentar
su participación mediante la creación o activación de órganos que sientan suyos, como
la definitiva creación del Consejo de estudiantes. Nuestro compromiso es con la
transparencia y la participación de todas las personas que integramos la ULL.
En este sentido asumo el compromiso de dialogar con todos los grupos claustrales
para conocer su situación actual en la ULL y para arbitrar mecanismos que
incrementen la participación estudiantil en la ULL.
¿Quiénes son los nuevos estudiantes? Los estudiantes actuales, sobre todo los
21
jóvenes, han nacido y se han formado en una sociedad tecnológica, global, diversa,
multicultural, de la información y participación en la construcción de esa información,
hedonista, crítica y expresiva. Los programas y estructuras universitarias, por tanto, no
pueden estar diseñados para estudiantes homogéneos en el tipo de conocimiento y
modos de procesamiento, ni para estudiantes receptivos, pasivos y sufridores.
Nosotros nos proponemos impulsar y acercar más la universidad a las demandas de los
estudiantes actuales, autónomos en la adquisición de conocimiento, que quieren
resolver problemas, adquirir experiencia laboral y tener distintas experiencias de
aprendizaje en el ámbito nacional e internacional. Nos comprometemos a conocer y
adaptar las decisiones sobre las enseñanzas y servicios a los distintos tipos de
estudiantes:
-
Distintos perfiles personales y educativos: edad, conocimientos previos,
necesidades educativas específicas, necesidades de apoyo psicológico y social.
-
Distintos grados de vinculación a los estudios: motivación, integración
institucional, implicación con los estudios.
-
Diferentes regímenes de vinculación a los estudios: tiempo completo, tiempo
parcial, que compatibilizan estudios con un empleo remunerado, alumnos y
alumnas especiales que no persiguen la titulación en sí misma sino saber y
formarse más en materias específicas, que interrumpen los estudios y los
retoman pasados unos años.
-
Diferentes expectativas sobre su futuro: vinculación inmediata al mundo
laboral, acceso a otro nivel de estudios, otras experiencias vitales.
La universidad tiene que adaptarse a todos los
perfiles de sus estudiantes, y nuestro
compromiso es estar siempre atento a las
circunstancias y sentir del estudiantado. No
basta con oír, hay que escuchar y preguntar.
Nos comprometemos a observar y detectar sus necesidades, escucharles y dialogar
con ellos, no sólo como la parte fundamental que son del conjunto de personas que
formamos la comunidad universitaria, sino como receptores inmediatos de nuestros
servicios. No siempre sabemos llegar a ellos y hacerles entender este hecho. Nuestro
compromiso es llevarlo a cabo.
22
En un mundo global, en una sociedad donde cobran protagonismo el conocimiento y
las comunicaciones, la universidad más que nunca tiene que ser universal: a todos los
escenarios formativos del planeta, a todo el conocimiento, a todas las personas.
El proceso de Bolonia ha sido una apuesta importante hacia una mayor universalización
de la universidad y sus estudiantes, a pesar de que los esfuerzos requeridos nos han
afectado a todos, a veces negativamente. No se supo plantear su implantación de
forma adecuada y no traumática. Los estudiantes han sufrido en mayor medida este
proceso. Un proceso, el de Bolonia, que ha creado el marco europeo de educación
superior. Los estudiantes tienen el derecho a la mejor prestación del servicio público
de educación superior. Es su derecho y el de la sociedad canaria a la que nos debemos
todos los que formamos parte de la comunidad universitaria. Es nuestro deber, el del
PDI y el PAS, ofrecerlo, pero también las instituciones isleñas y las del Estado deben
poner las bases para que podamos llevarlo a cabo. El proceso de Bolonia requería, en
nuestra opinión, más medios financieros y personales, clases con un número más
reducido de alumnos. Nos comprometemos a trabajar para que eso sea así e
implicar a los estudiantes en la solución de los problemas que les afectan y que,
por tanto, nos afectan a todas las personas que integramos la ULL.
¿A dónde van nuestros estudiantes? Las reformas educativas de los últimos años han
sido consecuencia de las grandes transformaciones sociales (tecnológicas, científicas,
familiares, vida social). Por lo que no olvidamos que es esa nueva sociedad la que nos
demanda otros modelos de aprendizaje, nuevas ofertas formativas y otros inventarios
de competencias.
Estrechamente vinculado con la formación que
procuramos está el compromiso social de
nuestros estudiantes y su inserción laboral.
Nuestro lema es, la sociedad que primero les
forma, les demanda que contribuyan a su
desarrollo.
Para ello pretendemos poner en valor un observatorio de seguimiento de nuestros
egresados y egresadas, la asociación de antiguos alumnos, la información y
orientación laboral, más prácticas externas y más trabajos fin de grado, vinculados a la
participación, trabajo y voluntariado social.
23
Será objetivo central de nuestro equipo, contar con la confianza de la comunidad
universitaria, establecer lazos estrechos y duraderos de contacto con todos y todas las
personas que hayan cursado estudios en la ULL. Será labor del observatorio desde la
facilitación, vía convenios con empresas públicas y privadas, de prácticas académicas,
la inserción laboral y, de forma específica, recabar información de los mismos de cara
a ofrecer una oferta educativa que les permita la actualización permanente.
Finalmente, la sociedad demanda ciudadanos y
profesionales autónomos con pensamiento
crítico. Por eso tenemos que fomentar el
interés de los estudiantes por el aprendizaje, y
este interés se incrementa sobremanera
cuando se aprecia la aplicabilidad y utilidad de
éste.
Por todo ello, las acciones que a continuación proponemos realizar van en la dirección
de los planteamientos anteriores, de adaptación y retroalimentación constante de los
otros dos subsistemas que nos completan, los estudiantes y la sociedad a la que
pertenecen. Sin duda, todas las acciones abordadas en este programa revertirán de un
modo directo o indirecto sobre el estudiantado, pues todo lo que se invierta en
modernizar las infraestructuras, potenciar la investigación, incrementar la calidad de
la docencia, actualizar títulos y programas, etc. será para la mejora de la formación de
presentes y futuros profesionales de vanguardia de una sociedad compleja. Las y los
estudiantes requieren llevarse de nuestra institución el mejor inventario de
competencias que les permitan la resolución de problemas en el ejercicio profesional,
la innovación para estar al día de una sociedad que cambia, y para construir
conocimiento que dé respuesta a cada una de las necesidades y retos de las sociedades
del futuro.
De forma más inmediata, el estudiantado
necesita que su estancia en la universidad sea
fluida, sea enriquecedora a nivel personal y,
sobre todo, se nutra de la sabiduría que emana
de su juventud y experiencia estudiantil. Así
aseguraremos el rejuvenecimiento de la
institución y su adaptación constante a las
generaciones futuras.
24
Estas acciones directas por las que nos comprometemos a trabajar y luchar tienen
unos principios de donde parten unas medidas concretas para alcanzar los retos
futuros hacia dónde nos dirigiremos. Los principios son:
-
Igualdad de oportunidades: ningún estudiante debe quedar fuera de la
educación superior por motivos económicos y sociales.
-
Participación y compromiso institucional: los estudiantes forman parte de la
sociedad del conocimiento y del aprendizaje, por lo que tienen que participar
en la toma de decisiones y en los procesos: de enseñanza y aprendizaje, de
construcción del conocimiento y de organización y gobierno institucional.
-
Compromiso con la sociedad: la universidad tiene que adaptarse a las
necesidades y características de los estudiantes que vienen y tiene que
contribuir en la formación del tipo de ciudadano que la sociedad demanda para
su desarrollo y bienestar.
-
Formación en competencias disciplinares y competencias transversales
incluyendo el aprendizaje tecnológico, la experiencia internacional, el
aprendizaje de idiomas, el pensamiento global, la resiliencia, la flexibilidad, la
adaptación a las nuevas situaciones, etc.
-
Formación de ciudadanos en contextos de diversidad, tolerancia, derechos
humanos y fomento de la participación social y ciudadana y del voluntariado
como parte sustancial de su formación académica y personal.
Hemos estructurado nuestros compromisos en seis ejes, el primero, atención,
información y orientación, el segundo, la participación estudiantil, el tercero, los
servicios de apoyo a los estudios, el cuarto, recursos e infraestructuras para el estudio,
el sexto, normativas, y finalmente, retos.
3.1.1 Atención, información y orientación
La información que derivamos a los potenciales usuarios y al resto de la sociedad es
nuestra carta de presentación, de la que dependen no sólo la captación de nuevo
alumnado sino también mucho de nuestro prestigio. Por tanto, nos comprometemos
a:
1.
Impulsar la orientación antes de entrar a la universidad con programas más
amplios de trabajo conjunto con los centros de enseñanza secundaria para la
captación de alumnado, mejorar la transición y toma de decisiones, y preparación
25
conjunta para evitar el fracaso. En particular, consolidar las acciones de fomento
de las vocaciones profesionales y científicas que han dado un paso más en la
apertura de la Universidad de La Laguna al futuro alumnado y sus familias.
2.
Mejorar y ampliar los canales de información y procedimientos de acceso y
estancia en la universidad: más información disponible, información más visible
y servicios más coordinados. Para ello usaremos un apartado específico
permanente de la web institucional para estudiantes, donde se concentren
todos los recursos e información que concierne al estudiantado de forma directa:
información de títulos, procedimientos y protocolos, servicios y recursos
universitarios, etc. La idea es dar un primer paso para la restructuración de la
forma en la que se ofrece la información de nuestra ULL en su web.
3.
Mejorar la atención al alumnado y al conjunto de los ciudadanos facilitando una
atención personalizada cuando sea requerida. Es nuestro deber y es su derecho.
Estudiantes y cualquier ciudadano que se acerque a la universidad o esté en la
universidad realizando estudios, no pueden deambular de un lugar a otro. Nos
comprometemos mejorar la dotación de los servicios de protocolos de actuación
para una mayor coordinación y más acercamiento a los usuarios para que no se
les mande de un despacho a otro, de un teléfono a otro. Son ciudadanos que
deben ser atendidos eficazmente.
4.
Escuchar las voces del estudiantado. Mi compromiso es ser un rector y tener un
equipo que escuche, que atienda a las sugerencias, que se preocupe por las
nuevas necesidades. Espero y necesito información y la opinión de esa parte
fundamental del conjunto de personas que formamos la ULL: las y los
estudiantes.
3.1.2 Los estudios, la formación y la organización institucional:
participación estudiantil
Lo que enseñamos y cómo lo enseñamos constituye el eje vertebrador que une
sociedad y universidad. Son los estudiantes los emisores y receptores de necesidades
y competencias para las nuevas sociedades. Por ello su participación en la universidad
y movilidad internacional son imprescindibles:
1.
Analizar características y diagnosticar necesidades de las y los estudiantes
actuales: otras formas de aprender, otras formas de comunicación, otras
necesidades formativas como ciudadanos democráticos y participativos, otras
formas de entender la universidad y la sociedad, otros modos de vincularse a la
universidad.
26
2.
Fomentar la participación de las y los estudiantes en el gobierno de la
universidad y en el proceso de enseñanza y aprendizaje (diseño, desarrollo y
evaluación). Su participación en la toma de decisiones no sólo es necesario sino
que es su obligación.
3.
Ante los nuevos diseños y reformas de los planes de estudios de grados y
posgrados (si tuviéramos que afrontarlo), hacer una planificación y adaptación
más adaptada a las demandas sociales y lo menos incómoda posible para el
estudiantado. No podemos reproducir la traumática adaptación de las antiguas
licenciaturas a los grados. Los estudiantes no pueden ser los que sufran una mala
planificación y ordenación de los estudios universitarios.
4.
Incrementar la internacionalización y movilidad a través de la búsqueda de más
y mejores fuentes de financiación, así como atraer a un mayor número de
estudiantes europeos y de los continentes americano y africano. La movilidad la
entendemos como la mejor vía de formación del perfil de personas y
profesionales del que planteamos anteriormente. La movilidad no sólo posibilita
una contrastación de saberes y una formación de excelencia, sino que también
tiene impacto en el desarrollo de procesos de integración académica y social, en
modos de vida y en los procesos identitarios que exigen una emigración
temporal.
5.
Proponer un programa de actuación que ayude a insertar en grupos de
investigación al alumnado con excelente currículum académico a partir del
primer o segundo año del grado, para que conozca y coopere en sus proyectos y
líneas de investigación fomentando futuras vocaciones académicas y científicas.
3.1.3 Servicios de apoyo a los estudios
La misión de la formación universitaria no se sitúa sólo en las aulas y en el desarrollo
de las competencias del título, sino en todo el campus, en todos los entornos de
convivencia y hacia el desarrollo de otras competencias, habilidades, actitudes y
valores para un desarrollo integral. Por ello, proponemos:
1.
Programas de información y asesoramiento educativo, apoyo especializado,
y acción tutorial para mejorar el rendimiento y evitar el abandono, sobre todo
destinados al alumnado de nuevo ingreso. Estos programas estarán diseñados y
coordinados por el Servicio de Información y Orientación, en colaboración con el
profesorado.
En particular, proponemos la revisión de los planes de acción tutorial y su
27
adaptación a las necesidades del alumnado. Estos planes no pueden suponer una
mayor carga de horas lectivas para el alumnado, ni el sobrecargo con tareas para
las que no todos tienen necesidades. Se trataría de escuchar sus demandas sobre
intereses y, en todo caso, dotar a la universidad de servicios especializados sobre
los asuntos que preocupan a las y los estudiantes y sean estos servicios los que
atiendan de manera puntual y personalizada a cada estudiante.
Sin duda, debemos vincular la tareas de seguimiento del alumnado al Servicio
de Información y Orientación, dotándole de más profesionales especializados
en el ámbito psicopedagógico y logrando un servicio al estudiante más
especializado, así como creando un catálogo de acciones formativas y de
tutorización on-line preparadas y supervisadas por este servicio.
Las modalidades de impartición de estos programas de apoyo serán on-line,
semipresencial e insertos en los programas de las asignatura para el alumnado
de primero, con la finalidad de aumentar la motivación hacia los estudios y la
resiliencia (estrategias de trabajo autónomo, autoestima y refuerzo personal,
motivación de logro, constancia y esfuerzo para conseguir las metas, etc.). Estas
tareas sustituirán las tutorías institucionales y académicas actuales que tanto
estrés están generando en algunas facultades y poca eficacia en otras.
2.
Gestionar la creación de un servicio de apoyo psicológico, vinculado a las
prácticas del alumnado de los másteres y cursos especializados en Psicología de
la Salud. Sería deseable como reto futuro contar con un psicólogo clínico en la
plantilla del personal de la universidad.
3.
Promover premios a la excelencia por curso académico, de las y los estudiantes
de grado como un incentivo y reconocimiento a su esfuerzo durante sus estudios.
3.1.4 Recursos e infraestructuras para el estudio
Han cambiado las circunstancias con las que los estudiantes y sus familias se enfrentan
a la inversión en la formación superior. La crisis económica ha hecho aflorar nuevas
necesidades, distintas a las que estábamos acostumbrados a satisfacer mediante los
programa de becas, en su objeto, como en requisitos y baremo. Hemos de escuchar e
identificar las nuevas necesidades, siendo creativos en las soluciones y en el soporte
que hemos de dar a nuestros estudiantes con dificultades económicas. Hemos de
superar las dificultades que a veces tenemos para dotarnos de normativas que
combinen el beneficio común con los beneficios individuales de cada uno de nosotros.
Muchas decisiones sobre estos capítulos han de revisarse para combinar las
circunstancias actuales con las necesidades individuales del mayor número de
28
personas, y las necesidades más apremiantes, que no suelen coincidir con las de la
mayoría y de ahí las graves situaciones de desventaja.
En el ámbito de los recursos económicos para el estudio, nos comprometemos a:
1.
Defender con firmeza ante las instituciones la implantación y mejora de una
política becas de grado y posgrado, que garantice a todos los estudiantes la
posibilidad de continuar sus estudios.
2.
Consolidar el programa propio de ayudas al estudio, identificando las nuevas
necesidades de los alumnos y alumnas de nuestra universidad, y proponiendo un
programa de microbecas adaptadas a circunstancias individuales, familiares,
económicas sobrevenidas, y de ágil resolución para prevenir el abandono de los
estudios, sobre todo en los últimos cursos.
3.
Facilitar el pago de tasas y precios públicos a los estudiantes para que los
problemas económicos no los avoquen al abandono de sus estudios ni
constituyan una preocupación extraordinaria ni a ellos ni a sus familias.
Somos conscientes de la limitación de nuestras infraestructuras, por su escasez y
antigüedad, y por la falta de recursos que la continua merma en la inversión en nuevas
instalaciones y en el mantenimiento de las actuales. Son las infraestructuras y los
recursos materiales los elementos necesarios para el progreso en el estudio y por ello
nos proponemos:
4.
Identificar más espacios para el alumnado, sobre todo lugares para realizar
trabajos en grupo, lugares para el estudio, y lugares donde comer, descansar y
para la convivencia.
5.
Promover convenios de colaboración con Ayuntamientos, Cabildos y el Gobierno
de Canarias para la apertura y mantenimiento de salas de estudios, más
próximas al lugar de residencia de nuestros estudiantes, que con las que
contamos en nuestra Universidad.
6.
Promover que esté a disposición de los alumnos en la biblioteca universitaria la
bibliografía recomendada en las guías docentes de las distintas materias.
7.
Fomentar, mejorar e incrementar el apoyo decidido hacia a las asociaciones
culturales y deportivas de la Universidad a través de la mejora e incremento de
instalaciones dentro de la ULL para el desarrollo de sus actividades.
8.
Fomentar y facilitar la práctica del deporte y la participación en actividades
de carácter cultural al margen de la docencia, esenciales en el desarrollo
29
personal y como parte fundamental de su formación.
9.
Impulsar la Oficina de Voluntariado con una fuerte vertiente social y de
cooperación al desarrollo, fomentando desde ella del desarrollo de programas
de prácticas externas y proyectos fin de grado solidarios, además de
introducir a las y los estudiantes en proyectos de cooperación al desarrollo y
de intercambio con universidades de nuestro entorno próximo geográfico y
cultural, África Occidental y Norte de África y América latina.
3.1.5 Normativas
Las normativas son necesarias para la buena acción y la transparencia, pero no se
pueden convertir en instrumentos que nos ahoguen o bloqueen, bien porque quedan
desfasadas en el tiempo y los objetivos o porque no recogen la totalidad de opciones
para una amplitud de acciones. Revisarlas y adaptarlas sistemáticamente a las nuevas
necesidades y escenarios es imprescindible en instituciones vivas y que crecen. Por ello
nos comprometemos a la revisión de la abundante normativa universitaria de
desarrollo estatutario con el fin de valorar su grado de rendimiento y tratar de
reformar aquellos aspectos que hayan quedado obsoletos o que dificulten la
finalización de los estudios universitarios. Este proceso se efectuará con la
participación de representantes de todas las personas que formamos parte de la
comunidad universitaria, con la mayor transparencia y respaldo del rector. Por ello, nos
comprometemos a:
1.
Promover la redacción y aprobación de un reglamento de convivencia en nuestra
universidad en el que se pacten derechos y deberes de los miembros de la
comunidad universitaria.
2.
Promover la revisión y adaptación la normativa de progreso y permanencia con
los primeros datos de su aplicación.
3.
Analizar, debatir y mejorar el reglamento de evaluación recientemente
aprobado.
4.
Iniciar el diálogo para impulsar y gestionar la creación del Consejo de
Estudiantes de la ULL, como órgano de deliberación, consulta y participación, en
los términos que establece el estatuto del estudiante del Estado.
5.
Velar porque se cumplan los derechos contemplados en el estatuto del
estudiante universitario del Estado: orientación antes de entrar a la
Universidad; tutoría individualizadas e información sobre inserción laboral;
intervención en el diseño, seguimiento y evaluación de la calidad docente;
fomento de prácticas curriculares y extracurriculares; conciliación del estudio
con la vida laboral y familiar, etc.
30
3.1.6 Retos
Queremos apuntar finalmente, como retos irrenunciables sobre los que nos
comprometemos a trabajar, los siguientes:
1.
Mantener un vínculo y diálogo continuo entre nuestra Universidad y la sociedad
con el compromiso de unos títulos más adaptados al mundo social y laboral,
atendiendo a sus necesidades y demandas, y como medio para la formación de
ciudadanos y ciudadanas responsables. Queremos usar como canales de
conexión el feedback que nuestros estudiantes y empresas de acogida nos
ofrecen en el desarrollo de las prácticas externas cuya información aún no
explotamos en profundidad. En este punto también queremos dar protagonismo
a nuestros egresados y egresadas, dispuestos a trasladarnos las dificultades que
han encontrado en su inserción laboral y que conjuntamente nos pueden avanzar
las tendencias, necesidades y demandas futuras.
2.
Adaptar nuestra forma de presentar la oferta académica resaltando sus ventajas
y oportunidades de formación integral y capacitación para el desarrollo
profesional, planteando sus fortalezas y la trayectoria sólida de nuestra
institución.
3.
Estudiar la viabilidad de un programa de empleo a tiempo parcial para
estudiantes, que compatibilice la actividad de estudio con la laboral limitada y en
relación con su futura actividad profesional.
4.
Estudiar las distintas opciones de un plan formativo flexible específico para
estudiantes no tradicionales con responsabilidades familiares o laborales.
5.
Promover la creación de la Casa del Encuentro Estudiantil, espacio para el
encuentro, la convivencia, la cultura, y otras actividades que pretendemos sea
auto-gestionada por el propio estudiantado.
6.
Situar a la ULL como entidad validadora y certificadora de competencias
profesionales adquiridas con la experiencia y la educación no formal, sobre todo
la formación especializada recibida dentro de las empresas e instituciones.
31
3.2 Personal de Administración y Servicios
El personal de administración y servicios constituye el eje sobre el que descansa toda
la actividad de la Universidad. Son su soporte necesario. Por tanto, debe ser
protagonista activo de su misión y del papel imprescindible que le corresponde en el
avance de nuestra Institución.
Es fundamental el reconocimiento institucional
de su trabajo en cualquiera de nuestros
servicios (mantenimiento, laboratorios,
contabilidad, departamentos y centros, etc.). La
docencia, la investigación, la transferencia del
conocimiento y la proyección social sólo
alcanzarán resultados sobresalientes si la
gestión administrativa y los servicios de
soporte son ágiles y eficientes.
La difícil situación económica de los últimos años, la falta de perspectivas de mejora
profesional y la incertidumbre del personal ante los cambios derivados de la
reestructuración organizativa de la Universidad han podido acrecentar su sensación de
falta de reconocimiento, de estancamiento profesional y desmotivación. Es preciso
mejorar sus condiciones de trabajo e incentivar su formación continua. Tenemos que
despejar la situación de muchos de ellos sobre su futuro profesional después del
complicado proceso de unión de centros y departamentos llevados a cabo en estos
últimos años. Este tipo de procedimientos tan trascendentales deben discutirse y ser
transparentes. No se debe ni se puede acabar con las ilusiones y la dedicación de
muchos de nuestros trabajadores que, después de años de prestar servicios de manera
ejemplar, se ven en situaciones de provisionalidad interminable y angustiosa.
Debemos evitar que las personas que forman el
personal de administración y servicios se
sientan progresivamente más ignoradas en la
toma de decisiones, más desvinculadas de los
objetivos de la Institución y ajenas al valor que
su acción profesional representa para su
alcance.
32
Es urgente dar un vuelco a esta tendencia, y para lograrlo no sirve una batería de
acciones sectoriales al uso. Es necesario un plan integral de gestión del capital humano
que representa el personal de administración y servicios, participado, posible y
transparente. Nuestra propuesta se fundamenta en poner en valor las capacidades de
las personas del PAS para, juntos, transformar su acción diaria en una verdadera acción
estratégica de conocimiento, compromiso y complicidad con los objetivos de la
universidad.
Los ejes conductores de esta propuesta son la planificación estratégica de los recursos,
la transparencia en su diseño y ejecución, la participación de las distintas unidades en
el establecimiento de los objetivos de su actividad, la formación continua, la
promoción profesional y la incentivación por resultados.
Como sostén de estas acciones, nuestra propuesta plantea la necesidad de conseguir
un clima laboral de confianza, credibilidad y comunicación que permita a las personas
desarrollar su actividad en un entorno seguro y amable, ampliando los cauces que
concilien el trabajo con sus necesidades personales.
Nos comprometemos, desde un continuo diálogo con el PAS y el absoluto respeto a
los órganos de representación tanto del PAS laboral como funcionario y a los acuerdos
y compromisos con ellos, a:
1.
Consensuar un Plan de Recursos Humanos que haga posible un sistema de
gestión estratégica e integrada de recursos humanos, basado en las necesidades
de la universidad, la capacidad de las personas y el desarrollo de sus
competencias. Su elaboración se hará desde tres premisas básicas, la
participación, la comunicación y la corresponsabilidad, teniendo en cuenta:
-
Las nuevas funciones que la universidad debe desarrollar, para anticiparnos al
cambio.
-
El diagnóstico de la plantilla actual y de su futuro inmediato para establecer
una planificación plurianual del PAS y se aproveche, entre otros, los recursos de
las vacantes por jubilaciones en ese periodo para generar posibilidades reales
de promoción e incentivación.
-
El establecimiento de la programación de la oferta de plazas a medio plazo de
tal manera que su cobertura sea ágil y el personal pueda afrontar sus legítimas
aspiraciones de carrera profesional.
33
- Abordar la regulación de la disponibilidad 24x7
de determinados servicios universitarios,
reconociendo la superior dedicación que exige
esta disponibilidad y las herramientas
adecuadas para gestionarla.
2.
Incentivar el rendimiento y la mejora: despliegue de proyectos, gestión por
procesos, objetivos y resultados
-
Establecer, de común acuerdo con las distintas unidades de administración y
servicios, sus procesos estratégicos, objetivos de rendimiento y sus indicadores
de resultados.
-
Establecer incentivos a la mejora de la gestión mediante un sistema de tramos
que reconozca los resultados alcanzados, como ya ocurre en muchas
universidades españolas.
3.
Dotar de estabilidad y profesionalización a las plantillas
-
Establecer un plan de reducción de la temporalidad en los puestos de trabajo.
-
Reducir al mínimo imprescindible las situaciones de adscripción provisional
obligada.
-
Establecer los mecanismos precisos para integrar en las plantillas propias los
perfiles profesionales que la universidad necesita.
-
Consolidar en la plantilla de la universidad servicios como Campus Virtual y
ULLMedia, Calidad o Comunicación, que se han convertido en servicios
estratégicos y deben pasar a ser soportados con personal propio.
4.
Mejorar la comunicación, la coordinación y la participación
- Incrementar la implicación del PAS en la toma
de decisiones y en los objetivos estratégicos de
la Institución.
-
Generar entornos colaborativos de y entre las distintas unidades para coordinar
acciones de gestión transversales.
-
Establecer cauces y herramientas de comunicación continua entre los
responsables de las áreas de gobierno y de gestión de la universidad.
-
Es necesario que el PAS participe más en los procesos relacionados con la
docencia y la investigación y que los profesores e investigadores entiendan
mejor la gestión universitaria. Es el conocimiento de los procesos estratégicos
34
completos es lo que puede ayudar mucho a la mayor efectividad de nuestra
institución por lo que hemos de avanzar en el diseño y despliegue de proyectos
estratégicos y grupos de trabajo interdisciplinares como instrumento necesario
para la modernización de la gestión universitaria.
5.
Modernizar la administración universitaria
-
Universalizar la administración electrónica como método normalizado de
gestión. Es imprescindible continuar ese camino para agilizar la gestión
administrativa, simplificar los procedimientos y optimizar los recursos
disponibles.
-
Universalizar el acceso del personal a las TIC para la gestión de su actividad
profesional y la realización de sus trámites electrónicos personales.
-
Promover intercambios con universidades e instituciones punteras en técnicas
y experiencias de modernización de la administración para su conocimiento y
aprendizaje.
6.
Actualizar los planes de formación para convertirlos en planes de formación
continua
-
Diseñar planes específicos plurianuales de formación en idiomas, gestión por
procesos, despliegue de proyectos y equipos de trabajo como materias
transversales en el desarrollo profesional y personal, que abarque a toda la
plantilla en distintos niveles de aprendizaje.
-
Aprovechar los recursos que nos proporcionan las TIC para la programación de
formación on-line que permita al PAS una mayor flexibilidad personal y laboral
para seguirla.
-
Firmar un Convenio con el ICAP para la participación de nuestro personal en sus
planes de formación.
-
Firmar un acuerdo con la ULPGC para la organización de actividades formativas
entre las dos Instituciones que aprovechen recursos de ambas y sirvan, además,
para el acercamiento e intercambio de experiencias de nuestro personal.
7.
Integrar la seguridad y la salud laborales en la organización y gestión
ordinarias de la universidad
La prevención de los riesgos laborales es una exigencia ética y legal, de la que la
universidad debe ser ejemplo vivo ante la sociedad, integrándola como elemento
esencial de su modernización en el conjunto de sus actividades y de su
35
organización. Es necesario:
-
Diseñar un Plan de espacios que cumpla la normativa de seguridad de los
lugares de trabajo, atendiendo a la evaluación y control de aquellos factores
que pueden ocasionar enfermedades, afectar a la salud o al bienestar de las
personas en su jornada laboral.
-
Modernizar el Plan de Prevención de Riesgos Laborales de la Universidad,
haciéndolo más operativo, accesible y eficaz. Dotar a dicho plan para una
implementación completa y eficaz.
-
Organizar jornadas periódicas de formación y orientación en salud laboral y
prevención de riesgos laborales y establecer, a través del Comité de Seguridad
y Salud, planes específicos de formación para la seguridad y la salud de los
trabajadores.
8.
Mejorar la calidad de vida en la Universidad
-
Fomentar hábitos de vida sanos entre las personas, promoviendo y facilitando
la práctica de deportes.
-
Establecer mecanismos que reconozcan y difundan las iniciativas innovadoras y
de buenas prácticas relacionadas con mejoras en el ámbito laboral, calidad de
servicio, la salud, la convivencia, el deporte y la responsabilidad
medioambiental.
-
Establecer un Plan de Evaluación integral del clima laboral, transparente y
consensuado con los representantes de los trabajadores que establezca
mecanismos para paliar situaciones de estrés laboral.
9.
Conciliación de la vida laboral y familiar
Establecer un Plan de conciliación de la vida laboral y familiar que permita al PAS,
sujeto a horarios de trabajo fijos e inalterables, conciliar su actividad laboral con
el cuidado a sus mayores o menores, añadiendo a los permisos y licencias fijados
en la normativa correspondiente, acciones concretas como: la posibilidad real de
cambio de turno en momentos de necesidad puntuales, la adaptación de la
jornada laboral a situaciones sobrevenidas, el inicio de experiencias piloto de
trabajo a distancia a jornada completa o parcial en periodos en que sea
imprescindible para la persona atender necesidades familiares, estudiar modelos
alternativos de gestión basados en la flexibilidad horaria y el trabajo por
objetivos asociados a indicadores estratégicos de los procesos de gestión
universitaria. Si se definen objetivos claros en la gestión, estas medidas resultan
factibles hoy en día gracias al uso de las nuevas tecnologías.
36
10.
Política asistencial del PAS
Las acciones de política social son esenciales para corregir desequilibrios y
atender necesidades concretas de los miembros de la comunidad universitaria,
más aún en tiempos de dificultades económicas.
Las ayudas asistenciales al Personal de Administración y Servicios contribuyen a
sobrellevar gastos extraordinarios derivados del cuidado de menores, ayudas al
estudio y/o los relativos a gastos médicos. Pero constituyen también un acicate
a la formación académica de nuestro personal en su propia Universidad,
contribuyendo de esta manera a la utilización de nuestros propios recursos en la
mejora formativa, integral y laboral del personal de administración y servicios.
Las acciones de política asistencial de la ULL,
implantadas hace tres décadas, necesitan
reformularse en profundidad para atender a las
demandas y las situaciones actuales.
Como futuro Rector, me comprometo a abrir una negociación con los
representantes del personal para, partiendo de la recopilación y análisis de todas
las acciones cubiertas y no cubiertas actualmente, llegar a la redacción de un Plan
integral de Política Asistencial; tal que, sin mermar recursos, se invierta
eficientemente en atender las necesidades reales de ayuda, ordene y haga
accesible toda la información sobre las acciones comprendidas y que agilice y
facilite su tramitación.
37
3.3 Personal Docente e Investigador
El tercer pilar sobre el que se sostiene la universidad es el PDI. De la visión que se tiene
de la ULL por parte de la sociedad es, junto a estudiantes y PAS, otra parte fundamental
e insustituible. Hasta hace sólo algunos años, la relación entre estos tres elementos
básicos y la sociedad tuvo un carácter eminentemente unidireccional, según el cual la
sociedad enviaba a sus jóvenes a la universidad a formarse con la absoluta seguridad
de que saldrían preparados, o bien para ejercer una profesión en dicha sociedad o bien
para incorporarse como docentes e investigadores a la propia institución. Los
protocolos de garantías de calidad no existían porque sencillamente no eran
necesarios. Sin embargo, desde hace algún tiempo, la relación de nuestra sociedad,
más dinámica y cambiante, con la universidad se ha vuelto bidireccional. Donde
sociedad, estudiantes y PDI, se relacionan continuamente en todas direcciones
esperando resultados, no sólo a largo plazo sino continuos. Es decir, han reconocido
que tienen necesidades mutuas. Lógicamente el proceso se ha vuelto más complejo y
amplio y ha venido acompañado de la incorporación de ciertos protocolos, que buscan
garantizar la calidad.
Desde la implantación del Espacio Europeo de
Educación Superior en los últimos años, el PDI
ha sufrido los cambios surgidos en los planes
de estudio, en las metodologías docentes y en
la incorporación de nuevos elementos
tecnológicos, como las aulas virtuales. Y todo
en un espacio temporal relativamente limitado.
Ha sido un proceso complicado que, al coincidir
con una época de escasos recursos
económicos, se ha tenido que desarrollar a
“coste cero”, sin la necesaria adaptación de las
plantillas y pese a la reducción de la misma por
la jubilación de parte del profesorado.
El esfuerzo ha sido grande, intentando resolver las continuas lagunas que todo nuevo
proceso lleva aparejado. Se tratará, pues, a partir de ahora, de ir todos juntos
corrigiendo los desajustes que hemos observado para que nuestros estudiantes y la
sociedad no tengan la más mínima duda de que la universidad, como en el pasado,
desarrolla sus misiones con la máxima exigencia en todos los sentidos.
38
La nueva concepción de la acreditación de los títulos universitarios y los nuevos
requisitos para acceder y promocionar en la carrera de la profesora y del profesor
universitario, han traído consigo una sobrecarga burocrática y procedimental para
la que no se les preparó con suficiente antelación. Todo ello ha provocado un
enorme malestar entre el PDI y una falta de interés y desidia por verse involucrados
tanto en estos cambios como en la gestión ordinaria universitaria de departamentos,
centros y de la propia universidad. Ese muro debemos derribarlo. Las cosas tienen
solución. Pese a lo adverso del entorno, nuestro PDI afronta cada día su trabajo
dando lo mejor de sí mismo con una enorme profesionalidad. La pérdida de poder
adquisitivo, con sueldos congelados desde hace años; la incertidumbre sobre la futura
promoción en la carrera académica, debida a los constantes cambios normativos; las
dificultades derivadas del proceso de acreditación docente; el crecimiento del número
de alumnos y horas de clase derivado de la disminución de las plantillas; la convicción
extendida de la falta de profesorado joven que continúe con la labor en muchas áreas
de conocimiento y departamentos; la sensación de ser examinados continuamente por
su actividad docente e investigadora; refuerzan la creencia de este candidato y de su
equipo en la necesidad de dar un golpe de timón que vuelva a ilusionar a nuestros
profesores, profesoras y personal investigador. Así como a comprometerme con una
política que permita facilitar a nuestros jóvenes investigadores la posibilidad de
convertirse en futuros docentes e investigadores de la ULL.
Hemos avanzado mucho y bien en procedimientos por vía telemática, pero, de
forma incomprensible, hemos aumentado la gestión burocrática de nuestro PDI.
Valga como muestra el complicado procedimiento del Docentia. En este proceso, se
pide al profesorado que presenten certificados de los que ya dispone la propia
Universidad. Es verdad que, en la actualidad, se envían los certificados de los cursos
ofertados e impartidos por la ULL a través de la ventanilla electrónica; pero también
es cierto que los documentos se traspapelan y, en todo caso, la propia ley ampara al
profesorado, pues la administración no debe requerir certificados de los que ya
dispone. Pensamos que se debe posibilitar que el PDI y el PAS dispongan de los
diplomas y certificados de cursos ofertados por la ULL de forma telemática, con el fin
de no hacer de nuestros trabajadores unos meros recopiladores, especialmente en
momentos que suelen coincidir con picos de actividad laboral extrema.
Es necesario que tomemos buena nota de todo ello de cara a un futuro inmediato, para
abordar las mejoras a las que nos comprometemos con los tres grandes protagonistas
39
de la universidad: Estudiantes, PDI y Personal de Administración y Servicios.
3.3.1 Planificación estratégica de la plantilla
Debemos contar con un instrumento de planificación que contemple toda la plantilla
del PDI, sus diferentes actividades y características. Es en el seno de ese documento
donde deben figurar las diferentes especificidades docentes e investigadoras de las
distintas áreas y donde se pueden marcar las líneas de lo que debe ser común –exigible
a todas– y lo que debe ser diverso, siendo respetuoso con el amplio abanico de
trayectorias que se dan en el seno de la universidad. En este sentido, cabe mencionar
al profesorado vinculado y clínico; debido a sus especiales dificultades, ya que por
convenio está vinculado al Servicio Canario de la Salud (SCS), y también a nuestros
asociados asistenciales. Los primeros pertenecen a áreas que muestran un mayor
grado de envejecimiento. Los segundos, tienen dificultades objetivas para acreditarse
hacia figuras de profesorado de mayor dedicación y proyección académica. Hay que
cambiar el marco normativo de la acreditación en estas áreas, y hay que renegociar con
el SCS las condiciones en las que nuestro profesorado actual y futuro, desarrolla la
labor asistencial compatible con la docencia. Si no actuamos en este mandato
ofreciendo salidas a esta situación, tendremos serias dificultades en la docencia e
investigación en Medicina y Enfermería.
Es preciso examinar nuestro catálogo de titulaciones y reevaluar globalmente nuestra
oferta docente. En pro de la eficiencia que buscamos, hay que optimizar las
titulaciones que debemos y podemos ofertar, para conseguir prestar un servicio
público de máxima calidad. Tenemos que replantear la relación entre el Plan
Estratégico de Investigación y el importante volumen de docencia que se asume. Sólo
si somos capaces de abordar estas dos facetas con racionalidad, alcanzaremos el éxito
como Institución.
Hemos de configurar una hoja de ruta que guíe
de manera sincronizada, por un lado, la política
de nuevas incorporaciones y captación de
personal docente e investigador, y por otro, el
plan de dedicación académica del PDI que
tenga en cuenta las diferentes tareas
universitarias que desempeña el profesorado:
docentes, investigadoras, de transferencia y de
compromiso e implicación con las líneas
estratégicas de la ULL (gestión, dedicación a
posgrado, títulos propios, etc.).
40
Esto nos permitirá mantener la plantilla actual y ampliarla de manera ordenada y con
la máxima cualificación, en cuanto sea posible. Al mismo tiempo nos va a ayudar a
adecuar la plantilla a nuestras necesidades estructurales. Es hora de prever el cambio
generacional que se producirá en los próximos años en la universidad.
Por todo ello, nos comprometemos a:
1.
Llevar a cabo una auténtica planificación de nuestro personal docente e
investigador, que redunde en una mejora en la gestión de los recursos humanos
disponibles y en una acertada política de plantillas, que prevea con antelación las
plazas que hay que reponer.
2.
Valorar y planificar de forma adecuada el trabajo docente del PDI, dándole
carácter transparente y público dentro de la Universidad al Plan de Ordenación
Docente de los Departamentos. Por citar un ejemplo, los nuevos planes de
estudios han supuesto la implantación de las prácticas en empresas y la
realización de trabajos fin de grado (TFG), de los que no se conocía prácticamente
nada anteriormente. La nueva situación creada implica el que muchos profesores
estén en multitud de tribunales, tutorizando trabajos y prácticas, además de
dedicarse a sus otras actividades relacionadas con la docencia. Se tiene que
reconocer y recoger esta carga lectiva que ha llevado, a determinadas áreas de
conocimiento y departamentos, a situaciones de absoluto colapso y abandono
de la dedicación investigadora por falta de tiempo disponible.
3.
Definir el horizonte del modelo docente al que queremos ir, por ejemplo
ULL2025, que recoja los aspectos básicos comunes y diferenciados de nuestras
titulaciones, así como la inclusión de nuevos títulos dentro de una oferta más
dinámica y no necesariamente exclusivamente presencial.
4.
Definir algunos criterios objetivos que nos permitan ir dando pasos hacia un
mayor equilibrio entre los diferentes grupos de PDI, aunque siendo conscientes
de las dificultades que ello conlleva por la escasez de recursos económicos.
5.
Reconocer en el reparto de tareas la investigación, la producción científica,
las actividades de divulgación y todos aquellos encargos que por su valor
estratégico para la ULL se desempeñen al margen de la docencia.
6.
Revisar una vez más las tareas asociadas al POAT para valorarlo en sus justos
términos.
7.
Consolidar los programas de estabilización y promoción del personal
investigador de excelencia que propicie la estabilidad de una plantilla de PDI
41
de alta cualificación. Le importa a nuestra Universidad. Es nuestra apuesta y
compromiso.
8.
Reflexionar sobre los protocolos administrativos ligados a la docencia, que
han supuesto, con la llegada de los nuevos títulos, una verdadera invasión de
nuestra vida académica. Hemos asumido una ingente cantidad de protocolos y
procedimientos complejos de verificación, modificación, etc. de los actuales
Planes de Estudios. Hemos ido haciendo cosas sin reflexionar para qué las
hacemos y si es posible simplificarlas cubriendo de mejor manera los objetivos
para los que se crearon. No cabe duda que muchos de ellos son inevitables, pues
están ligados a las garantías de calidad exigidas por la ANECA. Pero creemos que
la ULL debe proporcionar al profesorado todas las ayudas que sean necesarias
en la gestión.
3.3.2 La carrera académica
La política de nuestra Universidad con respecto a la carrera profesional del PDI está
bien delimitada y recogida en las recientes decisiones del Consejo de Gobierno. A falta
de algunos flecos (la figura del profesor contratado doctor interino) nos
comprometemos a seguir los acuerdos existentes en esta materia, y sobre todo, a
continuar trabajando y hacer que se cumplan.
Creemos que nos falta perspectiva global. Por ello, elaboraremos un documento
general sobre la Carrera Docente e Investigadora que guíe con claridad y anticipe el
camino que se debe seguir para la promoción profesional del PDI de la ULL. Dentro de
él figurarán:
-
Los compromisos actuales de estabilidad de las diferentes figuras del
profesorado contratado, prestando especial atención a las figuras de ayudante
y ayudante doctor.
-
Atención preferente a las expectativas legítimas del profesorado acreditado
para los cuerpos docentes universitarios.
-
Actualización del plan de promoción y acceso a cátedras de universidad,
volviendo a discutir los criterios con transparencia, calidad y distinción.
Plantearemos la negociación del II Convenio
Colectivo de las Universidades Canarias. Dentro
de él tenemos que abordar cuestiones que no
se han podido implementar hasta ahora.
42
La retribución de complementos de investigación (sexenios) para los contratados
doctores es una asignatura pendiente de nuestra Universidad. Habrá también que
estudiar la viabilidad del pago de los complementos de docencia (quinquenios). Hemos
de ser conscientes de que el futuro pasa por la potenciación, especialmente, de la
figura de Contratado Doctor.
Por ello, nos comprometemos a:
1.
Respetar y fomentar el justo derecho de nuestro PDI a su promoción
profesional. Apostar por nuevas contrataciones y por la promoción de nuestros
profesores en las mejores condiciones posibles, no en precario. El eje central de
las nuevas incorporaciones debe seguir siendo la figura de Ayudante Doctor.
2.
Impulsar la celebración de un debate transparente en el que sean oídos el
conjunto de profesores acreditados para ayudantes doctores, contratado
doctor, titularidades y cátedras. Nos debemos sentir orgullosos como
universidad de contar con un número creciente de profesores acreditados. Sus
justas aspiraciones de promoción deben ser estudiadas de la forma más
transparente y atendidas lo antes posible.
3.
Apoyar de forma decidida a nuestros ayudantes y ayudantes doctores en su
carrera académica a través de planes y programas específicos dedicados a ellos
y ellas.
4.
Incidir en la ayuda a la adaptación y aprendizaje de nuevas metodologías
docentes.
3.3.3 Formación Continua
Resulta paradójico que siendo profesionales de la formación seamos tan parcos en la
necesaria formación continua del PDI. No somos expertos en todo. La vida ha cambiado
y cambia cada vez con mayor rapidez, lo que requiere un proceso de formación en las
nuevas materias, en las nuevas técnicas, en las nuevas formas de enseñar lo que
sabemos. Desde esta perspectiva, apoyándose en las TIC, propongo elaborar un plan
de formación continua que contemple:
-
La formación docente e investigadora para el acceso a las figuras permanentes
para el PDI en formación.
-
La enseñanza del inglés para el profesorado de forma generalizada.
-
Planes de formación sectoriales, adecuados a las necesidades de las ramas de
conocimiento.
43
-
Ayudas a la adaptación y aprendizaje de nuevas metodologías docentes.
Además, junto con lo anterior, incentivaremos la movilidad, con un programa de ayuda
a los alumnos posdoctorales de la ULL, las bolsas de viaje y fomentando las estancias
de nuestro PDI en centros universitarios e Institutos de Investigación de prestigio
contrastado.
En cuanto a la movilidad del PDI en su continua formación, nos comprometemos a:
1.
Incentivar la movilidad del PDI, fomentando estancias en centros universitarios
e institutos de investigación de prestigio contrastado.
2.
Recuperar la tradición de la Universidad de La Laguna de propiciar la
cooperación de nuestro PDI con universidades y centros de investigación de
América latina y África.
3.
Promover la captación de recursos de instituciones públicas y privadas para
la creación de nuevas cátedras que acerquen la labor de nuestro personal
docente e investigador a la sociedad canaria.
4.
Elaborar y aprobar un plan de licencias por año sabático para el PDI. Se
pretende elaborar un documento que ordene y facilite el disfrute de licencias
para realizar trabajos de investigación o docencia en alguna otra universidad,
centro o institución nacional o extranjera de prestigio. Todo ello con la
correspondiente partida presupuestaria en la que se incluyen las retribuciones
del personal contratado para sustituir a los beneficiarios de las licencias para el
periodo sabático
3.3.4 Tareas administrativas ligadas a la docencia y la investigación
Es necesario organizar las tareas administrativas de modo que el profesorado pueda
centrarse en sus tareas docentes e investigadoras, sus misiones prioritarias. Una buena
parte de esto se puede implementar haciendo uso exhaustivo de las TIC. Por ello, nos
comprometemos a:
1.
Desarrollar la creación de herramientas para facilitar el seguimiento y la
acreditación de las titulaciones con el apoyo administrativo preciso.
2.
Potenciar el portal del empleado para tener un acceso sencillo y centralizado a
los datos personales de los que dispone la institución.
3.
Reestructurar, facilitar y simplificar el programa de evaluación docente del
profesorado.
4.
Proporcionar al profesorado ayuda para los trámites de proyectos, para
gestionar la petición de sexenios, certificaciones, etc.
5.
Homogeneizar la tutorización y evaluación del TFG y TFM y revisar su normativa.
44
6.
Establecer un plan consensuado y racional de modalidad de evaluación continua
y de convocatorias de exámenes.
3.3.5 Igualdad, calidad de vida y clima laboral
En esta área para el PDI, nos comprometemos a:
1.
Avanzar, también en el PDI, en la igualdad efectiva entre hombres y mujeres,
dotando de rigor esta materia gracias a la experiencia acumulada en el Instituto
de Estudio de las Mujeres y en la Unidad de Igualdad de nuestra universidad.
2.
Facilitar al PDI unas condiciones de trabajo favorables, poniendo al servicio del
desempeño de sus funciones todos los recursos administrativos necesarios y los
medios para poder dar una docencia adecuada: repositorio de recursos,
catálogos de buenas prácticas y, en general, de los medios materiales y
tecnológicos suficientes para el desempeño de sus funciones.
3.
Avanzar en la conciliación de la vida familiar y laboral que favorezca los
horarios de nuestro PDI con menores, enfermos o personas mayores a su cargo.
4.
Apoyar al profesorado con necesidades específicas por diversidad funcional y
fomentar campus más sostenibles y saludables.
45
La Finalidad de la universidad
La Misión de la Universidad de La Laguna constituye su razón de ser y representa su
compromiso con la sociedad a la que sirve. Es contribuir al bienestar de los ciudadanos,
garantizándoles una educación superior de calidad, impulsando el desarrollo
económico mediante una investigación científica y técnica de alto nivel y difundiendo
la cultura, el deporte, el conocimiento y las artes.
Es, además, la trasmisión de valores y la
formación integral de sus estudiantes como
individuos críticos, solidarios, emprendedores y
comprometidos.
4.1 Estudios y docencia: la formación
La sociedad exige que la universidad preste sus servicios públicos en todos los campos,
especialmente en el de educación superior, de la mejor manera posible. Los
ciudadanos ven a la universidad como un lugar en el que poder formarse o en el que
podrán estudiar sus hijos. Un sitio en el que se estudia para tener un mejor futuro.
Donde se adquiere la mayor cualificación y a dónde acudir para estar al día sobre los
últimos avances en el mundo de la ciencia, la tecnología y, en general, en todas las
ramas del saber. La universidad es el lugar donde están reunidos expertos en distintas
materias y su principal misión es transmitir ese conocimiento y hacer que los que
estudian en ella adquieran las competencias y capacidades para desenvolverse en su
futura vida profesional.
Por un lado, la docencia universitaria debe verse como un conjunto de actividades de
formación mucho más amplia que el modo tradicional de adquirir un título, donde
importa mucho adquirir las habilidades para el autoaprendizaje.
Ahora, en una sociedad cambiante y mucho
más competitiva, importa más la preparación
continuada del individuo a lo largo de toda la
vida, que la obtención de un título.
Por otro lado, hoy en día la universidad no cumple su misión sólo en sus espacios
tradicionales sino que cada vez se encuentra más descentralizada y necesita de una
mayor coordinación. Los centros adscritos sufren las consecuencias de la falta de
46
coordinación de las diferentes comisiones que intervienen en la supervisión de los
convenios para su adscripción. Sus alumnos y alumnas, hay que recordarlo, son
alumnos y alumnas nuestros: con igualdad de derechos y deberes. Regularizar su
situación administrativa y poner en marcha las comisiones necesarias para garantizar
la calidad docente es una necesidad ineludible y nuestro compromiso.
Y con este sentido vamos a plantear nuestra acción de gobierno en lo que se refiere a
estudios y docencia.
Por ello, no sólo los grados, posgrados,
doctorados y cursos oficiales para mayores y
no sólo la enseñanza presencial en sus
diferentes campus son prioritarios, sino
también toda una serie de actuaciones
docentes a través de los títulos propios, la
enseñanza semipresencial, la enseñanza virtual
y la formación continua.
En lo que se refiere a los títulos de Grado y Posgrado, debemos reconocer que, debido
a los últimos cambios vividos en la universidad, especialmente los ligados al plan
Bolonia, ha habido bastantes dificultades y reticencias para aceptarlos per se desde la
universidad. Sin duda, hemos abordado el proceso con cierto desánimo, ya que, en
general, el profesorado era consciente de que se exigía una tarea ingente a coste cero.
Influidos, además, por el hecho de que el colectivo afectado en la ULL tiene una edad
media de las más altas del país. Todos sabíamos que no se trataba de un cambio más
de Planes de Estudios, como había ocurrido anteriormente, sino que esta vez era una
auténtica revolución, no muy bien recibida por todos, aunque sí vista por algunos como
un nuevo reto y una oportunidad de futuro. Esta situación tiene su reflejo, de igual
manera, en el resto del personal, tanto estudiantes como PAS.
Si a esto añadimos las dificultades económicas propias de la época en que vivimos,
podemos decir que nos encontramos en una encrucijada muy seria. Donde los amantes
de grandes retos serán los destinados a marcar el camino a seguir.
Los errores encontrados en este proceso se han ido corrigiendo a través de procelosos
y complejos procedimientos hiper-burocratizados de modificación y verificación. Pese
a esto, creemos que, entre todos, las cosas se han hecho razonablemente bien. Sin
embargo, también creemos que es un buen momento para que, con las acreditaciones
47
pendiendo sobre nuestras cabezas, volvamos a pensar, con todas las personas que
formamos parte de la ULL (PDI, estudiantes y PAS), cómo queremos que sea la
docencia del futuro. De este debate interno no debe ni puede estar excluida la
sociedad. Su participación es fundamental y no debe ser la de un mero invitado, sino la
de un agente activo de lo que desea de nosotros y nosotras como Universidad.
Gracias a las tecnologías, y con las magníficas cualidades de nuestro personal, estamos
en condiciones de acercarnos decididamente no sólo a Europa sino también a
Latinoamérica, por razones de lazos históricos y lingüísticos, y a África, por razones de
proximidad. También, en Canarias hay un nicho empresarial de origen asiático que no
deberíamos perder de vista. La ULL no es una Universidad sólo para unas islas, es
mucho más. Su alcance debe ser internacional. En este sentido debemos aprovechar la
web y el buen desarrollo que ha tenido la UDV de la ULL en los últimos años para lanzar
una oferta atractiva de títulos y cursos virtuales y semipresenciales en diferentes
áreas.
La enorme potencialidad de la UDV bien
merece un nuevo sello hacia ULL2025,
sumándonos así a la opción elegida por otras
universidades y centros de investigación.
Todo ello como complemento irrenunciable de la enseñanza presencial que
igualmente se enriquece de los instrumentos que la UDV ha puesto y sigue poniendo
al servicio de la docencia y de la comunicación entre todos los estamentos de la
Universidad. Es una manera de llegar a más futuros estudiantes y avanzar en una mejor
docencia universitaria. Es la opción de las más prestigiosas universidades y centros de
investigación. En ellas tenemos nuestro ejemplo y magníficas oportunidades de acceso
a videos y materiales de eminentes colegas. La Unidad de Docencia Virtual (UDV) debe
potenciarse aún más. Mi compromiso y el de mi equipo será fomentar su utilización e
incentivar a los profesores en su utilización, más allá de su uso como un espacio donde
albergar un repositorio de materiales. Sin duda debemos multiplicar las acciones
realizadas ya en ese sentido.
El desempeño de la docencia se fundamenta en varios aspectos en los que queremos
incidir. Éstos son la planificación de la oferta y su organización académica, los recursos
docentes disponibles, la medición de la calidad docente y la consideración del valor
que todo ello adquiere en la sociedad a través de nuestros egresados y egresadas.
48
4.1.1 Planificación de la oferta
Una universidad no sólo se distingue o sobresale por su excelencia investigadora, sino
también por el reconocimiento de su trabajo docente. La gran olvidada en el recuento
de méritos del profesorado universitario, la docencia, nos hace ser una Universidad
señera y no una más. En este sentido, los estudios de posgrado, máster y doctorado,
ocupan un lugar central, en el que también debe situarse una excelente oferta de
títulos propios. Tenemos experiencia en todos estos campos. Tenemos un capital
humano inmejorable. Saquémosle provecho por el bien de todos: sociedad canaria y
ULL. Escuchemos lo que se demanda en la sociedad antes de tomar decisiones. Y
sellemos un compromiso con la mejor oferta posible potenciando aquellos títulos en
los que tengamos posibilidades de destacar.
Intensifiquemos actividades conjuntas con los
centros responsables de las enseñanzas
preuniversitarias y demos a conocer nuestra
oferta de titulaciones.
En cuanto a la planificación de los grados presenciales, está prácticamente terminada
y, de momento, amenazada por nuevos cambios que probablemente sobrevendrán sin
ni siquiera terminar adecuadamente el proceso actual de implantación. Así que habrá
que tener en cuenta de manera clara esta circunstancia. En cualquier caso, nos
proponemos potenciar las prácticas de empresas, estudiar la razón y valor docente de
los trabajos de fin de grado, tanto para los estudiantes como para los profesores y
profesoras tutores, y la implantación de dobles titulaciones y titulaciones compartidas
con otras universidades, allí donde los grados en vigor y los recursos disponibles así lo
permitan.
En cuanto a los posgrados, másteres y doctorados, nos proponemos realizar un estudio
de la relación entre su oferta y demanda, poniendo así a disposición de sus directoras,
directores y responsables, las herramientas posibles para intentar que nuestra oferta
sea equilibrada y de máxima exigencia, firmando convenios y acuerdos cuando sea
conveniente. Por un lado, deberá revisarse las exigencias de entrada de estudiantes y,
por otro, dar todo el apoyo a los responsables de los títulos para facilitar todas las
tareas administrativas asociadas. No podemos dejar a los directores, directoras y
comisiones académicas de las maestrías y cursos de doctorado como meros
administradores, que no gestores, de un intenso, asfixiante y continuo papeleo.
49
Fundamentalmente los directores cargan con responsabilidades que les exceden.
Nos comprometemos a:
1.
Proveer de apoyo administrativo a los distintos másteres y cursos de doctorado
de forma descentralizada por campus.
2.
Posibilitar la internacionalización de nuestros másteres a través de una oferta
on-line, semi-presencial o totalmente virtual, con la que podamos tener alumnos
que no pueden acudir a diario a clase, ampliarla al resto de la las Islas y de España,
de Europa y del resto del mundo. Haciendo un hincapié especial en América latina
y África.
3.
Ayudar a que se capte alumnado de máster a través de una razonable y flexible
interpretación de los reglamentos.
La formación continua es otro punto importante e irrenunciable de nuestra
propuesta. Planteamos una oferta razonable en todas aquellas áreas de conocimiento
que tengan margen de actuación, ideas y demanda. Por ejemplo, y sin menoscabo de
cuantas ideas se planteen, pensamos que una oferta relacionada con idiomas y
tecnologías es más que adecuada.
También la enseñanza semipresencial o virtual a través de títulos o cursos específicos
deberá seguir potenciándose dado que la sociedad nos anima a ello. Está
perfectamente justificado como mecanismo de ampliación de fronteras en territorios
insulares como el nuestro.
En cualquier caso, debemos aprovechar todos los medios disponibles para dar a
conocer nuestra oferta y nuestra capacidad para crear nuevas opciones relacionadas
con la demanda de la sociedad en cada momento. Internet con sus redes sociales y la
prensa diaria son buenos medios que nos permiten llegar a los usuarios de manera más
rápida y natural que nuestra propia web, la cual no deja de ser importante para
aquellos que ya nos hayan elegido. No nos conformemos, vayamos en busca de
nuestros posibles clientes.
4.1.2 Recursos humanos, materiales y organización docente
Es necesario hacer un balance global de nuestros recursos humanos y materiales
en relación con la nueva realidad docente y plantear un modelo razonable para ir
adaptándonos a los nuevos retos docentes.
El Plan de Organización Docente global de toda la ULL, que vertebra toda nuestra
actividad docente, debe ser conocido y valorado por todos sus profesores. Creemos
que es un ejercicio muy saludable de transparencia y también una oportunidad para
50
que todos conozcamos de manera directa los puntos comunes y los específicos de las
diferentes Áreas de Conocimiento y Departamentos que constituyen nuestra
Universidad y, así poder formarnos una opinión sobre la situación de encrucijada en la
que nos encontramos. En este sentido, y debido a los posibles desequilibrios actuales,
será de interés que todos sepamos hacia qué modelo dinámico se dirige la ULL y cuáles
son los criterios que nos permitirán tomar decisiones para conseguir el objetivo. Esto
es vital en relación con el Plan Estratégico del PDI, máxime si tenemos en cuenta la
urgencia de rejuvenecer nuestras plantillas y hacer realidad las aspiraciones de
promoción de nuestro personal.
Tendremos que tomar decisiones relacionadas con nuestra capacidad de atención al
alumnado (límites de acceso, oferta de títulos y diseño razonable de tamaño de grupos
de docencia, según titulaciones), objetivos y nivel de individualidad en la realización de
los TFG, así como su posible vinculación con la asignatura de Prácticas de Empresas que
realizan los alumnos como parte de su titulación.
Es necesario reevaluar las diferentes tareas que la nueva realidad nos va
encomendando y su influencia en la parte de nuestra jornada laboral dedicada a la
docencia.
No cabe duda que la necesidad de recursos materiales está, como toda la sociedad, en
continuo cambio. El cuidado de nuestros espacios dedicados a docencia (aulas y sus
elementos) requiere una revisión y puesta a punto constante. Además, seguiremos
apoyando las nuevas necesidades de recursos virtuales y de nuevos espacios para
facilitar las tareas de autoaprendizaje de los alumnos, las necesidades de laboratorios
reales y virtuales para el buen desempeño de las prácticas por parte de los estudiantes.
4.1.3 Medidas de calidad docente
En este punto pensamos que el trabajo colaborativo y la implicación de todo el
profesorado es más importante si cabe. Esta implicación requiere asumir la necesaria
formación continua que influirá en nuestra docencia, aprovechando todas las
oportunidades de mejora, en particular, los programas que nos permitan estancias en
otros centros de prestigio para objetivos relacionados con la docencia.
Debemos estar dispuestos a revisar los aspectos que veamos que no funcionan
correctamente y a escuchar las críticas que puedan llegarnos. También a examinar
continuamente nuestros títulos y las demandas de otras alternativas que se nos
51
planteen e intentar satisfacerlas en la medida de lo posible con la mejor oferta posible.
Para continuar siendo universidad, en este momento es prioritario asegurarnos el
éxito en los procesos de la acreditación de títulos de grado y posgrado. Veámoslo
como una nueva oportunidad para mejorar. Recogiendo las opiniones de varios
compañeros y compañeras, pensamos que sería una buena idea realizar simulacros,
basados en los datos de titulaciones ya acreditadas, para ganar confianza en que los
procesos de acreditación se pasarán con un nivel aceptable de éxito. Para ello,
deberían crearse grupos de ensayadores de evaluación, que recojan la información
disponible de titulaciones ya evaluadas de forma sistemática y que nos ayuden a
detectar nuestras fortalezas y debilidades antes de que llegue el proceso definitivo.
Este éxito requiere que todo el personal involucrado en el proceso tenga claros los
criterios que la ANECA exigirá para conseguirlo y que están actualmente plasmados en
los Programas VERIFICA y ACREDITA de dicho organismo.
Además, nuestra situación en los rankings nacionales e internacionales es un elemento
importante en la visibilidad y reconocimiento social. Invertiremos nuestro tiempo en
examinar los criterios y continuar dando pasos que contribuyan a mejorar nuestra
posición en tales rankings.
4.1.4 Valor de nuestros egresados y egresadas en la sociedad
Es importante que tengamos en cuenta las nuevas necesidades de la sociedad antes
de proponer nuevos títulos. También, debemos cuidar los elementos finales de
nuestras titulaciones, esto es, los TFG, TFM y las Prácticas de Empresa que realizan
nuestros graduados, ya que para muchos de nuestros estudiantes constituyen los
primeros elementos de contacto con la sociedad. De ahí su relevancia para todos los
implicados.
Los posgrados, títulos propios y formación continua son, de manera aún más directa,
los elementos que la sociedad va a estar examinando continuamente. Tenemos que
estar dispuestos a construir una oferta dinámica que vaya introduciendo nuevos
elementos y corrigiendo los existentes de una manera acorde a las nuevas y
cambiantes necesidades.
La Agencia Universitaria de Empleo y la creación de una bolsa de trabajo para nuestros
egresados y egresadas podrían tomarse como el eslabón de la cadena entre
universidad y sociedad. De igual forma y como hemos señalado, el contacto con
nuestros egresados y egresadas es vital en los nuevos procesos de mediciones de
calidad. Debemos conocer la utilidad social de los títulos que impartimos.
52
Por todo ello, nos comprometemos a:
1.
Impulsar una auténtica ordenación de nuestros estudios a través de la
elaboración transparente y con la participación de todos los que formamos parte
de la comunidad universitaria de documentos sobre el desarrollo, presente y
futuro de nuestras titulaciones de grado y posgrado. Este compromiso se
implementará al inicio del curso académico 2015-2016 y debe finalizar en un
plazo también acordado por todos.
2.
Potenciar dobles titulaciones de grados altamente demandadas socialmente,
posibilitándolas desde un diseño de los títulos de grado de origen que las hagan
viables.
3.
Incrementar el conocimiento sobre nuestra oferta formativa de grados en
los centros públicos y privados de los que saldrán nuestros futuros
estudiantes de grado. No puede ser una acción concreta, debe ser una actividad
continua mediante un trabajo coordinado con los centros no universitarios.
4.
Desarrollar una acción continua en los centros sobre las ofertas de posgrado de
nuestra Universidad utilizando las charlas dirigidas al alumnado en los distintos
centros a través de sus respectivos planes de tutorización de alumnos.
5.
Potenciar la relación de nuestros estudios con la sociedad a través de las
Prácticas en empresas, incluida la ULL, otras instituciones y organizaciones no
gubernamentales (ONG).
6.
Impulsar conversaciones con las autoridades educativas del Gobierno de
Canarias y otras administraciones, así como con representantes de la sociedad
civil y empresas privadas para la creación de nuevas becas y convenios de
financiación para nuestros estudiantes de todos los niveles que ayuden a su
sostenibilidad y faciliten su inserción laboral futura. Merece una referencia
especial por su importancia en el PIB canario el sector turístico y comercial. no
sólo en aspectos de gestión del sector, sino también con otras áreas de
humanidades y ciencias sociales por la posibilidad de un mejor conocimiento de
la realidad internacional.
7.
Apoyar a los Centros de esta Universidad en el proceso de acreditación que
se avecina a través de la constitución de equipos multidisciplinares que recojan
la experiencia de otras universidades y de la ULL con el fin de que, aquellos
centros que lo soliciten, puedan superarlo con mayor garantía. Debemos
conservar el carácter oficial de nuestras titulaciones.
8.
53
Adecuar nuevas titulaciones de máster a la demanda de la sociedad.
9.
Potenciar, con criterios de calidad, títulos propios y enseñanza on-line de
carácter semipresencial o totalmente virtual, especialmente para atender a un
importante y potencial número de estudiantes procedentes de otros territorios.
10.
Potenciar la UDV como herramienta fundamental de una enseñanza y docencia
dinámica y de prestación del servicio de educación superior que nos encomienda
la sociedad.
11.
Implementar, en coordinación y cooperación con el Servicio de Idiomas de la ULL
y con el asesoramiento de la Facultad de Humanidades y de los Departamentos
de Filología, una mayor integración de otras lenguas en el currículum del
alumnado. Por ejemplo, es fundamental que nuestros egresados y egresadas de
grado finalicen sus estudios con un nivel B1 que les permita realizar estudios de
posgrado con garantías.
12.
Impulsar y apoyar la impartición de asignaturas de grado y posgrado ofertadas
con carácter bilingüe.
13.
Impulsar la participación de nuestros estudiantes en los programas de movilidad
europeos bajo el paraguas del nuevo Erasmus+, a través de un apoyo decidido
del vicerrectorado de internacionalización y con la máxima transparencia y
difusión entre centros, titulaciones y estudiantes.
14.
Impulsar una oferta de formación continua mediante cursos dirigidos a todo el
personal de la ULL (estudiantes, profesorado y PAS) en todas las ramas de
conocimiento.
15.
Aprovechar e impulsar la experiencia de nuestro PDI jubilado en la labor de
orientación de nuestros jóvenes estudiantes y en la difusión mediante
actividades de extensión de todas las ramas de conocimiento.
16.
Potenciar la Agencia Universitaria de Empleo y sus servicios de orientación,
fomento de la inserción laboral y emprendimiento universitario.
17.
Mantener contacto con nuestros egresados y egresadas para medir la utilidad
social de los títulos que expedimos, como exigen los protocolos de calidad.
18.
Impulsar los acuerdos con entidades de certificación, de tal forma que
nuestros egresados y egresadas no sólo terminen con un título universitario, sino
que también puedan acceder a certificaciones de sus competencias que sean de
interés para las empresas.
54
4.2 Investigación
Max Weber, en su siempre citado y recordado trabajo sobre la ciencia como vocación,
nos advertía que "la ciencia no es hoy un don de visionarios y profetas que distribuyen
bendiciones y revelaciones, ni parte integrante de la meditación de sabios y filósofos
sobre el sentido del mundo". La ciencia es parte fundamental - y sin ella no se entiendede la universidad. Investigar es la esencia de la generación del conocimiento. No puede
comprenderse la universidad sin investigación. Sin investigadores. Sin vocación, en el
sentido de Weber, científica. Pero es que, además, no puede entenderse la docencia
universitaria sin investigación. Al igual que no es entendible una universidad sin
transmisión de los resultados de la investigación ni de cómo hacer ciencia. Por todo
ello, en nuestra visión de la universidad no sobra ninguno de los sectores que
componen su inestimable capital humano: estudiantes, personal de administración y
servicios y profesorado y personal investigador.
La investigación de excelencia y de relevancia para el desarrollo de nuestro entorno
debe ser una prioridad para la ULL. Para este fin se deben poner en marcha propuestas
eficientes que permitan afrontar los nuevos retos en un entorno altamente cambiante
y competitivo.
Nuestra propuesta se fundamenta en generar
las condiciones adecuadas para garantizar que
la actividad investigadora crezca en cantidad y
también en calidad. Creemos en el potencial de
nuestra institución para mejorar el rendimiento
en términos de investigación.
Y sabemos que para ello es fundamental la creación de condiciones favorables para la
explotación de este potencial. Queremos eliminar las trabas que se encuentran los
investigadores en el desarrollo de su actividad. Por un lado, confiaremos en los
grandes grupos de investigación que han hecho de locomotoras de nuestra
universidad en esta materia. Pero queremos también dar oportunidad a la creación de
nuevos grupos de investigadores con ganas de incorporarse a este tren. En este
sentido, nos comprometemos a dar ese primer impulso a estos grupos incipientes con
ganas de trabajar por la ciencia y el conocimiento.
Sin duda, en una coyuntura en la que la burocracia asociada a todos los procesos
55
académicos e investigadores es creciente, resulta imprescindible introducir cambios
en todos ellos encaminados a mejorar la eficiencia y conseguir una mayor
simplificación. La consecución de este objetivo pasa por la realización de un análisis
detallado de todos los procesos asociados a la labor investigadora. Esto permitirá la
identificación de aquellos puntos donde es posible la introducción de mejoras dirigidas
a la simplificación de la gestión. Entendemos que para lograr esto es pieza clave el
apoyo de las tecnologías de la información.
Queremos, desde nuestra acción de Gobierno, poner en valor a los investigadores de
nuestra Universidad. Entendemos que nuestros Doctores deben recoger el mérito que
les corresponde en nuestra sociedad. Creemos que existen vías para poner en valor la
carrera investigadora, que se despliegan a diferentes niveles. Nuestro equipo
defenderá al más alto nivel la mejora en las condiciones de nuestro Personal de
Investigación en Formación. En particular, defenderemos una mejor remuneración de
las becas de investigación (FPI y FPU). Otro aspecto que entendemos importante para
el reconocimiento de nuestros investigadores es el establecimiento de mayores
vínculos con el tejido empresarial. La planificación de acciones que permitan poner en
contacto el producto de nuestra investigación con empresas, tanto en la fase de
formación investigadora como en la etapa posdoctoral, es un elemento que vamos a
contemplar en el futuro inmediato. Además, entendemos que las labores de difusión
de nuestra investigación deben reforzarse.
La sociedad debe conocer la labor
investigadora que se realiza en nuestra
Universidad y debe conocer el potencial que
atesoran nuestros investigadores así como la
importancia de su papel para avanzar hacia un
modelo de economía basado en el
conocimiento.
Sin duda, el potencial humano debe estar apoyado por medios e infraestructuras
modernas y suficientes para garantizar el éxito del proceso investigador. Un objetivo
que planteamos en nuestra propuesta es la de consolidar la financiación para un
adecuado mantenimiento de las infraestructuras científicas existentes y avanzar en la
ampliación de estos equipamientos siguiendo una planificación ordenada y eficiente.
La investigación tiene como premisa el compartir el conocimiento. Es misión de la
universidad servir a la sociedad, a los grupos que la componen. También es misión de
la universidad el discutir con otros colegas e investigadores en reuniones y congresos
56
científicos. Por ello, resulta imprescindible desde todo punto de vista recuperar las
ayudas a nuestro personal investigador para participar en encuentros de las
distintas disciplinas académicas. El interés de esta participación es múltiple. Por un
lado, se entablan relaciones académicas, científicas y personales con grupos de
investigación de otras nacionalidades. Se aprende, pues la labor investigadora es
aprender, comprender, discutir y compartir conocimiento. Por otro, se lleva el nombre
de esta Universidad y el conocimiento de lo que aquí se hace a otras partes. Se hace,
en definitiva, universalidad.
La Universidad de La Laguna está situada en un lugar inmejorable. Tenemos que llenar
de contenido la conocida idea "Canarias encrucijada entre continentes". Lo es
geográfica e históricamente, pero es verdad que hemos vivido de espaldas al
continente africano. África es una oportunidad para cooperar y colaborar, pero
también para aprender. La Universidad de La Laguna, nuestra ULL, debe liderar, como
ya lo hace en algunas áreas, la cooperación y colaboración con África en investigación
científica, técnica y en temas de salud, sin olvidar la colaboración y cooperación en
humanidades y en ciencias jurídicas y sociales. Tenemos que aprender de las antiguas
sociedades y culturas africanas, porque de esta forma aprenderemos más sobre
nosotros mismos. No podemos olvidar tampoco nuestra vieja vinculación con el
continente americano. La ULL debe propiciar una mayor relación de colaboración y
cooperación con América Latina y con los Estados Unidos y Canadá. Nos proponemos
como objetivo aprovechar las posibilidades de financiación de proyectos de
investigación conjunto con estos países. Aunque ya existen iniciativas al respecto,
debemos multiplicar nuestra cooperación y colaboración con las universidades
africanas y con las de América Latina en la formación de personal investigador que
permita a estos países romper con su dependencia de sus antiguas y nuevas metrópolis
coloniales y neocoloniales.
Todas estas ideas queremos convertirlas en realidad en un plazo razonable. Para poder
garantizar nuestro avance hacia este objetivo necesitamos conocer en cada momento
el estado en el que se halla nuestra labor investigadora. Esta información resulta
imprescindible como realimentación de nuestras acciones de Gobierno. Sólo así
podremos tener criterios cuantificables que permitan realizar las modificaciones en las
políticas de investigación. Por tanto, se hace necesario evaluar el rendimiento
investigador de la Universidad de La Laguna. Inicialmente se pretende abordar esta
tarea de forma global e incorporando las especificidades de cada rama de
57
conocimiento. Estamos convencidos de que la aplicación de las políticas de
investigación comentadas, incluyendo una adecuada monitorización del rendimiento
global, tendrá como consecuencia un avance del protagonismo de nuestra universidad
en el mapa universitario español y confiamos conseguir una mejora en todos los
indicadores en rankings universitarios.
Así pues, los tres ejes fundamentales en los que se articulará nuestra acción de
Gobierno en materia investigadora serán:
-
Fomento de la ciencia y el conocimiento.
-
Actualización y renovación de infraestructuras científicas.
-
Mejora en la gestión de la investigación
El marco de referencia en el que se asentará la política de investigación es el Plan
Estratégico de Investigación de la ULL 2014/2020, sin menoscabo de que se incluyan
aportaciones nuevas no contempladas en este Plan. Las acciones de gobierno que
quiero llevar a cabo para avanzar en las ideas comentadas se resumen a continuación.
4.2.1 Política Científica
Respecto a política científica nos comprometemos a desarrollar las siguientes
acciones prioritarias:
1.
Avanzar en el cumplimiento del Plan Estratégico de Investigación de la ULL.
Desarrollo inmediato de las medidas con alta prioridad, así destacadas en este
Plan.
2.
Fomentar la investigación de excelencia básica y aplicada ligada al entorno
productivo.
3.
Crear las condiciones que favorezcan el trabajo de nuestros investigadores e
investigadoras. La investigación no puede ser un apéndice del profesorado
universitario. No entendemos una universidad que cree trabas a la labor
investigadora.
4.
Posibilitar que cualquier profesora o profesor de la Universidad pueda integrarse
en la labor investigadora. La participación activa de investigadores
independientemente de su vinculación o no a grupos consolidados es un valor de
interés para mejorar el rendimiento de la universidad.
5.
Evaluar la actividad investigadora de cada miembro del PDI (de igual forma que
se evalúa su docencia).
6.
Implantar un sistema de financiación a grupos de investigación no excluyente y
basado en su rendimiento.
58
7.
Potenciar los mecanismos de evaluación de la actividad investigadora de la
Universidad. Su objetivo es conocer de forma continua la evolución de nuestra
actividad investigadora y mantener actualizado su análisis DAFO. Proponemos el
fomento de la unidad de bibliometría para la generación de los datos necesarios
encaminados a la evaluación de la actividad investigadora tanto individual como
institucional.
8.
Impulsar el portal del investigador como interfaz de monitorización de la
actividad de cada grupo y de prestación de servicios al investigador.
9.
Impulsar medidas normativas y financieras para incentivar la incorporación de
jóvenes investigadores y/o grupos precompetitivos a Centros de Investigación
de forma que se mantenga la máxima calidad en la labor desarrollada.
10.
Favorecer las acciones de internacionalización de nuestra investigación. El
ámbito de estas acciones no sólo debe orientarse a Europa sino al resto del
mundo. Se incluirán en estas acciones la colaboración con otros investigadores y
grupos internacionales así como el intercambio de estudiantes de doctorado.
11.
Fomentar la realización de convenios con el sector privado para la financiación
de becas a grupos de investigación.
12.
Fomentar la colaboración
público-privada en
formación especializada,
asesoramiento externo, investigación aplicada y transferencia de conocimientos,
con especial atención al PCTT.
13.
Desarrollar políticas que optimicen la relación de la ULL con las OPI y
administraciones regionales.
14.
Apoyar la realización de tesis doctorales desarrolladas en el marco de
colaboraciones con empresas.
4.2.2 Plan Propio de Investigación
En cuanto al Plan propio de investigación, proponemos:
15.
Desarrollar de políticas de apoyo a los grandes equipos de investigación
existentes para fortalecer la presencia investigadora de nuestra Universidad en
el contexto nacional e internacional.
16.
Apoyar a nuevos grupos de investigación y a grupos que, aun realizando
investigación de calidad e interés, hayan perdido su habitual financiación.
17.
Recuperar de las bolsas de viaje del PDI para el fomento de la participación en
reuniones científicas nacionales e internacionales.
59
4.2.3 Gestión eficiente de la investigación
En cuanto al objetivo de mejorar la eficiencia en la gestión de la investigación, nos
comprometemos a:
18.
Dotar al Vicerrectorado de Investigación de una unidad administrativa altamente
especializada en la gestión de la investigación.
19.
Generar mecanismos para ayudar en la optimización de las labores de gestión en
los proyectos. La idea es facilitar la tramitación burocrática en las fases de
solicitud, desarrollo y justificación de comunicación y difusión de la actividad
investigadora en la empresa privada.
20.
Mejora del apoyo informático para la simplificación de la gestión de la
investigación.
21.
Estudio de la viabilidad de descentralización de servicios de apoyo al
investigador, con el objetivo de facilitar y acercar la gestión directamente en los
campus.
4.2.4 Institutos de investigación y Servicios Grales.de Investigación,
SEGAI
La Universidad de La Laguna posee, como una de sus fortalezas, dos estructuras de
investigación consolidadas: los Institutos Universitarios de Investigación y los
Servicios Generales de Apoyo a la Investigación. Con respecto a los primeros,
planteamos:
22.
Fomentar el fortalecimiento y proyección de nuestros Institutos de Investigación
en el ámbito nacional para aumentar su productividad y captación de recursos
externos.
23.
Analizar la situación de los actuales Institutos de Investigación y Centros de
Estudios para el rediseño de la oferta de Investigación e Innovación de la ULL, de
forma que se optimicen los recursos disponibles.
24.
Dar protagonismo institucional en la creación de Centros de Investigación con
capacidad para abordar proyectos de investigación de gran relevancia
internacional, maximizando la captación de recursos externos.
Y con respecto al SEGAI nos comprometemos a:
25.
Dar soporte al SEGAI en su labor investigadora y de transferencia de tecnología
a nuestra sociedad y tejido empresarial. Se pretende mantener y mejorar el
60
apoyo a la investigación básica y aplicada, así como aumentar la visualización y
promoción de la oferta científico-tecnológica exterior.
26.
Mantener y mejorar el soporte a la investigación que se desarrolla por los
diferentes grupos de investigación de la ULL. En particular, promover nuevos
servicios e implementar las prestaciones de los mismos.
27.
Aumentar la visualización y promoción de la oferta tecnológica del SEGAI, con
una mayor participación en Foros, Ferias tecnológicas y divulgación en redes
profesionales.
28.
Seguir incorporando nuevos servicios al SEGAI a las acreditaciones de Calidad
AENOR ISO 9001 e iniciar los trámites para las primeras auditorías en ISO 17025.
29.
Incrementar la participación en redes internacionales de centros de soporte a la
investigación y en convocatorias europeas en colaboración con empresas de
H2020.
30.
Seguir incrementando la cartera de clientes de OPIS y empresas del ámbito
regional y nacional, en particular, del sector primario Ganadero y Agrícola.
31.
Buscar fórmulas de incorporación y estabilización del personal técnico
especializado al SEGAI.
4.3 Transferencia del conocimiento
El progresivo y vertiginoso cambio hacia una globalización de competencias, talento y
empleabilidad debe venir acompañado por una evolución de la propia universidad. La
universidad, como nicho privilegiado y de referencia en la captación y creación
formativa e innovadora, debe trabajar en la consolidación de la transferencia
tecnológica al mercado global y la óptima internacionalización de los conocimientos y
competencias formativas. Y todo ello en profunda colaboración y diálogo con la
Empresa y las Administraciones Públicas.
Por ello, consideramos como objetivo general
incrementar los indicadores de transferencia
del conocimiento, verdadera debilidad de
nuestra institución, tanto en el ámbito
formativo como en el tecnológico.
En todo caso, se plantea como línea de trabajo a medio plazo, la sinergia de
competencias y estrategia en el ámbito de la transferencia con la Universidad de Las
61
Palmas de Gran Canaria, dando los primeros pasos para la constitución de un verdadero
consorcio en el espíritu promovido por la especialización inteligente.
Por todo ello, proponemos dos acciones concretas, una en el fomento de la
competitividad y diálogo con la empresa y la sociedad en general, y otra en el aumento
de la transferencia de nuestras capacidades tecnológicas y especialización.
Como primera acción destacamos el fomento de la competitividad de la ULL en el
entorno socioeconómico local y global.
Son objetivos específicos de la misma:
1.
Identificar grupos de investigación que ofrezcan tecnologías y conocimiento
vanguardista e innovador con un elevado potencial de aplicación en sectores de
interés en la Comunidad Canaria y fuera de ella.
2.
Impulsar el compromiso con el entorno empresarial, con la administración y la
sociedad en general.
3.
Fomentar el retorno del conocimiento a la sociedad, alineándonos con los
intereses y necesidades del entorno socioeconómico.
4.
Fomentar las sinergias con empresas y Centros de I+D locales, nacionales e
internacionales,
en
particular,
en
colaboración
público-privada
con
Latinoamérica, África y Macaronesia.
5.
Fortalecer las sinergias y las estrategias de colaboración con los Parques
Científicos y Tecnológicos de Canarias en la transferencia tecnológica y la oferta
exterior.
6.
Promover
la
creación
de
empresas
de
base
tecnológica,
para la
comercialización de la I+D+i pública.
7.
Promover la filosofía emprendedora entre los jóvenes investigadores.
8.
Reestructurar y consensuar el modelo de OTRI de nuestra Universidad para el
fomento de la transferencia tecnológica e investigadora, con una mayor
proyección hacia la oferta internacional.
Y acciones adicionales estratégicas para estos objetivos:
9.
Organizar foros de emprendimiento entre el alumnado y el PDI en formación.
10.
Fomentar la “mercadotecnia” respecto a nuestras competencias científicas y
tecnológicas..
11.
Participar en Foros de Innovación, Jornadas de fomento emprendedor y otras
medidas.
12.
Promover y valorizar las Unidades Universitarias de Transferencia.
62
13.
Poner en marcha startups y EBTs a partir de transferencia tecnológica
competitiva.
14.
Trasladar todas las aplicaciones e ideas comerciales.
15.
Fomentar una mayor promoción y análisis de mercado de las patentes
registradas y activas del PDI de la ULL.
Y como segunda acción, aumentar la capacidad de traslación de los activos
intangibles y el soporte científico-tecnológico a las empresas.
Son objetivos específicos, los siguientes:
16.
Identificar en la ULL nichos de oferta tecnológica de interés y competitiva para
las empresas y la sociedad en general.
17.
Promover nuestras tecnologías, capital humano especializado y las grandes
infraestructuras en el sector empresarial.
18.
Incrementar la accesibilidad del soporte científico-tecnológico a la empresa y la
sociedad.
19.
Establecer metodologías y sistemas más eficaces en la promoción,
valorización y comercialización de la innovación científica y tecnológica de
la ULL.
Y acciones diseñadas para alcanzarlos:
20.
Informar de las capacidades científico-tecnológicas a las empresas del ámbito
regional, nacional e internacional.
21.
Organizar visitas guiadas a las instalaciones de grandes equipos de la ULL.
22.
Localizar “embajadores” de la capacidad científico-tecnológica de la ULL, en
particular, en África y Latinoamérica.
23.
Actualizar las cartas de servicio de la oferta científico-tecnológica y
promocionarlas en las entidades administrativas públicas y privadas, a través de
redes empresariales y otras.
4.4 Proyección internacional e impacto en la sociedad
La ULL debe ser un referente en políticas de colaboración internacional y globalización
de la transferencia del conocimiento, con especial atención a Latinoamérica y África.
Para la Unión Europea somos un eje y un punto de anclaje en la puerta de África y en
el diálogo y sinergias con Latinoamérica. La ULL se constituye como una referencia
Atlántica de conexión entre Latinoamérica, Europa y África.
63
La internacionalización universitaria, en definición de Kälvermark & Van der Wende
(1977) es “Cualquier esfuerzo sistemático y sostenido dirigido a conseguir una
educación superior más acorde a los requerimientos de los retos relacionados con la
globalización de las sociedades, la economía y los mercados laborales”. Por
consiguiente, a este ámbito corresponde el desarrollo y fomento de políticas de
internacionalización de nuestros recursos tecnológicos y humanos, desarrollado en un
mercado
de
globalización
de
competencias,
formación
y
tecnología.
La
internacionalización de la ULL debe plasmarse como una herramienta dinámica y eficaz
para la visualización y proyección de nuestra Universidad en el ámbito global, tanto
para la promoción de su potencialidad tecnológica y especialización, como en la
proyección del PDI y PAS y de los estudiantes en su capacidad formativa y colaborativa
con otras entidades internacionales. Asimismo, la internacionalización de la ULL exige
avanzar en la consolidación de sinergias con entidades públicas y privadas del ámbito
internacional.
La redacción de un plan de internacionalización
dirigido a África y América latina es un
compromiso inexcusable.
En dicho plan debemos escuchar la opinión de nuestras especialistas del Centro de
Estudios Africanos (CEA-ULL) y de otros centros y grupos de investigación sobre
Latinoamérica, como el Centro de Estudios de Economía Latinoamericana-José Luis
Moreno Becerra, grupos de investigación y profesores que conocen ambas realidades
y que cuentan con excelentes contactos en ambos continentes. Por nuestra situación,
por nuestra historia, por nuestro deber hacia la sociedad isleña, tenemos que
convertirnos en una Universidad de referencia en África y América latina, pero,
también, en España y en Europa.
Definimos tres grandes acciones para el fomento de la presencia Internacional de la
Universidad, tanto en el aumento de la cooperación internacional, el fomento de la
movilidad del PDI, PAS y alumnado, como en una mayor visualización de la ULL en los
foros y redes de colaboración internacionales.
Del compromiso de la ULL con la sociedad a la que sirve, el programa de voluntariado
y la cooperación al desarrollo ofrecen una imagen realmente preocupante. Un
análisis comparativo con otras universidades españolas nos sitúa en clara desventaja
en esta materia. La ULL parece haber cedido las iniciativas en cuestión de voluntariado
a otras instituciones, como el Cabildo Insular de Tenerife. No nos parece mal, más bien
64
al contrario, la colaboración con una institución como la insular, que ya tiene una larga
y fecunda tradición en este tema. Pero también tenemos la convicción de que la ULL
debe tener un papel más activo en el fomento del voluntariado entre los estudiantes
universitarios. Debemos apostar por voluntarios implicados en la ayuda y mejora de las
condiciones de vida, educación, salud, cultura de los sectores más desfavorecidos de
la sociedad isleña, lo que podríamos denominar un voluntariado ad intra, o de
participación en proyectos de cooperación como cooperante o voluntario cooperante
en ONG y proyectos de distintas administraciones públicas. Pero es que, además, la
ULL tiene que ser más activa en este campo, comprometiéndose más profundamente
con su sociedad y con la de los países en vías en desarrollo. Pensamos que un pilar
importante es la formación en cooperación, con el importante aporte que se puede
promover desde la propia ULL a través de grupos de profesores que llevan trabajando
muchos años en cooperación al desarrollo. En esta materia resulta fundamental la
preparación de nuestros cooperantes (profesores, PAS o estudiantes) para el
conocimiento de la realidad de los países en los que van a cooperar o a prestar su
servicio como voluntarios. En particular, debemos mejorar la promoción de los valores
de compromiso con la sociedad y con la de los países de África y América latina. De este
modo impulsaremos la situación estratégica de nuestra Universidad entre las
restantes instituciones canarias como puente de vinculación con universidades y
centros de investigación africanos y latinoamericanos. El objetivo es desarrollar entre
todos una auténtica política universitaria de cooperación al desarrollo. Una política
que debe comenzar por evaluar lo que hemos hecho y proyectar lo que podemos hacer
de una forma realista y decidida. Existen modelos y experiencias en otras
universidades que, sin duda, son referencia en esta materia. Analicemos, estudiemos y
busquemos el nuestro, pero no sigamos haciendo pequeñas acciones sin
continuidad. La sociedad nos lo demanda, nuestro PDI, PAS y estudiantes nos lo piden.
Demos el paso.
La Universidad de La Laguna debe comprender que la extensión universitaria no es la
mera suma de cursos, jornadas y otras actividades por el estilo en distintas partes de
la isla. Es un nexo de unión para que la sociedad sepa lo que hacemos, para que las
asociaciones, colegios profesionales, organizaciones empresariales y sindicales, para
que, en definitiva, la sociedad civil, nos conozca y observe las enormes posibilidades
de colaboración y cooperación que pueden llevar a cabo con nosotros. Ya tenemos
experiencias en este sentido. Creemos en la coordinación y en extensión a la sociedad
civil que aquí no se han desarrollado suficientemente. Tenemos soluciones y personal
65
preparado, expertos, en problemas de todo tipo que se puedan presentar a los
diferentes sectores de nuestro entorno. La sociedad nos debe conocer.
Como es bien conocido, las buenas prácticas corporativas en los ámbitos, económico,
social y medioambiental tienen cada vez mayor importancia en la toma de decisiones.
Esto ocurre no sólo en el contexto de corporaciones privadas sino en el de las
Administraciones Públicas. La consecuencia inmediata es que las políticas públicas
deben tener cada vez mayor implicación en el ámbito de la responsabilidad social. En
particular la labor universitaria en sus diferentes vertientes docentes y de
investigación debe incorporar las medidas necesarias para garantizar que el objetivo
de responsabilidad social se alcanza.
Dentro de acciones de responsabilidad en el ámbito Universitario nuestro equipo
apuesta por el compromiso con la formación de nuestros mayores. Entendemos que
no hay edad para la participación universitaria y que es nuestro deber dar
oportunidades a personas que desean ver cumplidas sus inquietudes formativas. Por
ello hemos de prestar especial atención a los Programas de Mayores, pues siendo
alumnos y alumnas de nuestra Universidad, sus demandas y exigencias son distintas.
Un elemento importante para la Comunidad Universitaria es el que se refiere al
deporte. Nuestro compromiso con el deporte en la Universidad se resume en su
fomento decidido y prioritario, pues la actividad física y deportiva es de
importancia capital por sus beneficios para la salud de quien lo practica y, por
extensión, de toda la sociedad. Una sociedad que practica deporte es más sana, física
y mentalmente, por lo que desde la Universidad promoveremos la integración del
deporte en la vida universitaria.
Así pues, las medidas que hemos articulado y que nos comprometemos a llevar a cabo
para alcanzar estos objetivos se resumen a continuación:
Son objetivos específicos para el necesario impulso a la cooperación internacional:
1.
Aumentar
la
participación
en
Redes
de
Colaboración,
Consorcios
Internacionales y Proyectos de Cooperación. Se prestará particular atención a
las áreas de Biodiversidad, Biotecnología, Astrofísica, Vulcanología y Geodesia,
Salud asociada al envejecimiento y a las enfermedades tropicales, Turismo y
Proyectos Piloto de impacto socioeconómico.
66
2.
Incrementar el liderazgo en Proyectos de la UE asociados a estas iniciativas. En
particular, promover las iniciativas de carácter multidisciplinar en nuevos retos
socioeconómicos.
3.
Consolidar
Proyectos
de
cooperación
concedidos
en
Convocatorias
Internacionales.
4.
Apoyar la Gestión de las Relaciones Internacionales.
5.
Mejorar la comunicación con Redes Iberoamericanas y Africanas de I+D+i en
desarrollo o consolidadas. Aumentar el liderazgo de la ULL en este ámbito de la
cooperación.
Y acciones diseñadas para alcanzarlos:
6.
Crear un observatorio de convocatorias, estudio y preparación de las mismas.
7.
Identificar y potenciar a los grupos de Investigación competitivos con proyección
internacional.
8.
Estructurar la Oficina de Proyectos Europeos con competencias en la gestión
y fomento de proyectos de desarrollo e innovación de H2020.
9.
Consolidar la Escuela Internacional de Gobierno Abierto como iniciativa de
cooperación europea y latinoamericana para la propuesta, formación,
divulgación e investigación de nuevas formas de gobierno transparente y
participativo liderada por la ULL y el Cabildo Insular de Tenerife.
Respecto a la mejora y consolidación de la movilidad internacional del PDI, PAS y
alumnado, son objetivos específicos:
1.
Apoyar la movilidad de estudiantes en estancias internacionales de corto
período de tiempo.
2.
Fomentar cursos de verano internacionales.
3.
Intensificar convenios de colaboración con universidades del ámbito
internacional en materia de formación, innovación y emprendimiento.
4.
Apoyar la movilidad internacional del PAS y el PDI en estancias de formación.
5.
Promover la divulgación y conocimientos de tales iniciativas por la Comunidad
Universitaria.
6.
Promover la Internalización “at home”.
7.
Intensificar las actividades internacionales con otros centros de investigación y
fortalecer la captación y movilidad de talento.
67
8.
Apoyar la creación de titulaciones múltiples conjuntas internacionales.
9.
Simplificar la gestión de la contratación internacional.
Las acciones diseñadas para alcanzarlos son:
10.
Identificación, promoción y participación en convocatorias de becas y bolsas de
viajes de movilidad internacional.
11.
Realizar programas de colaboración conjunta con otras universidades
Internacionales.
12.
Elaboración de programas educativos conjuntos con centros internacionales, con
especial énfasis en África e Iberoamérica.
13.
Cotutelar tesis doctorales con alumnos procedentes de universidades
internacionales.
14.
Promover el acceso a la información de Convocatorias Internacionales.
15.
Ayudar al estudio y preparación de Convocatorias.
16.
Desarrollo de campus transnacionales.
Y, finalmente, respecto a la visibilización de la ULL en nuestro entorno local y fuera
de él, son objetivos específicos:
1.
Promover a la ULL como la Universidad Europea del Atlántico.
2.
Promocionar a la ULL en los foros sociales internacionales.
3.
Reforzar las relaciones con estudiantes egresados de la ULL, particularmente con
aquello y aquellas residentes fuera del archipiélago.
4.
Promover la visualización específica de la ULL en el sector turístico.
Siendo las siguientes acciones diseñadas para alcanzar los objetivos:
5.
Intensificar la participación de la ULL en redes sociales internacionales.
6.
Organizar campus de promoción de la ULL.
7.
Identificar y recuperar alianzas y contactos con egresados y egresadas de la ULL
en entidades internacionales (Latinoamérica y Macaronesia en particular).
Para potenciar la cooperación al desarrollo y el voluntariado nos comprometemos
a:
1.
Fomentar la participación de los estudiantes en actividades de voluntariado a
través de la potenciación de los convenios con ONG y Cabildos Insulares.
2.
Promocionar e incrementar la participación de los profesores, PAS y estudiantes
de la ULL en proyectos de cooperación con el objetivo de alcanzar un nivel medio
dentro del conjunto de universidades españolas en los cuatro años de mandato.
68
3.
Impulsar un mayor conocimiento mutuo y una mayor colaboración entre
sectores y agentes estratégicos para el desarrollo y crecimiento económico de
Canarias.
4.
Reconocimiento académico de las actividades vinculadas al voluntariado y a la
cooperación al desarrollo.
5.
Promover jornadas sobre asociacionismo, que ayuden a crear vínculos más
profundos y una mayor cohesión entre los miembros de la comunidad
universitaria y la sociedad.
Con el objetivo de fomentar la cultura y extensión universitaria nos comprometemos
a:
1.
Erigir a la ULL como un potente centro dinamizador de la actividad cultural del
archipiélago; pues el fomento cultural en sentido amplio está en el ADN de la
universidad.
2.
Potenciar y actualizar la oferta cultural del Paraninfo.
3.
Identificar lugares físicos para la realización de actividades culturales
programadas fuera del Paraninfo. Propiciar encuentros entre el público y el
autor.
4.
Establecer un marco normativo sobre el tipo de actividad cultural que debe
apoyar la Universidad. No todo vale.
5.
Realizar contactos e iniciar un diálogo más profundo con los diversos grupos y
asociaciones culturales existentes en la ULL.
6.
Potenciar a nuestras aulas culturales, dotándolas de más medios materiales para
el desarrollo de sus actividades.
7.
Estudiar la posibilidad de establecer convenios de colaboración con entidades
culturales canarias, nacionales e internacionales.
8.
Realizar un estudio de espacios en nuestra Universidad para encontrar zonas de
encuentro para la cultura y la extensión universitaria
9.
Potenciar los cursos de extensión universitaria.
10.
Establecer convenios con otras instituciones interesadas en nuestra oferta
formativa de extensión e intentar, mediante el diálogo constructivo, incrementar
su calidad y oportunidad.
11.
Potenciar la semana del cine en la Universidad, la semana de las artes
escénicas, exposiciones artísticas, eventos y actuaciones musicales, la
semana de la fotografía en la Universidad.
12.
69
Estudiar la posibilidad de la creación de una orquesta universitaria compuesta
por estudiantes, PDI y PAS.
Nuestros compromisos con la responsabilidad social universitaria son:
1.
Impulsar la realización de un proyecto de responsabilidad social universitaria de
la ULL de forma transparente y con la participación de representantes de
todos los sectores de la comunidad universitaria, que dé a conocer y difunda
los valores de compromiso social, sostenibilidad, bienestar, ética y buen
gobierno dentro y fuera de la universidad.
2.
Fomentar, como consecuencia de lo anterior, la formación en responsabilidad
social, en valores éticos, en compromiso social y medioambiental, tanto
internamente como en el conjunto de la sociedad.
3.
Impulsar acciones dirigidas a la concienciación en la necesaria sostenibilidad
social, en el compromiso solidario entre nosotros y con otros pueblos y culturas
a través de jornadas, cursos y participación con otros agentes públicos y privados,
así como ONG.
4.
Crear un buzón virtual de sugerencias sobre una más adecuada utilización de los
recursos energéticos, residuos sólidos, barreras que impidan o dificulten el
tránsito de personas con discapacidad, como vía de participación e implicación
de los universitarios en la asunción de la responsabilidad social de la ULL.
Nuestros compromisos en referencia con nuestro impacto en la sociedad más directo,
divulgación, promoción de vocaciones, empleabilidad y emprendimiento, son:
1.
Asumir y potenciar iniciativas para despertar las vocaciones científicas y
profesionales del alumnado preuniversitario, nuestros próximos estudiantes. Se
trata de entender la divulgación de la actividad universitaria como escaparate de
futuro científico y profesional, alentando el interés de nuestros futuros alumnos
y alumnas y sus familias. Para ello, hemos de coordinar el desarrollo de un
programa compuesto por diferentes actividades tales como rutas científicas,
ponencias y exposiciones científicas, concursos, prácticas de laboratorio, charlas
profesionales, visitas a empresas y centros de I+D, entre otras, que serán
desarrolladas de la mano del personal investigador y tecnológico de las ULL y de
otros centros de I+D asociados y profesionales de empresas de las Isla de
Tenerife.
2.
Propiciar la formación práctica, empleabilidad y emprendimiento. La
implantación de los grados en nuestra comunidad autónoma ha obligado a la
superación por parte de cada estudiante para graduarse, de un periodo de
prácticas formativas en una entidad externa de acogida. Esto ha provocado un
enorme esfuerzo por parte de nuestra Universidad en asumir este compromiso,
70
y hay que seguir mejorando los sistemas y procedimientos que den máxima
agilidad y eficiencia a los acuerdos entre estudiante, universidad y entidad de
acogida. Hay que seguir insistiendo en que estas prácticas son la primera
experiencia de los alumnos y alumnas con su futuro laboral, y, por ello, dotarlas
de un seguimiento académico y formativo en habilidades y competencias para su
inserción laboral.
3.
Insistir en la búsqueda del compromiso y la excelencia de aquellas entidades de
acogida -públicas y privadas- que invierten tiempo y esfuerzo en ofrecer un
programa de formación práctica reconocido.
4.
Seguir avanzando en la implantación de la cultura emprendedora en nuestras
aulas y laboratorios, con iniciativas formativas y de seguimiento a los futuros
emprendedores, integrando servicios de otras entidades para una mejor
coordinación. En este sentido, hay que potenciar los servicios que la Agencia
Universitaria de Empleo, gestionada por la Fundación General de la Universidad
de La Laguna, pone a disposición de los estudiantes en cuanto a los programas
de prácticas externas, becas formativas de inserción laboral, programas de
impulso al emprendimiento y promoción del empleo universitario.
Nuestro compromiso con la consolidación de los Programas de Mayores es doble,
1.
Continuar desarrollando la actividad académica dirigida específicamente a este
colectivo, ampliándola con cursos complementarios más específicos y para
egresados y egresadas del programa
2.
Demandar a los postgraduados y postgraduadas su participación en programas
de mentoría a estudiantes y titulados y tituladas de nuestra Universidad en el
inicio de su actividad profesional o de emprendimiento.
Las acciones que llevaremos a cabo en el ámbito de los deportes son las siguientes:
1.
Estudiar el inventario y estado actual de las instalaciones deportivas de la ULL,
un plan urgente de rehabilitación y actualización de las mismas a sistemas
innovadores, como sería la implantación de zonas de césped artificial y la
adaptación de las mismas para su uso por los usuarios independientemente de
su condición física, sensorial o intelectual.
2.
Implementar un sistema óptimo de uso de las infraestructuras deportivas
existentes, con un control online de las reservas, ascender la presencia del
deporte universitario al primer nivel del web de la ULL y promover actividades
deportivas y al aire libre fuera del campus.
71
3.
Estudiar y planificar la potenciación de las instalaciones deportivas mediante un
convenio de colaboración preferente con los Ayuntamientos de La Laguna y
Adeje, y con los Cabildos Insulares de Tenerife y La Palma, para el uso conjunto
de las infraestructuras deportivas de la comunidad universitaria.
4.
Planificar y potenciar el desarrollo de actividades deportivas en los campus
distintos del campus central, promoviendo infraestructuras deportivas de nivel
inicial en ellas. En particular, el impulso al uso de la bicicleta sería la primera
acción intercampus y extracampus que pretende, de manera urgente, la
planificación e instalación de aparcamientos reservados a los usuarios y usuarias
de este medio de transporte, la unión de los campus y la conexión con distintos
núcleos del municipio mediante un carril bici.
5.
Promover y difundir la participación de nuestra Universidad en ligas de distintos
deportes universitarios competitivos como eje fundamental de la promoción
de la práctica de deportes en nuestra comunidad, y como medio para visibilizar a
nuestra institución en un ámbito tan positivo como ése.
6.
Estudiar, junto con los actuales responsables del servicio de deporte, la viabilidad
de instaurar un día mensual de uso gratuito de nuestras instalaciones en aras a
fomentar el deporte.
72
4.5 El soporte necesario
La acción y el estilo de gobierno que proponemos sólo serán factibles con unos
mimbres adecuados. El funcionamiento de la universidad ha de ser eficaz y eficiente,
debe ser proactivo, anticiparse para dar respuesta a las necesidades y expectativas que
demandan en cada momento la Institución y la Sociedad. Debe ser ejemplo de
modernidad y calidad en la gestión y en la prestación de servicios.
4.5.1 Economía, infraestructuras y patrimonio
Los cambios producidos en las universidades en los últimos años con la implantación
del EEES han supuesto que las nuevas actividades de gestión se hayan ido
incorporando al trabajo diario de forma continua pero sin una armonización conjunta
de todo el proceso. Como consecuencia, han surgido tensiones, incongruencias y
duplicidades, provocando en la comunidad universitaria un sentimiento generalizado
de agobio ante la creciente burocratización en la gestión. Ante este escenario, se
requiere una profunda revisión y ordenación de lo que realmente es importante, lo que
es relevante y lo que es prescindible eliminando la complejidad y burocracia
innecesaria.
Creemos firmemente en un nuevo sistema de
gestión transparente basado en el uso eficiente
de los recursos, lo que supone simplificar y
mejorar los procesos de gestión de los
servicios que nos demanda la sociedad.
Efectivamente, la universidad debe dar respuesta a las diversas exigencias sociales,
cuya dinámica y pluralismo exigen respuestas rápidas, sencillas y en constante
adaptación a los cambios continuos del entorno donde nos encontramos. En este
contexto, debemos afrontar diversos retos. Por un lado, existe la necesidad de
alcanzar mejoras continuas en la gestión de los recursos. Por otro lado, se debe
mantener un equilibrio que optimice la relación entre los conceptos de productividad,
equidad y calidad en la prestación de nuestros servicios.
Lógicamente, las acciones que nos permitirán alcanzar los compromisos que
adquirimos en este programa de gobierno deben estar en consonancia con las fuentes
de financiación de la Universidad de La Laguna.
73
Nuestro equipo de gobierno considera que será
fundamental la negociación de un nuevo
modelo de financiación para los próximos años
que responda realmente a las necesidades de
la ULL.
La financiación debe entenderse desde dos vertientes: disposición presupuestaria a
partir de los recursos de ingresos y disposición de tesorería para hacer frente a los
pagos en tiempo y forma adecuados. En la primera debe buscarse el incremento
máximo de disponibilidad de fondos para garantizar el buen funcionamiento de las
estructuras básicas y la puesta en marcha de los planes que permitan avanzar hacia una
universidad de excelencia en docencia e investigación. En la segunda es necesario
disponer de la liquidez suficiente para afrontar los pagos periódicos derivados de la
prestación de los servicios universitarios con sostenibilidad. La sostenibilidad de las
instituciones se ha convertido en un argumento recurrente que, una vez analizado,
aparece vacío de contenido. Sin embargo, las instituciones, los servicios que desde ella
se prestan, deben ser sostenibles. Desde nuestra perspectiva sostenibilidad no
equivale a una adaptación a las, a menudo, caprichosas decisiones presupuestarias del
Ministerio o Consejería de turno.
Nuestra concepción de sostenibilidad se
relaciona con la misión de la universidad de
formar ciudadanos para un desarrollo
sostenible, lo que implica un cambio de
mentalidades y actitudes, tal como han
defendido Las Naciones Unidas y la Unesco en
sus planes estratégicos para un desarrollo del
planeta.
No demandamos más recursos para dilapidarlos. Se piden recursos para poner en
práctica más estrategias educativas y desarrollo de infraestructuras para el desarrollo
sostenible. Sabemos que hemos estado y estamos inmersos en una crisis económica,
pero también sabemos que el servicio de educación superior es esencial para salir de
ella, para prepararnos mejor para un mundo cada vez más complejo y competitivo. Por
ello, nos comprometemos con una universidad sostenible económicamente, con una
mayor eficacia y eficiencia en la gestión de los recursos que pone en nuestras
manos la sociedad canaria, pero, también, con un modelo de educación superior que
se comprometa con la investigación y atención de valores, conocimientos y
74
habilidades necesarias para el desarrollo sostenible. Sabemos, asimismo, que ello
nos impulsa a una rendición de cuentas y a una transparencia frente a esa misma
sociedad. Por todo lo cual creemos firmemente en una manera distinta de gobernar,
en un estilo diferente de hacer las cosas, de gestionar la universidad. Un estilo que,
como señalamos en el capítulo de buen gobierno, se base en dos férreos pilares:
transparencia y participación. Sin participación de todos no puede haber
transparencia y sin transparencia no existe auténtica voluntad de dar participación a la
comunidad universitaria en su conjunto y a la sociedad canaria a la que nos debemos.
Uso eficiente de los recursos para lo cual nos comprometemos a:
1.
Mantener una gestión económica responsable, que redunde en beneficio de
toda la comunidad universitaria.
2.
Finalizar la implantación de la contabilidad analítica, en cumplimiento de la
normativa vigente, como un sistema de información relevante para apoyar la
gestión de la universidad en general, y sus diferentes Centros y Departamentos.
3.
Desarrollar contratos-programa con Centros y Departamentos, con el fin de que
éstos dispongan de una estabilidad en su financiación, así como de los medios
humanos y materiales necesarios para la realización de las actividades ligadas a
la consecución de sus objetivos.
4.
Diseñar un sistema de compras centralizadas con el fin de ser más eficientes en
aquellos ámbitos en los que exista esa posibilidad.
5.
Impulsar una política de captación de donaciones de bibliotecas particulares a
la biblioteca de la ULL. La captación de estos legados deberá realizarse previo
análisis del valor de las distintas colecciones de posibles donantes para la
biblioteca de la Universidad de La Laguna.
Mejora de las condiciones y medios de trabajo para lo cual nos comprometemos a:
6.
Diseñar e implantar un plan plurianual de modernización y mejora de espacios
físicos: aulas, laboratorios, bibliotecas, salas de estudios, salas de informática,
despachos, salas de reuniones, etc.
7.
Analizar las necesidades de la Comunidad Universitaria en fondos bibliográficos
y revistas electrónicas, estableciendo un plan plurianual de inversiones.
8.
Adecuar y mejorar los colegios mayores y la residencia universitaria.
9.
Diseñar e implantar un Plan de Accesibilidad para todas las instalaciones
universitarias. La ULL debe ser un ejemplo para la sociedad canaria de ausencia
de barreras arquitectónicas, donde cualquier estudiante (con o sin limitaciones
75
físicas) pueda desplazarse con total accesibilidad.
10.
Mejorar las zonas de aparcamientos así como los accesos y comunicación entre
zonas internas de los Campus que facilite el traslado de profesores y alumnos
entre los mismos.
11.
Desarrollar del Plan de Prevención de Riesgos Laborales difundiendo y
formando en prevención a la comunidad universitaria.
12.
Establecer mecanismos dirigidos a aumentar la seguridad de nuestras
instalaciones.
Apoyo a la docencia, la investigación y la gestión uso eficiente de los recursos para
lo cual nos comprometemos a:
13.
Consolidar y ampliar las infraestructuras TIC básicas de los sistemas que dan
soporte a la gestión, docencia e investigación para garantizar la fiabilidad de los
servicios y minimizar los riesgos.
14.
Adaptar y actualizar las infraestructuras de servicios a la red y a la red wifi, para
aumentar su seguridad y velocidad, así como ampliar y mejorar la cobertura.
15.
Propiciar la modernización y/o mantenimiento de las aulas de informática y
de los medios telemáticos en las bibliotecas, de forma que garantice una
mayor calidad en la prestación de sus servicios al profesorado y alumnado.
16.
Facilitar la adquisición centralizada de software destinado a la docencia y a la
investigación con el fin de disminuir los costes y la gestión de su adquisición.
17.
Potenciar la formación en idiomas y nuevas tecnologías de nuestro PAS,
alumnado y PDI con el fin de dar solución a los nuevos retos de la gestión
académica e investigación, así como promover la internacionalización de la
universidad.
Aumento de la disponibilidad presupuestaria para lo cual nos comprometemos a:
18.
Negociar un nuevo modelo de financiación que responda a la realidad en
docencia e investigación de la ULL.
19.
Implantar medidas que incentiven la captación de recursos externos a través
de la investigación y la transferencia.
20.
Realizar un seguimiento y explotación exhaustiva de los potenciales ingresos
derivados de la puesta en valor del patrimonio arquitectónico, cultural e
intelectual.
21.
Incrementar la captación de recursos financieros a través de cátedras y
convenios de colaboración.
76
22.
Incentivar la captación de fondos a través de iniciativas de mecenazgo tanto por
parte de particulares como de empresas e instituciones que permitan la
financiación de congresos, encuentros, premios, etc.
23.
Formular y ejecutar un presupuesto realista, basado en la certidumbre de
ingresos y en el cumplimiento de la estabilidad presupuestaria.
24.
Poner en marcha un Plan de recaudación de cobros pendientes en todos los
ámbitos: administraciones, empresas, etc.
Participación, transparencia y negociación del presupuesto para lo cual nos
comprometemos a:
25.
Priorizar adecuadamente las partidas del presupuesto de la ULL, centrándolo en
el personal y en las actividades de docencia e investigación.
26.
Adoptar las medidas necesarias para propiciar la participación de la comunidad
universitaria en el proceso de elaboración presupuestaria.
27.
Garantizar una negociación anual para la asignación presupuestaria a Centros y
Departamentos de forma que se optimice el uso de los fondos y se garantice el
buen funcionamiento de los mismos.
28.
Elaborar un presupuesto de Tesorería que permita detectar posibles déficits y
tomar las decisiones oportunas para hacer frente a los mismos.
29.
Exigir a las Administraciones el cumplimiento de sus obligaciones de tesorería
con la ULL, especialmente en lo referente a la financiación operativa por el
volumen que supone y las vinculadas a proyectos de investigación e inversiones
en infraestructuras.
30.
Discutir con los representantes de la comunidad universitaria las líneas maestras
de las futuras inversiones en infraestructuras de nuestra Universidad. Hablar,
explicar, consensuar son las bases de la transparencia y la participación.
Esfuerzo de repercusión social para lo cual nos comprometemos a:
31.
Impulsar la actividad de la Tienda de la Universidad, a fin de mejorar la imagen
de marca de la Universidad de La Laguna y los productos disponibles para la
venta, teniendo en cuenta su proyección exterior y el desarrollo de un
sentimiento de pertenencia de toda la comunidad universitaria.
32.
Diseñar una estrategia Universidad-Ciudad, que nos permita conocer y
potenciar el impacto económico y social de la actividad universitaria en nuestra
Comunidad, logrando una mayor implicación de nuestro entorno próximo en el
sostenimiento y el desarrollo de la Universidad.
77
Impulsar que se incluyan en los diseños de los distintos títulos y programas
formativos las recomendaciones de la UNESCO para las instituciones educativas
desde el “Guidelines and Recommendations for Reorienting Teacher Education to
Address Sustainability”:
-
Make the administration and faculty leaders aware of the need for reorienting the
teacher-education program.
-
Provide educational opportunities to ensure that every member of the faculty of
education understands the need for ESD, how it is relevant to teacher education
in both improving quality basic education and reorienting existing education, and
how each faculty member can contribute to the overall effort.
-
Set up a participatory and democratic process involving every part of the faculty
of education (i.e., faculty, staff, administration, research faculty, school liaisons,
students, etc.) to reorient teacher education to address sustainability.
-
Move quickly to institutionalize new ESD projects, so the progress will continue in
spite of frequent changes in faculty, administration, or funding that endanger new
projects and innovative undertakings.
-
Lobby within the faculty for ESD at times of program review and renewal.
-
Recognize and reward academic effort and administrative leadership, especially
when it is voluntary and above and beyond the regular requirements.
-
Describe for the teaching faculty the contribution that the reorienting process can
make to their graduates.
4.5.2 Modernización de la administración y los servicios
universitarios. Apoyo al estudio, la docencia, la investigación y
la gestión
La modernización de la administración es una dinámica que debe darse de manera
continuada en los organismos públicos. De ella depende que las acciones realizadas se
alineen de forma rápida y eficiente con las estrategias de la institución, facilitando así
el cumplimiento de las cambiantes exigencias establecidas por la sociedad y por la
misma comunidad universitaria. Se trata, por tanto, de una herramienta imprescindible
para profundizar en el buen gobierno, al tiempo que la introducción de muchos
aspectos del buen gobierno son también a su vez parte fundamental de los procesos
de modernización de la administración.
Lamentablemente, en la actualidad siguen existiendo procedimientos complejos y
muy burocráticos que lastran muchas de las acciones que se desarrollan en la
78
institución. Esto es especialmente destacable en el campo de la gestión docente,
donde los últimos cambios vividos por la universidad y la forma en la que se han venido
enfrentando sin duda ha generado un importante incremento de la burocratización de
la gestión, creando en muchos casos un creciente sentimiento de agobio.
Por tanto, es urgente acometer acciones
destinadas a la modernización de la
administración que permitan de forma
planificada establecer secuencias nuevas e
interacciones novedosas en los procesos
administrativos, de forma que nos permitan
conseguir los objetivos marcados por la nueva
situación pero de manera eficiente, eficaz y
productiva.
Con ello perseguimos el doble objetivo de cumplir con las misiones de la institución, al
tiempo que nos centramos en generar un entorno motivador y estimulante para las
personas, que son nuestro principal activo. Los nuevos procedimientos utilizarán el uso
innovador de las tecnologías de la innovación que grandes resultados nos han dado en
los últimos años.
Modernizar la gestión y respecto a ello nos comprometemos a:
1.
Profundizar en la aplicación de las metodologías propuestas por el proyecto de
Gobierno TI para universidades (GTI4U) desarrollado por CRUE-TIC, tal y como
mencionamos en las acciones de buen gobierno.
2.
Impulsar la aplicación de las mejoras indicadas en la evaluación EFQM, del nivel
de calidad en la gestión, en los servicios universitarios acreditados: Biblioteca,
GAP, SEGAI, STIC, etc.
3.
Impulsar la migración de una gestión funcional tradicional a una gestión por
procesos, conectada con las estrategias y los objetivos de la institución.
4.
Potenciar la simplificación de los procedimientos para lograr importantes
mejoras en medidas como el coste, calidad, servicio y rapidez.
5.
Simplificar el procedimiento de pagos a proveedores, que nos lleven a una
disminución efectiva del número de documentos contables a gestionar.
6.
Establecer grupos de trabajo que, apoyados por las TIC, analicen y establezcan
soluciones a los problemas relacionados con las distintas tareas ligadas a la
docencia y la investigación: acreditación de las titulaciones, petición de
79
certificaciones, prestación de servicios al investigador y a los grupos de
investigación, gestión de los proyectos de investigación, etc.
7.
Impulsar el uso de las TIC en la modernización del archivo universitario, para
facilitar la catalogación y mantenimiento de las colecciones documentales y su
consulta.
8.
Establecer un Plan de Tratamiento de Documentos y su transferencia al archivo
universitario, acorde a los estándares establecidos.
Mejorar las herramientas de gestión disponibles y respecto a ello nos
comprometemos a:
9.
Ampliar el alcance de la administración electrónica, aumentando el número de
procedimientos disponibles y universalizarla como método normalizado de
gestión.
10.
Mejorar los distintos portales dirigidos a la comunidad universitaria
(investigación, personal, estudiante, etc.) donde la organización, gestión y
mantenimiento de los datos y la realización de trámites personales sea intuitivo
y directo.
11.
Potenciar el uso de servicios electrónicos compartidos con la administración
autonómica y central para simplificar los procedimientos con éstas.
12.
Desarrollar un servicio de gestión y seguimiento de facturas para apoyar a los
responsables de proyectos, departamentos, centros e institutos durante su
tramitación on-line.
13.
Difundir el uso del pago telemático e incorporarlo a todos aquellos
procedimientos administrativos que lo permitan.
Transparencia, cooperación y formación y respecto a ello nos comprometemos a:
14.
Poner en marcha el Boletín Digital Oficial de la ULL como medio de publicación
de las resoluciones y acuerdos de los órganos de gobierno.
15.
Establecer herramientas de comunicación y colaboración continua, tanto
entre las distintas unidades de gestión, para la coordinación de acciones
transversales, como con los responsables de las áreas de gobierno.
16.
Impulsar el portal de Transparencia y Gobierno Abierto de la ULL, tal y como
mencionamos previamente en las acciones sobre conocimiento abierto.
17.
Mejorar y ampliar los canales de información y comunicación con la comunidad
universitaria para ofrecer más información y que sea más útil y para recibir
sugerencias e incidencias sobre el estado de las infraestructuras o el
funcionamiento de los servicios.
80
18.
Potenciar la formación relacionada con la modernización e innovación en los
servicios públicos.
81
Desarrollo Estratégico, Evaluación, Calidad y
Sostenibilidad: ULL2025
Para que todos los objetivos y compromisos adquiridos en este programa sean
posibles, el buen gobierno de la universidad, su modernización, su visión de futuro, el
desarrollo de su misión y su funcionamiento óptimo, debe existir una planificación
estratégica que los articule, defina objetivos, los comunique, los desarrolle y los
evalúe.
La universidad debe desarrollar su actividad en todos los ámbitos bajo parámetros de
calidad acreditables. Debe convertirse en ejemplo de sostenibilidad, en el concepto
más global de este término, el de orientar sus acciones y su funcionamiento hacia el
aumento del bienestar y el auténtico progreso de las generaciones presentes y
futuras.
Estos objetivos no son asumibles en el corto
plazo, sino planificables y exigibles en un
horizonte que supera la decena de años, con
fases programadas en una hoja de ruta que
permita la evaluación de los éxitos y logros
alcanzados y los nuevos hitos por lograr.
Las fortalezas académicas de la ULL se basan en una amplia gama de resultados de un
conglomerado productivo formado por estructuras entrelazadas de estudio,
formación, investigación y transferencia, cada una de las cuales trabaja para alcanzar
la excelencia académica y una posición de distinción en su propio ámbito. El enfoque
de un plan estratégico es que el todo es mayor que la suma de las subunidades o
determinadas partes que lo componen.
Un plan estratégico propone objetivos para que la universidad pueda tomar ventaja
aún mayor de sus fortalezas al tiempo que refuerza sus puntos fuertes y facilita el
progreso de la innovación y la creatividad que la caracteriza. Su intención es promover
el pensamiento estratégico, alinear todas las actividades a las prioridades
seleccionadas, satisfacer las expectativas de los usuarios y de la comunidad, y
establecer un conjunto compartido de valores a través de la diversidad de los
universitarios.
82
La evaluación es un eslabón imprescindible para el diseño de un esquema de
innovación y mejora continua en cualquiera de los ejes de la actividad que
desarrollamos, y medida de la eficacia de cómo lo hacemos: formación, investigación,
servicios, infraestructuras. La evaluación debe ser una actividad coordinada y
transversal, pues implica a distintas estructuras de la universidad y, por tanto, debe
constituirse como un sistema integrado necesario para avanzar en escenarios a medio
y largo plazo. A través de la recopilación y el análisis objetivo se apoyará la eficacia
institucional, la evaluación de los resultados del aprendizaje de los estudiantes, el
esfuerzo en la revisión de programas académicos, el proceso de planificación de
recursos de las áreas de conocimiento y el seguimiento de indicadores de excelencia
en la investigación y la transferencia del conocimiento, así como del impacto de las
actividades de nuestra institución en la sociedad a la que nos debemos.
La ULL se dotó en el periodo 2006-2015 de un plan estratégico que apostaba por
convertirla en la Universidad Europea del Atlántico. Su visión estratégica de nuestra
institución deseaba tener como seña de identidad la calidad y excelencia en la
docencia, ser reconocida como un centro de referencia en investigación, liderar y
participar en la articulación de un modelo social, cultural y económico de desarrollo
sostenible para Canarias y convertirse en una organización moderna e implicada con la
calidad de los servicios que presta a la sociedad. Los objetivos y acciones estratégicas
aprobadas finalizan este año, y es necesario su evaluación y análisis de los logros
obtenidos, así como la redefinición de ejes, objetivos y estrategias y su
contextualización a la situación económica actual. Sin duda una oportunidad para
aprender y emprender una nueva estrategia institucional que tenga como nueva
meta temporal el año 2025.
La Universidad de La Laguna debe alcanzar y mantener también liderazgo en la gestión
ambiental y la sostenibilidad en nuestros campus. Nos comprometemos a examinar
los impactos ambientales reales y potenciales derivados de nuestras actividades y
servicios con el fin de mejorar continuamente el desempeño ambiental. Un plan
estratégico propio de sostenibilidad aborda temas que incluyen la conservación del
agua, el reciclaje y la gestión del territorio al mismo tiempo que disminuir las emisiones
de dióxido de carbono derivado del consumo no eficiente, pero también, vamos a
tratar de tener un impacto restaurador en el entorno y en nuestra comunidad de
estudiantes, personal de administración y servicios, de los campus de la Universidad de
La Laguna para conservar los recursos, reducir la contaminación y mejorar el bienestar
personal.
83
El Campus de Excelencia Internacional CEI Canarias ha representado para nuestra
Universidad la oportunidad de llevar a cabo un planteamiento estratégico conjunto
con la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. El desarrollo de sus acciones con
alto nivel de cumplimiento en líneas como la captación de talento, las mejoras en
innovación docente y la maduración en la investigación y la transferencia bajo
parámetros tricontinentales, ha sido sólo un primer paso de éxito sobre el que plantear
las siguientes fases.
Por todo ello, y con el deseo de convencer a la comunidad universitaria de la necesidad
de un consenso para el establecimiento de la visión que queremos para nuestra
Universidad en el horizonte de 2025, ULL2025, me comprometo a:
1.
Evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico de la Universidad de La Laguna
2006-2015 e inicio de un proceso participativo en nuestra Universidad para su
mejora y replanteamiento en un horizonte 2025.
2.
Estudio de los distintos sistemas de indicadores institucionales, nacionales e
internacionales sobre la base de los cuales se nos evalúa externamente, a la vez
que diseño de un sistema propio, válido para nuestras evaluaciones internas y
continuas, que sirvan para la mejora continua y la valoración y estudio del
impacto de nuestra actividad e innovación.
3.
Seguimiento del Plan Estratégico de Investigación, y uso del mismo como
herramienta para la mejora de los indicadores de transferencia del conocimiento.
4.
Diseño, redacción, aprobación y puesta en marcha de un Plan Estratégico de
Sostenibilidad, que afecte no sólo al ámbito medioambiental (uso eficiente del
agua, elevar nuestro nivel de reciclaje, gestión de espacios y su explotación,
limitar de forma eficaz el uso de la energía eléctrica), sino todas aquellas acciones
que conlleven el ahorro por un mejor uso de los recursos y directamente
relacionado con el equilibrio económico y financiero de nuestra Universidad.
5.
Acatar el acuerdo del Claustro Universitario de la ULL y recabar la información de
las necesidades en el ámbito docente de todos los centros universitarios para la
redacción
urgente
de
un
Plan
Director
Global
de
Inversión
en
Infraestructuras, tanto de nueva edificación como de mantenimiento de las
actuales, y que marque la estrategia a corto, medio y largo plazo respecto a su
planificación de forma transparente y en la que participen responsables de todas
las Facultades y Escuelas Universitarias.
6.
Plantear la evaluación del programa de fusiones de centros y departamentos
universitarios
implantado
recientemente,
identificando
y
analizando
84
problemáticas de índole académico y organizativo y contrastando los beneficios
del mismo para la propuesta participativa de soluciones consensuadas.
7.
Avanzar en la integración regional lograda a través del Campus de Excelencia
Internacional con la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, para la
continuidad de acciones e introducción de otras cuya ejecución sea factible en un
escenario de inseguridad ante la falta de fondos.
8.
Planteamiento del catálogo de titulaciones de la Universidad de La Laguna,
de grado y posgrado para un horizonte de 2025, incluyendo titulaciones dobles,
presenciales, mixtas y virtuales, desarrolladas en cooperación con otras
universidades nacionales e internacionales, oficiales y propias, a partir de los
datos de la evaluación continua de nuestra actividad, su impacto y demandas
sociales.
9.
Inicio de los trabajos, conjuntamente con la universidad de Las Palmas de Gran
Canaria, para el estudio de indicadores que definan una ley estable de
financiación universitaria, o en su defecto, la redacción de un contratoprograma plurianual, guiado por la evaluación y cumplimiento de objetivos.
10.
Inicio, en septiembre de este mismo año, de los trabajos para la redacción de
unos Estatutos de nuestra universidad acordes con la realidad que vive ahora
nuestra institución y con la legislación vigente.
85
La ULL de 2025 exige un cambio de mentalidad,
una adaptación a estos tiempos de
incertidumbre y de constante transformación.
Para ello, debemos invertir en ese cambio con
una acción continuada en el tiempo. El proceso
necesita de un liderazgo fuerte por parte del
rector y un enorme consenso previo entre
todas y todos los que formamos la comunidad
universitaria, teniendo siempre presente a los
ciudadanos y ciudadanas y la reivindicación de
lo público. El compromiso, nuestro
compromiso, es apasionante. Te invitamos a
trabajar por el futuro de la ULL.
Equipo de Gobierno
Son, los siguientes, los y las miembros del equipo de gobierno de la candidatura de
presento:
Rector
Profesor D. Juan Capafons Bonet
Secretario
Profesor D. José Adrián García Rojas
Gerente
D. Javier Enderiz Bonnet
Vicerrectora de Estudiantes
Profesora Dña. Lidia Cabrera Pérez
Vicerrector de Proyección Social Universitaria
Profesor D. Sergio Hernández Expósito
Vicerrectora de Docencia
Profesora Dña. Concepción González-Concepción
Vicerrector de Investigación
Profesor D. Juan Albino Méndez Pérez
Vicerrectora de Internacionalización y Transferencia del Conocimiento
Profesora Dña. Raquel Marín Cruzado
Vicerrectora de Economía y Recursos Humanos
Profesora Dña. Pilar Pérez Gómez
Vicerrector de Estrategia, Evaluación y Sostenibilidad, ULL2025
Profesor D. Manuel Aldeguer Aldeguer
Vicerrector de TIC, Servicios Universitarios y Modernización
Profesor D. Jesús Miguel Torres Jorge
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