A medida o enlatado? La difícil convivencia de dos culturas

Autor
María Verónica Gurucharri
Artículo
¿A medida o enlatado?
La difícil convivencia de dos culturas
diferentes luego de una adquisición
¿A medida o enlatado?
La difícil convivencia de dos culturas diferentes luego de una adquisición
Tema: El impacto de una adquicisión en los empleados de una organización.
Lic. M. Verónica Gurucharri
El caso analizado a continuación si bien es una experiencia vivencial está sostenida en una
investigación personal. Para la misma se han realizado observaciones y entrevistas en
profundidad a empleados de la empresa.
Dado que no es nuestra intención generalizar las conclusiones a todo el mundo laboral, nos
detendremos en analizar la riqueza del caso abordado y su descripción, referida al contexto en
que se recogió la información. Es importante aclarar que toda la información ha sido relevada
hasta Febrero de 2000. Cualquier acontecimiento que hubiera ocurrido posteriormente no será
considerado en la recolección ni en el análisis de los datos.
Situación de las empresas A y B
La empresa A es una multinacional de origen norteamericano. Fue fundada en 1853 y en 1999
alcanzó a tener 33 millones de clientes en ot do el mundo. En su país de origen es una de las
empresas líderes en su rubro e internacionalmente opera en 14 países. Se estableció en
Argentina en 1994 desarrollando una de sus líneas de negocios y tiene actualmente, en esa
rama de actividad, 17 sucursales en todo el país.
En el año 1998 esta multinacional decidió comenzar a expandirse en el mercado de la salud en
la Argentina. Para lo cual enviaron de EEUU a personas que organizaran la empresa en sus
orígenes y que se encargaran de realizar la búsqueda de personal idóneo para llevar a cabo
este emprendimiento. Así fue como se contrataron a algunos gerentes y a 10 personas con
experiencia en medicina prepaga para que “crearan” la nueva compañía. Estos empleados
recibieron todo tipo de promesas respecto a su gran futuro laboral en la empresa debido a que
eran los primeros en formar parte del proyecto y obtendrían así los mejores puestos.
Desde mayo de 1998 hasta Enero de 1999, estos 10 empleados estuvieron diseñando todos los
procesos que se desarrollarían en la empresa (área médica, facturación, administración de
clientes, liquidación a prestadores, atención de socios) con los correspondientes manuales
para su futura enseñanza, y los reglamentos de cada uno de los procedimientos. También
definieron las políticas, características y estrategias del lanzamiento del producto. Asimismo
los empleados se capacitaron con personal de EEUU en el sistema que se implementaría y se
adaptó el mismo para su mejor performance en la realidad Argentina.
Finalmente, después de un año de creación, esfuerzo y compromiso con ese gran desafío, se
informa a los empleados que el emprendimiento no se llevaría a cabo ya que la compañía no
abriría sus puertas como originariamente se había pensado. En lugar de esto, se había optado
por la adquisición de una empresa argentina, que ya tenía muchos años desempeñándose en el
mercado de la salud. No nos detendremos aquí a analizar los motivos de esta decisión, ya que
no resulta de nuestra directa incumbencia. Pero sí ahondaremos en qué significó este abrupto
cambio de rumbo para los empleados de A: ellos sufrieron modificaciones en sus tareas y en
sus condiciones de trabajo sin mencionar las grandes expectativas puestas en cumplir el sueño
nunca realizado.
La compañía adquirida, a la que llamaremos de aquí en más B, comenzó como una pequeña
empresa hace aproximadamente 40 años. Los dueños decidieron su venta debido a una
situación económica y financiera muy endeble. Eran necesarios inversionistas para poder
subsistir y crecer en el mercado competitivo actual, tan diferente a la época en que la empresa
había sido fundada.
Desde el momento de la adquisición, el personal de la empresa A se dedicó a hacer
relevamientos en la compañía B. Allí se accedió a conocer la organización de dicha empresa,
sus características y a los empleados que la integraban.
Una vez realizado el diagnóstico de la situación de la compañía y analizados los
requerimientos, comenzaron una serie de cambios que luego ocasionarían distintos tipos de
impactos. Uno de los hechos que tuvo más repercusión en los empleados de ambas empresas
fue el traslado del lugar de trabajo. Esta mudanza ha sido un gran cambio para buena parte del
personal, ya que implicaba que personas de ambas compañías abandonen sus lugares de
trabajo (en algunos casos de más de 10 años) y que se trasladen a un inmueble que poseía la
compañía B.
Los empleados de A, acostumbrados a estar ellos solos en un moderno piso de Avenida
Libertador, pasaron de este modo a compartir un reducido espacio, de condiciones poco
atractivas, con personas casi desconocidas para ellos. No era la poca categoría del nuevo
barrio lo que más parecía molestarles, ni siquiera las modificaciones que sufrieron en las
condiciones de trabajo, sino la gran desilusión por la situación que vivían tan diferente a la
que les había sido prometida. A esto se le agrega la total indiferencia por parte de las
autoridades ante los planteos de los empleados por el incumplimiento de todas las promesas
realizadas.
Por su parte, los empleados de la empresa B, han sufrido una de las peores consecuencias de
la adquisición: han padecido despidos masivos, que “forman parte del proceso de
reingeniería” y “son necesarios para lograr la transformación de la empresa”, para la cual se
realizaron también grandes inversiones en tecnología.
Claro está que la transformación no fue sólo tecnológica. Además de implementar un nuevo
sistema, se han terciarizado gran cantidad de servicios y se rediseñaron los procesos de la
empresa, hechos estos que dejan en desuso y al parecer sin sentido todas las tareas realizadas
durante un año por los 10 empleados de A.
Todos estos cambios sintéticamente aquí narrados, han producido repercusiones en la
organización del trabajo, en la distribución de las tareas y su contenido, en las condiciones
laborales y en los puestos de trabajo, pero sobre todo y fundamentalmente, en todos los
empleados que formaron parte de las empresas, desde el más nuevo al más antiguo, desde los
puestos más altos hasta los inferiores.
Resulta imprescindible aclarar que quien suscribe, se encuentra entre los 10 empleados que
fueron seleccionados por la empresa A para crear la nueva compañía y formó parte de dicho
equipo de trabajo hasta Abril de 2000, momento en el cual decidió presentar su renuncia. Por
tal motivo, y siendo conscientes del probable sesgo que acarrea formar parte activa de este
proceso, trataremos de mantener la mayor objetividad posible y una visión siempre reflexiva a
la hora de realizar el análisis de los hechos aquí narrados.
Objetivos y propuesta
Es nuestra intención, analizar a lo largo del presente trabajo, cuál ha sido el impacto de la
adquisición en los empleados, más específicamente de la empresa A. El objetivo es conocer
cómo ha sido visto por el personal todo el proceso de transformación y entender sus vivencias
ante los nuevos acontecimientos.
Analizaremos cómo se llevaron a cabo los cambios organizacionales y tecnológicos y cuál fue
la repercusión en los puestos de trabajo, en las condiciones laborales y por ende en la salud
física y mental de los empleados. Nuestro interés será entender qué cambios vivieron los
actores y cómo éstos impactaron en sus vidas personales y en su salud.
Nuestra misión será reflejar el punto de vista de los actores que creemos son los principales
protagonistas de los cambios organizacionales, aunque no siempre considerados de este modo
al llevar a cabo las transformaciones.
Descripción comparativa de las Empresas A y B
Las empresas analizadas tienen culturas muy disímiles. Sus políticas, sus objetivos y sus
valores también distan de parecerse. Todo esto, obviamente se refleja en la organización del
trabajo, en las condiciones laborales y en las características ergonómicas de cada uno de los
puestos de trabajo.
La empresa B es una compañía de origen nacional, fue creada como empresa de salud y se ha
desempeñado siempre en esa rama de actividad. Por eso, no sólo es sobresaliente su
conocimiento del producto en sí mismo sino también el “know how” sobre el funcionamiento
de ese mercado y la forma de manejarse en él. Desafortunadamente, esta empresa muy
tradicional y conservadora, no se ha renovado ni actualizado a medida que pasó el tiempo. Ha
seguido con la misma organización y forma de trabajo de la época en se creó. La estructura de
poder es piramidal y casi patriarcal. Hay una sola persona que tiene el poder formal y
explícito (el exdueño) y cualquier toma de decisión debe pasar por él, desde las más simples
hasta las más complejas.
Es una empresa con una organización muy rígida y formal. Pero no es esto lo más llamativo
sino que este estilo de conducción verticalista y jerárquico, está legalizado y legitimado por
sus empleados (aunque ellos reconocen que a veces los procesos son un poco lentos, por
depender tanto de otros para realizar sus tareas). De todos modos, estos trabajadores están
totalmente acostumbrados a esta forma de trabajo y no sólo no muestran ningún tipo de
disconformidad al respecto sino que no conciben otro tipo de organización. Esta
centralización del poder y de la información en el exdueño, hace que cuando él ordena algo,
su mandato se cumple y no hay lugar a ningún tipo de discusión al respecto. Este
autoritarismo impide a los empleados tener autonomía en el accionar, ellos se limitan a
cumplir con las tareas prescriptas. La organización del trabajo se desarrolló así durante años y
un cuestionamiento a esta situación hubiera sido impensable.
Asimismo, casi todas sus tareas se realizan en forma manual. No había computadoras en los
puestos de trabajo hasta que la compañía A realizó una gran inversión para llevar a cabo la
innovación tecnológica. Los empleados de la empresa B desconocían el uso de las PC, por lo
tanto también se dedicaron recursos humanos y económicos para su capacitación. Con
respecto a este tema, la formación para la compañía B es sinónimo de tiempo improductivo,
según personal de RRHH: “si trabajás en esta empresa no podés seguir una carrera, vos
elegís”.
Este tipo de organización estaría replicando en cierta forma los modelos Taylorista o Fordista,
que tenían como punto de partida el trabajo individual, en puestos fijos, con una división
social y técnica de las tareas muy definida y clara. También había cierto autoritarismo, se
ejercían controles basados en la desconfianza de la capacidad de los empleados y en su
supuesta ociosidad. Como sucede en el caso analizado, los trabajadores, si bien conocían el
oficio que desempeñaban, no tenían altos niveles de educación formal y sus tareas eran
repetitivas y de poco desgaste cognitivo o intelectual.
La empresa A, en cambio, tiene una estructura más flexible, ágil y descentralizada, es más
dinámica pero también más desorganizada. Tiene un estilo de conducción más participativo y
la responsabilidad está compartida. Es una organización no jerárquica y el poder no está
centralizado en una persona sino que hay delegación de la autoridad. Las tareas son más
complejas y variadas y los empleados tienen más autonomía, poder de decisión y realizan la
mayor parte de su trabajo en grupo. Están más acostumbrados a rotar en diferentes puestos y
en distintas tareas.
El contenido del trabajo es más amplio y además interactúan permanentemente con otros
sectores de la empresa, para entre todos resolver los problemas. Pero, a diferencia de la
empresa B, la compañía A, específicamente sus directores, tienen un total desconocimiento
del mercado de la salud en la Argentina. Recordemos que es una empresa multinacional de
origen estadounidense y que en un principio fueron extranjeros quienes pretendieron llevar
adelante la organización. Lógicamente pasado un tiempo, estas ideas debieron ser soslayadas
y se decidió no repetir modelos foráneos y standarizados sino intentar adaptarse a la cultura
tan peculiar de nuestro país.
Un rasgo en común de las dos empresas, es la falta o la mala comunicación de los altos
mandos con los empleados. Los mensajes, en ambos casos, eran confusos o nulos. En más de
una oportunidad se vivieron situaciones de presentación de medidas futuras o lanzamiento de
proyectos que luego se contradecían con los hechos. Tampoco el personal era escuchado al
plantear sus inquietudes o necesidades, no podía ser de otro modo de acuerdo a esta política
de comunicaciones.
Si bien esta característica es igual en las dos empresas, en el caso de la multinacional era
diferente la imagen mostrada. Se trataba de aparentar una disponibilidad a la apertura y al
diálogo, cuando en realidad no era así. Nos referimos a una escucha verdadera, que luego
pudieran apreciarse las consecuencias de esa conversación, y no solamente ser atendido
(después de semanas de pedir la cita) y una vez planteada la inquietud esperar en vano sus
resultados.
Esto generaba mucha impotencia en los empleados, quienes ante tantos cambios de rumbo,
demandaban certezas con respecto a su realidad laboral. Estas inquietudes no sólo no eran
consideradas como lógicas por parte de los superiores, sino que desconocían por completo la
situación vivida por todos, como si ellos formaran parte de otra compañía. Era esta no
aceptación de la realidad y el “desconocimiento” de la veracidad de los planteos, era uno de
los aspectos que más irritaba al personal.
Por lo tanto, se vivían dos realidades en forma permanente: una era la divulgada por los jefes
y gerentes: éxito, crecimiento y futuro promisorio (cuando no presente) para todos; y otra
muy diferente era la vivida por los empleados: de marchas y contramarchas en el trabajo,
desorganización, mala distribución de las tareas y desmotivación. Por eso era mucha la
indignación sufrida por los empleados al ver que el proceso de trabajo no se llevaba a cabo en
forma correcta y que esta lamentable situación no sólo no era reconocida por los gerentes sino
que se mostraban ante todos muy satisfechos del rumbo seguido.
Tipología de los empleados
La cultura de una organización trasmite una particular forma de ser, valores y actitudes, que
los empleados luego ponen en funcionamiento en su obrar cotidiano. Por eso, las
características de los trabajadores, deben ser vistas en el marco de cada una de las empresas a
las que pertenecen.
El tipo de empleados de la empresa B, es muy estructurado y rígido en su manera de pensar y
de actuar. Rara vez realizan reclamos o planteos sino que se observa gran sumisión y
conformismo. Hay mucho respeto a “las autoridades” y sus decisiones son decretos
incuestionables. A su vez, tienen tareas fraccionadas y segmentadas, que realizan en forma
manual y de manera repetitiva. Hacen por ejemplo liquidaciones a los prestadores o facturan a
los socios y no importa luego qué pasa con ese pago o ese cobro, no hacen seguimiento de su
trabajo. Cada uno cuida que lo suyo esté bien y nada más, realizan sus tareas, sin conocer la
totalidad del proceso. No les interesa y creen no saber hacer otras actividades diferentes a las
que desempeñan desde hace años. Tienen una mirada corto plazista y no una visión global de
la situación.
En cambio, los empleados de A, son flexibles y tienen muy buena predisposición y
disponibilidad para aprender cosas nuevas. Pero también son más cuestionadores y mucho
menos conformistas. Los reclamos son por la falta de organización del trabajo y por el poco
compromiso de los gerentes al respecto. También están disconformes con la actitud que tuvo
la empresa con ellos, por la ausencia de explicaciones ante las promesas realizadas pero nunca
cumplidas, y por el no reconocimiento a todo el esfuerzo por ellos realizado.
Estos empleados son más dinámicos y rápidos a la hora de desempeñar sus tareas, y se sienten
capaces de realizar cualquier tipo de trabajo, aunque nunca lo hayan hecho antes.
A diferencia de los compañeros de la otra empresa, los empleados de A ejecutan pero también
planean y evalúan, tienen más responsabilidad y manejan más información. Además se
discuten entre todos los posibles modos de acción, en el mediano y largo plazo.
Es importante destacar que la polivalencia de los empleados de A no se debe a un mayor nivel
de educación formal, ya que la mayoría de los trabajadores, en ambas empresas, cuentan sólo
con el secundario terminado. (La única diferencia en este terreno es que casi todos los
empleados de A habían comenzado una carrera universitaria y luego la abandonaron, no así
los compañeros de B). La polifuncionalidad debe ser comprendida, en cambio, en el contexto
de trabajo de un año de adaptarse a muchas realidades diferentes y de cambiar sus tareas
prescriptas en forma semanal o mensual. Esto los ha ayudado a perder el temor a las
situaciones o actividades desconocidas, ya que para ellos el cambio se había transformado en
lo cotidiano. Por el contrario, los compañeros de B, llevan años realizando las mismas tareas,
del mismo modo, con los mismos jefes, en un ámbito que permanecía casi inalterable al paso
del tiempo. La mayoría del personal lleva 15 o 20 años en la empresa, en los mismos puestos
de trabajo, con los mismos compañeros, en la misma oficina (que no fue renovada desde que
se hizo hace 20 años) y lógicamente tienen una rutina de trabajo muy afianzada y difícil de
modificar.
Los empleados que ocupan cargos de gerencias merecen un análisis por separado. En el caso
la empresa B, eran personas de más de 50 años que habían hecho carrera en la compañía
desde hacía 20, 25 o 30 años. Vivieron cómo se gestó la compañía y ellos crecieron con ella.
Si bien la mayoría no son universitarios, tienen un conocimiento inmenso del mercado de la
salud y de su funcionamiento. Casi todos tienen rasgos autoritarios y reciben mucho respeto
de parte de sus empleados. Siempre que se debía cubrir un puesto se pensaba en alguien que
ya perteneciera a la empresa, y le daban el ascenso a una persona con mucha experiencia en
esa área.
En cambio, los gerentes de A son muy jóvenes: entre 30 y 35 años, con ninguna experiencia
en la rama de la salud, pero con títulos universitarios y en algunos casos hasta maestrías en el
exterior.
A diferencia de la empresa B, estos jefes no cuentan con el respaldo de los empleados (a
veces tampoco con el respeto), ya que eran estos últimos quienes debían explicarles el
funcionamiento del mercado de la salud y evacuar todo tipo de dudas al respecto.
Por eso creemos, la organización era más participativa, ya que dependían del asesoramiento
de sus “subordinados” para poder comprender o decidir sobre situaciones no poco
importantes. Pese a esto, a la hora de cubrir un puesto, no se pensaba en estos empleados, con
gran experiencia en salud, sino que se daba la oportunidad a personas traídas de otras
empresas. Estos nuevos jefes, de capacidad cuestionada, tienen un perfil muy bajo y
difícilmente logran imponer sus ideas ante los gerentes que tenían su puesto con anterioridad.
Así, el poder y la toma de decisiones seguía en manos de los mismos y entre ellos el futuro de
la compañía era decidido. Esta falta de acceso a jefaturas de los empleados “de abajo” estaría
relacionada con un deseo de mantener la libertad de acción de las primeras personas que
ocuparon los altos mandos. Quienes, habiendo cometido errores (quizás debido sólo a su falta
de experiencia), siguen permaneciendo en los lugares que supieron o pudieron conseguir.
Aparentemente no eran la destacada capacidad ni la experiencia los requisitos para
desempeñarse en los puestos mencionados.
Estas situaciones nos hablan de los valores de las empresas:
En B parecería que se premiaba al que se esforzaba, al que crecía en la empresa, al que
conocía bien su trabajo.
Mientras que en A se tiene la sensación que no se valora el desempeño de cada uno. Por eso,
sus empleados tienen gran desgano y muy poca motivación para llevar adelante sus tareas. En
la empresa A se estaría valorando para los puestos altos (o medios) cierta “virginidad” en una
tarea, con poco manejo y conocimiento de la situación, muy jóvenes y con un perfil muy
sumiso frente a los demás gerentes. Para esto se pagaban grandes sumas de dinero.
Estos diferentes perfiles de trabajadores resultaron muy funcionales para desempeñar las
tareas asignadas en cada una de las empresas durante años. Pero: ¿qué sucedió cuando los
empleados de B tuvieron que rediseñar sus tareas y volver a pensarlas? ¿Qué pasó con los
empleados de A cuando debieron empezar a trabajar en una empresa tradicional y
estructurada como B? ¿Cómo se fusionan dos culturas tan diferentes?
Los cambios en la organización
Como hemos dicho, en Octubre de 1999 se llevó a cabo una mudanza, la cual consistió en
reunir en un mismo lugar de trabajo a gran parte de los empleados de ambas compañías.
Algunos de ellos ya se conocían ya que varios meses antes se hizo un relevamiento en las
oficinas de B, el cual consistió en visitas y entrevistas casi periódicas para conocer su forma
de trabajo. Durante el mismo pese a los innumerables intentos de los empleados de A para
establecer buenas relaciones con sus futuros compañeros, las personas de B tenían gran
resistencia no manifiesta, a ese tipo de visitas. Las mismas eran consideradas por ellos como
auditorías y se sentían cuestionados y espiados en su forma de trabajar, debiendo rendir
cuentas de sus tareas a desconocidos.
Este tipo de actitudes era comprensible teniendo en cuenta su gran temor y desconfianza con
respecto a su futuro laboral, y las pocas explicaciones dadas por los responsables de las
decisiones para intentar evacuar inquietudes o rumores. Así encontramos, según el caso,
distintos grados de resistencia al cambio y de adaptación, cambiantes de acuerdo a la marcha
de los acontecimientos.
Una vez llevada a cabo la mudanza, los empleados de A vivieron un impacto muy grande
debido a que tuvieron que dejar las modernas oficinas y adaptarse a diferentes condiciones de
trabajo, ya narradas en páginas anteriores. Ellos debían acostumbrarse a un nuevo lugar y a
nuevos compañeros, además de resignar todas las ilusiones respecto a las promesas nunca
cumplidas pero no por eso olvidadas.
Para los empleados de B, las modificaciones también impactaron en la forma de realizar el
trabajo, ya que se empezaron a instalar computadoras en todos los puestos y ellos desconocían
el uso de tecnología. La capacitación en la nueva herramienta fue escasa y a veces nula, ya
que eran los jefes quienes tenían prioridad en el aprendizaje (situación llamativa ya que ellos
eran los únicos que sabían usar una PC por disponer de una en sus hogares) y se contaba con
cupos limitados para los cursos. Debido a esto y sumado a que de un día para el otro se
encontraron con las computadoras en sus escritorios, debieron ser autodidactas y comenzar a
realizar sus tareas utilizando los sistemas instalados.
No sólo se modificó su instrumento de trabajo sino que todas sus tareas cambiaron
sustancialmente, ya que algunos de los empleados de B fueron seleccionados para rediseñar
los procesos de trabajo y la forma de gestión del negocio junto con los nuevos compañeros.
Los empleados de A ya tenían experiencia desempeñando estas actividades, para ellos eran
tareas repetidas y ya conocidas por lo cual se sentían subutilizados (este es uno de los factores
que luego genera mayor stress laboral). Pero para el resto del equipo, esta dinámica de trabajo
resultaba extraña porque no eran las funciones que estaban acostumbrados a realizar. Hasta
entonces el personal de B había hecho tareas de ejecución y en forma manual, y de ahora en
más debían hacer análisis y elaboración, usando la tecnología. Por eso la adaptación al cambio
no fue fácil ni rápida. Un ejemplo de esto fue que durante bastante tiempo utilizaron la
computadora simplemente como una máquina de escribir.
Los objetivos entonces consistían para todos en rediseñar y mejorar los procesos de la
compañía, plantear los requerimientos necesarios para optimizar el sistema con el que se
operaría y controlar su buen funcionamiento. En realidad, esto no resultó un gran desafío para
los empleados de A debido a que hacía ya un año realizaban estas tareas, sino que toda su
dedicación estaba puesta en tratar de llegar a una metodología de trabajo en común con sus
nuevos compañeros, ya que la mayoría de las actividades había que llevarlas a cabo en
equipo. Esto sí resultó un gran esfuerzo porque para los empleados de B eran tareas
totalmente desconocidas y que implicaban un trabajo de tipo más cognitivo. Por esto fue
mucho más brusco el cambio para ellos que para el personal de A, que ya sabía crear
procesos, manejar información de otros sectores y usar herramientas tecnológicas.
Desde el punto de vista de los empleados de A, trabajar con sus nuevos compañeros tomaba
mucho tiempo debido a que no coincidían en la forma de llevar a cabo las tareas. El personal
de B no estaba acostumbrado a trabajar en “células” y además hacía cada uno de los pasos
necesarios, en forma detallada y prolija, para llegar luego al producto deseado. Se podría decir
que tenían las características de los empleados novatos, que al no tener la práctica del trabajo,
son minuciosos y detallistas en cada uno de sus actos, por temor a cometer cualquier tipo de
error. Siguiendo este paralelismo, los empleados de A serían aquí los expertos, quienes
observando en líneas generales cuál es la meta a alcanzar, toman el atajo y ejecutan con
rapidez. Obviamente, es la experiencia en las tareas ya conocidas lo que les permite saltear
pasos y resolver los problemas con mayor velocidad.
Las calificaciones demandadas con la implementación de la tecnología y el cambio en las
tareas, implicaban mayor control, durante todo el proceso de trabajo. Los nuevos perfiles
requeridos significaban más capacidad de interpretación simbólica, como lectura de códigos o
estadísticas, manejo del idioma inglés (ya que los sistemas no estaban traducidos) y
responsabilidad en la toma de decisiones.
En el caso de los empleados de B ahora había en juego muchas exigencias mentales nuevas
como tener mucha concentración, rapidez de acción o recordar explicaciones para ellos
complejas y desconocidas. Para el personal de A, en cambio, predominaban las exigencias
emocionales (lo afectivo y lo relacional), ellos debían dominar la ansiedad, reprimir el
impulso que los llevaba a hacer ellos las tareas, respetar los diferentes tiempos de sus
compañeros de B, evitar tomar la iniciativa, mantener siempre la calma y tratar de establecer
buena comunicación, para hacer las tareas más comprensibles y sencillas para todos.
Por lo tanto, si bien no había exigencias físicas, toda esta metodología de trabajo grupal
terminaba siendo agobiante para todos los empleados. Estas condiciones laborales generaban
mucho stress y finalizada la jornada todos tenían un gran cansancio, que difícilmente lograban
subsanar para el próximo día, debido a que este clima era permanente y no llegaban a
reponerse.
Asimismo, debemos agregar que la empresa demandaba trabajo en horas extras (que no eran
remuneradas) lo cual sumaba presión y más carga psíquica en los empleados. Esta situación
era vivida por el personal de B en forma sumisa y por el de A con más cuestionamientos, de
acuerdo a las características antes mencionadas, pero en todos los casos con angustia, temor,
fatiga mental y hasta bronca, en forma manifiesta o latente, por las circunstancias tan poco
gratas y desgastantes que todos debían tolerar.
Hipótesis: generación de un incipiente colectivo de trabajo
Es muy claro y notorio que había dos colectivos de trabajo en la empresa: uno conformado
por los empleados de A, quienes pese al año de conocerse habían salteado los mismos
obstáculos y generado una estrategia de adaptación en común y esto los hizo estrechar fuertes
lazos, y otro por los de B, quienes compartían la misma actividad y forma de realizar las
tareas desde hacía más de 10 años.
Al fusionar las dos compañías, de un día para otro, comenzaron a convivir los dos colectivos
de trabajo tan opuestos. Al principio esta situación fue muy desestructurante y angustiante
para ambos grupos. No sólo no había pautas comunes sino que se vivía mucho individualismo
y cada uno pensaba sólo en sí mismo, tratando de adaptarse a los nuevos hechos lo mejor
posible.
A este “sálvese quien pueda” se sumó el sistema de remuneraciones que se llevó a cabo: por
desempeño individual. Estos salarios diferenciados promueven que cada empleado por
separado pretenda hacer mejor su trabajo. Se fijaron así primas o bonos que se pagaban si se
lograban alcanzar determinados objetivos en tiempo y forma (aunque en más de un caso esta
segunda condición quedó en desuso).
Pese a estas medidas tomadas por la compañía, tan poco felices si se considera su impacto en
un momento en lo que se “promovía” era la integración, se establecieron algunos lazos entre
los nuevos compañeros. Hubo un acontecimiento que vivieron juntos: el despido masivo a
empleados de la empresa B. Este hecho en un primer momento puso en “la mira” a los
compañeros de A, considerándolos casi culpables de la situación que padecían. Pasadas las
semanas y por medio del diálogo y de las actitudes demostradas, el personal de B pudo ir
comprendiendo que no eran los empleados de A los causantes de los despidos, y que ellos
también podían correr la misma suerte. De hecho también ha quedado sin su trabajo personal
de la empresa compradora.
De a poco se fueron verbalizando inquietudes individuales, y compartiéndolas con los
compañeros. Consideramos a éste como un paso fundamental en el camino recorrido. Esta
puesta en común de los sentimientos de los dos grupos de empleados fue un hito en la
relación entre ellos. Expresaron su angustia en forma colectiva. De este modo se dieron
cuenta que todos tenían los mismos miedos y que compartían los mismos sentimientos. Al
explicitar sus inquietudes en común dejaron de ser temores personales y subjetivos para
transformarse en hechos más objetivos y de carácter colectivo. Los despidos jugaron así un
papel fundamental, sino en la amistad, por lo menos en un mayor conocimiento de las dos
partes. Se había pasado de lo individual a lo grupal. Luego de muchas conversaciones se
dieron cuenta que tenían algo en común: todos corrían el riesgo de perder el empleo. Así se
buscaron estrategias, no de solución porque no estaba en sus manos, pero sí de adaptación a
esta nueva situación, y se posicionaron igual frente al “enemigo en común”.
Se fue pasando de a poco de mecanismos de defensa individuales a ideologías defensivas
compartidas por todo el grupo. De este modo se empezó a generar un incipiente colectivo de
trabajo. Cuando comenzaron los despidos masivos hubo unión para enfrentar la situación y
los obstáculos. Si bien no se llegó a plantear ninguna acción colectiva, se empezaron a
compartir y a expresar abiertamente las dudas, los miedos, las incertidumbres de todos frente
a lo que podría pasarles. Se encontró así un denominador común, aunque ellos se pensaban
tan distintos unos de otros. Los empleados de B se dieron cuenta de que no eran sus nuevos
compañeros quienes decidían los despidos sino los gerentes y que enojarse no tenía ningún
sentido. Entendieron que eran tan víctimas como ellos ya que también podían perder su
trabajo y empezó a haber cooperación y algunas muestras de confianza. Se dieron cuenta que
todos estaban “desarmados” y quedaban bajo la voluntad de personas con mucho más poder
que ellos. Por esto las barreras se empezaron a romper, y se encontraron con más fuerza y
menos sufrimiento, porque era vivido por todos.
Además de compartir el temor, todos padecían la ausencia de pautas concretas y definidas.
Las tareas prescriptas no eran claras y se modificaban en forma permanente. Asimismo, el
ritmo en las actividades era muy inestable y la carga de trabajo despareja, y esto generaba más
angustia y stress en los dos grupos de empleados. Pero enfrentar esta situación de manera
conjunta los ayudó a adaptarse a ella. La informalidad y la desorganización estaban ahora
grupalmente asumidas.
Es difícil comprender el por qué de los diferentes ritmos en el trabajo, el por qué de tanta
presión en ciertos momentos y tanto “relax” en otras etapas, ya que las tareas no dependían de
una demanda, de un pedido de un cliente que debe entregarse en tiempo y forma, sino que era
un trabajo de generación interna, propia, de reorganización de procesos, puestos, funciones y
de implementación de un sistema. Era un trabajo autogenerado por la empresa.
Aparentemente habría una organización ineficaz o mala distribución de las tareas. O quizás se
manejaban otras variables que eran desconocidas para los empleados. Sea cual fuera la causa,
esta falta de explicitación de parte de los jefes hacía más difícil y confusa aún la situación.
De todos modos, si bien se adaptaron en forma conjunta, por supuesto, las diferencias que
había entre ellos siguen existiendo. Los lazos previos entre cada uno de los grupos siguen
siendo más fuertes y pesando más, lógicamente, que con los nuevos compañeros. Es por esto
que el colectivo de trabajo es débil y además porque no es precisamente en torno a una misma
manera de hacer las cosas, ni a un oficio en común. El colectivo de defensa que se gestó
depende de algo coyuntural, no es estructural, que hoy puede estar y mañana no. Este
denominador común que se encontró es externo, es ajeno a ellos.
De ahora en más, esta integración o bien puede perdurar, ya que se han roto las barreras, o los
empleados pueden volver a cerrarse entre los respectivos grupos una vez que finalicen los
despidos, si es que esto sucede. Pero una cosa es segura: en ninguno de los dos casos se
volverá a estar como al principio, ahora ya no sería igual. Aunque se vuelquen a sus grupos
sería de manera diferente de antes, porque ya se construyó un puente, que los unió. En el
futuro habrá que buscar más puentes que los unan. De lo contrario, nuevamente las
condiciones laborales se tornarían poco saludables para los trabajadores y además se podría
ver el impacto de esta desunión en las tareas que se desempeñen cotidianamente. Desde
nuestro punto de vista, esta futura integración debería plantearse en base a acontecimientos
más positivos para los empleados. Este tipo de situaciones vividas no favorecen el clima
organizacional, sino todo lo contrario.
Asimismo, si bien comprendemos que por razones económicas o financieras los despidos en
ciertos casos podrían llegar a estar justificados, siempre es deseable que estas medidas sean
llevadas a cabo con la mayor cautela posible, y no tomar la reducción de personal como el
atajo más rápido a seguir. Esto se debe fundamentalmente a tres motivos: respeto y
consideración para con las personas que son despedidas, por la estabilidad emocional de los
empleados que permanecen en la empresa, y porque si hay desgaste psíquico en los
trabajadores, su estado de ánimo y desgano influye en el rendimiento y ésto termina afectando
su productividad. Si la producción disminuye y si su calidad se ve desmejorada, las
consecuencias económicas no serán beneficiosas para la empresa. Vemos entonces que se
debe prestar mucha atención a las condiciones laborales no sólo por la salud de los empleados
sino por el futuro de la compañía y para promover el bienestar de todos.
Impacto de la Terciarización
Una vez fucionadas las dos compañías, por lo menos en lo externo y manifiesto, se
comenzaron a terciarizar muchos servicios de la empresa B; como por ejemplo: limpieza,
mantenimiento de sistemas (el Mainframe que todavía tiene una base de socios), la asistencia
técnica de las computadoras, la “customización” o adaptación de los programas a las
necesidades de la empresa (esto se empezó a hacer con personal de la compañía pero quedó
en desuso), servicios de consultoría para “gerenciar” el cambio, contratación de una empresa
de reingeniería de procesos (aunque este trabajo ya había sido realizado por los empleados de
A) y ciertas tareas de RRHH como la selección de personal. Asimismo, en el sanatorio que
poseía la empresa B se terciarizó el servicio de cocina y de mantenimiento, y el servicio de
emergencias. En las oficinas, ya no sirve más el café una persona sino que en su lugar se puso
una máquina expendedora de infusiones, gaseosas y un bidón de agua. También se
terciarizaron los ascensoristas (aunque resulte llamativo) y se está pensando en terciarizar
tareas que son propias de los empleados de una empresa de medicina prepaga: las
liquidaciones de los prestadores y la facturación a los socios, además de la impresión y
emisión de credenciales. Como consecuencia de estas decisiones fue mucha la gente que se
quedó sin trabajo. Sólo unas pocas personas fueron recontratadas por las nuevas empresas y
en estos casos las condiciones de trabajo en casi todos los casos fueron: menos sueldo e igual
cantidad de horas de trabajo.
Otra consecuencia quizás menos importante pero no con menos impacto es que estas medidas
hacen que sea más difícil hacer un reclamo por fallas o demoras en el servicio o para ciertos
pedidos concretos, debido a que las vías de acceso son más complicadas. Hay más distancia,
por un lado física porque ahora están en otro edificio, es otra empresa, pero además es gente
que no es conocida por los empleados, no hay confianza y hay más formalismo y burocracia.
Por supuesto, todo esto se produjo sin poner en conocimiento al personal de todo lo que iba a
suceder, sino que lo sabían por rumores o a veces se enteraban una vez que ya estaba
implementado. Por eso estos cambios fueron bastante desafortunados no sólo por todas las
personas que perdieron su trabajo, sino también por el impacto de estas medidas en los
empleados que siguen ocupando sus puestos. De un día para el otro, sus compañeros de tantos
años ya no trabajan ahí, deben ahora acostumbrarse a otras personas a las que no conocen y
que son más difíciles de localizar, por no encontrarse con ellos, y esto también les modifica el
proceso de trabajo.
El poco conocimiento de lo que pasaba en la compañía, no manejar la información en el
momento oportuno, lidiar con pautas cambiantes permanentemente, el desconocimiento de lo
que iba a suceder, sólo generaban angustia, ansiedad e incertidumbre en el personal. Toda esta
carga de conflicto latente se manifestaba, de acuerdo a la forma de ser de los empleados, en
aislamiento (laboral y extralaboral), en cambios de carácter y de humor, y en gran
desconfianza, hacia todas las medidas tomadas por sus superiores. La incomunicación
habitual era muy mal percibida por el personal aunque, por supuesto, en cada puesto de
trabajo ahora había una computadora que contaba con correo electrónico e internet, y estaban
todas las oficinas conectadas en red, para poder estar “comunicados” en forma permanente.
Eran este tipo de contradicciones, creemos, las que más indignaban a los empleados, ya que
veían en todo momento dos discursos paralelos y contrapuestos.
Por eso, si bien son notorios los beneficios económicos de la terciarización para la empresa en
cuanto a reducir la cantidad de personal (y con ello sus reclamos salariales y
cuestionamientos) y deslindar responsabilidades, nos parece no del todo acertado desde el
punto de vista de los empleados. Despedidos sus compañeros deben primero superar la
ruptura de la relación, adaptarse a una modificación más y luego intentar reestablecer lazos
con las nuevas personas. De a poco esta integración se iba logrando, quizás pese a la voluntad
de los gerentes, quienes probablemente prefieran que no haya demasiada cohesión en los
empleados.
Actualmente se busca la identificación con la compañía y ya no con sus pares. Se promueve la
cooperación con la empresa y no entre los trabajadores para evitar planteos y lazos de
solidaridad, pero creemos que esto luego perjudica a la organización. Es necesario que se
entablen lazos entre los compañeros, esto favorece el clima laboral, fortalece las buenas
relaciones y la comunicación entre ellos, promueve la cooperación y luego esto repercute en
un mejor ambiente de trabajo. Si los empleados se sienten cómodos realizando sus tareas y
están motivados para hacer su trabajo, se reflejará en la productiv idad.
Premios y Castigos
Hay un rasgo característico, posterior a la fusión de las empresas, que consideramos
interesante destacar, ya que provocaba el mismo lamentable impacto en los empleados de
ambas compañías. Observamos que no había implementado un sistema claro de premios y
castigos en el personal. Por ejemplo: alguien cuyos conocimientos del negocio eran nulos
ocupaba un puesto de gerente y otra persona con un conocimiento profundo del mercado de la
salud era despedido. Los móviles de estas acciones son muy discutibles y se podría decir que
no era el futuro de la empresa lo más importante a la hora de tomar muchas decisiones como
estas. Pero si bien este análisis podría ser subjetivo, hay algo que sin duda puede afirmarse:
estas medidas terminaban siendo muy nocivas para los trabajadores. Porque más allá de la
posible no adecuación de estas personas con el perfil que requería el puesto, lo más dañino
para la empresa era la lectura que de estos hechos hacían los empleados: saber o no saber,
esforzarse o no esforzarse, es igual, parece ser lo mismo.
Es aquí donde creemos reside el peligro de tomar esas medidas. No nos detendremos a juzgar
si eran o no correctas pero sí en el impacto o la repercusión que tenían en el personal. Estos
acontecimientos provocaban gran desmotivación y desánimo entre los empleados, quienes se
esforzaban menos en hacer su trabajo o lo hacían sin ningún entusiasmo, y tomaban más
tiempo que antes en hacer las mismas tareas. Era la responsabilidad de los propios empleados
la que los llevaba a realizar su trabajo correctamente y no la creencia de que desempeñándose
eficazmente lograrían un progreso.
(Es bueno destacar cómo en estas situaciones se conoce el tipo de personal que integra la
empresa. Cuando ya no hay una meta que motive o que guíe el desempeño, cuando la
enseñanza recibida es premiar al que dudosamente lo merezca, queda sólo el empleado con
sus convicciones. Aquí apreciamos quien es quien en la empresa. Estas situaciones son
propicias para conocer la voluntad, la responsabilidad y la perseverancia real del personal).
Otra consecuencia de estos cuestionados ascensos: las personas que llegaban a ocupar ciertos
puestos jerárquicos en forma rápida y dudosa según gran parte del personal, luego a la hora de
desempeñarse en sus tareas y pretender la cooperación de sus empleados, estos no actuaban de
la forma esperada por sus superiores, por el contrario: era muy cuestionada su autoridad (en
forma implícita) y no sentían el respeto que podían tener por jefes anteriores.
El problema es, a nuestro entender, que si bien los puestos fueron ocupados legalmente no
eran vistos como legítimos. La legitimidad la otorgan las personas al considerar que los jefes
merecen realmente ocupar el puesto. Este cuestionamiento solapado a la autorid ad en raras
ocasiones era expresado colectivamente, sino que se dejaba ver en comentarios irónicos sobre
la capacidad de los jefes o en “chistes” entre los compañeros con respecto a la ¿idoneidad? de
los superiores.
Todas estas situaciones se llevaban a cabo sin faltar las promesas para todos de progreso, pero
a la hora de ocupar un puesto no hacían búsquedas internas sino que traían personas de otras
empresas, quienes luego se sabía cobraban el triple de quienes ocuparon ese puesto. Al ver
estas medidas los empleados que habían reclamado premios prometidos y recibieron como
respuesta “no hay plata”, no sentían otra cosa más que indignación y bronca. La cosecha de
semejantes medidas era el poco compromiso que sentía el personal para con la empresa,
debido a la falta de seriedad y de equidad con que se tomaban las decisiones. Por eso
destacamos estos hechos ya que nos explican y ayudan a comprender la desilusión y
escepticismo que vivían los empleados.
Creemos que lo subyacente aquí son las contradicciones. Al prometer: “los mejores puestos
van a ser para ustedes” y después traer gente de afuera para cubrirlos, es comprensible que esa
promesa no cumplida desmotive al personal. Pero quizás es la mentira lo que más molesta, no
tanto la situación en sí misma. Si hubieran traído a alguien sin hacer promesas no hubiera sido
tan doloroso y frustrante para los empleados. El desgano se acrecentaba al ver que personas
que cometían graves errores en sus funciones no recibían luego ninguna sanción. Todo esto
muestra un sistema muy desequilibrado de premios y castigos, que resulta muy injusto para
los trabajadores. Se sabe que no sólo en el ámbito laboral es fundamental el establecimiento y
el cumplimiento de pautas claras de: lo justo y lo injusto, lo bueno y lo malo, sino para
cualquier grupo de personas (familia, empresa, sociedad) que intente un crecimiento saludable
y promisorio. La forma de llevar a cabo las promociones del personal no resulta saludable ni
para los empleados ni para la empresa. Solamente se vuelve explicable y comprensible si el
fin último de dichas medidas era lograr que el personal quiera irse de la empresa hacia otros
rumbos donde sea considerado y no se sienta defraudado.
Una de las formas en que se demostraba esta disconformidad era con el alto grado de
ausentismo, sobre todo en los empleados de la empresa A. El mismo podía tener como causas
diferentes enfermedades como bronquitis, anginas, lumbalgia o algunas veces se producían
sin causa explícita pero no por ello menos preocupante. Sabemos que al s personas que se
ausentan sin razón ocultan un deseo de abandono de ese trabajo. Asimismo, donde el
ausentismo es mayor hay más rotación de empleados y donde hay más satisfacción con el
empleo hay menos ausentismo.
Por esto, es imprescindible evitar los malos efectos en la salud (física y mental) que acarrea la
mala organización del trabajo. Las jaquecas o los dolores corporales o el estrés, no son de
origen fisiológico, son problemas psicosomáticos. Por eso los consideramos como una forma
de manifestar, por medio del cuerpo, la indignación que provoca este sistema desequilibrado
de premios y castigos, la confusión en la escala de valores y la impotencia a veces demostrada
en agresividad y otras en falta de estímulo y motivación.
¿Aciertos en la gestión?
Un rasgo que creemos es óptimo de los dirigentes es que no implementaron controles
permanentes ni periódicos respecto a la realización de las tareas por parte de los empleados.
Había mucha libertad para llevar a cabo el trabajo. Solamente se daban consignas sobre los
resultados que se debían obtener y luego éstos eran evaluados. Tampoco había prescripciones
muy estrictas respecto a cómo realizar las tareas. En general los supervisores se limitaban a
poner fechas de entregas de trabajos y si estas eran cumplidas no ejercían mayor presión.
No sólo no había consignas estrictas ni precisas sobre las tareas, sino que en la mayoría de los
casos ante cualquier problema que surgiera, eran los mismos empleados quienes lo resolvían.
Era frecuente que los jefes o gerentes no se encontraran en sus puestos de trabajo, por el
contrario, verlos en la empresa era lo inusual. Esto se debía a que en el proceso de
reingeniería era necesario tomar decisiones casi permanentemente sobre las diferentes formas
de llevar a cabo el negocio. Cada redefinición de política o de estrategia era discutida en un
comité integrado por los gerentes, y el mismo se reunía con frecuencia inusitada. Estas
reuniones se llevaban a cabo en alguno de los cinco o seis inmuebles de la empresa, por eso
encontrar a algún gerente podía llegar a ser una misión muy difícil, de acuerdo a cómo se
llevaban a cabo los encuentros. Esto indicaría mucha confianza en el personal en la forma de
realizar las tareas o quizás se veían obligados a delegar porque ellos mismos no disponían del
tiempo suficiente… Pero lo importante para nosotros es qué provoca esto en los empleados.
Por un lado, tanto “Laisser faire” quizás estaría contribuyendo al desgano de los empleados,
ya que notaban muy poco interés de los gerentes o supervisores con respecto a su trabajo. El
reconocimiento al desempeño era esporádico, sólo en el momento en que se alcanzaban los
logros. Así podían pasar meses sin tener novedades de cómo había sido la repercusión de un
trabajo realizado, y cuando se lo reconocía era “como al pasar”.
Pero por otro lado, y creemos que este es el efecto más valioso, el hecho de que hubiera tanta
libertad para llevar a cabo las tareas, en un marco de responsabilidad y capacidad como
parecían tener los empleados, fue beneficioso tanto para la empresa como para el personal.
Esta metodología de trabajo, ya fuera preconcebida y planificada o bien como consecuencia
de los vaivenes e imprevistos cotidianos, consideramos que fue un acierto en la organización.
El hecho de poder rtabajar libremente, que cada trabajador pudiera organizarse como quisiera
y en los tiempos particulares de cada uno, creemos que fue el componente decisivo para la
permanencia de gran parte del personal de la empresa. Quizás, de haber sufrido controles
permanentes y minuciosos sobre el trabajo, los empleados no hubieran podido manejar esta
presión, sumada a todas las malas condiciones laborales que debían aceptar. Tal vez hubiera
sido el componente definitivo para la manifestación de muchas disconformidades y la
explicitación de su malestar dentro de la empresa o la “gota” para la decisión definitiva de
abandonar la compañía o quizás hubiera acelerado la partida de quienes posteriormente no
dudaron en hacerlo.
Asimismo, y ya mirando los hechos dentro de la lógica de funcionamiento del mundo laboral,
es importante para todos los empleados haber realizado esta metodología de trabajo, ya que
los ha ayudado a desarrollar competencias muy valiosas y requeridas en la actualidad. El
hecho de haber trabajado en la of rma descripta les brinda un “valor agregado” que hoy en día
resulta muy codiciado en la realidad laboral que vivimos. Con esto nos referimos a tener
mucha iniciativa y proactividad, capacidad de decisión y autogestión, saber trabajar en grupo,
comunicar los problemas y poder solucionarlos, así como también saber organizarse y
planificar en base al logro de resultados, y priorizar los objetivos en base a los plazos
temporales.
¿Cómo se debió haber gestionado el cambio?
Consideramos fundamental que se implementen cambios en las empresas, ya que son la
condición para subsistir y crecer en el mercado competitivo actual. Hoy en día una empresa
debe saber cambiar y adaptarse a la realidad tan dinámica y versátil que nos toca vivir. De
hecho, la empresa B no supo, no pudo o no quiso actualizarse y si no hubiera sido comprada
se encontraría hoy en quiebra. No es este el planteo óptimo sino la manera en que estos
cambios se realizan. Si bien son muchos los caminos posibles de seguir y ninguno resulta en
sí mismo una receta mágica, creemos que en este caso debieron haber seguido los siguientes
pasos para llevar a cabo la transformación:
1) En primer lugar es fundamental analizar cómo es la empresa en la cual se implementarán
los cambios. Se debe analizar si es familiar, si es una empresa mediana o gran empresa. Si es
burocrática o si es ágil en sus procesos. Si es nueva en el mercado y por lo tanto más dinámica
o si tiene años desempeñándose y es más rígida. Todo esto determinará la forma y la facilidad
con que esta empresa se adaptará a los cambios. Para que cualquier proceso de transformación
sea exitoso debe haber una adaptación de las dos culturas, una adecuación mutua. Hay
relaciones sociales preexistentes y formas de trabajo con las que no se puede arrasar y deben
ser respetadas.
En el caso que aquí nos une, de acuerdo a las características de la empresa B y de su personal,
se debió comprender que iba a ser muy difícil que aceptaran los cambios con rapidez. Por el
contrario, éstos iban a ser muy complejos para entender y asimilar.
2) Se debe conocer exhaustivamente el diseño organizacional, la estructura, objetivos y
valores de la compañía. Una vez analizados se debe tener claro qué se desea cambiar y qué es
bueno que permanezca igual. Es importante concebir con claridad la cultura de la empresa y
su misión. En base a esto se construirá la imagen que se pretende dar y se trasmitirá a sus
empleados una forma de ver su trabajo, su esfuerzo y sus actitudes. Se debe explicitar un
nuevo organigrama si lo hay y dar a conocer la nueva línea de mando.
Cada persona de debe tener claro a quién reporta y quién acudir ante cualquier inquietud (cosa
que no ocurría en la empresa descripta). Si luego de analizar todo lo mencionado, se llega a la
conclusión de que es necesario un cambio y se sabe claramente qué es lo que se quiere lograr,
se puede empezar a implementar. Pero siempre recordando que hay que considerar la cultura
empresarial por mínimo que sea el cambio. Es importante conocer y respetar la forma de
trabajar de los demás y aceptarla recuperando la complementariedad.
En el caso de la empresa B, fueron conscientes que necesitaban invertir, sobre todo en
tecnología, para poder seguir compitiendo en el mercado. Se pensó en que esto era lo mejor
para la compañía pero no se reflexionó en qué sucedería con el personal. La inversión
tecnológica se debe hacer muy racionalmente y no en forma indiscriminada. Siempre hay que
tener presente que la tecnología en sí misma no soluciona los problemas. Implementar nuevos
sistemas o ni stalar computadoras en todos los puestos de trabajo no va a cambiar la empresa,
sólo va a desorganizarla si no está bien hecho. La informática debe alinearse a políticas y
estrategias de la empresa definidas de antemano.
En todo proceso de cambio e innovación debe haber una lógica. Si se crece en forma
despareja o desordenada podrían aparecer patologías. Es por eso, que se debería tener en
cuenta la cultura, la misión, los valores, los objetivos y el personal de la empresa, antes de
definir ningún cambio que pueda tener efectos no deseados. Luego sí, se debe utilizar la
tecnología, pero siempre en función de lo anterior.
Los objetivos deben ser comunes a todos y planteados en forma conjunta. Una vez explicitado
esto se puede analizar cómo llevarlos a cabo pero sin “barrer” con la cultura organizacional,
porque es perjudicial para la empresa y para el personal. Si no se hace así, se podría provocar
disfuncionalidad y generar conflictos culturales.
3) Es fundamental que el cambio sea bien comunicado . Está en las personas que ocupan los
puestos directivos, saber explicar adecuadamente en qué consisten los cambios, cuál es el
propósito general y qué los fundamentan. También deben explicitar que consecuencias
podrían traer estos cambios para todos y evitar que se generen sospechas o que piensen que se
ocultan cosas. De este modo se reduciría la ansiedad y la incertidumbre de los empleados. Se
debe aclarar qué impacto tendrán los cambios en el trabajo de cada uno de los empleados, en
qué se van a ver afectados, si es que sucede. No sólo hay que enseñarles a usar la herramienta,
hay que explicitar que las modificaciones serán para evitar perder tiempo en tareas que puede
hacer una máquina. Decirles que se usará algo nuevo que los va a ayudar y que ahora tendrán
más tiempo para hacer tareas de más análisis o responsabilidad, que no puede hacer una
computadora. De este modo se evitará que los empleados se sientan desvalorizados, inútiles,
descartables o fácilmente reemplazables. El miedo ante un cambio es lógico y comprensible,
pero se puede aminorar si la comunicación es correcta y se lleva a cabo en forma organizada.
Debe quedar claro para todos: cuál es el objetivo del cambio y cuáles son sus beneficios,
quiénes lo van a llevar a cabo, cuánto tiempo tomará y quiénes y cómo se verán afectados.
Para llevar adelante el cambio es muy importante el compromiso de todas las personas que
están involucradas. Se debe comunicar todo lo más claramente posible y asegurarse que fue
bien comprendido por cada uno de los empleados. Debe existir una política de la empresa que
defina el tipo y la forma que se harán las comunicaciones. Todo tiene que ser coherente y
evitar mensajes contradictorios, que sólo oscurecerán más las cosas. Se debe comunicar con
claridad la importancia del proyecto a los empleados, tenerlos en cuenta y demostrárselo.
Quizás una posible solución en el caso analizado hubiera sido “legitimar” situaciones ante los
trabajadores, que ellos ya suponían o conocían pero informalmente. Esto hubiera eliminado
dudas y temores y evitado incertidumbre y desconfianza.
4) Para esto resulta fundamental dar cabida a las inquietudes del personal. Generar un
espacio de diálogo donde se puedan discutir los acontecimientos que tendrán lugar en la
empresa. Un ámbito agradable en el que los empleados sientan que pueden expresar
libremente sus preocupaciones. Es mejor disipar dudas y responder todas las preguntas que se
hagan, en lugar de generar sospechas y desconfianza. Debe haber canales de comunicación
siempre abiertos y disponibles para que los empleados puedan expresar sus formas de pensar,
sentir y conocer sus estados de ánimo, que puestos en común resultará enriquecedor para
todos. Por eso se debe escuchar al personal, saber sus dudas, temores, inquietudes y evacuar
lo más posible sus incertidumbres, de lo contrario esto genera angustia y perturba en el
momento de trabajar. Y también porque este sentimiento generalizado puede llegar a ser un
obstáculo a la hora de ver los resultados del trabajo realizado. Estos espacios de apertura y de
diálogo pueden utilizarse también para escuchar las sugerencias e ideas del personal sobre los
pasos que se están dando. Esto por supuesto implica una postura muy diferente de los
dirigentes del cambio a la que veíamos antes: ahora sería necesario asumir sus limitaciones,
dejar de lado la soberbia, y reconocer a los empleados como portadores de diferentes modos
de ver la misma realidad. Este sería un “ingrediente” fundamental a la hora de demandar
compromiso en el personal, ya que ellos se sentirían parte del proyecto y saberse escuchados
y tenidos en cuenta, fortalece el vínculo y la identificación con la empresa. También es bueno
explicitar los logros y los errores abiertamente y ver cómo corregir estos últimos. Incluso se
pueden obtener enseñanzas en forma grupal de las lecciones aprendidas durante el proceso. Es
importante comprender que el trabajo real sufre cambios y está bien que sea así. Es algo muy
dinámico y está siempre en movimiento. Por eso, si bien la tarea prescripta debe ser concisa y
clara, la misma debe ir alimentándose del saber de los trabajadores y mejorando de acuerdo a
su experiencia, por eso es bueno escucharlos y darles la posibilidad de expresarse. No se
puede imponer algo cuando la realidad muestra que no es funcional.
5) Es importante saber que habrá siempre un proceso de adaptación al cambio, y que este
período es distinto en cada uno de los empleados. Quizás haya tantas reacciones frente al
cambio como trabajadores tenga la compañía, al igual que cada persona enfrenta los
problemas de un modo particular y por supuesto respetable. Podríamos mencionar muchos
roles posibles ante estos acontecimientos, pero los más deseables son los líderes de la
transformación, los facilitadores del cambio. Este liderazgo si bien es informal en general está
grupalmente aceptado, suelen ser personas con actitudes amistosas y bien predispuestos que
estimulan a sus compañeros.
Siempre es mejor si se comunica la disconformidad, tanto para la empresa como para el
empleado. Si se dice se puede llegar a superar y transformar en un realismo más esperanzado.
Luego si está bien gerenciado en general se comprometen y se logra implementar
exitosamente. Pero cuando hay resistencia no hay cambio que se pueda implementar. La
resistencia es emocional, difícil de ganar. Es fácil asumir el cambio intelectualmente, lo difícil
es asumirlo emocionalmente. El miedo es lógico pro no hasta llegar al boicot. La respuesta
negativa implica inmovilización ante el cambio. En algunos hay un mecanismo de negación
porque no pueden aceptarlo. Otros reaccionan con bronca que en general se descarga en las
personas más contenedoras. Finalmente se llega a negociar: lo que se debe hacer, lo que se
puede hacer y lo que se quiere hacer. Es fundamental tener siempre presente a la hora de
implementar un cambio que los tiempos de cada uno son diferentes. Algunos tardarán más
que otros en adaptarse y otros nunca lo harán, pero siempre hay un punto de inflexión: cuando
se define la postura del empleado sobre si se queda y se adapta o si se va. Por supuesto la
respuesta ideal con la que culmina el proceso es el compromiso definitivo con el cambio .
Todos los empleados entrevistados explicaron que todavía están en la empresa porque es
difícil conseguir otro empleo pero que no bien lo encuentren renuncian. El hecho de que la
mayoría de los empleados quiera irse de la compañía refleja con claridad las características de
la mala organización antes descriptas. Pero, más allá de su deseo, los trabajadores deben
seguir tolerando las situaciones de frustración o desengaño, debido a la actualidad laboral
argentina. (Debemos comprender que si todavía estas situaciones son vividas es porque el
contexto socio económico actual está teñido por la desocupación y la precariedad laboral. Si
la situación fuese de pleno empleo seguramente se tomarían medidas considerando más
profundamente el impacto que tendrá en el personal.)
6) Luego, y recién una vez comprendido y asimilado el cambio por todos, se debe brindar la
capacitación necesaria. Pero nunca antes de que los empleados le hayan perdido el miedo a
la herramienta y se hayan familiarizado con ella. Asimismo es fundamental que previamente
se realice una coherente y exhaustiva detección de necesidade s. Hecho el relevamiento se
define quienes deben recibir la capacitación y quienes no, o por lo menos no en primera
instancia, siempre pensando en los objetivos que la empresa haya fijado en el corto, mediano
y largo plazo. De lo contrario, se deberá rediseñar la capacitación a medida que se avance en
cada una de las instancias y, si bien es bueno poder hacer cambios en el andar, no es óptimo
modificar los requerimientos una vez definidos. Finalmente se podrá implementar el sistema
que se usará.
Consideramos fundamental destacar que es importante adaptarse al cambio sin perder
identidad. En estos días en que todo se ha vuelto dinámico y cambiante, es óptimo mantener
firmes ciertas características que resulten esenciales. Son buenas las transformaciones para
mejorar pero hay que afianzar los rasgos más rescatables para seguir diferenciándose del
resto. Asimismo, es importante ser flexible pero también tener fortaleza. Reconocer como
óptimo el cambio pero saber decir hasta dónde se lleva a cabo. Deben existir límites éticos y
personales, que perduren más allá de la globalización, la demanda del mercado y la
competencia actual.
Conclusiones
Hemos visto en páginas anteriores la convivencia de dos culturas muy distintas. Pero los
cambios en dichas empresas no se han implementado teniendo en cuenta estas diferencias. Si
bien se había hecho un relevamiento previo en la empresa B para conocer su funcionamiento,
es bueno tener presente que se puede indagar sobre sus procesos de trabajo, reclamar datos
financieros o relevar sus estados contables, pero no se pueden auditar sus valores.
Para que cualquier proceso de transformación sea exitoso debe haber una adaptación de las
dos culturas, una adecuación mutua. Hay relaciones sociales preexistentes y formas de trabajo
con las que no se puede arrasar y deben ser respetadas. Siempre es preferible la convergencia
de identidades y no un híbrido que no se sabe cuál es su esencia, ni su misión. Apostamos
entonces a la reconstrucción de una nueva compañía, a la transformación conjunta y aceptada
por todos, que será más saludable, funcional y productivo para la empresa. Esto seguramente
daría un resultado positivo porque todos estarían involucrados, sintiéndose parte del mismo
objetivo.
Por eso, una de las premisas será el respeto por el otro y su forma de pensar y de trabajar.
Hay que reconocer a las demás personas como diferentes y aceptarlas recuperando la
complementariedad. Las experiencias vividas que intentaron en forma autoritaria y soberbia
terminar con lo existente no han tenido luego resultados felices. Son las particularidades de
cada uno las que luego enriquecerán las actividades con su peculiar aporte. Consideramos
imprescindible conocer a los individuos y luego intentar encontrar puntos en común, sobre los
cuales se pueda reconstruir una identidad que seguramente tendrá rasgos de cada uno, pero
será diferente a los dos. Se debe analizar con objetividad y evaluar que características sería
bueno desarrollar y cuáles no, siempre teniendo como fin último el crecimiento de la empresa
y el progreso de cada uno de los empleados que en ella trabajan.
Asimismo, los objetivos deben ser comunes a todos y planteados en forma conjunta. Una vez
explicitado esto se puede analizar cómo llevarlos a cabo pero sin “barrer” con la cultura
organizacional, porque luego esto será perjudicial para la empresa y para el personal. La
propuesta en cambio sería lograr una tolerancia recíproca en primera instancia y luego llegar a
acuerdos mutuos de aceptación y de cambio según corresponda y se crea conveniente.
El tiempo se torna en el factor clave para lograr la comunión de las dos culturas pero también
el diálogo y la paciencia lo son. Es responsabilidad de todos los involucrados crear vínculos
saludables para que las condiciones del medio ambiente y la organización del trabajo sean
satisfactorias para todos. Por supuesto será obligación de quienes están al mando, resolver los
problemas de infraestructura, comunicación, motivación y condiciones laborales. Son ellos
quienes deben evitar cualquier tipo de sobrecarga de trabajo, física, cognitiva o psíquica, ya
que cualquiera de ellas es contraproducente, como también puede serlo la subutilización de
los empleados. Todo esto influye en la calidad de vida de los trabajadores, en su salud física y
mental, y también repercute en el bienestar de sus familias en su vida privada.
Una de las formas para facilitar el cambio es dar capacitación y medios técnicos para que el
empleado entienda en qué circunstancias se encuentra y para que sepa cómo intervenir. Es
importante conocer la situación con claridad para poder comprenderla y asimilarla. Ocultar o
mentir termina siendo disfuncional ya que el personal teme y trabaja menos o mal. Quizás una
posible solución en el caso analizado hubiera sido “legitimar” situaciones ante los
trabajadores, que ellos ya suponían o conocían pero informalmente. Esto hubiera eliminado
dudas y temores, evitando hechos peores de desengaño. Muchas veces los empleados no
conocían los problemas reales (aunque percibían que en la empresa no había conductas
funcionales), pero al no estar el problema reconocido por parte de los jefes, había una
incertidumbre generalizada. Es comprensible que genere mucha angustia el hecho de vivir
algo en forma cotidiana y que luego no sea aceptado y hasta ignorado por los superiores.
Psicológicamente esto provoca un desgaste que puede llegar a desequilibrar a la persona,
pudiendo tener efectos nefastos en su salud mental.
También es aconsejable explicitar los logros y los errores abiertamente y ver cómo corregir
estos últimos. Incluso se pueden obtener enseñanzas en forma grupal de las lecciones
aprendidas durante el proceso. Los empleados no demandan una compañía perfecta pero sí
manejada con honestidad y eficacia. Los engaños sólo generan desconfianza y luego se
cosecha falta de compromiso de los trabajadores para con la empresa.
En cuanto a la distribución de las tareas: debe ser equitativa y de acuerdo al puesto y aptitudes
de cada empleado. Si bien esto resulta casi obvio, en la realidad laboral no es lo más
observado. Es óptimo que sea muy clara la prescripción para evitar confusiones, errores o
conflictos. Pero luego debe haber márgenes de autonomía, formalmente reconocidos, en la
forma de llevar a cabo las tareas. Es misión del empleado y del jefe saber encontrar el
equilibrio entre lo pautado y la libertad de acción. Es importante comprender que el trabajo
real sufre cambios y está bien que sea así. Es algo muy dinámico y está siempre en
movimiento. Por eso, si bien la tarea prescripta debe ser concisa y clara, la misma debe ir
alimentándose del saber de los trabajadores. Por lo tanto la norma va cambiando y mejorando
de acuerdo a la experiencia de los empleados, por eso es bueno escucharlos y darles la
posibilidad de expresarse. No se puede imponer algo cuando la realidad muestra que no es
funcional. Esto al largo plazo es perjudicial para el personal, que puede llegar a sentir la
frustración como propia, sin distinguir que el fracaso estuvo en la forma de realizar las
actividades, impartida por quienes desconocen las tareas.
Asimismo, es un gran error pensar que la implementación de tecnología solucionará todos los
problemas organizacionales. Creemos que es una herramienta necesaria pero no puede ser
considerada como un fin último. En la empresa analizada, se creyó que poniendo
computadoras donde antes había máquinas de escribir, todos los procesos mejorarían en
forma inmediata. Por supuesto esto no fue verbalizado pero estaba latente, ya que no se
escatimaba en inversión tecnológica pero sí en premios merecidos para el personal. Este tipo
de equivocaciones termina siendo contraproducente para la empresa, ya que son los
empleados quienes deberán hacer uso de la tecnología, y si ellos están atravesando un
conflicto, la herramienta de trabajo pasa a un segundo plano.
A su vez, la creación grupal de pautas compartidas y de diferentes respuestas para los
problemas, mejorará la gestación del colectivo de trabajo. El mismo sería posible por medio
de la elaboración de actividades comunes, para adaptarse al empleo. Hemos visto en la
empresa analizada que su forma de llevar a cabo la organización dificultó la existencia de un
colectivo de trabajo. Por lo tanto, la integración todavía no se produjo en forma total debido a
que sigue habiendo mucho individualismo y falta de cohesión. Esta situación por supuesto no
resulta feliz para los empleados sino que hay mucho sufrimiento, expresado de acuerdo a la
forma de ser de cada uno. Algunos niegan la realidad y otros luchan contra ella, pero todos
viven con disconformidad los hechos que padecen. Todos los empleados entrevistados
respondieron que están buscando trabajo y que no bien lo encuentren renuncian y que todavía
están en la empresa porque es muy difícil conseguir otro empleo. Por eso, más allá de su
deseo, los trabajadores deben seguir tolerando las situaciones de frustración o desengaño,
debido a la actualidad laboral argentina. Hoy en día, el contexto socio económico está teñido
por la desocupación y la precariedad laboral. Esta realidad actual perjudica tanto a los
desempleados como a los ocupados. Por eso consideramos fundamental defender los valores
de justicia y libertad que producirán en el largo plazo una mejor calidad de vida para todos.
Finalmente, creemos haber delineado en forma comprensible y abarcativa, los
acontecimientos que se vivieron en dos empresas que intentaron en forma desafortunada
convertirse en una. Es nuestra convicción que estos mismos hechos están siendo vividos por
muchísimos trabajadores de nuestro país, aunque seguramente con diferentes matices en cada
caso. Quizás el presente análisis implique un aporte para otras realidades que aún no hayan
llegado a cometer grandes errores.
Hemos intentado sólo realizar una mirada atenta sobre un fenómeno y su entorno, y por medio
de la interpretación, comprender la situación descripta. Es obligación de todos ahora
desarrollar medidas preventivas para evitar los daños del pasado y construir un futuro laboral
más promisorio y saludable para todos los trabajadores.
Bibliografía
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Vasilachis de Gialdino, I. Métodos cualitativos I. Los
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problemas
teórico
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