Logibyte: La soledad del mando

E studio
de un caso
L OG I BY T E
La soledad
del mando
La Revista invita a todos los lectores que lo deseen a realizar un análisis
del caso LOGIBYTE y enviarlo a [email protected]. Un Comité
de profesores hará un análisis crítico de cada informe basado en la
Metodología de Análisis de Casos con el fin de realizar una devolución
particular. Si el Comité lo entendiera pertinente, los mejores informes
serán publicados identificando al autor, que podrá optar por utilizar
un pseudónimo.
Los informes deben incluir una recomendación al problema que enfrenta
el protagonista del Caso, considerando las cuatro etapas de análisis del
Método del Caso. Como apoyo, se puede acceder a la notatécnica El método
científico de la toma de decisiones en www.ieem.edu.uy/metododelcaso/
Los informes tienen un límite de mil palabras y serán recibidos hasta el día 31 de marzo de 2015
LOGIBYTE (ICP-001) es un caso de la
División de Investigación y Análisis del
IEEM preparado por el profesor Pablo
Regent como base de discusión en
clase y no como la gestión adecuada
o inadecuada de una situación
determinada. Agosto 2014.
Prohibida su reproducción, total o
parcial, sin autorización escrita del
IEEM. Derechos reservados, IEEM,
Universidad de Montevideo.
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E
stimado Miguel, el directorio ha recibido con gran
satisfacción tu mail del jueves pasado en el cual
nos comunicaste la obtención del contrato con
TRANSPUEBLA. Este proyecto nos abre muchas posibilidades futuras de desarrollo en el mercado mexicano. Aunque
sabemos que se trata de un desafío enorme para tu unidad,
que de salir mal afectaría en mucho tus resultados, en el
directorio nos sentimos muy confiados con que vas a volver
a tener éxito como ha sido la constante en los últimos siete
años. Quiero que sepas que puedes contar conmigo para
lo que haga falta en este proyecto.
Un abrazo,
Javier Palafox
Presidente
LOGIBYTE es una empresa de consultoría dedicada
al sector de transporte, tanto de pasajeros como de
cargas. Su propuesta de valor apunta a optimizar
el uso de la flota, estableciendo compromisos de
mejora en tiempos de respuesta, ahorro de insumos
y todo aquello que sea de interés para las empresas
del sector. La oferta de productos y servicios se divide
en aplicaciones enlatadas que se venden por canales
tradicionales, diseño de soluciones trabajando junto
al cliente, implementaciones de desarrollos propios
o de soluciones propietarias. En los últimos años
también había crecido el servicio de operación de
sistemas en la casa del cliente con personal propio
de LOGIBYTE.
LOGIBYTE fue fundada en Uruguay en 1987 por
tres compañeros de universidad, y ofrecía soluciones
informáticas principalmente a empresas estatales.
A fines de los noventa su negocio había crecido
en Argentina, con un fuerte énfasis en el sector de
transporte. La crisis del 2001 llevó a que uno de los
socios abriera actividades en Paraguay, y en 2005
comenzó a trabajar en los estados brasileños de
Rio Grande do Sul, Santa Catarina y Minas Gerais.
En el 2007, un grupo chileno compró el sesenta por
ciento del paquete accionario y nombró gerente general a Miguel Puppio, que hasta la fecha había sido
el responsable de la unidad de desarrollo de nuevos negocios. Miguel estaba en la empresa desde
2001, cuando había sido contratado para trabajar
en el primer proyecto en Asunción, antes se había
desempeñado en el área de sistemas de la principal
compañía de transporte de pasajeros uruguaya.
Un año después, luego de algunas diferencias con
sus socios uruguayos, el grupo mayoritario ejerció
la opción que tenía sobre el saldo de las acciones
y se hizo con el total del paquete accionario. A
partir de ese momento, Miguel pasó a depender
directamente del presidente del grupo en Chile,
que le dio la más amplia autonomía condicionada
a una fuerte responsabilidad de crecimiento. Desde
aquel año hasta el momento, Miguel logró que la
empresa duplicara su facturación en Uruguay, la
triplicara en Paraguay y Argentina, a la vez que
consiguió proyectos de importancia en siete estados
brasileños. En resumen, LOGIBYTE facturó en 2013
casi sesenta millones de dólares con un EBITDA de
cuatro millones.
Miguel continuó con la tradición que había sido
exitosa para la empresa desde su nacimiento: escalabilidad en lo que saben hacer, foco en un sector o
problema que resolver, crecimiento en mayor valor
agregado a través de soluciones más sofisticadas,
desarrollo de competencias en la plantilla de consultores a través de involucrarse en proyectos cada
vez más complejos, internacionalización hacia países
con potencial de negocios sustentables.
El grupo chileno propietario de LOGIBYTE era un
conglomerado diversificado con ventas consolidadas de setecientos millones de dólares, con operaciones en todos los países de América Latina con
excepción de Venezuela y Bolivia.
Estructura organizativa
Miguel contaba con un directorio formado por el
gerente financiero, Antonio Almada, el abogado de
la empresa, un director independiente y el presidente del grupo, Javier Palafox, que seguía las sesiones
mensuales vía teleconferencia, con excepción de
la sesión que coincidía con la asamblea anual de
accionistas, en la que visitaba Uruguay junto con
dos directores corporativos. Miguel viajaba mensualmente a Santiago para asistir a la sesión de
planificación y seguimiento.
En el día a día, Miguel contaba con un comité de
dirección formado por cuatro altos gerentes que
cubrían las áreas funcionales, administración, operaciones, comercial y recursos humanos. Ocho líderes
de proyecto formaban la columna vertebral de la
compañía. Cada uno de estos líderes (directores)
se encargaba de un conjunto de proyectos, reportando directamente a Miguel. Los ocho directores
gestionaban sus proyectos con gran autonomía,
siendo todos profesionales con al menos cinco años
de antigüedad en la empresa.
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de un caso
El grueso del personal eran consultores, casi todos
ingenieros en sistemas informáticos, pero también
en electrónica y telecomunicaciones, más algunas
otras profesiones asociadas al sector logístico y
transporte. Los consultores seguían un cursus honorum que necesariamente comenzaba con el nivel
junior, que demandaba largas jornadas de trabajo,
viajes y una relación costo-beneficio apalancada por
una muy buena oportunidad de aprendizaje; luego
se ascendía a consultor ejecutivo, que mejoraba en
retribución y responsabilidad asignada, por último
estaban los consultores senior, que eran quienes
llevaban adelante la dirección operativa de los proyectos. Los líderes de proyecto eran las personas que
asumían la responsabilidad de prospección, venta y
dirección política de los contratos.
El sistema de retribución estaba muy orientado al
resultado. Los consultores junior y los consultores
ejecutivos recibían retribución fija, con una escala
salarial rígida que permitía variaciones en cada una
de las dos categorías no mayores al 20 % entre el
junior peor y mejor pago, y de 30 % en los ejecutivos.
Los senior recibían un salario fijo con un intervalo
de variación de 40 %, pero además podían llegar
a obtener un bono que variaba entre dos y cuatro
salarios anuales. Si un senior no recibía bono en dos
ejercicios consecutivos, muy probablemente fuera
despedido.
Los ocho líderes de proyecto recibían la misma
retribución fija y un variable directamente asociado
al cumplimiento o superación de las metas presupuestales de los proyectos a su cargo. Cuando un
líder participaba en la venta de un contrato y luego
no se hacía cargo del proyecto, por decisión propia
o de la gerencia, quedaba asociado al resultado del
proyecto para sus bonos futuros, en una proporción
significativamente menor al del líder que se ocupaba
de la ejecución.
El proyecto
En el año 2012, a partir de un cliente con algunas
relaciones en México, Miguel inicio contactos con
TRANSPUEBLA, una empresa mexicana dedicada
al transporte de pasajeros en todo el territorio a la
vez que uno de los principales operadores logísticos
de carga y transporte internacional con Estados
Unidos. Álvaro Jiménez 1, uno de los ocho directores
de proyecto, asumió la responsabilidad de liderar la
venta. Luego de mucho esfuerzo, viajes y estadías,
se consolidó una propuesta de servicio que excedía
en mucho las mejores expectativas que Miguel pudo
haber tenido. La propuesta significaba una estimación de casi treinta millones de facturación en los
próximos tres años, con altas exigencias de servicio
por parte del cliente y un potencial de visibilidad
enorme en el resto del sector mexicano.
Álvaro contó con el apoyo de Miguel en el cierre
de las negociaciones que fueron muy duras y cansadoras. Finalmente, el 30 de mayo de 2014, con
la presencia de la alta dirección de TRANSPUEBLA y
el propio Miguel acompañado de Álvaro, se firmó
el contrato, que exigía que LOGIBYTE abriera una
oficina en Puebla antes del 30 de agosto, para desde
allí cumplir el contrato.
El proyecto contaba con algunos desafíos muy duros.
A juicio de Miguel, los servicios exigidos obligarían a
hacer adaptaciones significativas en el campo a los
sistemas que hoy operaba LOGIBYTE. Esto llevaría
a contar con un equipo de veinte consultores en la
primera etapa, que se estabilizaría en el segundo
año en no menos de cincuenta. La mayoría de
ellos deberían ser contratados en México, pero al
menos seis o siete serían consultores de la plantilla
actual. Miguel también sabía que el equipo debería
trabajar tan metido dentro de TRANSPUEBLA, que
anticipaba que la gestión cultural con la idiosincrasia
de una empresa muy autoritaria y dominante como
1. Álvaro Jiménez, 44 años, ingeniero en sistemas y MBA, en la empresa desde el año 1998, ingresó como consultor junior proveniente de
una empresa de software en la cual se desempeñaba como programador. Casado, cuatro hijos de 14 a 4 años
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lo era TRANSPUEBLA, no sería un asunto menor. Por
otra parte, Miguel estaba muy preocupado con el
resultado del contrato. Era tan importante en volumen, que si las cosas salían mal probablemente se
comiera todo el resultado del resto de la empresa.
Esto era preocupante, pues si bien Miguel actuaba
con mucha autonomía (basada en que en cada uno
de los ejercicios anteriores todo lo que había prometido a los chilenos se había cumplido) y Palafox lo
apoyaba, este era un hombre al que no le gustaba
recibir malas noticias.
Por otra parte, Miguel tenía muy claro que si lograban tener éxito, las posibilidades de desarrollo en el
negocio mexicano eran enormes. Una estimación
muy primaria permitía pensar que el negocio de
LOGIBYTE en México llegaría a sesenta millones de
dólares al año en los próximos cinco años.
La decisión
El 2 de junio, apenas llegado de México, Miguel se
reunió con Antonio, que además de ser parte del
comité de gerentes, oficiaba de mano derecha para
todas las decisiones complejas. Lo que sigue es un
extracto de la conversación.
—Felicitaciones Miguel, esto sí que es un golazo. Si
hace dos meses me hubieras dicho que esto iba a
salir de esta forma no lo hubiera creído. Me imagino
que estarás fundido.
—Fundido pero contento. Los mexicanos son duros
y negocian hasta lo último, pero son serios. No te
imaginás lo respetados que son en el sector. Creo
que no hay mejor forma de entrar en América del
Norte que con ellos. Pero no te llamé para descorchar
la botella, eso lo vamos a hacer el sábado con todos
los demás comiendo un asadito en casa. Ahora me
gustaría hablar de un asunto que me tiene un poco
intranquilo. Se trata de la elección del líder para el
proyecto. Es demasiado grande para que vaya mal,
tenemos que apostar al mejor.
—O a la mejor. Creo que Felicia 2 es la candidata
cantada. Además, por algunos comentarios que he
escuchado, todo el mundo da por sentado que va
a ser ella. Yo creo que ella está encantada con la
idea. Quizás el que no se ponga muy contento sea
Álvaro, imagino que después de haber cerrado tan
bien la venta se juega en fija que él es el candidato.
—Podría ser también Sergio 3, pero ya hace tiempo
que ha pedido que no le pongan proyectos en el
exterior. Desde que tuvo el infarto arreglamos que le
limitaríamos los viajes al exterior. Igual es el que lleva
los contratos más complejos acá y en Buenos Aires,
siempre con buenos resultados. Volviendo a Felicia,
antes de irnos con Álvaro a México me reuní con
ella. Le pregunté si estaría dispuesta a liderar México,
aunque le advertí que no era la única en carrera. Le
expliqué que la liberaría de los demás trabajos a su
cargo y que tendría que vivir en México, al menos
tres semanas al mes. La vi entusiasmada, como es
ella con todo lo que hace, pero me dejó frío con lo
que me pidió. Un bono extra por fuera del sistema
de compensaciones.
—¿En serio? Un bono extra, ¿por qué?
—Me dijo que estaba de novia y con planes de casarse.
Que con treinta y ocho años no tiene mucho tiempo
para perder. Que el proyecto le interesaba mucho
pero pasar tanto tiempo lejos tenía un alto costo para
ella. Por otra parte, fue clara en hacerme saber que
sabe que ella es la mejor y la única en posición de
hacerse cargo del proyecto. Me dijo, “me lo ofrecés
pues es clave para LOGIBYTE y para vos, me parece
fenómeno, pero yo también quiero ganar”. Me quedé
helado. Sabía que Felicia era muy profesional, por
llamarlo de alguna forma, pero nunca tanto.
2. Felicia Casoux, 38 años, ingeniera en sistemas con un posgrado en gestión de proyectos y un MBA, en la empresa desde 2004, ingresó como
consultora junior proveniente de una empresa de servicios de trasmisión de datos donde se desempeñaba como ejecutiva de cuentas. Soltera.
3. Sergio Montini, 53 años, ingeniero eléctrico, en la empresa desde 1992, ingresó cuando no había estructura de cargos definida proveniente
de una empresa pública a la cual LOGIBYTE le había vendido su primer contrato. Casado, dos hijos casados, dos nietos.
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—A mí también. Ella ya está en el tope de la escala.
Además, nuestro sistema de incentivo paga un bono
muy generoso sobre la rentabilidad del proyecto,
por el simple hecho de llevar sobre sus hombros el
proyecto mayor, su bono va a ser superior al que
ganaba, y a lo que ganan los demás. Nadie tiene
diez millones de dólares de facturación a su cargo,
ni siquiera Sergio.
—Eso mismo le expliqué. Pero insistió en que desea
un pago extra, algo así como un welcome fee equivalente a seis salarios. En parte creo que es debido
a que desea mudarse y está un poco apretada de
plata. No me lo dijo pero he escuchado algo por ahí.
—Lo que pasa es que si le decís que sí, los demás van
a pedir algo similar. Además…
—Me dijo que lo podíamos mantener en privado.
Que ella no compartía la política de transparencia
en los salarios. La respetaba pues era una norma
de la empresa, pero esa no podía ser la excusa para
no darle el bono.
—No me gusta. ¿Y Álvaro? En realidad él cerró el
negocio, y sus proyectos siempre cierran dentro de
lo presupuestado.
—Pero lo hace con el corazón en la boca. Siempre
está estresado. Además los proyectos que tiene son
más simples. Acordate el negocio con FINANSILVER.
Si no me hubiera metido no sé dónde terminábamos.
—Me acuerdo que pensaste en echarlo, pero después
se te pasó. Por otra parte, después la fue llevando
bien.
—No tanto, trabaja bien, pero cuando el proyecto
tiene muchas puntas hace un poco de agua.
—Pero darle un bono a Felicia por atrás. No sé, no
va mucho con tu forma de ser.
—Sí, ya sé, por eso en México, antes de volver hice
una gestión que puede ser una solución. Me reuní
a solas con Francisco Villar .
—¿Con Pancho? No sabía que estaba en México.
Pensé que seguía en Washington.
—Hace ya un año está en TOLTECA, a cargo del
negocio de consultoría para México y el Caribe. Vos
sabés que Pancho es un fenómeno. Si no hubiera
sido porque su mujer consiguió ese puesto en el
Banco Mundial, hubiera seguido con nosotros. Vive
a medias entre Washington y México, está contento,
con muchas ganas y se mostró dispuesto a aceptar
un subcontrato.
—Subcontratar a TOLTECA suena un poco raro. Deben estar facturando diez veces más que nosotros.
¿No debería ser al revés?
—Puede ser, pero Pancho me dijo que nuestro
precio es muy bueno, que se haría cargo llave en
mano, y por lo que hablamos alcanzaría para tener
un resultado casi tan bueno, o mejor, que el que
lograríamos si lo hacemos nosotros. Por otra parte,
Pancho más TOLTECA me deja tranquilo al cien por
ciento. Nosotros solo deberíamos poner al líder del
proyecto, y ahí sí podría ser Álvaro, para mantener
la relación con el cliente.
de dólares y al menos proyectos en ocho países de
América. Si esto se lograba con aceptables indicadores de rentabilidad, se iniciaría un plan de venta
de la empresa en el mercado norteamericano, y
en tal caso, Miguel tendría un suculento premio
vinculado al precio. Para Miguel, con casi cincuenta
años y una vida de trabajo muy dura, significaba
alcanzar la tranquilidad que siempre había deseado.
Por otra parte, Miguel enfrentaba una situación
familiar complicada. Con tres hijos adolescentes, la
enfermedad que se le había despertado a su esposa
un año atrás lo había obligado a estar mucho más
dedicado a su familia. Si bien la enfermedad estaba
controlada, Miguel deseaba no alejarse tanto de su
casa como hasta ahora había sido lo usual. Por eso,
una alternativa que había estado manejando durante las largas horas del vuelo no lo atraía mucho.
Él podría ponerse el proyecto al hombro y liderarlo
durante el primer año, con Álvaro como adjunto.
Sería un gran sacrificio en viajes y ausencias, pero
estaba seguro que lo sacaría adelante, como ya
lo había hecho cuando abrió las operaciones en
Curitiba, Belo Horizonte y, más reciente, la muy
difícil San Pablo.
Por último, Miguel estaba decidido a que si lograba
llevar la empresa a la venta y cobrar su premio, se
retiraría para dedicarse a alguna actividad consultora
menos exigente. Si así era, debía dejar arreglada la
sucesión en la gerencia general. Y sabía que quien
liderara el proyecto de México sería el candidato
cantado.
Deténgase.
Lea
atentamente.
Piense.
“Si ya sabes lo que
tienes que hacer
y no lo haces
entonces estás
peor que antes”
Confucio (551- 479
AC), filósofo chino.
La duda
—Me cuesta mucho no darle la responsabilidad a
Álvaro. La venta la hizo muy bien. Me da pena realmente pues creo que si no se lo damos, interpretara
que acá no hay carrera para él.
—En parte es así.
Miguel volvió a mirar el mail que había recibido de
Palafox. Se sentía inseguro. Había luchado para sacar
el proyecto de México. Era clave para poder llegar
a las metas que tenía en su contrato. Los chilenos,
luego de comprar el cien por ciento del paquete
accionario, le habían dicho a Miguel que su meta
era hacer crecer a LOGIBYTE hasta los cien millones
GOOGLEÁ
continúa
...
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