Document

Tutorium „Grundlagen des
Personalmanagements“
Lena Schmidt
Bei Fragen:
[email protected]
Unterlagen:
Lehrstuhlseite Team Tutoren  Lena Schmidt
1
Organisatorisches
• 1.Termin: Di. 21.04.2015
• 2.Termin: Di. 28.04.2015
• 3.Termin: Di. 05.05.2015
• 4.Termin: Di. 12.05.2015
8:30-10:00 Gruppe 1
10:15-11:45 Gruppe 2
8:30-10:00 Gruppe 1
10:15-11:45 Gruppe 2
8:30-10:00 Gruppe 1
10:15-11:45 Gruppe 2
8:30-10:00 Gruppe 1
10:15-11:45 Gruppe 2
 Raum LE 104
 Das Tutorium ersetzt NICHT die Vorlesung! Es dient lediglich der
Vertiefung von mathematischen und inhaltlichen Grundlagen!
2
Gliederung
1. Einführung
 Personalwirtschaft
 Personalkosten

Sozialversicherungsbeiträge und Beitragsbemessungsgrenzen
2. Personalbedarf
 Aufgaben und Ziele
 Arten des Personalbedarfs
 Verfahren der Personalbedarfsplanung



Regressionsanalyse
Kennzahlenmethode
Detaillierte Personalbedarfsplanung
 REFA-Verfahren
 Rosenkranzverfahren
3
Gliederung
3. Personalgewinnung
 Grundlagen und Methoden
 Personalleasing/Zeitarbeit
 Personalauswahl
 Auswahlfehler
 Taylor-Russell-Tafeln
5. Personaleinsatz
 Grundlagen
 Verfahren
 Ungarische Methode
 Profilvergleichsverfahren
4.Personalfreisetzung
 Grundlagen
 Maßnahmen
 Übersicht
 Maßnahmen mit Entlassungen
4
1. Einführung
5
Personalwirtschaft
• Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre
• Beschäftigt sich mit arbeitenden Menschen und den damit verbundenen
sozialen und personellen Aufgaben innerhalb des Unternehmens
• Hauptaufgaben:
Personalbedarfsplanung
 Personalbeschaffung
 Personalauswahl
 Personaleinsatz
Personalfreisetzung
6
Personalkosten
• Betriebswirtschaftlicher Handlungsparameter des Personalmanagements
• Aufgeteilt in 3 Bereiche:
 Entgelt für geleistete Arbeit
 Aufgrund von Tarif und Gesetz
 Aufgrund betrieblicher Leistungen
SS 11
Die Beiträge zur Sozialversicherung werden immer je zur Hälfte von AG
und AN getragen

7
Sozialversicherungsbeiträge und
Beitragsbemessungsgrenzen
Beitragssatz
2014
Rentenversicherung
18,7%
AG/AN=9,35%
Arbeitslosenversicherung
3%
AG/AN=1,5%
Pflegeversicherung
Krankenversicherung
Unfallversicherung
Beitragsbemessungsgrenze (in €)
jährlich
monatlich
West
Ost
West
Ost
72.600 €
2,35% (kinderlose 2,6%)
AG/AN=1,175%
Ausnahme Sachsen:
AG=0,625%
49.500 €
AN=1,675%
62.400 €
6.050 €
5.200 €
49.500 €
4.125 €
4.125 €
14,6+X%
AG=7,3%
AN=7,3+X%
Deckung der Aufwendungen der
Berufsgenossenschaften
Höhe des Beitrags ist abhängig vom Gefahrentarif
8
Beispielaufgabe: Personalkosten
Bruttogehalt
(€)
32400
38000
42700
50000
59000
75000
79000
Anzahl MA
11
4
9
5
3
3
6
Aufgabe:
1.) Welche Angaben fehlen, um die gesamten Personalkosten
bestimmen zu können?
2.) Wie hoch sind die ermittelbaren Personalkosten?
a) Firma im Westen
b) Firma in Leipzig (Sachsen)
9
Lösung (1)
• Tipp1 : Ermittlung der Bruttogehaltssumme
• Tipp2: Ermittlung der Bemessungsbasis für Renten- und
Arbeitslosenversicherung
• Tipp3: Ermittlung der Bemessungsbasis für Kranken- und
Pflegeversicherung
• Tipp4: Ermittlung der Sozialversicherungsbeiträge des AG
• Tipp5: Ermittlung der zu berechnenden Personalkosten
10
Lösung
11
Lösung
12
Klausuraufgaben
SS 14
Die Personalkosten können wie folgt gegliedert werden: Entgelt für geleistete
Arbeit, Personalzusatzkosten aufgrund von Tarif und Gesetz und
Personalzusatzkosten aufgrund betrieblicher Leistungen

WS 13/14
14) Zu den Personalkosten aufgrund betrieblicher Leistungen gehören:
o Kosten der Arbeitssicherheit
o Urlaubsgeld
o Kosten für die Betriebskrankenkasse
o Kosten für die soziale Fürsorge
o Fahrtkosten
(jeweils 0,5 Punkte- max. 2,5 Punkte)
13
2.Personalbedarf
14
Aufgaben und Ziele
Aufgaben:
Wie viele Arbeitskräfte mit welchen Qualifikationen sollen wann (von/bis)
und an welchem Ort mit welchen Teilaufgaben und –funktionen im
Unternehmen eingesetzt werden?
Ziele:
Rationalisierung des Personaleinsatzes
 Reduktion von Personalkosten
 Vermeidung von Personalengpässen
So wenig wie möglich, so viel wie nötig!!
15
Praktische Probleme einer zu knappen
Personalbemessung
1. Verlust der Reaktionsgeschwindigkeit
2.
3.
4.
5.
16
Arten des Personalbedarfs
BruttoPersonalBEDARF
Einsatzund
ReserveBEDARF
aktueller
IST-BESTAND
vorauss.
Abgänge
vorauss.
Zugänge
NettoPersonalBEDARF
zukünftiger
IST-BESTAND
ErsatzBEDARF
17
Zusatz-Bedarf
Verfahren der Personalbedarfsplanung
Verfahren der
globalen
Personalbedarfsplan
ung
quantitativ
Vergangenheitsbezogen
qualitativ
Verfahren der
detaillierten
Personalbedarfsplanun
g
RefaVerfahren
Rosenkranzverfahre
n
zukunftsbezogen
18
Verfahren der globalen Personalbedarfsermittlung
Vergangenheitsbezogene
Verfahren
Trendextrapola
tion
Prognose auf
Basis von
empirischen
Daten
Regressionsanalyse
Kennzahlenmethode
Untersuchung der
Abhängigkeiten
zwischen metrisch
skalierten
Merkmalen
Annahme, dass
stabile Beziehungen
zwischen dem
Personalbedarf und
einer Kennzahl
bestehen
19
Regressionsanalyse
gibt die Stärke des Zusammenhangs der Variablen an
r² als Bestimmtheitsmaß
1, am besten = je mehr, desto mehr
-1, am besten = je mehr, desto weniger
O ,am schlechtesten = kein Zusammenhang
20
Schätzung der Parameter
Berechnung des
PB
Steigung der
Gerade
Ordinatenabschnitt
der Gerade
21
Vorgehensweise
Schritt 1
• Berechnung des arithmetischen Mittels
• Berechnung weiterer notwendiger Werte
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
Schritt 6
 ( x  x )*(y  y)
i
i
 ( x  x )²
i
 ( y  y )²
i
• Berechnung von r und r²
• Berechnung der Steigung
• Berechnung des Ordinatenabschnitts
• Berechnung des Personalbedarfs
22
Beispielaufgabe: Korrelation und Regression
Die Wirtschaftskrise hat die Automobilbranche empfindlich getroffen.
Infolgedessen sieht sich der mittelständische Automobilzulieferer SchäferCentinental dazu genötigt, seinen Personalbedarf in der Vertriebsabteilung
für das laufende Wirtschaftsjahr 2014 mittels linearer Einfachregression
neu zu ermitteln.
Bitte unterstützen Sie den hiermit betreuten Personalverantwortlichen,
indem Sie ihre Berechnung auf die folgenden vorliegenden Daten stützen
Jahr
Vertrieb (y)
Kundenbesuche (x1)
Erfolgreiche Geschäftsabschlüsse (x2)
2010
45
330
188
2011
37
287
156
2012
38
278
155
2013
52
412
202
2014
?
267
131
23
Lösung
24
Lösung
25
Lösung
26
Kennzahlenmethode
Grundidee: Anwendung bei stabilen Beziehungen zwischen
Personalbedarf und Bezugsgröße/n (z.B. Arbeitsproduktivität, Arbeitszeit
pro Erzeugniseinheit, Leitungsspanne)
Arbeitsproduktivität:
Arbeitsproduktivität = vorhandener Umsatz/Ertrag/Wertschöpfung (€)
vorhandene Anzahl an Beschäftigten (MA)
Geplante AP = vorhandene AP * (Steigerung)Jahre
Brutto-Personalbedarf = geplanter Umsatz/Ertrag/Wertschöpfung (€)
geplante Arbeitsproduktivität
27
Beispielaufgabe: Kennzahlenmethode
(Arbeitsproduktivität)
1)
2)
Berechnen Sie den Personalbedarf für 2015 anhand der vorliegenden
Daten. (Anlehnung an Klausur WS 10/11 A2 b) )
Berechnen Sie den Personalbedarf für 2015 , wenn davon ausgegangen
wird, dass jeder Mitarbeiter im Jahr 2011 bei 50 Arbeitswochen pro Jahr
durchschnittlich 38h in der Woche gearbeitet hat, im Jahr 2015 aber eine
durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit von 40h gelten soll.
Daten Ende 2011
Prognosedaten 2015
Umsatz: 300.000€
Planumsatz: 1,8 Mio.€
Anzahl beschäftigter MA: 3
geplante Arbeitsproduktivitätssteigerung: 2,5%
28
Lösung
WS 09/10
Dividiert man die geplante Arbeitsproduktivität durch den geplanten
Umsatz, erhält man den Brutto-Personalbedarf

29
Detaillierte Personalbedarfsplanung
REFA-Verfahren
Rosenkranzverfahren
• Basis: Zeit- und Mengendaten
• Möglichst effektiver Personaleinsatz
• Vermeidung von unnötigen Leerzeiten
• Berechnung auf Basis des vorhandenen
Personalbestands
• Einteilung in Haupttätigkeiten und
Verschiedenes
• Einsatz bei routinierten Arbeitsabläufen
30
Detaillierte Personalbedarfsplanung
REFA-Verfahren
i
PB 
 (t
n 1
n
* vzn * ezn * xn  trn )
T
Variablenbezeichungen:
T= tarifliche Arbeitszeit eines
Arbeitnehmers im Bezugszeitraum
n= Index der Tätigkeiten
tn = Grundzeit pro Geschäftsvorfall
der Art n laut Zeitstudie
vzn = anteiliger Verteilzeitzuschlag
ezn = anteiliger Erholzeitzuschlag
xn = Zahl der Geschäftsvorfälle der
Art n
trn = Rüstzeit für Geschäftsvorfall
der Art n laut Zeitstudie
31
Aufgabe REFA-Verfahren
Wie hoch wäre der Personalbedarf für das Jahr 2015?
(Klausur WS 10/11 A2 c))
Grundzeit
Anfragebearbeitung
Auftragsbearbeitung
Reklamationsbearbeitung
Sonstiges
105 min/ Anfrage
65 min/ Auftrag
35 min/ Reklamation
25 min/ Tätigkeit
Bearbeitungsmenge
Anfragen/ Monat
Aufträge/ Monat
Reklamation/ Monat
Sonstiges
950
410
70
90
Anteile für
Verteilzeitzuschlag
Erholzeitzuschlag
12%
10%
Tarifliche Arbeitszeit
Pro Mitarbeiter
160 h
32
Lösung
33
Detaillierte Personalbedarfsermittlung (2)
Rosenkranz-Verfahren
34
35
Beispielaufgabe: Detaillierte
Personalbedarfsermittlung
Ermitteln Sie den Personalbedarf an Sachbearbeitern aufgrund folgender
Daten.
1. Mit Hilfe des Rosenkranz-Verfahrens
2. Mit Hilfe des REFA-Verfahrens (VZ 14%)
Ist-Zeit für
Ist-Zeit (gesamt) für
Netto-Sollbearbeitungszeit
Arbeitsvolumen
Verteilzeit
Tarifliche Arbeitszeit pro
Verschiedenes
Haupttätigkeiten
Anfragebearbeitung
Auftragsbearbeitung
Reklamationsbearbeitung
Anfragen/Monat
Aufträge/Monat
Reklamation/Monat
Erholzeitzuschlag
Nebenarbeitszuschlag
Absentismuszuschlag
Mitarbeiter und Monat
3000h/ Monat
90000h/Monat
60min/Anfrage
50min/Anfrage
30min/Reklamation
500
200
50
13%
30%
15%
164h
36
Lösung (1)
37
Lösung (2)
38
Klausuraufgaben
WS 12/13
Aufgabe 2: Personalbedarfsermittlung (10 Punkte)
Der Geschäftsführer der KTM GmbH hat erkannt, dass im Unternehmen bislang keine
systematische Personalbedarfsplanung betrieben wurde, und daher beschlossen, dies
zu ändern.
a)Zunächst überlegt er, eine langfristige Personalbedarfsplanung einzuführen und den
Personalbedarf für das Jahr 2017 zu prognostizieren. Folgende Daten wurden
ermittelt:
Daten Ende 2012
Prognosedaten 2017
Umsatz: 990 Mio. €
Planumsatz: 1.200 Mio. €
Anzahl beschäftigter MA: 1800
Geplante Steigerung der Arbeitsproduktivität:
jährlich 4%
Berechnen Sie bitte den Personalbedarf für das Jahr 2017, wenn davon
ausgegangen wird, dass jeder MA im Jahr 2012 bei 45 Arbeitswochen pro Jahr
durchschnittlich 39 Stunden pro Woche gearbeitet hat, im Jahr 2017 aber eine
durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit von 41 Stunden gelten soll.
39
Lösung WS 12/13 Aufgabe 2 a)
40
SS 13
4) Das REFA-Verfahren differenziert bei der Berechnung des Personalbedarfs zwischen
Rüstzeit und Ausführungszeit.

5) Das Verfahren von Rosenkranz zur Personalbemessung setzt die Existenz
standardisierter Einzeltätigkeiten voraus.

18) Folgende Daten des Jahres 2012 sowie Prognosedaten für das Jahr 2019 liegen
vor:
Daten Ende 2012
Prognosedaten 2019
Umsatz: 600 Mio. €
Planumsatz: 900 Mio. €
Anzahl beschäftigter MA: 2000
Geplante Steigerung der Arbeitsproduktivität:
jährlich 2,5%
Die geplante Arbeitsproduktivität auf Basis der vorliegenden Daten beträgt im Jahr 2019:
o 356605,7261
o 300000,0000
o 307500,0000
o 347908,0255
o 365520,8693
41
42
Lösung 20)
43
SS 14
24) Im Rahmen der Bestimmung des Personalbedarfs nach der Rosenkranzmethode wird
die folgende Datensituation erhoben:
- Die Istzeit für die Haupttätigkeiten beträgt 30000 [h]
- Die laut Zeitstudien benötigte Zeit für die Haupttätigkeiten beträgt 20000 [h]
- Der Erholzeitzuschlag beträgt 12,5%, der Nebenarbeitszuschlag beträgt 20%, der
Absentismusabschlag beträgt 10%:
Wie hoch ist das Effizienzmaß E?
(Um die volle Punktzahl zu erreichen, muss der Lösungsweg nachvollziehbar sein.)
( 6 Punkte)
Lösung:
44
3.Personalgewinnung
45
Grundlagen und Methoden
Ziel: Rechtzeitige Bereitstellung (nach Bedarfsermittlung) von Mitarbeitern
die dem Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes entsprechen und über
erforderliche Qualifikationen verfügen.
Methoden:
Personalbeschaffung
intern
Ohne
Personalbewegung
Mit
Personalbewegung
extern
Mehr aktiv
SS 10
Die interne Personalbeschaffung ist für die Behebung des quantitativen
Personalbedarfs zu empfehlen.

Mehr passiv
46
Vor- und Nachteile der internen Personalgewinnung
Vorteile:
1. Sicherung/Erhalt von unternehmensspezifischem Wissen
2. Reduktion des Verwaltungsaufwandes im Vergleich zur externen
Personalgewinnung
3. Einsparung von Einarbeitungskosten für externe rekrutierte MA
Nachteile:
1. Erhöhtes Auftreten von „Betriebsblindheit“
2. Der quantitative Personalbedarf wird nicht wirklich gedeckt
3. Gefahr, dass das Wissen aufgrund fehlender Impulse von außen veraltet
47
Personalleasing/Zeitarbeit (1)
•
•
•
•
Besondere Form der Personalbeschaffung
Kann vorübergehend sein oder mit langfristigem Ziel
Mit Risiko für Entleiher (haftet wie selbstschuldnerischer Bürge)
Es gelten besondere Regelungen für die gewerbsmäßigen
Arbeitnehmerüberlassungen (vgl. Skript)
48
Personalleasing/Zeitarbeit (2)
Nutzungsstrategien:
Ad-hoc Einsatz  kurzfristiger Einsatz in bestimmten Arbeitsbereichen als
schnelle Reaktion auf plötzliche Personalausfälle
Flexibilitätspuffer  Reaktion auf Nachfrageschwankungen (saisonal);
Nutzungsintensität und Einsatzdauer abhängig von Auftragslage
Strategische Nutzung  Integration von Zeitarbeitern in Stammbelegschaft
(kostengünstiger)
Negative personalwirtschaftliche Wirkung:
 Unkooperatives Verhalten von Zeit- und Stammarbeitnehmern
 Arbeitszurückhaltung von ZAN aufgrund schlechterer Entlohnung
 Produktivitätsunterschiede zwischen Zeit- und Stammarbeitnehmern
49
Personalauswahl
Begriff: Personalauswahl ist eine Eignungsprüfung bzw. –diagnose auf
spezifizierte Anforderungen eines Arbeitsplatzes, um diesen bestmöglich
zu besetzen. Es ist eine schwerwiegende und langandauernde
Entscheidung für alle Beteiligten.
Methoden:
 Dokumentenanalyse (Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse,…)
 Befragung (Vorstellungsgespräch, Tests, Rückgriff auf Referenzen…)
 Beobachtung (Assessment-Center, Arbeitsproben)
50
Auswahlfehler
Entscheidung
Eignung
Abgelehnt
Angenommen
Geeignet
Bewerber
abgelehnt,
OBWOHL geeignet
(Fehler 1.Art)
Bewerber
genommen, WEIL
geeignet (richtig)
Nicht geeignet
Bewerber
abgelehnt, WEIL
ungeeignet (richtig)
Bewerber
genommen,
OBWOHL
ungeeignet (Fehler
2. Art)
51
Basisrate = Anzahl geeignete Bewerber
Gesamtzahl der Bewerber
 Qualität des Bewerberpools
Selektionsrate = Anzahl eingestellter Bewerber
Gesamtzahl der Bewerber
 Grad der Akzeptanz
52
Taylor-Russell-Tafel (1)
Ziel:
Beurteilung, ob Entscheidungsstrategie effektiv ist
Mittel:
Basisrate, Selektionsrate, Testvalidität
Vorgehen: Prüfen, wie viele Bewerber tatsachlich geeignet sind
1. Basisrate ermitteln
2. Selektionsrate ermitteln
3. Testvalidität ermitteln
Ergebnis: Ablesen aus Tabelle
53
Taylor-Russell-Tafel (2)
54
Übungsaufgabe Taylor-Russell-Tafel
Es sei bekannt, dass 60 % der Personen, die sich für eine Stelle bewerben,
auch wirklich dafür geeignet sind. Zur Personalauswahl steht ein Test mit
einer Validität von 0,55 zur Verfügung. Wie hoch ist die
Wahrscheinlichkeit, dass die aus 20 Bewerbern aufgrund des Tests
ausgewählte Person wirklich geeignet ist? Wie sähe das Ergebnis aus,
wenn 5 Bewerber vorhanden wären? Wie hoch müsste im 1. Fall die
Testvalidität sein, um auf das gleiche Ergebnis wie im 2. Fall zu kommen?
55
Lösung
56
Klausuraufgaben
WS 13/14
6) Bei der Personalauswahl spricht man von einem Fehler 2.Art, wenn ein
Bewerber als geeignet akzeptiert wird, obwohl der Bewerber objektiv als
ungeeignet gilt.

7) Die Selektionsrate drückt bei der Personalauswahl den Grad der Akzeptanz aus
und ist definiert als Verhältnis der Anzahl der eingestellten Bewerber zur
Gesamtanzahl aller Bewerber.

SS 14
11) Die Anwendung von Taylor-Russell-Tafeln erfordert unter anderem die
Kenntnis darüber, wieviel Prozent der Bewerber tatsächlich für die
Stellenbesetzung geeignet sind.

57
58
4. Personaleinsatz
59
Grundlagen
Begriff
Qualitative (einzelner Mitarbeiter an einzelnen Arbeitsplatz) und
quantitative Zuordnung (wie viele, mit welchen Qualifikationen, wann, wo
eingesetzt werden)
Wichtig zu beachten:
Arbeitsplatzdaten/
Personaldaten
Anforderungsprofil
Fähigkeitsprofil
Bedürfnisprofil
60
Verfahren
Qualitative Stellenbesetzungsplanung
Mathematisches Verfahren
Profilvergleichsverfahren
Lineare Optimierung/
Programmierung (LP)
Simplex-Algorithmus
Ungarische Methde
61
Ungarische Methode (1)
ACHTUNG! Was wird gefragt?
62
Ungarische Methode (2)
63
Ungarische Methode: Vorgehensweise
(1) Matrix-Reduktion
a) (nur bei Maximierungsproblem)  suche Maximum und subtrahiere alles
davon
b) suche Zeilenminima und subtrahiere es von jeder Zahl in der Zeile
c) suche Spaltenminima und subtrahiere es von jeder Zahl in der Spalte
(2) Registratur unabhängiger Nullen  je Zeile und Spalte nur eine Null
(3) Spezielle Matrixtransformation
a) Markierung und Belegung von Spalten und Zeilen
 Markiere Zeilen ohne unabhängige Null (*1)
 Markiere Spalten mit Null in markierter Zeile (*2)
 Markiere Zeile mit unabhängiger Null in markierter Spalte (*3)
 Schritte wiederholen
 Belege nicht-markierte Zeilen und markierte Spalten
b) Matrix-Minimum von allen nicht belegten Zahlen subtrahieren und auf alle
doppelt belegten Zahlen addieren
64
Beispielaufgabe: Ungarische Methode
Bei einem Automobilhersteller sind in der Montage 5 Mitarbeiter auf 5
Arbeitsplätze zu verteilen. Dem Abteilungsleiter liegen hierzu folgende
Einsatzkoeffizienten der Mitarbeiter auf jeweiligen Arbeitsplätzen vor:
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Sattlerei
81
52
4
64
Technik
148
29
136
77
Fahrwerk
112
16
28
115
Lenkung
77
100
15
85
Kontrolle
89
36
28
97
Herr Bierhoff
61
72
68
75
70
Bitte helfen Sie dem Abteilungsleiter bei der Ermittlung der für das
Unternehmen optimalen Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Konstellation mittels
Anwendung der Ungarischen Methode. Wie hoch ist der maximal
erzielbare Gesamtnutzen für das Unternehmen?
Bitte erläutern Sie für jede Matrix Ihre Vorgehensweise in Stichpunkten.
(Klausur SS 2010 A4)
65
Lösung (1)
1.Schritt:
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Sattlerei
81
52
4
64
Technik
148
29
136
77
Fahrwerk
112
16
28
115
Lenkung
77
100
15
85
Kontrolle
89
36
28
97
Herr Bierhoff
61
72
68
75
70
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
66
b)
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr
Bierhoff
67
c)
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr
Bierhoff
68
2)
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
3) Spezielle Matrixtransformation
Sattlerei
Technik
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr
Bierhoff
69
 unabhängig= in jeder Zeile und Spalte eine UNABHÄNGIGE 0
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
70
Der letzte Schritt!
Jede Stelle ist eindeutig einem Arbeitnehmer zugeordnet
Ermittlung des maximalen Gesamtnutzens (ursprüngliche
Tabelle)
Sattlerei
Technik
Fahrwerk
Lenkung
Kontrolle
Herr Braun
Herr Flick
Herr Müller
Herr Löw
Herr Bierhoff
Gesamtnutzen:
SS 10
Bei Anwendung der ungarischen Methode können nicht zwei Zielgrößen
gleichzeitig berücksichtigt werden

71
Profilvergleichsverfahren
• Gegenüberstellung von Anforderungsmerkmalen des Arbeitsplatzes und
von Fähigkeitsmerkmalen des Arbeitnehmers
 Euklidische Distanz:
dij 
m
( f
k 1
ik
 a jk )²
 Höhe der Unterdeckung:
m
dij   [ Maximum(0; a jk  fik )]
 Stärke der Abweichung:
k 1
m
dij   ( fik  a jk )
k 1
fik : Ausprägung des Fähigkeitsmerkmals k beim Mitarbeiter i
a jk : Auf der Stelle j geforderte Ausprägung des Fähigkeitsmerkmals k
72
Übung: Profilvergleichsverfahren
Aufgabe 1
Bitte charakterisieren Sie kurz das Profilvergleichsverfahren und stellen
anschließend dar, wie die euklidische Distanz berechnet wird. Abschließend
nennen Sie bitte 3 Kritikpunkte am Profilvergleichsverfahren
(Klausur SS 2012)
Aufgabe 2
Entscheiden Sie, welcher Mitarbeiter sich für die Stelle besser eignet, indem Sie die
Profildistanz mit:
a) Der Euklidischen Distanz
b) der höhe der Unterdeckung
c) der Stärke der Abweichungen
Für Mitarbeiter 1 und Mitarbeiter 2 berechnen.
Fähigkeitsmerkmal k
Soziales Verhalten
Verantwortungsbereitschaft
Kommunikation
Kompetenz
Anforderungsprofil a
Stelle j=1
8
6
7
5
Fähigkeitsprofil f
Mitarbeiter i=1
Mitarbeiter i=2
6
8
8
8
3
8
7
8
73
Lösung Aufgabe 1
74
Lösung Aufgabe 2
75
Klausuraufgaben
SS 14
76
77
Lösung 23)
78
5.Personalfreisetzung
79
Grundlagen
Begriff: Beseitigung quantitativer, zeitlicher und örtlicher personeller
Überkapazitäten im gesamten Unternehmen oder bestimmten Bereichen,
sowie Vermeidung von Über- und Unterqualifizierung
Arten:
• Reaktiv  erst nach Auftreten der Personalüberhänge
• Antizipativ  vor Auftreten der Personalüberhänge
Ursachen:
• unternehmensextern (konjunkturelle Schwankungen, strukturelle
Veränderungen)
• unternehmensintern (unternehmensbedingt, mitarbeiterbedingt)
80
Maßnahmen
(s. Skript F.132)
81
Maßnahmen mit Entlassung
Kündigung
• Ordentliche Kündigung
• Außerordentliche Kündigung
• Änderungskündigung
Massenentlassung nach
KSchG
• Abhängig von Betriebsgröße
und Entlassungen innerhalb
von 30 Kalendertagen
Bei Betriebsänderung
• Wenn erhebliche Teile der
Belegschaft betroffen sind z.B.:
• Einschränkung/ Stilllegung
des Betriebes oder
wesentlicher Teile
• Verlegung
• Zusammenschluss oder
Spaltung
• Einführung grundlegender
anderer Arbeitsmethoden
82
Klausuraufgaben
SS 13
10) Zu den Personalfreisetzungsmaßnahmen ohne Entlassung wird die Überstellung in
eine Beschäftigungs-/ Transfergesellschaft gezählt, obwohl diese eine Entlassung der
Mitarbeiter nicht gänzlich verhindert sondern lediglich verschiebt.

25) Nennen und erläutern Sie bitte jeweils eine zeitlich, eine quantitative und eine
qualitative Maßnahme der Personalfreisetzung im Rahmen der Maßnahmen zur
Personalfreisetzung innerhalb des Personalbereichs ohne Entlassung.
1. (zeitlich)
2. (quantitativ)
3. (qualitativ)
WS 13/14
12) Man unterscheidet grundsätzlich zwischen zwei Arten der Personalfreisetzung, der
reaktiven Personalfreisetzung und der protaktiven Personalfreisetzung.

83

Download Report