Banken -Times SPEZIAL - Finanz Colloquium Heidelberg

Banken -Times SPEZIAL
Banksteuerung/Treasury
Finanz Colloquium
Ausgabe März/April 2015  Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury 2015, S. 9
Inhaltsverzeichnis
Praxis des Strategieprozesses
in der Gesamtbanksteuerung
Seite 9
Erfolgs- und liquiditätsrisikoorientierte Optimierung
von HQLA-Portfolien
Seite 12
BestellcouponSeite 16
Finanz Colloquium Heidelberg
[email protected]
www.fc-heidelberg.de
In Zusammenarbeit mit
Prof. Dr. Stefan Zeranski
Betriebswirtschaftslehre für Finanzdienstleistungen und Finanzmanagement am Institut für
Finanzen, Steuern, Recht, Brunswick European
Law School (BELS), Ostfalia Hochschule, FH
Braunschweig/Wolfenbüttel; vormals Bereichsleiter Treasury, Direktor und stv. Handels
vorstand der Kölner Bank eG
Dr. Svend Reuse
Abteilungsleiter Controlling der Sparkasse
Mülheim an der Ruhr. Dozent an der Hochschule für Oekonomie und Management sowie
Mitglied im DIPS Fachbeirat (Deutsches Institut
für Portfoliostrategien)
Ralf Bräuer
Direktor,
Bereichsleiter Institutionelle Investoren, Universal-Investment-Gesellschaft mbH, Frankfurt/M.,
Telefon 069 71043-673,
[email protected]
Carsten Schulze
Managing Consultant
PPI AG Informationstechnologie, Hamburg,
Telefon 0151 14636754,
[email protected]
Heidelberg
Praxis des Strategieprozesses in der Gesamtbank
steuerung
Elmar Reiter
Leiter Controlling,
Oldenburgischen Landesbank AG
Kritiker strategischer Überlegungen argumentieren häufig, dass Strategien in einer
sich immer schneller verändernden Welt
derart kurze Halbwertszeiten haben,
dass man sie sich genauso gut sparen könne. Ohne eine konsistente Strategie aber
herrscht weitgehende Orientierungslosigkeit. In gut geführten Unternehmungen dient die Strategie als grundlegender
Kurs, an dem sich die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen ausrichten können. Dieser Kurs muss zwar regelmäßig
justiert werden und veränderte Rahmenbedingungen können sogar Kehrtwenden
erforderlich machen. Ohne gemeinsames
Ziel, ohne den Kurs „Strategie“ jedoch,
führt die damit einhergehende Orientierungslosigkeit zu inkonsistenten Entscheidungen, die schlussendlich den Erfolg
des Unternehmens als Ganzes zumindest
erschweren.
Oft steckt die strategische Ausrichtung
eines Unternehmens ausschließlich in
den Köpfen der Führungskräfte. Dies
gilt insbesondere für viele kleine und mittelständische Unternehmen. Für Banken
ist eine schriftliche Fixierung der Strategie dagegen Pflicht. Unter anderem deshalb, weil die Bankenaufsicht verstehen
möchte, ob die in der Bank bestehenden
Risiken aus strategischen Überlegungen
resultieren oder vielmehr „taktische Spielereien“ oder noch schlimmer, nur „Zufall“
sind. Die Aufsicht hat den Auftrag sicherzustellen, dass der Geschäftsführung alle
eingegangenen Risiken bewusst sind und
dass diese von Kontrollorganen nachvollzogen werden können. Durch die Finanzkrise rückten diese Aspekte deutlich stärker in den Fokus. Durch den Status einer
IRBA-Bank ergeben sich für die OLB über
die MaRisk hinaus zusätzliche Anforderungen an die Konsistenz in der Gesamtbanksteuerung, was schlussendlich zu einer
Neuaufstellung des Strategieprozesses im
Jahr 2012 geführt hat.
Zum Start der Neuausrichtung des Strategieprozesses wurde der Finanzvorstand mit der Projektaufgabe betraut. In
einer der ersten Projektsitzungen wurden
die wesentlichen Ziele des neuen Prozesses herausgearbeitet. Hierzu zählten
insbesondere
• eine deutlich stärkere prozessuale Verankerung,
• eine verbesserte Messbarkeit der definierten strategischen Ziele sowie
• mehr Einfluss der strategischen Ziele auf
operative Planung und geschäft
liche
Steuerung (operative Maßnahmen).
Im Verständnis der OLB bildet der Strategieprozess den Rahmen, damit sich die
Führung der Bank regelmäßig und strukturiert mit der Unternehmens- und den
Geschäftsfeldstrategien im Marktumfeld auseinandersetzt. Im Ergebnis soll
dadurch gewährleistet werden, dass das
Institut auch unter sich verändernden
Rahmenbedingungen bestmöglich aufgestellt ist. Im allgemein hektischen Tagesprozess ist es besonders wichtig, einen
akzeptierten Strategieprozess zu etablieren, der dem Vorstand explizit die Zeit
für eine ausreichende Strategiediskussion
eröffnet.
Im Rahmen der Ausgestaltung eines
Prozesses wurde deshalb frühzeitig klar,
dass eine intensive Strategieklausur des
Gesamtvorstands zentrales Element eines
Strategieprozesses sein muss. Nur auf diese Weise konnte der Wichtigkeit des Themas in Abgrenzung zum sonstigen Tagesgeschäft angemessen Rechnung getragen
 Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury März/April 2015, S. 10
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Heidelberg
werden. In einer solchen Klausur sollten
strukturiert aufbereitete Unterlagen im Vorstand erörtert werden. Im Anschluss an die
Klausur müssen ihre Ergebnisse zu einer
Anpassung der Geschäfts- und Risikostrategie sowie zur Einrichtung eines Controllings der definierten strategischen KernPerformance-Indikatoren führen. Auch die
Erörterung der Strategie mit dem Aufsichtsrat sowie die Information der eigenen Mitarbeiter als Maßnahmen der Kommunikation sind logische Folgearbeiten der
Strategieklausur.
Die Strategieerstellung der OLB durchläuft
somit die in der Abbildung gezeigten Phasen
und ist fest in den Jahresverlauf eingeordnet.
Um den komplexen Strategieprozess qualitativ hochwertig und termingerecht zu
durchlaufen, wurde ein verantwortlicher
Prozesskoordinator für den Gesamtprozess etabliert. Aufgrund der inhaltlichen
Nähe von Geschäftsstrategie, der strategischen Mehrjahresplanung, der operativen
Planung sowie der Banksteuerung und um
Konsistenz und Überleitbarkeit möglichst
effizient sicherzustellen, ist in der OLB die
Abteilung Finanzen/Controlling für den
Strategieprozess verantwortlich.
Für die OLB wesentliches Element für die
Strategiefindung sind die Strategiebögen,
auf welchen – neben einer klassischen
SWOT-Analyse – die strategischen Ziele,
Maßnahmen und Kern-Performance-Indikatoren (KPI) auf Ebene der strategischen
Geschäftsfelder (SGF) zusammengeführt
werden. Die OLB hat drei strategische
Geschäftsfelder definiert: „Privat- und
Geschäftskunden“, Private Banking & Freie
Berufe“ sowie „Firmenkunden“.
Durch den Einsatz der Strategiebögen sollten die Verantwortlichen der strategischen
Geschäftsfelder erstmals ihre wesentlichen
strategischen Ziele und dazu konsistente
Maßnahmen sowie Messgrößen kurz, prägnant und in einem einheitlichen Format formulieren. Der Einsatz der Strategiebögen
war also zentral zur Erreichung der Ziele, im
Strategieprozess „mehr Messbarkeit“ sowie
„mehr Einfluss auf operative Planung“ zu
erreichen.
Als besonders wichtig stellte sich heraus,
dass es einen akzeptierten Prozesskoordinator gibt, der im Vorfeld der Klausur
Aufträge an die Fachabteilungen erteilt
und Zulieferungen kritisch prüft. Eine gute
Vorbereitung umfasst auch das Vorbefüllen
aller Templates. Inhalte zur Vorbefüllung
sind von Fachabteilungen, aber auch in
einem Vorgespräch mit den Vorstandsmitgliedern, einzuholen und durch den Prozesskoordinator sinnvoll zu ergänzen. Hier
liegt schlussendlich auch die Entscheidung,
welche Zulieferungen der Fachabteilungen
ihren Weg in die vorbereitenden Unterlagen finden und welche nicht. Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass
die Unterlage eine durchgängig gute Qualität besitzt. Immer dort, wo dieser Maxime nicht gefolgt wurde, musste ein Abfall
in der Qualität der Unterlage festgestellt
werden.
Zeitlich wurden etwa vier Wochen für die
Aufbereitung der Informationen und die
notwendigen Abstimmungen benötigt.
Insbesondere die erforderlichen Abstimmungen mit den wesentlichen operativen
Strategischer Erörterung
Dialog Allianz
im AR
Externe
Meilensteine
Zeitstrahl
StrategieprozessMeilensteine

Jan.
Feb.
März

ZUSAMMENSTELLUNG
BASISINFORMATIONEN
April
Mai

AUFBEREITUNG
• Bewertung
• Strategiepapiere (Vorjahr)
• Strategische
• Geschäftsstrategie
Kernthemen
• Risikostrategie
• Stärken/Schwächen
• Umfeldanalysen
• Chancen/Gefahren
• Konjunkturumfeld
• Handlungsfelder
• Marktumfeld
• Regulatorisches Umfeld
• Vorbereitung
• Ergebnisanalysen
• Agenda
• Ertragslage
• Unterlage
• Kapitalentwicklung
• Planungs- und Ergebniszahlen
• Risikokennziffern
• Risikobericht
• Strategiebogen
Abbildung: Prozessschritte und Zeitplan Strategieprozess
STRATEGIEKLAUSUR

Juli
September


TRANSFER
KOMMUNIKATION
• Diskussion strategischer Kernthemen
• Überführung
Kernergebnisse in
Geschäftsstrategie
• Festlegung von
strategischen …
• … Zielen
• … Maßnahmen
• Information
Führungskräfte
als Multiplikatoren
• Ableitung Risikostrategie
• Direkt-Information
Mitarbeiter
• Protokollierung/
Ergebnisdokumentation
• Verabschiedung in VB
• Planung/ Abbildung
strategischer Ziele in
Mgmt. Cockpit
• Berücksichtigung
strategischer Ziele in
operativer Planung
 Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury März/April 2015, S. 11
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Verantwortlichen in Markt und Marktfolge
mögen für den Prozess verzögernd wirken,
sind jedoch elementar, um im Ergebnis eine
Unterlage präsentieren zu können, in der
sich trotz notwendiger Management-Verdichtungen das Bild der Fachabteilungen
widerspiegelt.
lichst präzisen Ergebnisprotokolls ist Basis
für ein stringentes Nachhalten der getroffenen Entscheidungen und Aufträge der
Klausur. Aufträge sollten zu diesem Zweck
selbstverständlich mit Verantwortlichen
versehen werden, mit denen die Fertigstellungstermine abzustimmen sind.
Inhaltlich wurde neben der Erörterung
der Geschäftsstrategie auch der Anpassungsbedarf für die Risikostrategie abgeleitet. Die Formulierung „Anpassungsbedarf
ableiten“ wurde bewusst gewählt, denn sie
drückt aus, dass die Geschäftsstrategie das
Fundament ist und eine Risikostrategie passend zur Geschäftsstrategie zu formulieren
ist. Man kann beispielsweise kein ambitioniertes Kreditwachstum im Konsumentenkreditgeschäft anstreben und gleichzeitig
in der Risikostrategie entsprechende Kreditportfoliolimite senken.
Zusammengeführt werden müssen die
gefassten Entscheidungen dann in einer
angepassten Geschäfts- und Risikostrategie. Diese Aktualisierung sollte möglichst
zeitnah im Anschluss an die Vorstandsklausur erfolgen. Die aktualisierten Dokumente inklusive der integrierten Kapital
strategie sind durch den Gesamtvorstand
in einer Vorstandssitzung zu verabschieden.
Bei der Vorbereitung galt es im Wesentlichen, die bestehenden Grundsätze zur
Risikoübernahme insgesamt sowie zu den
einzelnen wesentlichen Risikoarten zusammenzufassen. Um eine fokussierte Diskussion zu fördern, sind natürlich einleitend auch die Darstellung der Ist-Situation
bezüglich ökonomischer sowie aufsichtsrechtlicher Risikotragfähigkeit sowie die
Limitauslastung bereits bestehender strategischer Risikolimite aufzuzeigen.
Die OLB hat für sich einen wertorientierten Steuerungsansatz als führend definiert. Aufsichtsrechtliche Limite müssen
und periodenorientierte Limite können
diesen ökonomischen Ansatz als strenge
Nebenbedingungen unterstützen. Für den
wertorientierten Steuerungsansatz war
die Frage des einzuhaltenden Konfidenz
niveaus für die Berechnung der Risikotragfähigkeit eine wesentliche Kernfrage.
Ein Erfolg des Strategieprozesses kann sich
nur einstellen, wenn auf eine erfolgreiche
Strategieklausur ein klar definierter Transferprozess der erarbeiteten Ergebnisse
folgt. Eine erste, elementare Transferleistung beginnt schon während der Klausur
selbst: Die Dokumentation der Abwägungen und Beschlüsse in Form eines mög-
Zeitgleich zur Aktualisierung der Strategiedokumente ist die Einrichtung eines „Strategiecontrollings“ anzustoßen. Hier sind
insbesondere die verabredeten Ziele, Maßnahmen und Kern-Performance-Indikatoren der Gesamtbank und der strategischen
Geschäftsfelder konsequent nachzuhalten.
Für die im Jahresverlauf folgende operative Planung der Vertriebsleistung sind diese zwingend zu berücksichtigen, um die
geforderte stärkere Verknüpfung strategischer und operativer Planung auch tatsächlich zu erreichen.
In der OLB werden die Kern-PerformanceIndikatoren als Bestandteil des monatlich
erscheinenden Management Cockpits
abgebildet. Dieses Management Cockpit
stellt damit mehr dar als die wichtigsten
Finanz- und Risikokennzahlen – es ist ebenso „Kontrollbericht“ für den Umsetzungsfortschritt der festgelegten strategischen
Ausrichtung.
Die Übersetzung von Entscheidungen
und strategischen Überlegungen in den
operativen Geschäftsbetrieb ist eine
anspruchsvolle und gleichzeitig unverzichtbare Arbeit, um eine Strategie mit
Leben zu erfüllen. Strategische Äußerungen haben den Hang dazu, abstrakt zu
sein. „Nachhaltig“, „kundenorientiert“ oder
„kosteneffizient“ liest man in vielen Strategiedokumenten, unabhängig von Branche
oder Herkunft der Unternehmung. Welcher
konkrete Einfluss hiervon auf Prozesse und/
oder Methoden ausgeht und an welchen
messbaren Steuerungsgrößen die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Überlegungen gemessen werden kann, bleibt
dagegen häufig unklar.
Die Konkretisierung strategischer Ziele ist
nicht immer einfach. Am Beispiel „Verringerung der Konzentrationsrisiken im Kreditgeschäft“ soll kurz gezeigt werden, bis auf
welchen Konkretisierungsgrad dieses strategische Ziel operationalisiert wurde.
Für die OLB wurde festgestellt, dass in den
letzten Jahren das erwirtschaftete Kredit
wachstum relativ zum Kreditbestand zunehmend über größere Kreditabschnitte generiert wurde. Durch die damit einhergehenden wachsenden Konzentrationsrisiken ist
das ökonomische Risiko im Verhältnis zu
Bruttovolumen, Ertragskennzahlen und
RWA überproportional angestiegen. Daher
wurde eine strategische Anpassung dahingehend vorgenommen, dass zukünftig das
Kreditgeschäft stärker granular wachsen soll.
Für eine Operationalisierung dieser strategischen Vorgabe wurden vier konkrete
Maßnahmen verabschiedet:
1. Verringerung Brutto- und Nettomaximalkreditvolumen an Einzelkreditnehmer.
2. Berücksichtigung des unerwarteten
Verlustrisikos in der Einzelgeschäftskalkulation. Größere Kredite erhalten dadurch überproportional höhere
Kostenaufschläge zur Abdeckung des
Konzentrationsrisikos.
3. Nettomarge als neue Steuerungsgröße des Vertriebs. Durch neue risikoadjustierte Steuerungsgrößen für den Vertrieb wird bei Kreditabschlüssen stärker
auf den Deckungsbeitrag nach Risiko
geachtet werden. Die Konzentrationsrisiken für große Risiken gehen in diesen
Deckungsbeitrag ein und werden daher
in der Neugeschäftssteuerung wirksam.
4. Anpassung der Kompetenzstruktur.
Filialleiter haben erhöhte Kreditkompetenzen für kleinteiliges Geschäft erhalten,
um insbesondere im Geschäftskunden-
 Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury März/April 2015, S. 12
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segment zukünftig überproportionales
Wachstum erzielen können. Für die OLB
sind die Geschäftsabschlüsse mit diesen
Geschäftskunden granulares Geschäft.
Die Kombination aus Festlegung neuer Maximallimite für Einzelkredite, Veränderung bei
der Preiskalkulation, Anpassung der Zielgrößen für den Vertrieb sowie einer veränderten Kompetenzstruktur sichert das strategische Ziel, zukünftig im granularen Kreditgeschäft zu wachsen. Im Management-Cockpit
wird über die Entwicklung der Losgrößen im
Kreditgeschäft eine Umsetzung des strategischen Ziels nachgehalten.
In der OLB wird weiter an der Optimierung
des Strategieprozesses gearbeitet, um
die Bank auf dem richtigen Kurs zu halten.
Genauso wichtig ist es, konsequent darauf
zu achten, die gefassten strategischen
Entscheidungen auf allen Ebenen der
Bank zu operationalisieren. Die Strategie
ist der Orientierungskurs. Im Management
ist dafür zu sorgen, dass alle Einheiten nach
diesem Kurs steuern, um eine erfolgreiche
Gestaltung der strategischen Herausforderungen bestmöglich zu erreichen.
PRAXISTIPPS
• Definieren Sie einen verantwort-
lichen Prozesskoordinator für den
Strategieprozess.
• Die Initiative sollte vom Vorstand
ausgehen, der sich idealerweise in
einer Klausurtagung mit diesen Themen befasst und ein einheitliches
Bild für die Geschäftsleitung schafft.
• Denken Sie an eine adressatenge-
rechte Kommunikation im Haus.
• Definieren Sie Ihre wesentlichen Ge-
SEMINARTIPPS
• Effektivere Einbeziehung von Ge-
schäftsrisiken in die Risikotragfähigkeit und Kapitalplanung,
20.04.2015, Düsseldorf
• CRR-Eigenmittel SPEZIAL: Knack-
punkte & konkrete EBA-Vorgaben,
21.04.2015, Düsseldorf
• CRR-bedingte Handlungsoptionen:
Best Practice-Erfahrungen,
22.04.2015, Düsseldorf
• (Selbst-)Prüfung CRR-Umsetzung
und erläuternder EBA-Schreiben,
23.–24.04.2015, Düsseldorf
schäftsaktivitäten sauber und redundanzfrei.
• 5. Risikomanagement-Tagung,
• Definieren Sie Ihren primären Steue-
• Workshop Sonderprüfung der
rungskreis sauber und klar.
• Richten Sie ein Strategiecontrolling
ein.
27.–28.04.2015, Köln
Gesamtbanksteuerung,
30.04.2015, Köln
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
Erfolgs- und liquiditätsrisikoorientierte Optimierung von HQLA-Portfolien
Dr. Jochen Papenbrock
PPI AG Informationstechnologie
Carsten Schulze
PPI AG Informationstechnologie
Prof. Dr. Stefan Zeranski
Brunswick European Law School
(BELS), Professur für Finanzdienst
leistungen und Finanzmanagement
Die Basel-III-Reformen bringen einen regulatorischen Paradigmenwechsel in der
Asset Allocation mit sich. Die neue Mindestliquiditätsquote für Banken (Liquidity
Coverage Ratio, LCR) schreibt vor, wie viel
erstklassige, hochliquide Aktiva (HQLA) die
Institute vorhalten müssen. Die Veröffentlichung der LCR-Regelungen erfolgte im EU-
Amtsblatt am 17. Januar 2015. Demnach ist
die LCR bei allen rund 8.000 Instituten in der
EU sowohl auf der Einzelinstituts- als auch
auf der Konzernebene anzuwenden. In der
EU-Bankenunion wird künftig bei der bankaufsichtlichen Überprüfung im Rahmen des
Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) auch die angemessene Liquiditätsausstattung neben der angemessenen Eigenkapitalausstattung umfassend
zu prüfen sein. Die Institute müssen dafür
den Internal Liquidity Adequacy Assessment Process (ILAAP) implementieren.
Die Europäische Bankenaufsichtsbehörde hat in ihren beiden LCR-Auswirkungsstudien vom Dezember 2013 und Dezember 2014 ermittelt, dass sich die HQLA für
die LCR-Erfüllung im Durchschnitt auf etwa
zehn Prozent der Aktiva einer Bank belaufen. Banken mit weniger stabilen Einlagen
erwarten bis 2018 einen HQLA-Anstieg auf
rund 15 Prozent der Aktiva, zumal die LCR
ab dem 1. Oktober 2015 nur mit 60 Prozent,
ab dem 1. Januar 2018 aber mit 100 Prozent
zu erfüllen ist.
Mit der neuen Regulierung werden neue
Ansätze im Portfoliomanagement erforderlich, die weit über die klassische Orientierung an Minimum-Varianz-Portfolien
von Markowitz und den Value-at-Risk-Konzepten mit Wertsicherung hinausgehen
müssen, um die vielfältigen Dimensionen
des Liquiditätsrisikos besser zu berücksichtigen. Einem erfolgs- und liquiditäts
risikoorientierten Management von HQLAPortfolios kommt somit in Zukunft eine
strategische Schlüsselrolle in der Gesamtbanksteuerung zu. Die neue geldpolitische
Ausrichtung der EZB lässt die Zinskurve
zum Teil negativ und noch flacher werden,
was den Strukturbeitrag aus der Fristen-
 Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury März/April 2015, S. 13
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transformation reduziert. Dies erhöht den
Druck, ein professionelles HQLA-Management aufzusetzen, das sich in einem Spannungsfeld bewegt: Für die Nachhaltigkeit
des Geschäftsmodells sind die sichersten
Assetklassen mit negativen Renditen
nicht auf Dauer tragbar; höher verzinsliche Assets weisen tendenziell eine höhere
Risikokapitalbelastung auf und erzeugen
höhere Haircuts. Alle Assets müssen LCRkonform sein.
Abbildung 1:Prinzipdarstellung – Zielkonflikte bei der
Optimierung der HQLA
Wie kann eine erfolgs- und liquiditätsrisikoorientierte Zusammensetzung der HQLA
Portfolien unter Beachtung der regulatorischen LCR-Vorgaben erreicht werden? Dabei
wird es von zentraler Bedeutung sein, wie
Banken das Problem lösen, ihre HQLA-Portfolien insbesondere nach den folgenden
Dimensionen gleichzeitig zu steuern:
• hohe HQLA-Ertragserwartungen,
• geringe ökonomische Risiken inkl. Mindererlösrisiken für die LCR-Erfüllung,
• geringe HQLA-Haircuts,
• geringe HQLA-Liquidationsdauern,
• geringe Risikokapitalanforderungen für
die LCR-Erfüllung inkl. Folgerisiken,
• robustes HQLA-Stressverhalten,
• Vermeidung von HQLA-Risikokonzentrationen und inkl. Folgerisiken und
• weitere institutsspezifische Restriktionen,
z. B. bestimmte Länderlimite.
Die nachfolgende Prinzipdarstellung (Abb. 1)
veranschaulicht aus der n-dimensionalen
HQLA-Optimierung den Zielkonflikt zwischen Return, Haircut und Value at Risk.
Abbildung 2: Prinzipdarstellung zur Struktur des HQLA-Optimizers der PPI AG
Bei der HQLA-Optimierung ist hervorzuheben, dass nicht nur Änderungen am
Finanzmarkt angemessen berücksichtigt
werden müssen. Hinzu kommen noch die
vielfältigen Nebenbedingungen aus der
Gesamtbanksteuerung des jeweiligen
Hauses, die sich zunächst aus den Schwankungen der LCR-Nettomittelabflussverläufe
ergeben, aber auch insbesondere aus der
Risikotragfähigkeit und dem Risikoappetit
sowie der Kreditrisikostrategie. Die HQLAAnlagerestriktionen müssen für den HQLAOptimierungsalgorithmus genau operationalisiert werden, damit dieser in der Lage
ist, neue Anforderungen schnell aufzunehmen, um kein wesentliches Modellrisiko zu
begründen.
Für die HQLA-Optimierung bedarf es
grundlegend neuer Steuerungs- und
Optimierungsansätze mit leistungs
fähigen Algorithmen, die ein vernetztes,
erfolgs- und liquiditätsrisikoorientiertes
Management der HQLA-Portfolien ermöglichen. Im ersten Schritt ist im jeweiligen
Haus das Problembewusstsein zu schaf-
 Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury März/April 2015, S. 14
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Heidelberg
fen, dass Liquidität eine zentral zu bewirtschaftende Ressource ist, was zugleich der
ILAAP im neuen SREP fordert. Im zweiten
Schritt sind die HQLA-Anlagerestriktionen finanzmarkt- und institutsbezogen zu
operationalisieren, damit im dritten Schritt
der HQLA-Optimierungsalgorithmus robuste HQLA-Portfolien ermitteln kann, die alle
Anforderungen pareto-optimal erfüllen.
Das Pareto-Prinzip spielt bei der Lösung
der Zielkonflikte in den HQLA-Anlagerestriktionen eine zentrale Rolle, was Abb. 2 als
Prinzipdarstellung veranschaulicht:
Zu suchen sind HQLA-Portfolios, die mehreren Zielfunktionen unter Berücksichtigung aller Nebenbedingungen genügen. Die Menge der idealen Austauschbeziehungen in mehreren Dimensionen ist
die sog. Pareto-Effizienzlinie. Sie stellt die
Menge der „besten Kompromisse zwischen
den Lösungen“ dar. Das heißt, im Kern des
HQLA-Managements geht es darum,
die Pareto-Effizienzlinie zu finden und
das HQLA-Portfolio daran auszurichten,
wobei Veränderungen im HQLA-Anlage
universum und im Institut zeitnah als neue
Inputdaten bei der HQLA-Optimierung zu
berücksichtigen sind.
Im folgenden einführenden Praxisbeispiel
optimieren wir die risikoadjustierte Rendite unter der Variation von Ziel-Haircuts. Das
HQLA-Portfolio soll eine auskömmliche Rendite unter geringer Risikoübernahme und
mit geringen Haircuts erwirtschaften. Untersucht wird ein Universum von 15 HQLAAssets (Staatsanleihen, Unternehmens
anleihen in den Ratingstufen AA- bis BBBund Pfandbriefe) im Zeitraum Ende 2011
bis Anfang 2015. Level 2-Assets dürfen 40 %
des Portfolioanteils nicht überscheiten und
Unternehmensanleihen schlechter Bonität
maximal 15 % betragen. Es wird ein WalkForward-Test bei quartalsweiser Rebalancierung mit Fixed Moving Window durchgeführt. Es werden für jedes Asset Transaktionskosten von 30 bps angenommen, was
sehr konservativ ist. Für jeden Ziel-Haircut
wird die annualisierte risikoadjustierte Rendite (Sharpe-Ratio mit Zins 0 %) gemessen.
Zum Einsatz kommt die proprietäre AssetNet-Technologie zur graphbasierten Aussteuerung von Tail-Risiken. Verglichen wird
die Methode mit der naiven Diversifikation
(„1/n“-Strategie). Der Anwender kann vorab
einen Ziel-Haircut wählen, unter dem ihm
der HQLA-AssetNet-Optimizer die optimale risikoadjustierte Rendite erzeugt.
AssetNet
1/n-Strategie
Abbildung 3: Prinzipdarstellung zur HQLA-Optimierung der PPI AG in der Bankpraxis
BUCHTIPPS
• Heithecker/Tschuschke (Hrsg.),
Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden Management von Modellrisiken,
2014.
• Becker (Hrsg.), Bearbeitungs- und
Prüfungsleitfaden Risikotragfähigkeit im Fokus der Bankenaufsicht,
3. Auflage 2014.
• Zeranski (Hrsg.), Praktikerhandbuch
Gesamtbanksteuerung in der Praxis,
2013.
• Reuse (Hrsg.), Praktikerhandbuch Ri-
sikotragfähigkeit, 2013.
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
Im Ergebnis liefert das AssetNet eine deutlich höhere Performance gegenüber der
1/n-Strategie bei gleichzeitig stark reduzierten Haircuts. Dies verdeutlicht Abb. 3.
Der HQLA-AssetNet-Optimizer eignet
sich zur wirtschaftlichen Steuerung der
HQLA. Bei genauer Analyse wird deutlich,
 Banken-Times SPEZIAL Banksteuerung/Treasury März/April 2015, S. 15
Finanz Colloquium
Heidelberg
dass sich dieser Ansatz auf ein breites Spektrum ähnlicher HQLA-Portfoliofragestellun-
gen übertragen lässt, was hier nicht vertieft
werden kann.
einer Bank auch mit Blick auf den neuen
ILAAP im SREP und das länger anhaltende
Negativzinsumfeld.
ZUSAMMENFASSUNG
PRAXISTIPPS
• Legen Sie den zukünftigen Manage-
mentstil Ihres HQLA-Portfolios erfolgs- und liquiditätsrisikoorientiert
unter Beachtung Ihrer Geschäftsund Risikostrategie fest.
• Machen Sie sich die Eigenmittel- und
GuV-Belastungen für die Nachhaltigkeit Ihres Geschäftsmodells sowie die
Risiken einer schlechteren bankaufsichtlichen Beurteilung im ILAAP beim
SREP klar, wenn Sie auf eine umsichtige Optimierung der HQLA verzichten.
• Analysieren Sie die HQLA-Anlage
restriktionen stets finanzmarkt- und
institutsspezifisch umfassend. Greifen Sie dabei wesentliche Veränderungen zeitnah auf, damit Sie für das
HQLA-Management stets aktuelle
Daten verwenden, um Modellrisiken
zu vermeiden.
Der vorliegende Artikel skizzierte, wie ein
vernetztes, erfolgs- und liquiditätsrisiko
orientiertes Management der HQLA-Portfolien mit modernen Methoden umgesetzt werden kann. Der HQLA-Optimizer
unterstützt ein angemessenes finanzmarktund institutsspezifisches HQLA-Management zur pareto-optimalen Strukturierung von HQLA-Portfolien, was angesichts
des hohen HQLA-Anteils an der Bilanzsumme für die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in Banken unverzichtbar ist. Die
hier beschriebene Vorgehensweise geht
dabei über die klassischen Risiko-Renditeoptimierungen hinaus. Sie leistet damit
einen wertvollen Beitrag zur Förderung
der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells
• Optimieren Sie das HQLA-Portfolio
in Ihrem Hause auf dieser Grundlage
pareto-optimal.
• Neues Meldewesen 2015
– Neues RTF-Reporting 2015:
Vorgaben & Konsequenzen,
19.05.2015, Heidelberg
• Neues Meldewesen 2015 – COREP:
Eigenmittel, Leverage Ration, LCR,
20.05.2015, Heidelberg
• Neues Meldewesen 2015
– Prozessorientierte (Selbst-)Prüfung
des Meldewesens,
21.05.2015, Heidelberg
• Aufbau erweiterter Frühwarn
verfahren/-prozesse,
08.06.2015, Frankfurt/M.
• Analyse- & Schätzmethoden: Plausi-
bilisierung Risikomessverfahren,
09.06.2015, Frankfurt/M.
• Analyse- & Schätzmethoden: Qualifi-
SEMINARTIPPS
• Neues Meldewesen 2015
– FinaV-Basismeldewesen:
Umsetzung & Prüfung,
18.05.2015, Heidelberg
zierte Praktiker(ein)schätzungen,
10.06.2015, Frankfurt/M.
• Analyse- & Schätzmethoden: Szena-
rioanalysen im Risikomanagement,
11.06.2015, FrankfurtM.
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
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BANKEN-TIMES SPEZIAL REVISION
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BANKEN-TIMES SPEZIAL MARKT
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Geschäftsführer:
Dr. Christian Göbes, Frank Sator,
Dr. Patrick Rösler, Marcus Michel,
Michael Helfer, Thomas Göhrig
Sitz der Gesellschaft ist Heidelberg,
Amtsgericht Mannheim, HRB Nr. 335598
ISSN 2192-5887
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