Günter Meier, Vertrieb

Best Practice in Marketing und Vertrieb
Die 10 wichtigsten Herausforderungen und Lösungen für
eine nachhaltige Kundengewinnung!
Karlsruhe, den 10.02.2015
© Günter Meier · Seite 1
Günter Meier
Mehrfachgründer seit 1984, zuletzt Matonu
GmbH, Coredinate GmbH und Spreedcommerce
GmbH, mehrere erfolgreiche Exits
Aufsichts- und Beiratsmandate, u.a. Henrichsen
AG, KIB-Gruppe GmbH, gernBotschaft GmbH, Die
Jäger von Röckersbühl GmbH, T!M Solutions
GmbH, Tocario GmbH
Coachingmandate, u.a. Limata GmbH, Schaub
Umwelttechnik GmbH, Advanova GmbH, HQ plus
GmbH, Streetspotr GmbH, microDimensions
GmbH, Magazino GmbH, Uniscon GmbH
© Günter Meier · Seite 2
Feedbacks (1)
„Die Coaching-Projekte sind
vielseitig und anspruchsvoll.
Bestehendes wird hinterfragt,
„Best practices“ werden vermittelt und alles Neue mit
effektiven Tools verankert.
Ohne jeden Zweifel bin ich
im Job deutlich effizienter
geworden.“
Dr. Thomas Höfling,
Geschäftsführer SICK VertriebsGmbH
© Günter Meier · Seite 3
Feedbacks (2)
„Gerade Ihre praktischen Tipps bei der Arbeit mit jungen Start-ups und
neuen Geschäftsideen bieten für alle neuen aber auch bereits aktiven
Business Angel eine interessante Checkliste. Sie haben sicherlich aus den
vielseitigen Nachfragen der Anwesenden entnommen, dass Ihr Vortrag auf
großes Interesse gestoßen ist.“
Dr. Benedikte Hatz, Geschäftsführerin f.u.n. netzwerk nordbayern gmbh
„Das tiefe Verständnis für die Herausforderungen von Start-Ups im
Zusammenhang mit den Marketing- und Vertriebsprozessen und die
vielseitigen Erfahrungen aus eigenen Unternehmensgründungen haben uns
als Gründerteam enorm weitergeholfen. Wir haben wirksame Prozesse
implementiert und können dadurch nachhaltigen Erfolg sicherstellen.“
Attila Heim, geschäftsführender Gesellschafter, Limata GmbH
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (1)
1. Wie ist die strategische Herleitung des Geschäftsmodells? Verfügt das
Unternehmen über eine klare Positionierung? Führen die Kernkompetenzen
zu Wettbewerbsvorteilen und sind diese verteidigungsfähig?
2. Welche Kundenprobleme lösen die Produkte/Dienstleitungen? Wie
innovativ (Technik) und/oder einzigartig (Prozess/Anwendung) sind diese
Lösungen? Gibt es bereits vergleichbare Lösungen?
3. Welchen quantifizierbaren Nutzen hat der Kunde? Welchen Preis ist er
bereit, für die Lösung zu bezahlen?
4. Welche Märkte (Branchen/Regionen) sind besonders attraktiv? Welches
Absatzpotenzial besteht für welche Zielkunden?
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (2)
5. Ist die Logik des Geschäftsmodells in einem Zahlengerüst als Grundlage für
die Vermarktungsaktivitäten abgebildet?
► Konsistenz des Businessplans - Sind die Zusammenhänge zwischen
Auftragseingang, Umsatz und Liquiditätswirkung bekannt?
► Umsatz 2015 - wie viele Aufträge/Projekte mit welchen durchschnittlichen
Auftragswerten sind erforderlich, um die Zielumsätze zu erreichen?
► Conversion- bzw. Hit-Rate 2015 - wie viele Leads, qualified Leads und
Verkaufschancen werden benötigt und wie müssen die Umwandlungsraten sein?
6. Wie erfolgt die Vermarktung der Produkte und Leistungen? Sind der
Marketing- und Vertriebsprozess nach best-practice Ansätzen konzipiert
bzw. modelliert?
7. Wie sieht die Kampagnenplanung zur Leadgenerierung aus? Existiert ein
Konzept zur Auswahl und Festlegung der online- und offline-MarketingAktivitäten als wichtige Voraussetzung für die Generierung von ausreichend
vielen Leads, die zu qualified Leads und zu Verkaufschancen führen sollen?
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (3)
8. Verfügen die Vertriebsteams (eigene und die evtl. Partner) über die
erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung der besonders
erfolgsrelevanten Schlüsselaktivitäten (SPIN-Selling, Analyse und
Bearbeitung des Buying Center und kundenorientiertes Angebot, etc.).
9. Wie transparent, professionell und IT-unterstützt ist die Steuerung des
SalesFunnel und in der Folge des gesamten Unternehmens (Cockpit)?
10. Welcher Veränderungsprozess (Change-Management) mit entsprechenden
Projekten und Aktionen leitet sich aus den Antworten der Fragen für die
nächsten 6 – 9 Monate ab?
► Strategie, Markt- und Produktmanagement
► Marketing- und Vertriebsprozesse
► Fachliche Fähigkeiten und Skills der Teams
► Controlling
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (1)
1. Wie ist die strategische Herleitung des Geschäftsmodells? Verfügt das
Unternehmen über eine klare Positionierung? Führen die Kernkompetenzen
zu Wettbewerbsvorteilen und sind diese verteidigungsfähig?
2. Welche Kundenprobleme lösen die Produkte/Dienstleitungen? Wie
innovativ (Technik) und/oder einzigartig (Prozess/Anwendung) sind diese
Lösungen? Gibt es bereits vergleichbare Lösungen?
3. Welchen quantifizierbaren Nutzen hat der Kunde? Welchen Preis ist er
bereit, für die Lösung zu bezahlen?
4. Welche Märkte (Branchen/Regionen) sind besonders attraktiv? Welches
Absatzpotenzial besteht für welche Zielkunden?
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grundlegende Informationen…
Markt- und Umfeldanalyse
(Marktpotential, -volumen, -wachstum, -anteile, -attraktivität sowie
soziokulturelles, technologisches und politisches Umfeld)
Wettbewerbsanalyse
(Strategie, Produkt- und
Servicequalität, Finanzen,
Zahlungs- und
Lieferbedingungen)
Kundenanalyse
(Zielgruppen, Segmente,
Entscheidungsträger,
Kaufentscheidende Faktoren)
Selbstanalyse: Unternehmen und Produkte
(Finanzen, Know-how, Spezialkenntnisse, Kundenloyalität, Image)
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SWOT-Analyse als Basis für Strategien
Chancen und
Risiken
Externe Analyse
Markt
Kunde
Wettbewerb
usw.
Definition
strategischer
Erfolgsfaktoren
Erfolgspotentiale
Interne Analyse
Organisation
Prozesse
Personal
usw.
(kreative)
Entwicklung
von
Strategien
Auswahl,
Budgetierung
und
Umsetzung
Erfolgskontrolle mit
Kennzahlen
(KPI)
Definition
von Kernkompetenzen
Stärken und
Schwächen
(Strategieprozess nach Mintzberg, Kotler, Kaplan/Norten und Hamel)
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (1)
1. Wie ist die strategische Herleitung des Geschäftsmodells? Verfügt das
Unternehmen über eine klare Positionierung? Führen die Kernkompetenzen
zu Wettbewerbsvorteilen und sind diese verteidigungsfähig?
2. Welche Kundenprobleme lösen die Produkte/Dienstleitungen? Wie
innovativ (Technik) und/oder einzigartig (Prozess/Anwendung) sind diese
Lösungen? Gibt es bereits vergleichbare Lösungen?
3. Welchen quantifizierbaren Nutzen hat der Kunde? Welchen Preis ist er
bereit, für die Lösung zu bezahlen?
4. Welche Märkte (Branchen/Regionen) sind besonders attraktiv? Welches
Absatzpotenzial besteht für welche Zielkunden?
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (1)
1. Wie ist die strategische Herleitung des Geschäftsmodells? Verfügt das
Unternehmen über eine klare Positionierung? Führen die Kernkompetenzen
zu Wettbewerbsvorteilen und sind diese verteidigungsfähig?
2. Welche Kundenprobleme lösen die Produkte/Dienstleitungen? Wie
innovativ (Technik) und/oder einzigartig (Prozess/Anwendung) sind diese
Lösungen? Gibt es bereits vergleichbare Lösungen?
3. Welchen quantifizierbaren Nutzen hat der Kunde? Welchen Preis ist er
bereit, für die Lösung zu bezahlen?
4. Welche Märkte (Branchen/Regionen) sind besonders attraktiv? Welches
Absatzpotenzial besteht für welche Zielkunden?
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Der Nutzen treibt die Kaufentscheidung
Verkäufersicht
Käufersicht
Wettbewerbsvorsprung
Direkter Wettbewerbsvergleich
Erfolg oder Misserfolg
Begeisterungs
Features
Leistungs
Features
Gewinn
Selbstkosten
des Produktes
Preis des
Produktes
Basis
Features
Käufer
Nutzen des
Produktes
„Gewinn“
Vorteil für den
Käufer (sonst
kauft er nicht)
….in den
Augen des
Käufers
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (1)
1. Wie ist die strategische Herleitung des Geschäftsmodells? Verfügt das
Unternehmen über eine klare Positionierung? Führen die Kernkompetenzen
zu Wettbewerbsvorteilen und sind diese verteidigungsfähig?
2. Welche Kundenprobleme lösen die Produkte/Dienstleitungen? Wie
innovativ (Technik) und/oder einzigartig (Prozess/Anwendung) sind diese
Lösungen? Gibt es bereits vergleichbare Lösungen?
3. Welchen quantifizierbaren Nutzen hat der Kunde? Welchen Preis ist er
bereit, für die Lösung zu bezahlen?
4. Welche Märkte (Branchen/Regionen) sind besonders attraktiv? Welches
Absatzpotenzial besteht für welche Zielkunden?
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Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
neu
Markterweiterung
Diversifikation
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
alt
neu
Markt
alt
Produkt
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Bewertung der Marktattraktivität
Kriterium
G
Markt A
Markt B
Markt C
Markt D
Marktvolumen
25%
++
++
-
0
Marktwachstum
10%
+
-
+
--
Kundenstruktur
15%
0
++
0
+
Vertriebskanäle
10%
-
+
-
--
Wettbewerbsintensität
20%
0
++
++
--
Renditeniveau
15%
++
++
-
+
Eintrittsbarrieren
5%
+
+
0
--
…
0
0
0
0
Gesamtbewertung
+
++
0
-
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Marksegmentierung und Marktanteile
Grundsätzlich gilt: „Besser ein
großer Fisch im kleinen Teich, als ein
kleiner Fisch im großen Teich“
© Günter Meier · Seite 19
Zielkunden – Beispiel
Kunde aus bekannter Branche
Absatzpotenzial > 750 T € p.a.
MUSS
Zielkundenprofil - Systeme
mind. 50% Potenzialausschöpfung möglich
technische Manpower beim Kunden
K A N N
Technische Lösung passt
mind.
drei
sind
zu
erfüllen
!
Exklusivität bei Kundenprojekt
© Günter Meier · Seite 20
die 10 wichtigsten Kernfragen … (2)
5. Ist die Logik des Geschäftsmodells in einem Zahlengerüst als Grundlage für
die Vermarktungsaktivitäten abgebildet?
► Konsistenz des Businessplans - Sind die Zusammenhänge zwischen
Auftragseingang, Umsatz und Liquiditätswirkung bekannt?
► Umsatz 2015 - wie viele Aufträge/Projekte mit welchen durchschnittlichen
Auftragswerten sind erforderlich, um die Zielumsätze zu erreichen?
► Conversion- bzw. Hit-Rate 2015 - wie viele Leads, qualified Leads und
Verkaufschancen werden benötigt und wie müssen die Umwandlungsraten sein?
6. Wie erfolgt die Vermarktung der Produkte und Leistungen? Sind der
Marketing- und Vertriebsprozess nach best-practice Ansätzen konzipiert
bzw. modelliert?
7. Wie sieht die Kampagnenplanung zur Leadgenerierung aus? Existiert ein
Konzept zur Auswahl und Festlegung der online- und offline-MarketingAktivitäten als wichtige Voraussetzung für die Generierung von ausreichend
vielen Leads, die zu qualified Leads und zu Verkaufschancen führen sollen?
© Günter Meier · Seite 21
Vermarktungslogik
Online Marketing
Offline Marketing
Zielkundenprofile
1
2
3
4
5
Adressen
Lead
Qualified Lead
Opportunity - Dialog
Opportunity - Gewinnung
Aufträge
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Vermarktungslogik in Zahlen
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die 10 wichtigsten Kernfragen … (2)
5. Ist die Logik des Geschäftsmodells in einem Zahlengerüst als Grundlage für
die Vermarktungsaktivitäten abgebildet?
► Konsistenz des Businessplans - Sind die Zusammenhänge zwischen
Auftragseingang, Umsatz und Liquiditätswirkung bekannt?
► Umsatz 2015 - wie viele Aufträge/Projekte mit welchen durchschnittlichen
Auftragswerten sind erforderlich, um die Zielumsätze zu erreichen?
► Conversion- bzw. Hit-Rate 2015 - wie viele Leads, qualified Leads und
Verkaufschancen werden benötigt und wie müssen die Umwandlungsraten sein?
6. Wie erfolgt die Vermarktung der Produkte und Leistungen? Sind der
Marketing- und Vertriebsprozess nach best-practice Ansätzen konzipiert
bzw. modelliert?
7. Wie sieht die Kampagnenplanung zur Leadgenerierung aus? Existiert ein
Konzept zur Auswahl und Festlegung der online- und offline-MarketingAktivitäten als wichtige Voraussetzung für die Generierung von ausreichend
vielen Leads, die zu qualified Leads und zu Verkaufschancen führen sollen?
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Vermarktungsstrategie - Beispiel
© Günter Meier · Seite 25
Der moderne Vertriebsprozess
Marketingkonzept
LeadGenerierung
LeadManagement
OpportunityManagement
Strategie entwickeln
Analyse
Positionierung
Zielgruppe
Ziele
Interessenten finden
Klassische
Werbung
OnlineMarketing
Mobile
Marketing
Empfehlungsmarketing
Kauf vorbereiten
Vertrieb
Website
E-Mail
Telefon
Ladengeschäft
Telefon
Kauf
Vertrieb
Webshop
Im modernen Verkaufsprozess wird der Einfluss des Internets weiter steigen.
© Günter Meier · Seite 26
Definition Lead- und OpportunityManagement
Wert-Gewichtung
= 5%
Wert-Gewichtung
= 15%
Wert-Gewichtung
= 20% - 90%
Contact
Qualified Contact
Lead
Qualified Lead
Opportunity
Adressen im CRM
System.
Unternehmen, die dem
Zielmarkt entsprechen
Unternehmen, welche
nach dem Versand
von Info-Materialien
Interesse
kommuniziert haben
Unternehmen, welche
konkreten
Handlungsbedarf für
das Produkt- und
Lösungsportfolio
kommuniziert haben
Unternehmen, bei
denen ein Projekt
definiert ist
+
mindestens ein
Ansprechpartner mit
eMail-Adresse
(Geschäftsleitung,
Kfm. Leitung, ITLeitung) vorhanden
+
Kampagne an MailAdresse ist
möglich/erlaubt
+/oder
Unternehmen, die
nach einem Webinar
oder Webcast
weitergehendes
Interesse haben
+/oder
Unternehmen, für die
ein One to One
Webcast gegeben wird
+/oder
Unternehmen, bei
denen wir einen Vor
Ort Präsentationstermin haben
+/oder
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Vertriebsprozess – Beispiel (1)
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Vertriebsprozess – Beispiel (2)
S
P
Bewertung
Nutzen
Kunde
Anforderungen
Zyklus
Lead
Qualified Lead
Informationen
Sammeln
Handlungsbedarf und Budget prüfen
S•
Werkzeuge
Ergebnisse
Check Points
Aufgaben
S•
Übernahme aus den
einzelnen Kanälen
Identifizieren und
Konkretisieren des
Bedarfs
•S Kundenbedürfnisse identifizieren, Plan für
Kontaktaufnahme (BC: Buying Center)
•S Telefonat mit Kundenbetreuer führen
• Durchführung Webcast
•S Termin mit Zielperson bei Kunden
vereinbaren
S
•S 1. Termin beim Kunden
• Start Risikoanalyse
S•
Check ja/nein:
Kunde im Scope
Einzelverkaufsziel
generieren
S•
Aktivieren aller Kaufbeeinflusser
• SWOT Wettbewerber
• Webcast durchführen
• Formulierung und Diskussion der
Leistungserbringung
• Win-Win Strategie erarbeiten
S
•
Check ja/nein:
BC & Budget passen
S•
Bestätigung:
Auswahlprozess
S
•
3. Go/ No Go
Entscheidung
S
•
Bestätigung:
SWOT Analyse
• Agenda für Termin
• Situationsanalyse
• Vorsysteme
• Abgestimmte
Erwartungshaltung
• Projektroadmap,
Auswahlprozess
• Erste Version BC
• Preisinformation
Stakeholder
Informieren
Analyse der
Angebote
• Klare Definition BC,
Erwartungen
Angebot
erstellen
Closing Plan erstellen
S
•
Aufbereitung Referenzen
S
•
Klärung des Genehmigungsprozesses
•S Klärung der
S Einkaufsbedingungen
• Pricing und Finanzierung klären
• 2. Termin Präsentation mit PresalesUnterst.
Bestätigung:
Projekt
• User Anzahl
Analyse der kfm.
Modelle
Auswahl des
Herstellers
Unterzeichnung
Entscheidung
beeinflussen
Unterzeichnung
Opportunity
S•
•S 2. Go/ No Go
Entscheidung
• Zuordnung Bereich
Detailanalyse
Funktionen
Shortlist
Verantwortung Sales
Verantwortung Pre-Sales
Gemeinsam
S
•
S•
Angebotsinhalt und taktik bestimmen
Angebotsentwurf mit
Vertreter KD
abstimmen
• Angebot erstellen
und abgeben
• Risikoanalyse
fortschreiben
S
•
Check ja/nein:
Realistische
Beurteilung
Abschlusshöhe und
-zeitpunkt
S
•
Check ja/nein:
Closing Plan geprüft
•
S
Closing Plan
S
•
Check ja/nein:
Review auf Inhalt und
Form
S
•
Bestätigung:
Angebot erhalten
und strukturell richtig
• Gültiges Angebot
• Pricing
•S 3. Termin:
Präsentation und
Durchsprache des
Angebots mit
S
Kunden
S
•
Auftragsbestätigung
S
•
Weitergabe an
Buchhaltung
S
•
Weitergabe an Lizenz
Management
•S Feedback der
Kaufbe-einflusser
einholen
• Weitere situationsbedingte Aktionen
definieren
− Erstellung und
Zusendung
Lizenzen
• Übergabe an Produkt
Service, Partner
S
•
• Überarbeiteter
Closing Plan
Auftragseingang
• Rechtlich gültiger
Auftrag des Kunden
• Übergabeprotokoll
• Offene Punkte Liste
• SWOT Analyse
• Leitfaden fürs
Erstgespräch
• BC Template (SIEK)
• Checkliste
Vor-Ort-Termin
• Leadbogen Template
• PPT
• Preisinformation
• Preis-/ Lizenzmodell
• Angebots Template
• Übergabe Checklist
© Günter Meier · Seite 29
die 10 wichtigsten Kernfragen … (2)
5. Ist die Logik des Geschäftsmodells in einem Zahlengerüst als Grundlage für
die Vermarktungsaktivitäten abgebildet?
► Konsistenz des Businessplans - Sind die Zusammenhänge zwischen
Auftragseingang, Umsatz und Liquiditätswirkung bekannt?
► Umsatz 2015 - wie viele Aufträge/Projekte mit welchen durchschnittlichen
Auftragswerten sind erforderlich, um die Zielumsätze zu erreichen?
► Conversion- bzw. Hit-Rate 2015 - wie viele Leads, qualified Leads und
Verkaufschancen werden benötigt und wie müssen die Umwandlungsraten sein?
6. Wie erfolgt die Vermarktung der Produkte und Leistungen? Sind der
Marketing- und Vertriebsprozess nach best-practice Ansätzen konzipiert
bzw. modelliert?
7. Wie sieht die Kampagnenplanung zur Leadgenerierung aus? Existiert ein
Konzept zur Auswahl und Festlegung der online- und offline-MarketingAktivitäten als wichtige Voraussetzung für die Generierung von ausreichend
vielen Leads, die zu qualified Leads und zu Verkaufschancen führen sollen?
© Günter Meier · Seite 30
Kampagnenplanung - Beispiel
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Online-Marketing als Vertriebskanal
Klassische Werbebanner:
schnell und preiswert
E-Mail als Multitalent
bei der Kaufvor- und
-nachbereitung:
persönlich, individuell
E-MailMarketing
Bannerwerbung
AffiliateMarketing
Werbebanner auf kleinen,
meist privaten Websites:
erfolgsbasierte Bezahlung
Webshop
Suchmasch.werbung
Retargeting
Werbebanner an
Websitebesucher:
sehr präzise und auffällig
Abschluss des OnlineVertriebs durch Kauf,
Anmeldung usw.
Suchmasch.optimierung
Bezahlte Werbung
in den Suchergebnissen:
sehr präzise und flexibel
Platzierung in natürlichen
Suchergebnissen:
präzise und kostenlos
Die Optimierung aller
Maßnahmen vergrößert
und sichert den Erfolg
Das Online-Marketing ist nahezu vollständig automatisierbar und sehr effizient.
Daher eignet es sich in hohem Maß für Vertriebszwecke.
© Günter Meier · Seite 32
die 10 wichtigsten Kernfragen … (3)
8. Verfügen die Vertriebsteams (eigene und die evtl. Partner) über die
erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung der besonders
erfolgsrelevanten Schlüsselaktivitäten (SPIN-Selling, Analyse und
Bearbeitung des Buying Center und kundenorientiertes Angebot, etc.).
9. Wie transparent, professionell und IT-unterstützt ist die Steuerung des
SalesFunnel und in der Folge des gesamten Unternehmens (Cockpit)?
10. Welcher Veränderungsprozess (Change-Management) mit entsprechenden
Projekten und Aktionen leitet sich aus den Antworten der Fragen für die
nächsten 6 – 9 Monate ab?
► Strategie, Markt- und Produktmanagement
► Marketing- und Vertriebsprozesse
► Fachliche Fähigkeiten und Skills der Teams
► Controlling
© Günter Meier · Seite 33
Kundenanalyse – Entscheidungen
Im B-to-B-Geschäft handelt es sich bei den Kunden i.d.R. um komplexe
Organisationen. Die Entscheidung zugunsten eines Anbieters wird häufig
multipersonal und funktionsübergreifend getroffen.
Die Buying-Center Analyse dient der Identifikation jener Personen im
Kundenunternehmen, die Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen.
Sie soll ferner die Entscheidungswege identifizieren und das für die
Entscheidung relevante Beziehungsgeflecht aufdecken.
Ziel ist es, zu klären, welche Personen auf unterschiedlichen Stufen des
Beschaffungsprozesses in welchem Masse die Entscheidung beeinflussen
und welche Kriterien sie jeweils anlegen.
© Günter Meier · Seite 34
Buying-Center-Analyse
Rollen
Anwender
Prüfer
Einfluss
Handlungsbedarf
++ Begeistert
Wichtige Informationen
Groß
Zwingend
Entscheider
Klein
Signifikant
+ Positiv
- Negativ
Coach
Mittel
Gering
O Neutral
-- Feindlich Vorteile /Nachteile aus Kundensicht
H. Joh. Schmalfuss
Leiter Vertrieb
P
Z
+
G
Klein
Haltung
Entscheidungskriterien
Eigeninteresse
H. Karl Schmalfuss
Geschäftsführer
E
G
Z
O
Wirtschaftlichkeit
Sicherheit für s. Strategie
(+) Branchen-Erfahrung
H. Sauger
Technischer Leiter
C
M
S
+
Technische Lösung
Wirtschaftlichkeit
pers. Profilierung
(-) technische Lösung
(+) Marktführer
Sicherheit in der Realis.
H. Meister
Leiter E-Konstruktion
M
G
+
P
einfache Lösung
möglichst wenig Arbeit
Hr. Kämmerer
Leiter. M-Konstruktion
P
K
G
+
Technische Lösung
Sicherheit in der Realis.
(+) Sonderfunktionen
© Günter Meier · Seite 35
Entscheidungskriterien
Genehmiger
Vision / Strategie
Image
Innovation
Zuverlässigkeit
Partner
Profit
Budget
Wirtschaftlichkeit
Unternehmensstärke
Entscheider
Kosten-Nutzen-Verhältnis
(ROI)
Service-/Folgekosten
Dringlichkeit
Reputation
Preis
Wirtschaftlichkeit/Technologie
Marktanteil
Support
Zuverlässigkeit
Gewinn
Hohe Produktivität
Vertrauen
Prüfer
Anwender
Produktschiene
Gängige Datenformate
Referenzen
Ergonomie
Eingesetzte Technologoe
und Workflow
Bernutzerfreundlichkeit
Geringer
Ausbildungsaufwand
Budget eingehalten
Preis/Leistung
Integration in bestehende
Prozesse
Durchgängigkeit
Sprache
Manuals
Service und Supprt
Arbeitsfähigkeit
Produktivität
Funktionalität
Zuverlässigkeit Technik
Standards
Standardschnittstellen
Technische Kompatibilität
Leistungsfähigkeit
Technische Spezifikation
erfüllt
© Günter Meier · Seite 36
Qualifizierte Kundengespräche
Zeitlicher
Umfang
1. Einstieg
Vorstellung (kurz)
Grund des Besuches / des Gesprächszieles (aus Kundensicht)
Zeitraum nachfragen
In die Analyse-Phase überleiten
Wie?
2. Analyse-Phase
Kennen lernen und Entwickeln der Kundenbedürfnisse
Zusammenfassung
SPIN-Fragen
► Situationsfragen
► Problemfragen
► Implikationsfragen
► Nützlichkeitsfragen
Welche
Fragen?
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Qualifizierte Kundengespräche
3. Informationsphase
Zeitlicher
Umfang
Dem Kunden Lösungsansätze und Nutzen aufzeigen
Einwände aufdecken und behandeln
4. Commitmentphase
Welche
mögl.
Infos?
Abstimmen des eigenen Vorgehens mit den Abläufen des
Kunden Feedback einholen
► gewünschtes Gesprächsergebnis
► erforderliche Maßnahmen
► minimales Gesprächsergebnis
Was?
© Günter Meier · Seite 38
Joint Action Plan (JAP)
Zweck:
Das Einverständnis des Kunden zu einem gemeinsamen
Vorgehensplan im Verkaufsprozess sicherzustellen.
Den Kaufprozess mit Ihrem Verkaufsprozess zu synchronisieren.
Frühzeitig Zugang zum Buying Center zu erhalten.
Den Verkaufsprozess zu führen.
Den Projekt-Status intern und extern erläutern zu können.
© Günter Meier · Seite 39
Kunden-Aktivitäten
Beispiel: Zusammenarbeit mit XYZ
Zustimmung
Informationen über
Bedarf
Unternehmensziele
Zeitrahmen / Budget
Entscheidungsablauf
XYZ Aktivitäten
Erster
Besuch
Angebot-Anfrage
Aktionsplan intern
kommunizieren
Andere
Gesprächspartner
einbeziehen
Anforderungen
kommunizieren
AnforderungsAnalyse
Entscheidung
Vergleich XYZ
Lösung mit
Anforderungen
Ressourcen
bereitstellen
Implementierungs
plan umsetzen
Feedback von
allen
Entscheidungsträgern
Grad der
Zufriedenheit
kommunizieren
Lösung und
Angebot
Realisierung
Ziele
kennenlernen
Projektteam
etablieren
Lösung entwickeln
und präsentieren
Lösung
implementieren
Machbarbeit
prüfen
Bedarf erfassen
Nutzen
kommunizieren
ROI maximieren
Vorgehensplan
diskutieren
Erfüllung des
Bedarfes
überprüfen
Joint Action Plan
Feedback einholen
Kundenzufrieden
heit sicherstellen
Angebot optimieren
Zusammenfassung
XYZ Lösung
ZeitPlan
© Günter Meier · Seite 40
die 10 wichtigsten Kernfragen … (3)
8. Verfügen die Vertriebsteams (eigene und die evtl. Partner) über die
erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung der besonders
erfolgsrelevanten Schlüsselaktivitäten (SPIN-Selling, Analyse und
Bearbeitung des Buying Center und kundenorientiertes Angebot, etc.).
9. Wie transparent, professionell und IT-unterstützt ist die Steuerung des
SalesFunnel und in der Folge des gesamten Unternehmens (Cockpit)?
10. Welcher Veränderungsprozess (Change-Management) mit entsprechenden
Projekten und Aktionen leitet sich aus den Antworten der Fragen für die
nächsten 6 – 9 Monate ab?
► Strategie, Markt- und Produktmanagement
► Marketing- und Vertriebsprozesse
► Fachliche Fähigkeiten und Skills der Teams
► Controlling
© Günter Meier · Seite 41
Steuerung des Vermarktungsprozesses
© Günter Meier · Seite 42
die 10 wichtigsten Kernfragen … (3)
8. Verfügen die Vertriebsteams (eigene und die evtl. Partner) über die
erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung der besonders
erfolgsrelevanten Schlüsselaktivitäten (SPIN-Selling, Analyse und
Bearbeitung des Buying Center und kundenorientiertes Angebot, etc.).
9. Wie transparent, professionell und IT-unterstützt ist die Steuerung des
SalesFunnel und in der Folge des gesamten Unternehmens (Cockpit)?
10. Welcher Veränderungsprozess (Change-Management) mit entsprechenden
Projekten und Aktionen leitet sich aus den Antworten der Fragen für die
nächsten 6 – 9 Monate ab?
► Strategie, Markt- und Produktmanagement
► Marketing- und Vertriebsprozesse
► Fachliche Fähigkeiten und Skills der Teams
► Controlling
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Eisenhower-Prinzip
© Günter Meier · Seite 44
Die 4 Stufen des Lernens …
© Günter Meier · Seite 45

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