Amazon is having DHL's lunch Ringvorlesung Logistik – Make or Buy Florian Neuhaus, Ludwig Hausmann Zürich, 28. April 2015 STRENG VERTRAULICH UND RECHTLICH GESCHÜTZT Jedwede Verwendung dieser Unterlagen ohne ausdrückliche Genehmigung durch McKinsey & Company ist streng untersagt Wer wir sind Ludwig Hausmann Engagement Manager, München Beratung von Brief-/Paket-, Luftund Schifffahrtsunternehmen Spezialisiert auf Strategie und Unternehmensfinanzierung QUELLE: McKinsey McKinsey & Company 1 Fragen, die wir heute beantworten möchten ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ QUELLE: McKinsey Welche Rolle spielt die Logistik in der E-Commerce-Wertschöpfungskette? Welche Arten der Zustellung gibt es? Wie sieht die Paketwertschöpfungskette aus? Was sind die Hauptkostentreiber im Paketnetzwerk? Nach welchen Kriterien sollten große Versender eine Make-or-BuyEntscheidung im Paketmarkt treffen? McKinsey & Company 2 Lasst uns einen fiktiven Fall durchspielen Fragen, die sich unsere Klienten stellen Sollten wir in Deutschland die "letzte Meile" gehen? Werden unsere besten Kunden – die E-Commerce-Spieler – in Zukunft unsere größten Konkurrenten sein? STARK VEREINFACHT Angenommen, Amazon wäre unser Klient – wie würden wir vorgehen? 1 Informationen über Amazon sammeln 2 Konzept der "letzten Meile" besser verstehen und relevante Optionen herausarbeiten 3 Alle Kernkriterien für eine Entscheidung erarbeiten 4 Optionen bewerten und priorisieren Um die verschiedenen Konzepte zu veranschaulichen, haben wir ▪ Ein vereinfachtes Beispiel ausgewählt ▪ Uns auf Deutschland fokussiert ▪ Kosten als Hauptbewertungskriterium angenommen QUELLE: McKinsey McKinsey & Company | 3 1 Amazon will auch zukünftig extrem schnell weiterwachsen Umsatz in Mrd. USD 23% Umsatzrendite in Prozent Umfassende Investitionen zur Absicherung des langfristigen Wachstums ▪ 182,1 Anstieg p.a. ▪ ▪ 4,8 4,1 24% ▪ ▪ 74,5 40% 61,1 ▪ Fulfillment-Center (z.B. Bau 20 neuer FCs allein in 2012) Neue Produkte (z.B. Kindle Fire) IT-Infrastruktur (z.B. Amazon Web Services) Rechte an Filminhalten Neue Markteintritte (z.B. Italien, Spanien, Indien) und Ausbau bestehender Geschäfte (z.B. China) M&A (z.B. LOVEFiLM) 48,1 2,0 1,8 34,2 1,1 24,5 1,1 0,5 -0,1 2009 10 11 12 13 2018E 2009 10 11 12 Q1 Q2 Q3 Q4 2013 QUELLE: Capital IQ; Analysts Reports; McKinsey McKinsey & Company 4 1 Wie im E-Commerce üblich, verschlingen die Logistikkosten 60% der Bruttomarge von Amazon Amazon-Kostenstruktur 2012 in Mrd. USD Ertrag1 20.256 Logistikkosten 11.553 (57%) 2.408 Marketingkosten IT-Plattform- und Content-Kosten Andere/Verwaltungskosten EBIT 4.564 1.055 676 1% Ersparnis entspricht 20% EBIT-Verbesserung 1 Ertrag = Umsatz - (Herstellungs- und Inbound-Lieferkosten) QUELLE: Amazon Annual Report 2012; Morgan Stanley McKinsey & Company 5 1 Allein auf Grund seiner Größe könnte Amazon her ein ernst zu nehmender Logistikspieler sein Amazon Global Umsatz in Mio. EUR DP DHL Deutschland Paket Deutschland Global 67.035 7.936 56.630 ~ 4.000 27% 21%1 2% 26% EBIT in Mio. EUR 134 K.A. 2.965 K.A. Börsenwert in Mrd. EUR 129,6 K.A. 35,2 K.A. 117 9 489 K.A. Anzahl Bestellungen2/Pakete am stärksten Tag, in Mio. 36,8. 4,6 K.A. > 7,0 Warehouse in Mio. m3 84,6 0,8 13,7 K.A. Marktanteil3 in Prozent 12% 27% K.A. 43% ~ 12.500 ~ 1.500 56.630 ~ 4.000 Umsatzwachstum (2010 - 14) in Prozent Anzahl Mitarbeiter In Tsd. Logistik-Wertschöpfung4 in Mio. EUR 1 Daten für 2011-13 2 Für Amazon am 15.12.2013 3 Internet-Einzelhandel für Amazon, nationaler Paketmarkt für Paket Deutschland 4 Aufwand für Fulfillment und Delivery QUELLE: GSCi; Euromonitor; Geschäftsberichte; Presserecherche Im Folgenden Fokus auf Deutschland zur Illustration McKinsey & Company 6 2 Amazon führt in fast allen Schritten der E-Commerce-Wertschöpfungskette, nur in der letzten Meile (noch) nicht Geschäftstätigkeit von Amazon über die E-Commerce-Wertschöpfungskette hinweg 2B Herstellung Sales Herstellung Web Shop/Marktplatz Bezahlung Fulfillment/ Retouren Letzte Meile Fulfillment/ Retouren Letzte Meile 2C Amazons Serviceangebote Entwicklung von E-Book Readers und Tablet PCs Komsumelektronik unter Amazon-Marke Amazon als größter Webshop der Welt, Verkauf von selbst bezogener Ware mit Handelsrisiko Zahlung auf allen AmazonHomepages über Amazon Checkout-Prozess möglich Amazon Marketplace wichtigste Handelsplattform für Dritthändler (Nutzung gegen Provisionszahlung an Amazon) Fulfillment by Amazon (FbA) Amazon bisher lediglich mit einzelnen Piloten in der Zustellung bietet für den Eigenhandel und Dritthändler essenzielle Zusatzservices wie Warehousing und Fulfillment an Amazon dominierend QUELLE: Amazon-Webseite; Corporate Development McKinsey & Company 7 2 Für die Zustellung von Waren auf der "letzten Meile" bieten Kurier-, Expressund Paketdienste verschiedene Produkte an Für eCommerce meist ungeeignet Same Day Next Day Guaranteed Day Some Day Brief ~ 0,52 EUR Produkte unterscheiden sich entlang der Dimensionen Gewicht/Umfang der Sendung, Zustellgeschwindigkeit und Preis 1 31,5 Paket 3,20 EUR Kurier 52 EUR ~ 2.000 Express 10,70 EUR > 90% des globalen E-Commerce-Volumens1 Groupage ~ 10 EUR2 LTL/FTL ~ 130 EUR3 1 Warenkorbgröße (durchschnittlich 30 - 50 EUR, variiert nach Land) und Sendungsgewicht lassen für die meisten Online-Bestellungen keine andere Zustellart zu 2 Je Palette und 100 km 3 Je 100 km QUELLE: Bundesnetzagentur McKinsey & Company 8 2 Je direkter die Zustellung der Gegenstände erfolgt, desto höher sind die Transportkosten je Gegenstand Zustellbasis/Cross-dock Empfänger Beförderungsgegenstand Hub Operations nach Produktabgabe am Beispiel Deutschland Point-to-Point Kurier Der Beförderungsgegenstand wird auf direktem Weg vom Kunden zum Empfänger befördert Fahrzeug Je nach Bedarf Express Der Beförderungsgegenstand wird im nächstgelegenen Hub sortiert und von dort mit Hilfe von Cross-docks zugestellt Operative Synergien Preis 1-Hub-Netzwerk mit Crossdocks Fahrzeug 2-Hub-Netzwerk mit Zustellbasen Paket (Brief/ Post) QUELLE: McKinsey Der Beförderungsgegenstand wird im nächstgelegenen Hub sortiert, in den der Zustelladresse nächstgelegenen Hub befördert und von dort über Zustellbasen Fahrzeug zugestellt McKinsey & Company 9 2 Kurier-Direktzustellungen aus Distributionszentren sind für Amazon zu vertretbaren Kosten (ca. 15 Min. Fahrzeit) nicht darstellbar Hamburg Bremen Erreichbares Gebiet bei 1 Stunde Fahrzeit Hannover Berlin Leipzig Düsseldorf Köln Frankfurt Nürnberg Erreichbare Kaufkraft bei 1 Stunde Fahrzeit ~ 500 Mrd. EUR Stuttgart München QUELLE: Amazon; GfK GeoMarketing; McKinsey Research & Analytics McKinsey & Company 10 2 Die Paket-Wertschöpfungskette umfasst meist 7 Schritte, wobei die Zustellung mit Abstand die meisten Kosten verursacht BEISPIEL PAKET Detailliert auf Folgeseite Grobe Kostenverteilung – Deutschland in Prozent Beschreibung Abholung Hub Paketzentrum 1 Transport Hub Zustellbasis ▪ ▪ ▪ ▪ Paketzentrum 2 ▪ Transport ▪ Zustellbasis1 Zustellung ▪ ▪ ▪ Pakete werden meist mit Lkws von Filialen und Großkunden eingesammelt bzw. (vereinzelt) im Rahmen einer Zustellung angeholt Häufig werden Ströme in Cross-docks oder Zustellbasen weiter verdichtet ~ 10 Alle Pakete einer Region werden zusammengeführt und grob auf ihre Zielregion (mit je 1 Paketzentrum 2) sortiert ~ 10 Anschließend werden alle Pakete per Lkw vom Paketzentrum 1 zum jeweiligen Paketzentrum 2 transportiert ~ 10 Eingehende Pakete werden auf den jeweiligen Zustellbezirk (Adresse) feinsortiert ~ 10 ~5 Lkws transportieren die feinsortierten Pakete zu den Zustellbasen Pakete werden entladen und ggf. nochmals manuell auf die jeweiligen Zustellbezirke sortiert ~ 25 Das Zustellfahrzeug wird be- und entladen (Abholungen) Pakete werden an die Zieladresse/den Empfänger zugestellt, häufig mit leichten Nutzfahrzeugen wie dem Sprinter ~ 30 ~ 55 Kosten pro Paket: ~ 3,40 EUR 1 Inkl. Immobilienkosten und Overhead Zustellung QUELLE: McKinsey McKinsey & Company 11 2 Ein höheres Volumen führt zu deutlich reduzierten Kosten Die Paketmenge ist ein Kerntreiber der Profitabilität, da sie die Distanz zwischen den Stopps signifikant beeinflusst. Jedoch: Je dichter ein Gebiet besiedelt ist, desto geringer ist der absolute Kostenunterschied je Paket Hohes Netz-Volumen Niedriges Netz-Volumen Kosten bis Zustellbezirk ~ 2,90 EUR ~ 2,95 EUR Kosten im Zustellbezirk ~ 0,30 EUR ~ 0,40 EUR Gesamt 3,20 EUR 3,35 EUR QUELLE: McKinsey McKinsey & Company 12 3 Vor der Make-or-Buy-Entscheidung muss Amazon 3 Fragen beantworten Status quo Amazon ist ▪ ▪ Zwar jetzt schon ein großer Logistikdienstleister Aber noch so gut wie gar nicht auf der letzten Meile vertreten Für Amazon ist auf der letzten Meile vor allem das Paketnetz relevant Die Zustellung macht ~ 50% der Kosten auf der letzten Meile aus Um in der Zustellung kostenseitig konkurrenzfähig zu sein, muss Amazon über ein dichtes Netzwerk an Abgabe-(Drop-off-)-Punkten verfügen QUELLE: McKinsey Entscheidungskriterien für Make or Buy Konkrete Fragen für Amazon Kostenseitige Aspekte Kostenvorteile durch eigene Zustellung, ggf. auch nur regional begrenzt A Kann Amazon schon heute aus Kostensicht auf der letzten Meile flächendeckend konkurrenzfähig sein? Strategische Aspekte B Kann Amazon die Drop-off-Punkte so verdichten oder auf eine andere Art zustellen, um kostenseitig (noch) konkurrenzfähig(er) zu werden? ▪ ▪ ▪ ▪ Möglichkeit der Erschließung neuer Marktsegmente Bessere Kontrolle über Zustellqualität Direkter Endkundenkontakt Etc. C Ist es aus strategischer Sicht sinnvoll, ggf. trotz Verlusten selbst ein Paketnetz aufzubauen? Make or Buy? McKinsey & Company 13 4 Selbst in dicht besiedelten Gebieten hätte Amazon auf der letzten VEREINFACHT A Meile weiterhin einen signifikanten Kostennachteil ggü. dem Marktführer Pakete in Deutschland, 2014 in Mio. 1.000 350 200 250 350 250 2 Kostennachteil1 Amazon ggü. jeweiligem Anbieter, in Prozent <1 <1 ~3 ~3 ~8 1 Ceteris Paribus kann ein Kostenvorteil durch Wege im Bezirk basierend auf der Menge durch die folgende Rechnung approximiert werden: Distanz zwischen Drop-off-Punkten = √(Anzahl Drop-off-Punkte/Grundfläche); Annahme das Fahrten im Bezirk ~ 50% der Kosten in der Zustellung (~ 30% der Gesamtkosten) ausmachen 2 Deutlich höhere Personalkosten reduzieren Kostenvorteil signifikant QUELLE: McKinsey McKinsey & Company 14 4 Durch weitere Verdichtung ist heute schon eine kosteneffiziente B Zustellung in dicht besiedelten Gebieten möglich VEREINFACHT Dichte Besiedlung Geringe Kostennachteile, die jedoch ggf. bei starkem Wachstum ausgeglichen werden können Netzwerkeffekte verschwinden, z.B. bei Drohnen, so dass jeder Anbieter wettbewerbsfähig wird Bereits umgesetzt ? Make Make Buy Buy Make Kostennachteile zu groß, um kompensiert zu werden Kostennachteile zu groß, um kompensiert zu werden Netzwerkeffekte verschwinden, z.B. bei Drohnen, so dass jeder Anbieter wettbewerbsfähig wird Dünne Besiedlung McKinsey & Company 15 4 Trotz Kostennachteilen könnte Amazon aus strategischen Gründen über den C Aufbau einer eigenen Zustellinfrastruktur nachdenken Amazon könnte in die Zustellung einsteigen, wenn … … nur so ein erfolgreicher Einstieg in ein neues, zukunftsträchtiges Marktsegment als "first mover" möglich wäre (z.B. OnlineLebensmittelhandel mit Amazon fresh) … die direktere Kontrolle über den Zustellprozess und die Servicequalität den Kostennachteil über erhöhte Kundenzufriedenheit kompensieren würde … der direkte Endkundenkontakt bei der Auslieferung monetär signifikante Vorteile bringt, z.B. als Werbe-, Verkaufs-, und Markenbildungsgelegenheit … die aufgelöste Abhängigkeit von Paketdiensten und deren ggf. steigender Preismacht die Geschäftsrisiken langfristig stark senkt (aktuelle Dual-Supplier-Strategie wird obsolet) … nur auf diese Weise von Kunden gewünschte Zustellinnovationen realisieren werden können, z.B. Same-day Delivery QUELLE: McKinsey McKinsey & Company 16 Fragen, die wir heute versucht haben zu beantworten ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ QUELLE: McKinsey Welche Rolle spielt die Logistik in der E-Commerce-Wertschöpfungskette? Welche Arten der Zustellung gibt es? Wie sieht die Paketwertschöpfungskette aus? Was sind die Hauptkostentreiber im Paketnetzwerk? Nach welchen Kriterien sollten große Versender eine Make-or-BuyEntscheidung im Paketmarkt treffen? McKinsey & Company 17
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