1 2015 Organisationsentwicklung Präzisionsarbeit mit vielen Unbekannten I N H A L T 3 E D I T O R I A L 4 A K T U E L L T H E M A 6 Integral in die Zukunft Wie die Organisationsentwicklung ihr Potenzial entfalten kann Hannes Piber I M P R E S S U M Journal bso Nr. 1/2015 Organisationsentwicklung Erscheinungstermin: 26. Februar 2015 Nächste Ausgabe Nr. 2/2015 Positive Psychologie Redaktionsschluss: 30. März 2015 Inserateschluss: 27. April 2015 Erscheinungstermin: 25. Mai 2015 Auflage 1700 Expl. Erscheint viermal jährlich Herausgeber Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung bso Susanne Fasel-Rappo, Geschäftsleiterin Redaktionskommission Michael Neurauter Heike Osenger Silvio Sgier Francesca Tommasi Andrea Zuffellato Redaktion Monika Joss [email protected] Bilder © Marco Zanoni www.marcozanoni.ch Layout und Druck Canisius – Druck & Grafik, Freiburg 13 13 15 19 Beratungsansätze im Vergleich Drei Perspektiven aus der Praxis Olaf Geramanis Thorsten Veith Barbara Thoma 22 Ephemere, komplexe Organisation Eine ungewohnte Sichtweise auf den Gegenstand der OE Dirk Baecker 26 OE und bso Wie der bso zu seinem «O» gekommen ist Ueli-Bartley Brönnimann 30 Der Mann in Schwarz mit der Pfeife OE in einer Berufsbeistandschaft aus Kunden und Beratersicht Thomas Michel, Yolanda Mathys, David Köpfli 34 L I T E R A T U R 36 V E R B A N D P R A X I S 38 Im Einsatz in Bosnien «Irgendwie geht dann doch vieles.» 41 Lasst uns Kolumnen sein! Kolumne von Tibor Koromzay Administration/Inserate Patricia Gfeller, bso Schwarztorstrasse 22, CH-3007 Bern Tel. [+41] 031 382 44 82 Fax [+41] 031 382 44 39 E-Mail: [email protected] S E R V I C E Bezugspreise Jahresabonnement CHF 44.– Einzelnummer CHF 11.– Jahresabonnement Ausland CHF 60.– Einzelnummer Ausland CHF 15.– 47 M A R K T Inserate Preise auf der Basis einer druckfertigen Vorlage 1/4 Seite CHF 250.– 1/2 Seite CHF 500.– 1/1 Seite CHF 900.– Inserate auf Umschlagseiten 3 und 4 im 4-Farben-Druck: 3. Umschlagseite 20% Zuschlag 4. Umschlagseite 30% Zuschlag 42Weiterbildung 46Intervision 46Miete E D I T O R I A L Von der Maschine zur Matrix S chon im Begriff Organisationsentwicklung selbst ist der Paradigmenwechsel enthalten, welcher die Führungslandschaft in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zu verändern und allmählich auch die Beratung zu prägen begann – oder war es umgekehrt? Mit dem Aufkommen der Organisationsentwicklung und der zunehmenden Verbreitung von systemischen Denk- und Handlungsweisen waren die Tage der mechanistischen Betrachtung von Führung und Organisationen jedenfalls gezählt. Und der bso kam zu seinem O. Andrea Zuffellato, Erwachsenenbilder, Berater, Outdoortrainer und Autor. Geschäftsführender Inhaber des planoalto Instituts für handlungsorientierte Persönlichkeitsentwicklung in der Natur, Mitglied der Redaktionskommission des Journals bso. [email protected] Hannes Piber führt im Leitartikel in die Tiefe und packt das Thema bei den Wurzeln. Seine Verortung der Organisationsentwicklung und ihrer Einflüsse und vor allem auch die Adaption von Ken Wilbers Landkarte der Integralen Theorie auf das Thema sind prägnant und aufschlussreich. Mit Olaf Geramanis, Thorsten Veith und Barbara Thoma kommen zwei erfahrene Experten und eine ebenso fundierte Expertin aus Lehre und Praxis zu Wort und beziehen Stellung. Wir haben sie unter anderem gefragt, welche Bilder sie von Organisationen haben, wie sich OE selbst weiterentwicklen wird und welche Organisationen die Autoren, die Autorin selbst gerne beraten würden. Dirk Baecker haben wir gebeten eine ungewohnte Sichtweise auf Organisationen und Organisationsentwicklung einzubringen. Sein Beitrag lädt zu einer philosophischen Auseinandersetzung mit der Vergänglichkeit in und von Organisationen ein. Was sind Ephemere? Ueli-Bartley Brönnimann erzählt schliesslich, wie der bso zu seinem O kam und weshalb sich der Verband mit der Mediation noch eingehender auseinandersetzen sollte. Ein Stück aufschlussreicher Verbands geschichte. Zum thematischen Abschluss bietet der gemeinsame Beitrag von Thomas Michel, Yolanda Mathys und David Köpfli einen spannenden Einblick in die Beratungspraxis – OE aus Kunden-, Auftraggeber- und Beraterperspektive. Ich wünsche eine abwechslungs- und lehrreiche Lektüre. 3 4 A K T U E L L Ci vediamo Dies ist «mein» 32-stes Journal bso, in dem im Impressum mein Name steht – und gleichzeitig ist es auch «meine» letzte Ausgabe. Nach sehr wertvollen A rbeitsjahren im bso habe ich mich entschieden, den Rücktritt aus dem aktiven Erwerbsleben zu wagen. Ich freue mich sehr auf die kommende Zeit und bin gespannt, welche Schwerpunkte ich im neuen Freiraum setzen werde. Das Journal bso wurde von Ihnen, geschätzte Mitglieder, in den Umfragen regelmässig als die wicht igste Dienstleistung des bso bewertet. Entsprechend hatte die Herausgabe unserer Fachzeitschrift auch für mich eine hohe Priorität. Und ja, ich gestehe, dass ich auch stolz bin auf die fristgerechte Erscheinung aller Nummern und auf das Journal in der heutigen Qualität. «Unser» Journal ist ein Gemeinschaftswerk und gleichsam ein Abbild des bso: Mein Dank geht an die Mitglieder der Redaktionskommission, die ihre inhaltliche Verantwortung wahrgenommen haben mit der Themensetzung, durch engagierte Diskussionen zur Konzeption der jeweiligen Nummer und durch hartnäckiges Suchen von Autorinnen und Autoren. Als unabhängiges Redaktionsteam haben sie den Freiraum kreativ ausgestaltet, den der Vorstand mit seinen Leitplanken für das Journal bso eröffnet hat. Mein Dank gilt Monika Joss für ihr umsichtiges Eingreifen aus Treffpunkt Bregenz Bregenz lädt dieses Jahr zwischen dem 4. und 6. Juni gleich zu zwei fachlichen Dialogen ein. Und zwar: 4./5. Juni 2015 — 1. internationale Fachtagung Lehr-Supervision Zwischen Eigenverantwortung und Fremd bestimmung Wie ist Lehr-Supervision in Ausbildungen für Supervision und Coaching einzubinden? Wo soll die Lehr-Supervision zwischen Bewertung und Beratung angesiedelt sein? Über welche Kompetenzen sollen Lehr-Supervisorinnen und Supervisoren verfügen – auch aus Sicht der Berufsverbände? Wenn Sie als Lehr-Supervisor oder Ausbildungsverantwortliche bei der Bearbeitung dieser und weiterer Fragen in journalistischer Sicht. Merci den Mitarbeiterinnen der Geschäftsstelle, Nelly Reinmann und heute Patricia Gfeller. Ohne ihre Mitarbeit würde der ganze Serviceteil fehlen und ohne ihr waches Auge würde die Postzustellung an die korrekte Adresse nicht f unktionieren. Danken möchte ich allen Personen, die Artikel und Texte für das Journal verfasst haben. Glücklicherweise ist es attraktiv in unserer Fach zeitschrift publizieren zu können. Denn müsste der bso Honorare ausrichten, könnte er sich das Journal in dieser Form wohl kaum mehr leisten. Mein Dank geht an den Fotografen, Marco Zanoni – seine E-Mail « . . . die Bilder sind unterwegs zu Ihnen» löste jeweils gespannte Neugierde aus. Bildsprache, und nicht nur das habe ich gelernt, ist etwas sehr Subjektives. Ich habe diesen Anteil meiner Arbeit geliebt – und das Journal ist in diesem Punkt wohl am stärksten «mein Journal» geworden. «Last but not least» gilt mein Dank Ihnen liebe Leserinnen und Leser des Journals bso – ohne Sie gäbe es unsere Fachzeitschrift nicht. An der Fachtagung vom 27. März, am Abschiedsund Willkommensfest und an der MV vom 28. März 2015 nutze ich sehr gerne die Möglichkeit, mich von möglichst vielen Mitgliedern persönlich zu verabschieden. Alle Anlässe finden im Hotel Sternen, Muri bei Bern, statt. Ci vediamo? Susanne Fasel, Geschäftsleiterin einem internationalen Rahmen dabei sein wollen, merken Sie sich bitte den 4. und 5. Juni 2015 vor. An diesem Datum findet die von den deutschsprachigen Berufsverbänden (BSC/ASC, bso, DGSv, ÖVS) organisierte Fachtagung im Vorfeld der Supervisions tagung in Bregenz statt. Weitere Informationen zum Inhalt und zur Anmeldung finden Sie auf unserer Website. Informationen und Anmeldung unter www.bso.ch 5./6. Juni 2015 — 5. Supervisionstagung «Randgebiete der Supervision – Supervision in R andgebieten» Die Referate werden ergänzt mit Einblicken in die Praxis der Beratung und Workshop-Runden. Informationen und Anmeldung unter www.supervisionstagung.at A K T U E L L Fachtagung Erfolgsfaktor betriebliche Konfliktkultur Am 31. Oktober 2014 führte die Stiftung SFINC.foundation in Bern die 1. Fachtagung zum Thema «Erfolgsfaktor betriebliche Konfliktkultur» durch. Der bso war Kooperationspartner dieser Veranstaltung. Konflikte sind weit mehr als ein lästiger Störfaktor, darin waren sich alle Referentinnen und Referenten einig. Prof. Dr. Leo Montada beschrieb die Konfliktkultur «als Konkretisierung der Unternehmenskultur» und strich vor allem die Bedeutung der Institutionalisierung der Thematik heraus sowie die der Prävention von dysfunktionalen Eskalationen. Prof. Dr. Anselm Eder betonte, dass es weder eine «Nullkultur» noch «die» Konfliktkultur gibt – sondern Konfliktkulturen. Dr. med. Godehard Stadtmüller plädierte für eine positive Konnotation von Konflikten, indem Konflikte als «Treiber von Lernen und Entwicklung» verstanden werden. Prof. Dr. Bernhard Badura zeigte u. a. die Auswirkungen unbearbeiteter Konflikte auf die Gesundheit von Mitarbeitenden auf. Prof. Dr. mult. Christa Zuberbühler stellte Ergebnisse aus ihrer Studie «Konfliktfähigkeit in der Führungsetage» vor und ging insbesondere auf genderspezifische Aspekte ein. Die Überleitung zur Praxis erfolgte durch eine Übersicht zum SAP-Konfliktmanagementsystem als Teil einer bewusst gestalteten Konfliktkultur. Die Tagung wurde mit einer lebhaften Podiumsdiskussion abgeschlossen, in der vor allem zwei Aspekte deutlich wurden: Konfliktkultur gestalten bedeutet so weit wie möglich auch, die Antizipation, die Prävention und die Früherkennung von Eskalationen mitzudenken und: Konfliktkultur kann als «DNA» für viele wichtige betriebliche Handlungskonzepte verstanden werden. Die nächste Tagung findet am 28. Oktober 2016, in Bern, statt. Nadia Dörflinger, Vizepräsidentin des Stiftungsrates der SFINC.foundation Mi, 18. März Regiotreffen Zentralschweiz Mitglieder bso – Ort: Zug Fr, 27. März Fachtagung «Vertrauensvoll ins Ungewisse?» Mitglieder bso und Interessierte – Ort: Muri b. Bern Fr, 27. März Abendanlass A+W Fest Mitglieder bso – Ort: Muri b. Bern Sa, 28. März Mitgliederversammlung Mitglieder bso – Ort: Muri b. Bern Fr. – Sa, 24. – 25. April ANSE Research Conference on Supervision and Coaching Interessierte – Ort: Budapest, Ungarn Mi, 29. April Regiotreffen Bern Mitglieder bso – Ort: Bern Do bis Fr, 4. bis 5.Juni Internationale Fachtagung Lehr-Supervision Mitglieder bso, DGSv ÖVS, BSC und Interessierte – Ort: Bregenz Fr bis Sa, 5. bis 6. Juni Supervisionstagung Bregenz Mitglieder bso, DGSv ÖVS, BSC und Interessierte – Ort: Bregenz Di, 16. Juni Nordwestschweiz Treffpunkt Muri b. Bern Im Sternen in Muri b. Bern finden vom 27. bis 28. März 2015 drei Anlässe statt. 27. März 2015 — Fachtagung bso «Vertrauensvoll ins Ungewisse?» mit den Referenten Prof. Dr. Martin Hartmann und Michael Faschingbauer Informationen und Anmeldung unter www.bso.ch 27. März 2015 — Abendanlass «Abschieds- und Willkommensfest» für Mitglieder bso. Gemeinsam mit dem Kabarett-Duo Knuth und Tucek dürfen wir langjährige Mitglieder des Vorstands und der Geschäftsstelle verabschieden und neue willkommen heissen. Dies in einem gemütlichen Rahmen mit Musik und feinem Essen. Anmeldung im Mitgliederbereich auf der Homepage oder [email protected] 28. März 2015 – Mitgliederversammlung Anmeldung im Mitgliederbereich auf der Homepage Mitglieder bso – Ort: Basel Mo bis Fr, 18. bis 22. August Summer University Interessierte – Ort: Zadar, Kroatien Fr, 28. Oktober 2016 2. Fachtagung zum Thema «Betriebliche Konfliktkultur» Interessierte – Ort: Bern 5 6 T H E M A Integral in die Zukunft Wie die Organisationsberatung ihr Potenzial entfalten kann Die Organisationsentwicklung hat von Beginn weg versucht, sich nebst den technischen auch den menschlichen A spekten in einer Organisation zuzuwenden. Heute hat sich eine systemische Sichtweise durchgesetzt. Besonders v ielversprechend für die Zukunft scheinen evolutionär- systemische Modelle, die verschiedene Theorien integrieren. Hannes Piber Effektivität und Humanisierung Die Entwicklung der Organisationsentwicklung (OE) spiegelt sich deutlich in den Führungs- und Organisationslehren. Die Aufmerksamkeit der klassischen techno-strukturellen Organisationslehre Taylors richtete sich auf Funktionen, Abläufe und materielle M ittel. Diese sollten möglichst effektiv eingesetzt werden. Die Auswirkungen einer rational gesteuerten Organisation auf den Menschen blieben dabei weitgehend unberücksichtigt. Die «Human Relations Schule» greift dieses Manko auf und unterstreicht die Bedeutung von Wertschätzung gegenüber Mitarbeitenden. In der weiteren Entwicklung zeichnen die Vertreter der «humanistischen Psychologie» (Argyris, Herzberg, Likert, Maslow, McGregor u. a .) ein neues Menschenbild: der Mensch hat geistige, psychische und materielle Bedürfnisse (Glasl und Lievegoed 2011). Die Versuche, beide Strömungen zusammenzuführen, markieren den Beginn der OE. In den frühen T H E M A deutschsprachigen Veröffentlichungen wird vom strukturalen und vom personalen Ansatz der OE gesprochen (Gebert 1974). Selbsterneuerung Wesentliche Impulse erhielt die OE von den Systemtheorien. Das systemische Denken fand durch zwei Strömungen Eingang in die OE : Erstens in Form der Allgemeinen Systemtheorie, wie sie in der ersten Hälfte des 20.Jahrhunderts durch naturwissenschaftliche Forscher (Bertalanffy, Bateson, von Foerster u. a .) und Gestaltpsychologen ( Köhler, Koffka, Lewin, Wertheimer u. a .) entwickelt w urde (Capra 1996). Eine zweite Strömung fand auf Umwegen zur OE. Um 1950 etabliert sich die systemische Familientherapie. Dieser Ansatz zeigt sich heute auch als systemisches Management und als systemische Organi sationsberatung (Schlippe und Schweitzer 2010). Aus dieser Quelle sind neue Interventionsprinzipien und -techniken hervorgegangen (z. B . die zirkuläre 7 Fragetechnik), die sich für die OE als sehr nützlich erweisen. Systemtheoretisches Verständnis, auf OE angewendet, verändert die Wahrnehmung radikal. Ein Problem wird nicht bloss als Merkmal einer einzelnen Person oder eines Sachverhalts angesehen, sondern als ein Geschehen, an dem viele verschiedene miteinander interagierende Faktoren («Elemente») beteiligt «Welche Fähigkeiten des einzelnen Menschen und des Unternehmens sollen im anstehenden Entwicklungsschritt vor allem weiterentwickelt werden?» sind. Es bedeutet eine Fokussierung der Aufmerksamkeit auf die Wechselwirkungen zwischen den Elementen eines Systems. Die Biologen Maturana und Varela entdeckten das Phänomen der Selbstorganisation (Autopoiese), das später von Luhmann u. a. auf soziale Systeme über- 8 T H E M A tragen wurde. Es besagt, lebende Systeme organisieren nicht nur ihre eigenen, internen Strukturen, sondern sie produzieren auch die Elemente, aus denen die Strukturen gebildet werden. Organisationen b esitzen die Fähigkeit zum Selbstentwurf und zur Selbstgestaltung. Für OE-Beraterinnen und -Berater gilt es, diese Fähigkeit zu nutzen und zu stärken. Die Befähigung zur Selbsterneuerung wurde damit neben dem Effektivitäts- und Humanisierungsziel zum dritten Ziel der OE. Mit der Fähigkeit zur Selbstorganisation erklärt sich auch der Wandel von der Expertenberatung zur Prozessberatung, die sich als Grundlage für die OE-Beratung etabliert hat (Glasl, Kalcher, Piber 2014). Heute sind alle bekannten OE-Ansätze in dem Sinne «systemisch», als sie Organisationen als «System» verstehen – als «Ganzheit» von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen. In der praktischen Anwendung gibt es freilich erhebliche Unterschiede. Integrale Theorie Am interessantesten und umfassendsten erscheinen OE-Schulen, die mit dem Begriff «systemisch-evolutionär» bezeichnet werden können. Sie betrachten Organisationen als lebende Systeme mit der Fähigkeit der Selbstorganisation, grenzen sich gegenüber einer radikal-konstruktivistischen Beliebigkeit ab und anerkennen dennoch, dass Wirklichkeit nicht in jeder Hinsicht vorgegeben, sondern zu einem bedeutsamen Teil konstruiert ist. Für systemisch-evolutionäre Ansätze hat Ken W ilber (2011) mit seiner Integralen Theorie eine Land karte geschaffen, die zu den fortschrittlichsten Ganzheitsmodellen zählt. Sie eignet sich bestens als Orientierungsrahmen für eine ganzheitliche OE. In der Folge wird nun versucht, mit Hilfe dieser Landkarte die Entwicklungspotenziale für systemisch-evolutionäre OE-Ansätze aufzuzeigen. Wilbers Landkarte besteht aus fünf Elementen: • Quadranten oder Perspektiven • Entwicklungslinien • Entwicklungsstufen • Typen • Bewusstseinszustände Quadranten oder Perspektiven Wilber hat über hundert Entwicklungstheorien studiert und daraus die Dimensionen «innerlich–äusserlich» und «individuell–kollektiv» abgeleitet. Aus diesen Begriffspaaren ergeben sich die vier Quadranten: T H E M A kollektiv individuell Innerlich Äusserlich Ich Es • • • • • Körperliche Verfassung • Individuelles Verhalten • beobachtbare Kompetenzen • Objektivität Intentionalität Inneres Potenzial Bewusstsein Subjektivität Wir Es • Kultur • gemeinsam geteilte Werte, Normen, Haltungen, Denk modelle etc. • Intersubjektivität • Soziales, beobacht bare Verhaltens muster, Prozesse, Strukturen • «Interobjektivität» Der obere linke Quadrant umfasst das direkt Erlebte des Menschen, die subjektive Erfahrung. Dazu gehört Empfindung, Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen. Aussagen zu diesem Quadranten lassen sich in der so genannten «Ich-Sprache» formulieren. Der untere linke Quadrant beinhaltet diejenigen Muster des Bewusstseins, welche allen Menschen gemeinsam sind, die sich «in» einer bestimmten Kultur oder Subkultur befinden. Für diesen Quadranten lässt sich die «Wir-Sprache» anwenden. Der obere rechte Quadrant steht für Bereiche der Materie und der Biologie, z. B. für den menschlichen Körper, für die Gehirnstruktur, aber auch für das beobachtbare Verhalten eines Menschen. Zugang zu diesem Quadranten gewinnt man über die Naturwissenschaften und die Verhaltenswissenschaften. Der untere rechte Quadrant steht für die die beo bachtbaren, äusseren Verhaltensmuster sozialer Systeme, für die technische und wirtschaftliche Basis, die natürlichen Ressourcen, alles Schriftliche u.s.w. Dieser Bereich wird vor allem von Wissenschaften wie Systemtheorie und Soziologie studiert. Die «rechtsseitigen» Quadranten konzentrieren sich auf das Äusserliche, auf das Objektive; für sie lässt sich die «Es-Sprache» anwenden. Die linksseitigen Quadranten versuchen das In nere, das Bewusstsein zu erforschen, wie es den Individuen erscheint. Alle vier Quadranten mit all ihren Wirklichkeiten stehen in Wechselwirkung miteinander und entwickeln sich gemeinsam. Mit Berücksichtigung dieser vier Perspektiven werden die Organisationsmodelle noch ganzheitlicher. Die Einbeziehung der Quadranten schärft den Blick auf die Wechselbeziehung zwischen den individuellen 9 T H E M A und den kollektiven, aber auch für die inneren und äusseren Perspektiven, die alle gleichzeitig anwesend sind. Am Beispiel des Systemelementes «Identität» soll dies verdeutlicht werden: Mit der Ich-Perspektive betrachtet, ergeben sich Fragen wie: «Decken sich meine Werte mit den Zielen der Organisation?», mit der WirPerspektive z. B, «Welches Image hat die Organisation bei den Mitgliedern?» und mit der Es-Perspektive etwa: «Wie ist das äussere Erscheinungsbild der Organisation in Werbung, Logo etc.?» (s. a. Piber und Kalcher 2007) Die vier Perspektiven nimmt Wilber auch als Grundlage für seinen Methodenpluralismus, der auch für die OE erhellend ist. Wenn wir als Beraterinnen und Berater oder als Führungspersonen die vier Perspektiven als relevante Wirklichkeiten ansehen und in allen vier «Feldern» erfolgreich intervenieren wollen, benötigen wir ganz unterschiedliche Methoden und Instrumente. Die wichtige Frage dabei ist, was durch die jeweilige Methodik enthüllt werden kann. Äusserlich Ich Es individuell Innerlich • Phänomenologie • Behaviorismus • Introspektion • Positivismus • gelenkte «Phantasie • Empirismus reisen» • Körperarbeit • Skulpturen, künst lerische Methoden Wir Es kollektiv 10 • Hermeneutik • gemeinschaftliche Untersuchungen • partizipatorischer Pluralismus • szenische Darstel lungen • Systemtheorie • Chaos- und Komplexi tätstheorien • soziologische Untersuchungen Objektive (äusserliche) Messmethoden enthüllen Merkmale und Fakten der Vergangenheit, die immer noch in der Gegenwart wirken – gefärbt durch die Interpretation des Augenblicks. Innerliche Methoden wie Hermeneutik, gemeinschaftliche Untersuchungen, Kontemplation oder künstlerische Aktivitäten können konkrete Ereignisse, aber auch künftige Potenziale erhellen, die im Augenblick der Intervention emergieren (Wilber 2002). T H E M A Entwicklungslinien Entwicklungsstufen Wichtig für das Handwerk der systemisch-evolutionären Organisationsentwicklung sind individuelle und kollektive Entwicklungsmodelle. Sie schärfen den Blick für die relevanten Entwicklungsbereiche einzelner Menschen, aber auch für die Entwicklungsbereiche der Gesamtorganisation: Welche Fähigkeiten des einzelnen Menschen und des Unternehmens sollen im anstehenden Entwicklungsschritt vor allem weiterentwickelt werden? Auch heute nach mehr als 60 Jahren erweist sich dabei das Modell nach Glasl/Lievegoed (2011) als überaus inspirierend. Diese Stufen sind nicht als rigide Sprossen einer Leiter, sondern eher als bewegende, fliessende Wellen der Entfaltung zu verstehen. Solche Entwicklungsstufen lassen sich für die unterschiedlichen Entwicklungslinien beschreiben – für die Ich-Entwicklung, für die kognitive, emotionale, spirituelle Entwicklung etc. «Das Eintauchen in die unterschiedlichen Bewusstseins zustände erscheint für OE-Prozesse enorm wichtig.» Diesem Modell nach vollzieht sich die evolutionäre Veränderung von der Pionierphase in die Differenzierungsphase, von dieser in die Integrationsphase und weiter in die Assoziationsphase. Organisationen vollziehen typische Metamorphosen und können sich aus einer noch wenig differenzierten Pioniersituation mit den Merkmalen einer Grossfamilie entwickeln zu einem differenzierten Apparat und weiter zu einem integrierten Organismus, der sich – nach einer weiteren Metamorphose – in der Assoziationsphase vernetzt mit anderen Organisationen und sich als Glied in einem Biotop versteht. Jede dieser Phase, zeichnet sich durch typische Ausprägungen der «Wesenselemente» (Strategie, Struktur, Menschen/Gruppen/Klima, Funktionen, Prozesse und physische Mittel) aus. Zum Beispiel sind die langfristigen Ziele einer Organisation (als wesentlicher Teil der Identität) in der Pionierphase eng mit den Lebensauffassungen der Pionier-Persönlichkeit verknüpft, während sie in der Differenzierungsphase meist formal und schriftlich festgelegt sind. In der Integrationsphase werden langfristige Ziele im Dialog zwischen Unternehmensleitung und den Führungskräften entwickelt und periodisch hinterfragt. In der Assoziationsphase wird dieser Dialog auf Partner-Unternehmen entlang des gesamten Wertschöpfungsstroms ausgedehnt. Eine verbindende Betrachtung der Systemelemente mit dem Entwicklungsmodell einer Organisation erweist sich für die Betroffenen als wertvolle Hilfe für die Einschätzung des Gewordenen und gibt darüber hinaus auch eine Orientierung, wie eine gesunde Weiterentwicklung aussehen könnte (Glasl, Kalcher, Piber 2014). Für OE sollen zwei individuelle Entwicklungsmodelle hervorgehoben werden: • Ego-Development von S. Cook-Greuter (2008). Das Modell beschreibt neun Stufen der Bedeutungs- und Sinngebung. Es beschreibt, wie Menschen ihre Gedanken, Gefühle und Wahrnehmungen auf jeder Entwicklungsstufe u nterschiedlich in Handlungen umsetzen. • Spiral Dynamics. Dieses Modell wurde von C. Graves erarbeitet und von D. Beck und C. Cowan (2007) weiterentwickelt. Untersucht wurde die Frage: «Was ist mir im Leben wichtig?». Typen Auf der systemisch-evolutionären Landkarte Wilbers spielen neben den oben beschriebenen Quadranten, Entwicklungslinien und -stufen auch Typen eine wichtige Rolle. Typologien sind gleichberechtigte Alternativen in jeder Lebenssituation. Sie helfen, sich in komplexen Situationen zurechtzufinden. Im Unterschied zu Entwicklungsstufen sind Typologien nicht-hierarchisch. Das Beratungsunternehmen Trigon hat sich in der praktischen OE-Beratung für eine 3er-Typologie für Organisationen entschieden. Jede Organisation erbringt Leistungen für ihre Umwelt. Nach der Art der unterschiedlichen Leistungen unterscheidet die Organisationslehre «Produktorganisationen» und «Dienstleistungsorganisationen» und «Professionelle Organisationen» (Glasl, Kalcher, Piber 2014). In der Praxis trifft man kaum auf «reine» Typen; vielmehr vereinigt jede Organisation Anteile jedes Typus in sich, aber mit Dominanz eines Typs. Bei Strategiefragen erweist sich diese Typologie als hilfreich, z. B.: «Wir wollen weg von Standard-Dienstleistungen hin zu mehr kundenspezifischen Lösungen». Bewusstseinszustände Bewusstseinszustände, das fünfte Element auf Wilbers integraler Landkarte, scheinen zunächst wenig mit OE zu tun zu haben. Dass dieses Thema für OEBeratende höchst spannend geworden ist, verdanken wir der «Theorie U» (auch Presencing genannt) von C.O. Scharmer (2009): Er hat eine soziale Technik entwickelt, die vor allem darin besteht, dass diese die Menschen durch verschiedene Bewusstseinszustände 11 12 T H E M A führt, die Scharmer Öffnung des Denkens, Öffnung des Herzens und Öffnung des Willens bezeichnet. Die Arbeit mit diesen kreativen Zuständen ermöglicht einen Einblick in das zukünftige Potenzial. Diese Technik kann (weitgehend) unabhängig von den Entwicklungsstufen einzelner Menschen angewendet werden. Das Eintauchen in die unterschiedlichen Bewusstseinszustände erscheint für OE-Prozesse enorm wichtig, weil damit eine Öffnung der kognitiven Erkenntnis ermöglicht wird (Inspiration) und zwei weitere Erkenntnismodi erschlossen werden – Imagination und Intuition. Entwicklungspotenziale für OE-Ansätze, für Beratende und für Führungspersonen auf. Und – wie meine Ausführungen hoffentlich gezeigt haben – sie birgt noch viel Potenzial für die praktische Anwendung durch Beratende, welche mit diesem Ansatz ihre eigenen kreativen Interventionen umsetzen können. Ein vielseitiger Werkzeugkasten Die Beschäftigung mit der Integralen Theorie als Orientierungsrahmen für OE ist ein lohnendes Unterfangen. Sie verhilft zu einem vertiefenden Verständnis für die Entwicklung sozialer Systeme und zeigt die Hannes Piber, Mag. Dr., geboren 1949. Seit 1984 s elbstständiger U nternehmensberater und Trainer, G ründungsmitglied der Trigon-Entwicklungsberatung. Beratungsschwerpunkt Organisationsentwicklung. Co-Leitung der Trigon OE-Werkstatt. [email protected] LITERATUR Ballreich, R./ Fröse, M.W./Piber, H. (2007): Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement. Haupt, Bern /// Beck, D./ Cowan, C. (2007): Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel. Bielefeld /// Capra, F. (1996), Lebensnetz. Bern /// Cook-Greuter, S. (2008). Selbst-Entwicklung – neun Stufen des zunehmenden Erfassens in Online Journal der integralen Bibliothek. Nr. 14 /// Gebert, D, (1974) Organisationsentwicklung. Stuttgart /// Glasl, F./Kalcher, T./Piber, H. (2014), Professionelle Prozessberatung. Bern /// Glasl, F./Lievegoed, B. (2011), Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern. S. 11–21 /// Piber, H./Kalcher, T. (2007): Integrale Organisationsentwicklung. In: Ballreich, R./Fröse, M.W./Piber, H.: Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement. Haupt, Bern /// Wilber, K. (2006), Eros, Kosmos, Logos. Frankfurt a. M. /// Wilber, K. (2002): Integraler Methodischer Pluralismus. Veröffentlichung im Internet bei http://www.shambhala.com /// Wilber, K (2001), Ganzheitlich handeln. Freiamt /// Scharmer, C. O.: Theorie U – Von der Zukunft her führen. Heidelberg /// von Schlippe, A., Schweitzer, J.(2010), Systemische Interventionen. UTB in Online Journal der integralen Bibliothek. Nr. 14. T H E M A Beratungsansätze im Vergleich Drei Perspektiven aus der Praxis Organisationsentwicklung muss in der Praxis überzeugen, wenn sie nachgefragt werden will. Aus der Vielfalt von Ansätzen und Methoden gilt es diejenigen herauszufiltern, die zur Beraterin, zum Berater passen und mit denen die Kundschaft zufrieden ist. Wir gewähren einen Blick in die Branche und habe drei verschiedene, seit Langem am Markt aktive Beratende gebeten, uns ihren OE-Ansatz zu beschreiben. Olaf Geramanis Auf welche wichtigsten Quellen greift der Ansatz zurück? Die T-Gruppe Ausgangspunkt allen gruppendynamischen Arbeitens ist das demokratische Modell der Trainingsgruppe – auch T-Gruppe genannt. Diese spezielle Methodik stellte seinerzeit einen Tabubruch gegenüber dem klassischen Seminarbetrieb der traditionellen Wissenschaftsmethodik und Expertenlogik dar. Traditio nelle Seminarleitungen arbeiten in Abgrenzung zur Gruppe und stellen dieser die Ergebnisse ihres Wissens und ihrer Beobachtungen zur Verfügung. Die Arbeitsweise der T-Gruppe weist in eine gänzlich andere Richtung, nämlich in die der Nicht-Trennung, der Nicht-Steuerung und des Nicht-Wissens. Eine T-Gruppe aus Trainersicht zu begleiten, heisst, Abstand zu nehmen von einer Autoritäts- und Reparaturlogik, die vorgibt, im Voraus besser zu wissen, was für die Gruppe gut ist. Fazit: Erst wenn wir zulassen, dass wir etwas nicht verstehen, haben wir eine Chance zu begreifen, was sich aus der Gruppe selbst heraus (noch alles) organisieren kann und will. 13 14 T H E M A Vier Schritte Das Vorgehen der gruppendynamischen T-GruppenPraxis und die damit verbundene Selbsterforschung lassen sich wie folgt beschreiben: • Eine T-Gruppe hat keinen anderen Auftrag, als sich selbst darin zu untersuchen, wer oder was sie ist. Dieser evolutionäre Zugang macht eine radikale Konzentration auf das Erleben im Hier und Jetzt notwendig. • Aus dieser Ausgangslage heraus beobachten und reflektieren alle Gruppenmitglieder gleichermas sen das Geschehen und ziehen – zunächst meist nur individuell – ihre Schlüsse. • Mit den beginnenden Versuchen, mithilfe von gegenseitigem Feedback das je Individuelle zu veröffentlichen und zu vergemeinschaften, wird kommunikativ eine «soziale Wahrheit» über die Gruppe selbst erzeugt. • Ein so gewonnener kollektiver Selbstbegriff wird dann zur Steuerung und Weiterentwicklung der Gruppe verwendet und in der Folge immer weiter angepasst, verändert oder wieder aufgelöst. Das Ziel der T-Gruppe ist es nicht, eine Gruppe zu bilden oder Inhalte und bekannte soziale Einflussfaktoren wie Normen und Regeln feststellend zu bestätigen, sondern es geht um die Fähigkeit ihrer bewussten Thematisierung. Die kollektiv gestellte Frage Die Organisation braucht parallel zur Hierarchie zwischenmenschliche B ypass-Strukturen. lautet: «Wollen wir (jedes Mitglied für sich und die Gruppe als Ganzes) es so, wie es ist, bzw. wie wir es uns eingerichtet haben – oder nicht?» An das scheinbar Faktische wird die Freiheit des Wollens herangetragen. Dadurch modifiziert und verändert sich die Gruppe immer wieder aufs Neue. Diese gemeinsame Selbst reflexion durchbricht passive (Selbst-)Bewusstlosigkeit und das naive Agieren in sich wiederholenden Mustern. Fazit: Die Fähigkeit einer Gruppe zur Selbstorganisation setzt Selbstkompetenz und den Willen zur Kooperation voraus. Dies kann jedoch nicht von aussen implementiert werden. Erst durch die bewusst wahrgenommene Möglichkeit, Alternativen wahrzunehmen und Entscheidungen zu treffen, gewinnen das Individuum und die Gruppe eine Freiheit zu sich selbst. Was für ein Bild von O rganisationen haben Sie? Organisation ist ein soziales Phänomen, um Ordnung zu gewährleisten. Es ist eine Form von rationaler Herrschaft, in der die letzten 150 Jahre Weisungen so einsetzt wurden, dass Zwecke vertikal über Gehorsam erreicht werden konnten. Das Rationale bestand darin, mithilfe von Stellen und Positionen das Menschlich-Individuelle aussen vor zu halten und den riesigen Kommunikationsaufwand von Einzelfallanweisungen durch allgemeine Regeln zu ersetzen. Dieses Ideal einer Organisation, die ausschliesslich über Bürokratie verläuft, scheitert an der Gegenwart. Walter Benjamin sagt: «Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft». Die aktuellen Informationsüberflutungen rund um die Einführung der neuen Technologien sind radikal. Für die Führung bedeutet dies, dass sich die Schere zwischen dem, was Manager und Führungskräfte wissen müssten und dem, was sie mental und emotional verarbeiten können, immer weiter öffnet. Mit steigender Komplexität und Dynamik sinkt die Vorhersehbarkeit der Organisation, und dieses Zuviel an Information verwirrt und verunsichert die Entscheidungssysteme grundlegend. Das ist das Ende von Ordnung und Kontrolle! Starre hierarchische Organisationen, die sich als abgeschlossene Welt verstehen, taugen in einer komplexen, arbeitsteiligen Welt mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Bedürfnissen und Funktionen nichts mehr. Fazit: Um mit Komplexität auf Komplexität reagieren zu können, braucht die Organisation parallel zur Hierarchie direkte zwischenmenschliche «BypassStrukturen» in unterschiedlich stabilen organisationsinternen Netzwerken. Sie muss trotz ihrer Organisiertheit offen und anschlussfähig werden, um intern höchst heterogene und um in sich widersprüchliche Lösungsperspektiven zu suchen und zu integrieren. Welches ist der nächste Schritt bei der Weiterentwicklung des Ansatzes? Weil nur Gruppen mit besonders komplexen Entscheidungslagen mit einem hohen Anteil von Nichtwissen zurechtkommen, werden zukünftig an wichtigen Knotenpunkten der Organisation stabile Teamkonstellationen agieren (z. B. das Managementteam, das Projektteam). Gruppen und Teams sind dort gefragt, wo es neben der sachlichen Qualität auch um eine besondere persönliche Bindungswirkung bei den beteiligten Funktionsträgern und Organisationseinheiten geht. T H E M A Faktisch sind sie wegen ihrer Informalität zu unverzichtbaren Elementen der formalen Organisationswelt geworden. Fazit: Damit Gruppen dies leisten können, müssen sie fähig sein, sich selbst zu organisieren. Das geschieht nicht von selbst. Wer Menschen lediglich ihrer formalen Organisationsstruktur beraubt, darf nicht automatisch auf Kooperation hoffen. Die Kommunikationsanlässe, die intensivere, stets konfliktbehaftete Verständigungs- und Aushandlungsprozesse nach sich ziehen, haben explosionsartig zugenommen und sind gleichzeitig eine ständige Quelle für Irritationen. Für diese Arbeit sind wir noch nicht kompetent genug und viele Organisationen wissen nicht, welche Spielräume sie hierfür zur Verfügung stellen müssen. Welche Organisation möchten Sie liebend gern beraten und warum? Start-up-Organisationen, die die Differenzen zwischen Arbeit und Privatheit systemisch unterlaufen, um zu schauen, wohin die eigentlichen Unvereinbarkeiten abwandern. Zitat Google: «Unsere Büros und Cafés sind so eingerichtet, dass die Interaktion zwischen Googlern innerhalb der Teams sowie teamübergreifend gefördert wird – ob bei der Arbeit oder bei einer Runde Kicker.» Prof. Dr. Olaf Geramanis, S tudienleiter MAS Change und Organisationsdynamik an der Hochschule für Soziale A rbeit, FHNW; Coach, S upervisor und Organisa tionsberater (bso) sowie Trainer für G ruppendynamik (DGGO). www.organisationsdynamik.ch, www.gruppendynamik.ch 15 16 T H E M A Thorsten Veith Auf welche wichtigsten Quellen greift der Ansatz zurück? Als Systemiker sind wir es gewohnt, in Zusammenhängen, Zirkularitäten und Interaktionen zu denken und Systeme dadurch konstituiert zu verstehen. Organisationen sind von Menschen getragene und von Menschen belebte Systeme, auch wenn wir an anderer Stelle gelernt haben, Menschen als deren Umwelten zu betrachten. Organisationsentwicklung im Sinne des isb Wiesloch, zu deren Beschreibung ich auf das Buch von Schmid (2014) und Formulierungen daraus zurückgreife, ist demnach zu verstehen als Entwicklung menschlicher Systeme. Es sind Vorhaben, Ideen und Verantwortlichkeiten von Menschen, die Systeme als das gestalten und fortschreiben, was sie sind oder was sie sein können. Menschen verändern, sie denken Systeme neu. Menschen als Akteure in ihren Systemen sind auch die Adressaten, wenn es darum geht, die Logiken von Systemwirklichkeiten zu verändern und Systeme zu entwickeln. Der Ort von OE ist demnach der Alltag der Organisation. OE wird nicht als von aussen konstruiert verstanden, sondern durch die realen Verantwortlichen in der Organisation betrieben. Organisations- T H E M A entwicklung – und integriert Kulturentwicklung – liegt in der Verantwortung von internen Funktionst rägern der Organisation on the job und in deren Abstimmung untereinander. Sie führen Regie über organisationale Entwicklungs- und Veränderungsprozesse, schreiben Drehbücher für Prozesse, die sich wandeln und die zwischen den beteiligten Menschen eingeübt werden können. OE heisst somit auch immer Lernen bezogen auf OE (OE-Lernen) und Lernen im Bezug auf die Organisation und in den dafür wesentlichen Rollen (Qualifizierung und Lernen möglichst on-and-near-thejob). Natürlich kann es angebracht und notwendig sein, dass interne Verantwortliche (unter deren Verantwortung) hierbei von extern professionell unterstützt und beraten werden (Co-Dramaturgie). Organisationsentwicklung (OE) kann wie schon oben angedeutet nur im Verbund mit Kulturentwicklung (KE) gesehen und wirksam werden. Organisa tionen funktionieren komplex und entziehen sich einer rein rationalen Steuerung. Die Schlüsselpersonen und darauffolgend die Beteiligten und Betroffe- «In welcher Art und Weise, in welchen Formen und Medien die ‹Kultur-DNA› der Organi sation kodiert ist, ist eine spannende und herausfordernde Frage.» nen müssen den Geist der Organisation und der beabsichtigten Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben verstehen, um sie auch bei zentraler Steuerung in gegenseitiger Abstimmung dezentral realisieren zu können. Dazu braucht es Organisationskultur und Organisationskulturentwicklung (Schmid 2005). Das bedeutet neben einer bewusst methodischen OE ein intuitiv durch Erfahren und Erleben entstandenes und im Handeln verankertes Verständnis, worauf es ankommt, d. h. was und insbesondere wie die Entwicklung der Organisation und ihrer Teile vorangebracht werden soll (Schmid 2014). Der OE-/KE-Ansatz des isb ist mehr durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen definiert als durch vorgegebene Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen. Daraus folgt das situations- sowie organisationangemessene Arbeiten mit Perspektiven («Scheinwerfer») und bestimmten Steuerungsgesichtspunkten. Diese und nicht typische Ereignisse sind es, an denen man diesen Ansatz erkennt. Je nach Besonderheiten der Organisation können aber vorhandene Ereignisse und Events für OE genutzt und speziell dafür geschaffen werden. Was für ein Bild von O rganisationen haben Sie? Mit dem Begriff Entwicklung (etwas entwickelt sich) ist die Idee einer «natürlichen Wesensart» eines Organismus verbunden. Diese Wesensart ist in den Grundzügen vorgegeben und entfaltet sich unter Anpassung an die Umwelt- und Rahmenbedingungen. Wird der Begriff Entwicklung auf von Menschen geschaffene Organisationen übertragen, so sollte einerseits die Idee einer Wesensart beibehalten werden, andererseits muss die Vorstellung der Natürlichkeit und natürlichen Entwicklung gemäss eines inneren Bau- und Entwicklungsplanes (wie biologisch bei Pflanzen) verändert werden. Die Wesensart einer Organisation ist keine Natur-, sondern eine Kulturerscheinung. Das ist der Grund, weshalb OE kaum ohne Kulturentwicklung zu denken ist (Schmid 2014). Eine Organisation entfaltet sich dem Geist und der Kultur entsprechend, der ihrer Entstehung und oft ihrer Geschichte zugrunde liegt. Auch die Umwelt ist nicht natürlich, sondern meist gleichermassen kulturell und äusserst wandelbar und dynamisch. Zudem sind die Grenzen zwischen innen und aussen nicht starr. Selbst Unternehmensgrenzen lösen sich durch Netzwerke, Verflechtungen aller Art und fluide Organisationsformen immer mehr auf. Dies verlangt nach einer bewussten Bestimmung von System und Umwelt. Welches ist der nächste Schritt bei der Weitere ntwicklung des Ansatzes? Die Weiterentwicklung liegt in der konsequenten praktischen und programmatischen Integration von Organisationsentwicklung und Kulturentwicklung. In welcher Art und Weise, in welchen Formen und Medien die «Kultur-DNA» der Organisation kodiert ist, ist eine spannende und herausfordernde Frage. Der herrschende Geist kann sich bspw. in Manualen und Statuten manifestieren, in Strukturen und Prozessbeschreibungen, in Geschäftsmodellen und Kommunikationsformen und -formaten, aber auch in Haltungen, Ritualen und Gewohnheiten der Organisationsmitglieder, die, jedes für sich, Kulturträger sind. Jeder Betrachter und jeder OE- und Kulturge- 17 18 T H E M A stalter muss diese wesentlichen Dimensionen identifizieren, über die man glaubt, Entwicklung und Lernen in der Organisation beeinflussen zu können (Schmid, Veith & Weidner 2010). Nicht immer sind die naheliegenden die entscheidenden, auch mit anderen Wirkkräften als den bekannten, bevorzugten oder beeinflussbaren ist zu rechnen und macht OE und KE zur Herausforderung unserer Profession. Welche Organisation möchten Sie liebend gern beraten und warum? Ein spannender und herausfordernder Auftrag wäre die Unternehmenskulturentwicklung eines global operierenden Unternehmens in einem Projekt- und Partnernetzwerk des isb. Diese Art von Grossaufträgen wird die systemische Organisationsberaterszene zu einer neuen Form und Dimension eines netzwerkartigen Verbunds der Zusammenarbeit als fluide Organisation führen, deren eigene Kultur Beispiel und Plot sein kann für die Seite des Kunden und des Kundenauftrages. Thorsten Veith ist Leiter isb GmbH Wiesloch LITERATUR Schmid, Bernd & Messmer, Arnold (2005): Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Konzepte und Perspektiven. Bergisch Gladbach (Verlag Edition Humantische Psychologie) /// Schmid, Bernd (2014): Systemische Organisationsentwicklung. Organisationskultur und Change gemeinsam gestalten. Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag) /// Schmid, Bernd; Veith, Thorsten & Weidner, Ingeborg (2010): Einführung in die kollegiale Beratung. Heidelberg (Carl-Auer Verlag). T H E M A Barbara Thoma Auf welche wichtigsten Quellen greift der Ansatz zurück? Die Argo Personalentwicklung GmbH greift zum Thema Organisationsentwicklung auf die Definition von Bowman und Asch (1987) zurück: «Organisationsentwicklung ist ein langfristiges Interventionsprogramm in soziale Prozesse von Organisationen, unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationaler Effektivität führen.» In der Praxis bedeutet dies, aktiv auf die Gestaltung der Kommunikation in Organisationen einzuwirken und die Fähigkeiten dazu in den Organisationen selbst zu verankern. Hilfe zur Selbsthilfe (Empowerment) ist daher eine noch immer passende Beschreibung. Organisationen benötigen Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme, die Lösung selbst sollte unserer Meinung nach jedenfalls von innen kommen, der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin ist als Experte seiner, resp. als Expertin ihrer Situation adressiert. Unserer Auffassung nach sind sämtliche kommunikative Prozesse einer Organisation die Schlüsselstelle zur Initiierung und Umsetzung von Veränderungen. Argo geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf einzelne Elemente oder Perspektiven richtet. Wir vertreten einen integrativen Ansatz, d. h. die Entwicklung des einen ist ohne die Entwicklung des anderen nicht denkbar. Das Verhalten und die Einstellungen von Personen als individuelle Rollen- und Funktionsträgerinnen in einer Organisation entwickeln sich nicht unabhängig vom Kontext, in dem diese Personen tätig sind. Umgekehrt können Personen aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten, Haltungen und Einstellungen ein Umfeld gestalten, das seinerseits anziehend ist. Auf die Führungskraft bezogen heisst das, dass jede Führungskraft aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten ein Umfeld gestalten kann, welches für Mitarbeitende interessant und anziehend ist. Andererseits ist jede Führungskraft natürlich auch von der Organisationskultur und den bestehenden formalen und informalen Strukturen beeinflusst. Argo greift auf Ansätze der humanistischen Psychologie zurück, vor allem auf die systemische Transak tionsanalyse. Zusätzlich nehmen das «Congruence Model» von Nadler und Tushman (1997) und die sozio- 19 20 T H E M A logische Systemtheorie nach Niklas Luhmann (1984) einen wichtigen Stellenwert ein. In der spezifischen Verbindung dieser Ansätze, richtet sich der Interventionszugang je nach Fragestellung von der Person an die Organisation, oder von der Organisation an die Person. Der personale Ansatz zur Kompetenzsteigerung über eine Führungskräfteausbildung führt in die Erarbeitung von Funktionsbeschreibungen, weil Verantwortlichkei- «Oft entstehen aus der Rückbindung an die Praxis neue Impulse für das theoretische Konzept einer Vorgehensweise.» ten unklar geregelt sind. Oder in der umgekehrten Richtung beginnt auf der Seite der Organisation ein Change Projekt mit nachfolgender Personenqualifizierung zur Umsetzung strategischer Ziele. Die Arbeitshaltung in unserem Ansatz ist von Respekt, Neugier, Ressourcen- und Prozessorientierung, Beteiligung relevanter Stakeholder, Allparteilichkeit und dem Fokus auf Reflexion und Entwicklung geprägt. Die Transaktionsanalyse erlaubt uns, einen differenzierten Blick auf den Menschen und seine Bedürfnisse in der sich verändernden Arbeitsweilt zu nehmen und erklärt Kommunikation und Interaktion in einer psychodynamischen Weise. Die Systemtheorie fokussiert uns immer wieder auf die Ressourcen einer Organisation und die Kraft der Selbstorganisation. Sie lässt uns sensibel sein für die kommunikativen Strukturen in einer Organisation, hinsichtlich ihrer Muster und wesentlichen Unterscheidungen. Das «Congruence Model» schliesslich nimmt die Organisation hinsichtlich der sachlichen Felder Strategie, Struktur, Personal und Kultur in den Blick. Es umreisst damit den thematischen Spielraum jeder Organisationsberatung und erlaubt die Ableitung der kritischen Handlungsfelder. Der Vorteil dieses Modells besteht unserer Meinung nach in der Integration der Führung als personale, aber auch Systemleistung und der entsprechenden Aufgaben der Führung im «Organizational Change». T H E M A Was für ein Bild von O rganisationen haben Sie? Argo sieht Organisationen als ein soziales, zeitlich relativ stabiles System, das aus der Kommunikation von Entscheidungen besteht und sich durch diese erneuert. Jede Einzelentscheidung knüpft an vorherige Entscheidungen an und stellt selbst eine Voraussetzung für Folgeentscheidungen dar. Diese interdependenten Entscheidungen an Schnittstellen entlang der Wertschöpfungsprozesse ergeben einen Entscheidungsverbund, dessen Selbstreflexion anhand interner Kommunikationsprozesse erfolgt. Veränderungsinterventionen im sozialen System Organisation, für das wir uns als Spezialisten betrachten, umfassen Eingriffe auf die Art und Weise, in der Kommunikationsprozesse gestaltet und Entscheidungen getroffen werden. Diese werden in den Beratungsprozessen rückgespiegelt und dadurch bewusst und bearbeitbar gemacht. Argo versteht dabei Organisationen nicht als Maschinen oder als ein mechanistisches System im Sinne eines Mittels zum Zweck. Eine Organisation ist aus unserer Sicht auch kein Organismus oder ein biologisches System Es ist auch keine Ansammlung von Menschen, die etwas gemeinsam wollen. Es gibt unserer Meinung nach kein von allen Menschen in der Organisation geteiltes Ziel, vielmehr sind die Menschen aufgrund von Einzel- oder Partialinteressen mit der Organisation verbunden. Aus der Perspektive der Individuen sind Organisationen vor allem aufgrund der angebotenen Erwerbs- und Karrieremöglichkeiten interessant. Und umgekehrt sind Organisationen darauf angewiesen, für attraktives Personal interessant zu sein, denn sonst würde es binnen kurzer Zeit vom Arbeitsmarkt abgeschnitten. Impulse für das theoretische Konzept einer Vor gehensweise. Ein nächster Schritt besteht dann in der Adaption und Anwendung des Ansatzes auf die Herausforderungen moderner flexibler werdenden Organisationsdesigns und der daraus entstehenden Anforderungen für die Beratung. Welche Organisation möchten Sie liebend gern beraten und warum? Gerne beraten wir Organisationen, die im jeweiligen Zusammenspiel der Organisation mit den Menschen nachhaltigen, sozialen und ökologischen Erfolg anstreben. Organisationen, die sich der Herausforderung der ständigen Selbsterneuerung und Entwicklung stellen. Und schliesslich Organisationen, die an Co-Kreation interessiert sind und in der Kooperation mit dem Berater Innovation und Freude an der gemeinsamen Entwicklung schätzen. Welches ist der nächste Schritt bei der Weitere ntwicklung des Ansatzes? Die Weiterentwicklung des Ansatzes besteht zunächst in der ständigen Bewährung unserer Annahmen anhand der aktuell durchgeführten Projekte. Wie so oft entstehen aus der Rückbindung an die Praxis neue Barbara Thoma ist seit 1996 g eschäftsführende Gesells chafterin der Argo Personalentwicklung GmbH und f ungierte 1995 als Gründungsmitglied. Sie verantwortet die Arbeitsschwerpunkte Research, C onsulting sowie Marketing. [email protected] LITERATUR Bowman C. and Asch D. (1987) Strategic Management, p. 219; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes /// Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Suhrkamp, Frankfurt/Main 1984 /// Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2006 /// Nadler, D.A. and Tushman, M.L. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997. 21 22 T H E M A Ephemere, komplexe Organisation Eine ungewohnte Sichtweise auf den Gegenstand der OE Was ist eigentlich eine Organisation? Der Autor lädt uns ein, s einen Gedanken zu folgen, die uns zu Begriffen führen, die scheinbar w idersprüchlich sind. Sie führen uns ins «normale Chaos des Alltags einer Organisation», das ver blüffend gut funktioniert. Dirk Baecker Der Espressostand Der Begriff der ephemeren Organisation ist gut eingeführt. Er bezeichnet Formen der spontanen Selbstorganisation, die auf Krisen reagieren, indem sie Hilfsbereitschaft, Informationsaustausch und Arbeitsteilung sicherstellen (Lanzara 1983). Er bezeichnet darüber hinaus Formen der spontanen Selbstorganisation, die einen guten Teil ihrer Effizienz daraus beziehen, dass sie sich implizit oder explizit gegen etablierte Formen strukturierter Organisation positionieren und diese durch schnellere, reibungslosere und freiwilligere Formen der Kooperation unterlaufen. Das klassische, bereits von Lanzara verwendete Beispiel sind Espressostände, die in Süditalien nach Katastrophen eingerichtet werden, um all jenen, die spontan zu Hilfe eilen, die Gelegenheit zur selbstgesteuerten Koordination zu geben und die wieder verschwinden, wenn die Armee mit ihrem Gerät, ihren Befehlsstrukturen und meist auch ihren Absperrungen anrückt. Auch der Begriff der komplexen Organisation ist gut eingeführt (Perrow 1972; Galbraith 1973). Er bezeichnet sowohl die Aufrechterhaltung von Ambivalenzen, Widersprüchen und Spannungen in einer Organisation, die dadurch befähigt wird, Varianz zu produzieren und auf Varianz zu reagieren, als auch, T H E M A passend dazu, die Fähigkeit einer Organisation, in einem instabilen Rohmaterial von Kundenwünschen, Technologien und strategischen Zielsetzungen stabile Muster der Entscheidungsfindung zu etablieren. Und er bezieht sich sowohl auf strukturelle Eigenschaften von Hierarchien, die in Hierarchien eingebettet sind und daraus Autonomie und Abhängigkeit gleichermas sen gewinnen, als auch auf kulturelle Differenzen innerhalb einer Organisation, die typischerweise dort wechselseitige Missverständnisse erwartbar werden lassen, wo zugleich Übergänge zwischen Professionen, Abteilungen, Hierarchieebenen und Standorten gestaltet und sichergestellt werden müssen. Zieht man die beiden Begriffe zusammen, landet man in Beschreibungen ephemerer, komplexer Organisationen, deren Widersprüchlichkeit und Undurchschaubarkeit bei gleichzeitiger Attraktivität und Intelligenz nichts Geringeres zu bezeichnen scheint als die Unmöglichkeit der Organisation. Was haben Spontaneität mit Hierarchie und freiwillige Kooperation mit kultureller Differenz zu tun? Welches Spiel wäre geeignet, stabile Routinen mit disruptiver Innovation zu kombinieren? Welches Management, welcher Mitarbeiter wären in der Lage, gleichermassen Sinn für Improvisation und Verlässlichkeit zu entwickeln? Aber man ahnt es: Wir nähern uns nicht nur Beschreibungen einer optimal beweglichen Organisation, sondern auch Einsichten in das normale Chaos des Alltags einer Organisation, wenn nicht sogar einem Versuch, herauszufinden, warum es in vielen Organisationen gegen jede Wahrscheinlichkeit immer wieder gelingt, ihre eigenen Mitglieder zu faszinieren und nicht nur bei der Stange, sondern auch bei Laune zu halten. Das ist systemunabhängig der Fall, wird es doch für den realen Sozialismus genauso beschrieben wie für den zuweilen scheinbar erschütternd ineffizienten Kapitalismus oder zumindest dessen Organisationen. Offenbar sind Organisationen dazu erfunden worden, das Theorem von Neville Moray zu beweisen, dass es Menschen gelingt, jedes wohl-definierte System zu stören, aber eben auch, jedes schlecht-definierte System zum Laufen zu bringen und am Laufen zu halten (Moray 1984). Vergänglichkeit Ephemer (von griech. ephēmeros, «nur einen Tag dauernd», «vergänglich») ist das per se Flüchtige, deswegen jedoch nicht minder Existente. Man benötigt eine verschärfte Wahrnehmung, um es nicht zu verpassen, aber auch ein gewisses Vertrauen, sich darauf einzulassen. Wie schafft man es, vom Flüchtigen darauf zu schliessen, dass es Anschlüsse, weitere Gelegenheiten, Belastbarkeiten geben wird? Und komplex (von lat. complexum, «vielschichtig», «verflochten», «verwo- 23 ben») ist jede Einheit, die auf eine Vielheit zurückgerechnet werden kann, in der jedes Element auf die Existenz anderer Elemente angewiesen ist. Das läuft auf eine Paradoxie hinaus, die unitas multiplex, von der man nicht weiss, ob sie jede Systembildung gefährdet oder allererst ermöglicht. Wie kann man sich die Möglichkeit einer Wirklichkeit vorstellen, deren Beobachtung ja vermutlich nicht aus reiner Lust an akademischen Spitzfindigkeiten zu Begriffen wie «ephemer» und «komplex» angeregt hat? Und warum sollen sich nicht nur Organisationstheoretiker, die es verständlicherweise mit der Suche nach Begriffen zu tun haben, die eine unüberschaubare «Was haben Spontaneität mit Hierarchie und freiwillige Kooperation mit kultureller Differenz zu tun?» Wirklichkeit dennoch zu erfassen und sortieren vermögen, sondern auch Praktiker, die es mit einem unbegrifflich operierenden Alltag zu tun haben, für Problemstellungen interessieren, die in diesen Begriffen auf den Punkt gebracht werden? Die Antwort auf diese Fragen, so will mir scheinen, ist eine weitere Paradoxie: Anschaulich werden die alltägliche Praxis einer Organisation, ihre Intelligenz ebenso wie ihre Trägheit und Borniertheit nur dann, wenn man unanschaulich startet. Zerfall ist gut Und dennoch können wir versuchen, Unanschaulichkeit und Anschaulichkeit miteinander zu kombinieren. So oder so benötigen wir ein Theorem, das es uns erlaubt, zu verstehen und zu beschreiben, wie es in einer Organisation gelingen kann, Überraschungen und Enttäuschungen trotz allem mit Erwartungsaufbau und diesen Erwartungsaufbau mit Erwartungsflexibilisierung zu verbinden. Nichts anderes verdient in der soziologischen Theorie den Namen der «Struktur»: Struktur ist das, was in der Zeit den Zerfall von Struktur durch den Wiederaufbau von Struktur nicht nur zu überstehen, sondern produktiv zu nutzen versteht (Luhmann 1984, Kap. 8). Nur «Erwartungen» genügen diesem Kriterium. Sie genügen ihm zumal dann, wenn ihre immer mitzuerwartende Enttäuschung alternativ normativ oder kognitiv verarbeitet werden kann. Die normative Erwartung wird trotz ihrer Enttäuschung beibehalten, weil ihr Strukturwert unverzichtbar ist. Dass wir einander nicht belügen, zum Beispiel, erwarten wir trotz aller Belege des Ge- 24 T H E M A genteils. Eine kognitive Erwartung jedoch ändern wir, wenn sich herausstellt, dass sie nicht berechtigt war. Ihr verdanken wir unsere Lernfähigkeit. Wenn Kunden ausbleiben, Technologien sich ändern und Kapitalgeber skeptisch werden, beharren wir nicht auf unseren Erwartungen, sondern stellen unsere Praxis um, um Gründe zu finden, neue Erwartungen zu bilden, die Aussicht darauf haben, erfüllt zu werden. Das einfachste Theorem, mit dem wir starten können, um angesichts von ephemeren und komplexen Organisationen zwischen Anschaulichkeit und Unanschaulichkeit wechseln zu können, ist das Theorem «Das ist das Minimum einer Organisation: die Begegnung unter Beobachtern, die aus ihrer Undurchschaubarkeit Perspektiven für eine Zusammenarbeit gewinnen.» der Beobachterabhängigkeit unserer Praxis, jeder Praxis. Der Begriff der Praxis ist uns auf vertraute Weise unvertraut, seit ihn Karl Marx in seinen «Thesen über Feuerbach» als sinnliche Praxis der Menschen in die unmittelbare Anschauung und als Praxis des gesellschaftlichen Lebens zugleich in die äusserste Abstraktion gerückt hat. Wir kombinieren ihn in beiden Hinsichten mit der Annahme der Beobachterabhängigkeit dieser Praxis. Beobachter operieren konkret und abstrakt. Sie beobachten sich; sie gehen davon aus, dass sie Black Boxes beobachten; und sie beobachten, dass sich in ihrem Zusammenspiel und Streit ephemere und komplexe Eigenwerte ergeben, auf die Verlass ist, weil sie instabil sind. Dieses Theorem hat eine doppelte Pointe. Erstens bringt sie uns als Beobachter unhintergehbar selber ins Spiel: es sind unsere Beobachtungen, die uns die Welt erschliessen. Und zweitens dürfen diese Beobachtungen äusserst hautnah und sinnlich auf Menschen, Körper und Verhalten, aber auch in immer wieder revidierbarer Abstraktion auf Organisation, Wirtschaft, Politik, Kultur und Gesellschaft bezogen werden. Diese Abstraktionen sind leer, solange sie nicht für Fragen des Verhaltens spezifiziert werden. Aber auch das Verhalten verläuft sich, wenn es nicht einige dieser Abstraktionen als klingende Münze, aber auch als ungedeckte Wechsel immer wieder anders ins Spiel bringt. Das ist das Minimum einer Organisation: die Begegnung unter Beobachtern, die aus ihrer Undurchschaubarkeit Perspektiven für eine Zusammenarbeit gewinnen. Wenn man dieses Minimum verstanden hat, kann man anfangen zu untersuchen, welche Strukturen T H E M A ephemer und komplex dieser Zusammenarbeit Halt geben. Und man kann drittens untersuchen, wie es eine Organisation sicherstellt, jegliche Struktur variabel zu halten, auch wenn der Zeithorizont dieser Variabilität von Stunden und Tagen bis zu Jahren und Jahrzehnten reichen kann. Aber auch die kreativste Organisation muss sicherstellen, dass eine Zusammenarbeit möglich ist. Und auch die trägste Organisation muss jenes Minimum an Variabilität garantieren, das den Austausch ihrer Mitglieder ermöglicht. Entscheidend ist nach dem ersten der zweite Schritt: das Verständnis von Stellen, Arbeitsteilung, Hierarchie und Wettbewerb als Garanten wiederauflösbarer Strukturen. «Ephemer» heisst unter diesen Bedingungen, laufend ein Ende zu suchen, um neu anfangen und zwischen Ende und Neuanfang die Umstände und Konditionen neu verhandeln zu können. Und «komplex» heisst, jede Variable im Kontext einer unbestimmten Menge weiterer Variablen in der Schwebe halten zu können. Nichts ist, was es von sich aus ist. Die «Organisation» wird zum Medium ihrer selbst. Sie gewinnt aus ihren Möglichkeiten ein Verständnis ihrer Möglichkeiten, jede einzelne in einem bestimmten Abstand zu allen anderen. Die ephemere, komplexe Organisation ist nichts anderes als ein Fischzug in diesem Meer von Möglichkeiten. LITERATUR Galbraith, Jay (1973): Designing Complex Organizations, Reading, MA: Addison-Wesley /// Jullien, François (1999): Über die Wirksamkeit, aus dem Französischen von Gabriele Ricke und Ronald Voullié, Berlin: Merve /// Lanzara, Giovan Francesco (1983): Ephemeral Organizations in Extreme Environments: Emergence, Strategy, Extinction, in: Journal of Management Studies 20, S. 71–95 /// Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main: Suhrkamp /// Moray, Neville (1984): Humans and Their Relation to Ill-Defined Systems, in: Oliver G. Selfridge, Edwina L. Rissland, Michael A. Arbib (Hrsg.), Adaptive Control of Ill-Defined Systems, New York: Plenum Press, S. 11–20 /// Perrow, Charles (1972): Complex Organizations: A Critical Essay, New York: McGraw-Hill. 25 26 T H E M A OE und bso Wie der bso zu seinem «O» gekommen ist Der Autor war Geschäftsführer und Präsident, als der bso die Organisationsberatung als Teil des Angebotes sichtbar machte. Er erzählt, welche Überlegungen zu diesem Schritt geführt haben. Heute wäre eine Standortbestimmung zum benachbarten Gebiet der Mediation ein wichtiger Zukunftsschritt für den bso. Ueli-Bartley Brönnimann Der heutige Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso) trug bis 1995 – neunzehn Jahre lang – die Bezeichnung «Berufsverband für Supervision und Praxisberatung (BSP). Vor zwanzig Jahren wurde der Namenswechsel von BSP zu bso vollzogen, und damit machte der Verband das Thema Organisationsentwicklung gegen aussen als Teil des Angebots sichtbar. Wie kam es dazu? Etwas salopp formuliert: damals wurden einfach die Zeichen der Zeit wahrgenommen und in der Folge entsprechend gehandelt. Die Verantwortlichen im Vorstand, wie auch in den Arbeitsgruppen (AG-Leitbild/AG-96) haben den damaligen Trend in der Beratungslandschaft festgestellt, einen Veränderungsbedarf erkannt und die nötigen Schritte an die Hand genommen. Die Mitglieder des Verbandes befanden sich in einer «Selbstfindungsphase» und haben, über die Statuten des Verbandes hinaus, erstmals eine Leitbildentwicklung angestossen. Die Arbeit wurde im «BSP-Bulletin» 1/95, der Vorgängerpublikation des heutigen «bso-Journals», als «beispielhafte Arbeit einer transparenten Verbandspolitik» bezeichnet. Der Entscheid zum Namenswechsel war dann bloss die logische Konsequenz einer aktiven Auseinander- T H E M A setzung auf die Frage hin: «Was tun wir eigentlich, wenn wir (professionell) beraten?» Der Begriff Praxisberatung hatte zuweilen für Irritation gesorgt, weil mit «Praxis» auch eine Arzt-Praxis assoziiert wurde. Im Vordergrund stand somit nicht ein Namenswechsel, sondern die Differenzierung des Begriffs Supervision. Beabsichtigt wurde zweierlei. Erstens das Vermitteln «einer breiteren Breite unserer Angebote» und zweitens ein «klareres Profil». In der Fachpresse wurde der Begriff des «USP» («unique selling propostion» als Alleinstellungsmerkmal) lanciert, was wir entsprechend zu nutzen versuchten (bso-Bulletin 2/95: S. 20/21). Anlässlich einer schriftlichen Umfrage zum Namenswechsel beteiligten sich 54 Mitglieder mit über 150 Vorschlägen. Trotz der Vielfalt der Eingaben war der treffende Begriff jedoch nicht dabei. Die neue Verbandsbezeichnung wurde erst im Verlauf einer denkwürdigen Mitgliederversammlung im Casino Luzern nach einem lebendigen Prozess beschlossen. Nicht ganz unwesentlich dürfte gewesen sein, dass sich – bereits vor zwei Jahrzehnten – zunehmend mehr selbst ernannte Beraterinnen und Berater mit dem «Angebot Supervision» im Markt bemerkbar machten. Der (Berufs-)Verband hatte Interesse daran, den Spreu vom Weizen erkenntlich zu trennen. Dazu gehörte in den 90er-Jahren u. a . auch die Veröffentlichung eines sogenannten bso-Richttarifs. Dieser war in einer Bandbreite gestaltet und beabsichtigte die unterschiedlichen Beratungsformen, wie auch das Umfeld der Auftraggebenden zu berücksichtigen. Exakt in diesem Punkt wurden mit dem neuen Namen allerdings Erwartungen geschürt, welche in der Folge zu neuen Auseinandersetzungen führte. Erwähnt sei die «Was wird als Profession verstanden?» Diskussion rund um das Selbstverständnis als «selbständige Beratungsfachperson» im Vergleich zu fachspezifisch ausgerichteten Supervisoren und Super visorinnen, welche ihre Beratungstätigkeit als (lukrativen) Nebenerwerb ausüben. Immerhin eine wichtige Klärung ging aus der meinungsbildenden Diskussion in Luzern hervor (bso-Bulletin 2/95 27 28 T H E M A S. 20/21) : Als Umschreibung der Beratungstätigkeit wurde bewusst der Begriff Organisationsberatung gewählt und demnach Organisationsentwicklung (OE) bewusst nicht mitbenannt. Der Souverän, die Mitgliederversammlung, interpretierte Organisationsentwicklung als Methode und/oder als spezifische Beratungsform. Organisationsberatung (OB) hingegen wurde als passender Überbegriff verstanden, welcher die professionelle Beratung in und mit Organisationen umschreibt. Coaching war zu diesem Zeitpunkt schlicht noch kein Thema und erst im Umfeld des Sports bekannt. Eine Frage blieb bis heute offen: Was wird als Profes- «Der (Berufs-)Verband hatte Interesse daran, den Spreu vom Weizen e rkenntlich zu trennen.» sion verstanden? Was als Professionalität? Ist der bso wirklich ein «Berufs-» Verband; oder aber eine Inte ressengemeinschaft von Beraterinnen und Beratern im Bereich des Fantasie-Wort-Gebildes «COVIS»? Die Wortschöpfung COVIS (Brönnimann 2004) wurde geschaffen, um die Begrifflichkeiten der verschiedenen Beratungsformen übersichtlicher zu gestalten. Sie beinhaltet die Begriffe Coaching, Organisationsberatung und Supervision. Das «Co» ist zudem im Sinne von «gemeinsam» (Auftraggebende, Beratungs-Nutzende und Beratende), sowie als «Vision» im Sinne einer «Vorstellung für ein auf die Zukunft hin entworfenes Bild für Wirksamkeit» zu verstehen – ein Wortgebilde, das mir auch heute noch treffend erscheint. Unser Entscheid im Jahre 1995 den Begriff «Berufsverband» beizubehalten und mit dem Etikett «Organisationsberatung» zu ergänzen, wurde von aussen damals auch kritisch betrachtet. Verbandsentwicklungen fanden Mitte der 90er-Jahre nämlich auch andernorts statt. Bloss ein Jahr vor dem Namenswechsel von BSP zu bso, im Mai 1994, wurde die Österreichische Vereinigung für Supervision (ÖVS) gegründet. Nördlich der Schweiz befand sich der Partnerverband noch in der Pionierphase. Die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv), mit Gründungsjahr 1989, war gerade mal sechs Jahre jung. Auf eine längere Tradition konnte die holländische LVSB blicken; d iese hat 2008 den Coachingbegriff eingefügt und nennt sich heute «Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coachin» (LVSC). T H E M A Die Entwicklung der Verbände wurde bereits zu diesem Zeitpunkt gegenseitig interessiert und kritisch verfolgt. Unter dem Werkstatttitel D/A/CH haben sich die drei deutschsprachigen Verbände die Begriffe rund um Supervision abgeglichen. Es folgten erste Schritte für eine gegenseitige Anerkennung der Mitgliedschaften. Diese Zusammenarbeit führte 1997 zur Gründung der «Association of National Organisations for Supervision in Europe» (ANSE), an der ich als Gründungsund Vorstandsmitglied beteiligt war. Die Begrifflichkeiten der Landesverbände bilden zu einem gewissen Grad auch die landesspezifischen Gepflogenheiten des Beratungsverständnisses ab. Aus Gründen der Wiedererkennbarkeit sind Verbandsbezeichnungen (nur) dann zu wechseln, wenn der Name dem Inhalt und der grundsätzlichen Ausrichtung nicht mehr gerecht wird. Der bso hat dies bei der Mitanerkennung von «Coaching» (2005) insofern elegant gelöst, als dass der neue Coaching-Begriff einfach «als der Supervision zugehörig» betrachtet wurde. Mit Kurzbegriffen ist es ähnlich wie mit einem grafischen Logo, es soll als Erkennungszeichen erhalten bleiben, dies ist dem bso gelungen. «ratsuchend» unsere Dienstleitung in Anspruch nehmen. Zur grösstmöglichen Wirksamkeit von profes sioneller Beratung tragen im wesentlichen bei (Brönni mann 2002): • Beziehungsaspekte – zwischen Kundschaft/Beratende/Umfeld • Sach- und Fachkompetenz • Beratungssetting (COVIS) mit der Struktur und dem dazugehörigen Prozess Diese Erkenntnisse könnte, adaptiert betrachtet, auch einem Verband gelegen kommen. Wünschbar ist, soweit das Orakel: der bso verfügt über ein klar erkennbares (aktualisiertes) «BerufsVerständnis». Dieses ist eidgenössisch anerkannt. Der laufende Prozess dazu ist entsprechend «besiegelt» und verdient ein Fest. Für die Kommunikation (Beziehungsaspekt) pflegt der Verband weiterhin, wenn immer möglich, den direkten Kontakt oder nutzt entsprechende direkte Alternativen. Orakel zur Zukunft des bso Etwas salopp formuliert: die Zeichen der Zeit wahrnehmen und in der Folge entsprechend handeln. Als Organisation von Organisationsberatung scheint es naheliegend, die Theorie der Organisationsentwicklung (OE) in der Praxis anzuwenden. Ressourcen, Prozess und ein beabsichtigtes Ergebnis wären per 2016 – auf den 40. Geburtstag des Verbandes hin – nach den Kriterien des EFQM (European Foundation for Quality Management) zu nutzen. Dabei ist ohne Not nicht zwingend etwas Neues zu Erfinden, jedoch die eigenen Stärken zu sichten, zu pflegen und entsprechend nach aussen hin zu präsentieren. Im Hinblick auf das wechselhafte Umfeld der Beratungsbranche wünschte ich mir aus heutiger Sicht konkret eine Standortbestimmung zum benachbarten Gebiet der Mediation. Was verbindet oder trennt uns von der Gilde des SDM (Schweizerischer Dachverband Mediation). Im Fokus liegt, ganz im Sinne eines Grundsatzes der OE, «Betroffene zu Beteiligten machen». Es gilt die Anliegen und der Bedarf jener wahrzunehmen, welche Ueli-Bartley Brönnimann, MAS und MBA Master in Sozialmanagement (Wirtschafts-Universität Wien), Supervisor (bso), arbeitet als Coach, Organi sationsberater sowie Ausbildungs-, und Lehrsupervisor in freier Praxis mit der Firma «triebfeder». [email protected], www.triebfeder.ch QUELLEN Brönnimann; U.-B. (2004): Von Wirkung und Wirklichkeit in der Beratung, in Zeitschrift Supervision – Mensch, Arbeit Organisation, Heft 4/2004; S. 37– 43 /// Brönnimann; U.-B. (2002) Aspekte der Wirkung professioneller Beratung – ISMOS-Master-Thesis; Wirtschaftsuniversität Wien (S. 32) /// BSP-Bulletin 1/95 (S. 4) – Auszug aus Geschäftsbericht; insbes. zur «Leitbildarbeit». bso-Bulletin 2/95 (S. 20/21); Protokoll der Mitgliederversammlung vom 28.1.1995; – Zusammenfassung der Meinungsbildung sowie Abstimmungsresultat zur neuen Namensgebung bso. 29 30 T H E M A Der Mann in Schwarz mit der Pfeife OE in einer Berufsbeistandschaft aus Kunden- und Beratersicht Die Umstellung zum Kinder- und Erwachsenenschutzrecht mit dem neuen Rollenverständnis sorgte bei vielen Behörden für a nspruchsvolle Changeprozesse. Auch die Berufsbeistandschaft in einem Sozialberatungszentrum war von diesen gesetzlichen Ä nderungen betroffen und führte einen Organisationsentwick lungsprozess durch. Der Auftraggeber, die Führungsfrau und der externe Berater erlebten den Prozess unterschiedlich. Thomas Michel Ein unumgänglicher Schritt Im Sozialberatungszentrum der Regionen Hochdorf und Sursee/LU arbeiten über 70 Mitarbeitende aufgeteilt auf zwei Standorte und bieten ambulante Sozialberatungs-Dienstleistungen für 28 Gemeinden oder ca. 86 000 Einwohnerinnen und Einwohner an. Im Fachbereich Berufsbeistandschaft standen umfassende Umwälzungen und ein Wechsel der Führungscrew an. Stimmung und Haltung im Bezug auf die nötigen Veränderungen waren auf dem Tiefpunkt. Der nötige OE-Prozess dieses Fachbereichs (ca. 30 Personen) war somit heikel, aber durch die gesetzliche Reorganisation des Kindes- und Erwachsenenschutzes unumgänglich. Wir zogen mit David Köpfli einen externen Berater zu, der ungeschönt und direkt die Problemla- T H E M A gen aufnahm und den Veränderungsprozess wirkungsvoll gestaltete. Der OE-Prozess wurde 2012/2013 in drei klar getrennten Schritten geplant und aufgearbeitet: 1. Analyse 2. Erarbeitung von Handlungsansätzen 3. Begleitung und Evaluation der Umsetzungsphase. Die Umsetzung des Prozesses dauerte zwei Jahre. Thomas Michel ist Geschäftsführer SoBZ Regionen Hochdorf und Sursee Yolanda Mathys Ein Arbeitsbeginn mit Fragezeichen Im Juli 2010 habe ich im Sozialberatungszentrum meine Arbeit als Berufsbeiständin begonnen. Ich kann mich gut an den Tag erinnern, es war ein Donnerstag. Die Regale in meinem Büro waren leer, die Wände kahl, auf meinem Schreibtisch lagen Blumen und eine Willkommenskarte– ein Zeichen von Wertschätzung. Eine Sachbearbeiterin führte mich in die Computerprogramme ein. Die Beistände und Beiständinnen waren geschäftig in ihren Büros. Schon während der Pause und in den Gängen – reger Austausch untereinander – habe ich mehr erfahren als mir lieb war. Am Freitagabend war ich erfüllt von vielen Fragen und grosser Unsicherheit. Was ich in den ersten zwei Tagen sah und spürte, war vor allem Einzelkampf, Unzufriedenheit, Verunsicherung, Enttäuschung und unterschiedliche Vorgehensweisen und Wertvorstellungen die Klientenarbeit betreffend. «Bin ich da am richtigen Ort?» fragte ich mich. Nur drei Arbeitstage später, mit der Erfahrung einer Berufsbeistandschaftssitzung reicher, wuchs mein Unbehagen. Es war wie ein Fussballspiel, in dem jeder für sich spielt. Derjenige, der den Ball besitzt, spielt ihn nicht weiter. Die anderen Mitspieler wollen den Ball aber auch. Hierfür ist ihnen jedes Mittel recht. Sie «foulen», was das Zeug hält. Verteidiger säbeln Stürmer um, sie treten einander ins Schienbein. Wo ist der Mann in Schwarz mit der Pfeife? Am Schluss des Spiels blieben nur Verletzte und Konsternierte zurück – nur Verlierer. Dennoch wollte ich weiterführen, was ich begonnen hatte, denn meine tägliche Arbeit und die durchaus auch guten Erfahrungen, die ich mittlerweile mit meinen Arbeitskolleginnen und -kollegen machen durfte, trieben mich an. Ich stellte fest, dass Ressourcen vorhanden sind, z. B. ein grosses fachliches Wissen und auch das Bedürfnis nach Veränderung. Es schien mir, dass wir in Wirklichkeit doch alle das gleiche Ziel verfolgen, aber alle sind mit ihren Fragen alleine. Präzise ausgedrückt waren wir ziemlich führungslos. Die Folge davon war, dass wir uns überall einmischen und einiges in eigener Verantwortung an die Hand nahmen. Aber in Wirklichkeit waren wir überfordert mit dieser «Freiheit». Wenn wir nicht mehr weiter wussten, wandten wir uns selbstverständlich an die Geschäftsleitung. Sein Open-Door-Angebot wurde an manchen Tagen rege genutzt. Damals hat es mich nicht verwundert, dass er seine Emails an uns morgens vor dem üblichen A rbeitsbeginn verschickte. Ich habe mich gefragt, w arum gewisse Fragestellungen nicht delegiert w urden. Warum bemerkte niemand, dass sich in gewissen Mitarbeiter-Seelen eine Müdigkeit ausbreitete, eine subkutane Tränenbereitschaft, stets mit dem Gedanken, einen anderen beruflichen Weg einzuschlagen? Die Versuche der Leitung, das Nicht-Funktionierende in Eigenregie zu beheben, wurden nicht unterstützt oder liefen ins Leere, weil die Vertrauensbasis fehlte oder die Massnahmen unkoordiniert waren und neben dem erdrückenden Alltagsgeschäft einfach zu wenig Raum bekamen. Aber nicht alle liessen sich von diesem Druck er drücken. Einige drückten auch dagegen. Diese Stim- «Es war wie ein Fussballspiel, in dem jeder für sich spielt.» men wurden immer lauter, durchaus mit dabei auch Stimmen aus der Leitung. Allerdings empfand ich auch unser Aufbegehren nicht als ein Miteinander. Zu vielfältig und zu unterschiedlich waren die Gründe, welche Unmut und Unzufriedenheit bei den Einzelnen hervorriefen. Aber die Stimmen waren nicht mehr zu überhören. Der Zenit war erreicht. Die längst fällige Forderung, eine externe Person beizuziehen, stiess auf Resonanz. Der OE-Prozess setzt ein Mit der ersehnten Voraussicht auf Unterstützung durch eine externe Fachperson zeigte sich erstmals ein Silberstreifen am Horizont. Hoffnung kam auf und mit ihr eine erste spürbare Entlastung. Der Berater hörte uns zunächst einmal zu. Aber nicht mit dem Ziel oder des Prinzips des Einfühlens, wie wir etwa meinten. Da hätten wir wahrscheinlich weiterhin Fussball ohne Regeln gespielt. Ein solches Spiel hätte womöglich in etwa so ausgesehen: Alle drei Minuten, wenn der Verteidiger wieder einen Stürmer 31 32 T H E M A umsäbelte, gäbe es eine Mediation, eine Kommunikation unter allen Spielern etwa im Stil von «was ging in dir vor, als du ihn ins Schienbein tratest?» «Stimmt es jetzt für alle?» Hier hätte das Prinzip Einfühlen nur zu Konfusion geführt. Nein, nachdem der Berater uns eine knappe Stunde zugehört hatte, war für ihn klar, was wir brauchten: einen Organisationsentwicklungsprozess für den gesamten Fachbereich inklusive Administration! «Der Berater hörte uns zunächst einmal zu. Aber nicht mit dem Ziel oder des Prinzips des Einfühlens.» Nach dem grünen Licht für die OE wurde als erstes der Ist-Zustand analysiert – via persönlichen Mit arbeitergesprächen in Kleingruppen. Als der Ver änderungsbedarf ermittelt war, folgten Führungs entscheidungen für die Erarbeitung von Zielen in Arbeitsgruppen. Über «Commitments» also durch Übereinkünfte unter allen Beteiligten, wurden u. a. Regeln erarbeitet, Abläufe und Prozesse festgelegt und neue Sitzungsgefässe und Sitzungsstrukturen samt Inhalten kreiert. Auch die «alten» Führungsstrukturen und -profile wurden bewertet und entsprechend dem Veränderungsbedarf neu festgelegt und ausgestaltet: Die Folge davon ist, dass wir nun Führung vor Ort haben und ich plötzlich in einer ganz veränderten Rolle im Team unterwegs bin, als Teil der neuen Führungscrew. Für die Zukunft wünsche ich mir, ohne das grosse Ganze aus den Augen zu verlieren, dass wir und alle anderen Entscheidungsträger mutig und flexibel in einem dynamischen Prozess bleiben, damit allenfalls Bestehendes bei Bedarf wieder umgeworfen und angepasst werden kann. Yolanda Mathys ist FachbereichsleiterStellvertreterin Berufsbeistandschaft T H E M A David Köpfli Eine klärungsbedürftige Anfrage Bei einer Anfrage des Teamleiters Berufsbeistandschaft für eine Supervision beider Teams von Sursee und Hochdorf wurde bereits durch deren Art eine Führungsirritation sichtbar. Die erste Besprechung zeigte mir auf, dass es sich nicht um eine klassische Supervision handeln kann, sondern viele Systeme ohne definierte Grenzen ineinander greifen, welche auch von den Betroffenen kaum differenziert werden konnten. So war nicht klar, wer eigentlich ein Problem benennen kann und darf, welches die Bedeutung der Administration an beiden Standorten war, wie die formale Kommunikation gestaltet wurde und welche Verbindlichkeiten Systemvertrauen ermöglichte. Nur eines war klar, es brauchte eine seriöse Auftragsklärung auf mindestens Geschäftsleiterebene, da dem anfragenden Teamleiter ein wesentlicher Teil der Problematik zugeschrieben wurde. Die genaue Auftragsklärung und der Einbezug der nächst höheren Ebene scheinen aus meiner heutigen Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren gewesen zu sein. Nachdem noch der Präsident des Zweckverbandes hinter dem geplanten Prozess standen, konnte mit einer Analyse in Form von Einzel- und Gruppeninterviews gestartet Berufsbeistand beibehalten und er die Führungsarbeit abgeben konnte, und dies auch informell absolut aufgabengerecht gestalten kann. In der dritten Phase ging es darum, die Führungsrollen neu zu besetzten. Dies ist mit internen und externen Fachpersonen aus dem sozialen und administrativen Bereich durchgehend gelungen. In dieser Zeit war es eine besondere Herausforderung, dass die Organisationsidee von den Betroffenen zwar als gut befunden wurde, deren Umsetzung in den Alltag aber immer wieder von der bisherigen Routine gestört und unterlaufen wurde. Dieses Phänomen fand auf allen Hierarchiestufen statt und verlangte von den Betroffenen eine hohe Reflexionsbereitschaft und die Offenheit, sich damit immer wieder konfrontieren zu lassen. Mit Coachings der Geschäftsleitung und Führungsentwicklungsberatungen der verschiedenen Leitungsclusters sowie Grossgruppen-Veranstaltungen mit Mitarbeitenden wurde die Neuorganisation zusätzlich unterstützt. «Besonders eindrücklich war es, dass der betroffene Teamleiter, welcher früher beide Standorte leitete, durch den Einbezug in den Prozess seine bisherige Rolle zur Verfügung stellen konnte.» werden. Diese Analyse bestätigte den Handlungsbedarf in dieser komplexen dezentralen Organisation. Es wurden drei parallel arbeitende Projektgruppen gebildet, welche sich a) mit Führung und der Aufbauorganisation, b) mit den formalen Informationskanälen und Gefässen und c) mit der Fachentwicklung und Ressourcen beschäftigte. Die Arbeitsgruppen wurden hierarchisch-, örtlich und fachlich gemischt zusammengesetzt. Besonders eindrücklich war es, dass der betroffene Teamleiter, welcher früher beide Standorte leitete, durch den Einbezug in den Prozess seine bisherige Rolle zur Verfügung stellen konnte. Dies scheint mir besonders bemerkenswert, da seine hohe Fachkompetenz als David Köpfli ist Strategie- und Organisationsberater, Supervision 33 34 L I T E R A T U R Die Macht der Worte Lammers. Willem Logosynthese – Mit Worten heilen Praxisbuch für Beratung, Coaching und Psychotherapie VAK Verlags GmbH (2014) 272 Seiten, CHF 29.90 ISBN-10: 3-86731-143-9 Christina Fehr Dietsche – Die Logosynthese® ist ein von Willem Lammers entwickelter Ansatz, der seine Wurzeln insbesondere in der energetischen Psychologie und beim NLP findet. Das Buch ist ansprechend in vier Teilen aufgebaut: Grundlagen, Methode, Anwendung – im vierten Kapitel schliesslich geht ein Werbefenster für die 12-tägige Ausbildung zum Practitioner in Logosynthese auf. Die Kapitel werden durch philosophische Gedanken, mit einem Gedicht oder einem passenden Zitat eingeführt. Bedeutungsvolle Aussagen sind hervorgehoben, und die Kapitel werden mit einer Zusammenfassung abgeschlossen. Im Zentrum steht die Annahme, dass im uns umgebenden Raum Energien an Verkörperungen von schmerzhaften Erfahrungen gebunden sind, die den Zugang zur eigenen Seele (hier: zur Essenz) behindern. Durch Metafragen wird dem Leiden zur Gestalt verholfen. Die Macht der Worte richtet sich nun an das limbische System: Durch das laute Aussprechen von definierten Sätzen wird es angeregt, die eigene Energie dort einzusetzen, wo sie einem selber von Nutzen ist. Fremdenergie hingegen wird dorthin verwiesen, wo sie hingehört. L ogosynthese wird als bestechend einfache Methode angepriesen, welche nicht nur in der Therapie sondern auch im Coaching und der Beratung sinnvoll eingesetzt werden kann. Die in den Fallbeispielen vorgestellten Anwendungserfolge sind verblüffend – können aber durchaus auch fachliche Skepsis auslösen. Der Begriff des «Heilens» im Kontext von Beratung, Coaching oder Psychotherapie verwendet, ist ein Reizwort. Wenn damit gleichzeitig auch spirituelle Erkenntniswege beschritten werden, ist der Bezug zur Esoterik nahe. Wer sich davon nicht abschrecken lässt, findet im Buch einen differenzierten Zugang, wie Logosynthese angewendet werden kann. Neues zu Theorie U aus der Praxis C. Otto Scharmer, Katrin Käufer Von der Zukunft her führen Theorie U in der Praxis Von der Egosystemzur Ökosystem-Wirtschaft Carl-Auer Verlag, 2014 322 Seiten, CHF 64.90, 44.– Euro www.carl-auer.de Silke Ziegler – Das zentrale Thema dieses Buches zum U-Prozess von Otto Scharmer und Katrin Käufer ist die Entwicklung von der Egosystemwirtschaft zur Ökosystemwirtschaft, einer Gesellschaftsform, die das Wohl aller im Blick hat. Der Autor und die Autorin vertreten die These, dass wir uns an ökologischen, sozialen und spirituellen «Abgründen» befinden und durch unser Handeln Ergebnisse produzieren, die keiner möchte. Notwendig sei ein Prozess der Bewusstwerdung und des Ausprobierens. Eine Entwicklung vom Selbst zum Höheren Selbst, vom Ich zum Wir. Sie konstatieren: «Das primäre Schlachtfeld dieses Jahrhunderts liegt in uns selbst.» Folglich wird Selbstreflexion als Kernkompetenz von Führungskräften gesehen. Es gehe um die Reintegration von Geist und Materie, von Führung und zukünftigen Möglichkeiten, von Arbeit (Beruf) und Sinn (Berufung), um das «Umstülpen» der Machtquelle von der Spitze zum umgebenden System, um einen Wechsel des gesamten Bezugsrahmens. Das Buch bietet klar strukturierte Analysen, veranschaulicht in zahlreichen Tabellen, immer wieder Schlussfolgerungen und ganz konkrete Übungen und Praktiken für die verschiedenen Sequenzen im Prozess vor. Es ermutigt dazu, selbst Ideen und Praktiken zu entwickeln und zu experimentieren. Zudem wird eine Online-Lernplattform und Materialien zur Verfügung gestellt, ganz im Sinne einer zum Wohle aller, einer am Gemeinwesen orientierten Gesellschaftsform 4.0. Ein vielschichtiges, komplexes, dabei übersichtliches Praxisbuch für Berater, Führungskräfte und «Entscheiderinnen». Es lohnt sich, zu lesen. L I T E R A T U R Vom Leben befragt Längle, Alfried und Bürgi, Dorothee Existentielles Coaching Theoretische Orientierung, Grundlagen und Praxis für Coaching, Organisationsberatung und Supervision Wien: facultas Verlag. 2014 295 Seiten, CHF 29.90 Silvio Sgier – Phänomenologie und Existenzphilosophie bilden die t heoretische Orientierung für das grundlegende Werk Existentielles Coaching von Längle und Bürgi. In den ersten Kapiteln erörtern sie die Grundzüge existenziellen Denkens, die Welt der Phänomenologie und der Existenzialphilosophie, um dann auf das Strukturmodell- und das Prozessmodell zu kommen, die konkrete Anwendungsmöglichkeiten mit differenzierten Übungsanleitungen bieten. Die Fragestellungen der Coachees werden im Existentiellen Coaching vor dem Hintergrund der grossen Fragen des Mensch-Seins verstanden und bearbeitet. Vier Horizonte bilden hierfür den konkreten Rahmen: das Mögliche mit Fragen des Weltbezugs, das Leben mit Fragen des Wertbezugs, die moralische Vertretbarkeit mit Fragen des Selbstbezugs und der Kontext mit Fragen des Sinnbezugs. Für Längle und Bürgi steht vor jeder Methodik der Mensch als Wesen, die Person, das, was sie bewegt, was ihr Eigenes ist, was durch sie sich zeigen will. Der Mensch wird als vom Leben Befragter gesehen, sowohl vom Leben an sich als auch von alltäglichen Situationen im beruflichen und im privaten Kontext. Die Coachee ist Gefragte, berufliche Situationen, die sie beschäftigen, werden als Herausforderungen betrachtet. Im Z entr um des Coachings stehen ihre Wahrnehmung, ihre Antwort(en) und ihre Verantwortung. Das Buch lädt Leserinnen und Leser ein, sich selber existenzielle Fragen vorzulegen und darüber nachzudenken, inwieweit sie in Leben und Beruf Erfüllung und Sinn erfahren. Coachs vermittelt das Werk wertvolle Impulse, in den Anliegen und Fragestellungen des Coachee existentielle Bezüge herzuleiten und herauszuarbeiten, damit dieser durch seine Antworten Sinn schöpfen und Erfüllung finden kann. Was hat Diagnostik im Coaching zu suchen? Heidi Möller, Silja Kotte (Hrsg.) Diagnostik im Coaching G rundl agen, Analyseebenen, Praxisb eispiele Springer-Verlag Berlin/Heidelberg (2013) 358 Seiten, CHF 59.90, EUR 35.– www.springer.com ISBN 978-3-642-37965-9 bzw. 978-3-642-37966-6 (eBook). Eric Lippmann – Dies ist eine fundierte Bereicherung in der Flut von Büchern zu Coaching. Der Sammelband befasst sich mit der Diagnostik im Coaching, zuerst in schulenspezifischen Zugängen (psychodynamisch, psychodramatisch, gestalt- und kognitiv-/verhaltenstherapeutisch orientiert), darauf folgen verschiedene Beispiele auf der individuellen Analyseebene, welche den Schwerpunkt des Buches ausmachen. Aber auch die Ebenen Rolle, Team und Organisation werden in fünf Kapiteln behandelt. In einem letzten Kapitel fassen die Herausgeberinnen die Bedenken gegenüber einer systematischen Diagnostik im Coaching z usammen. Sie schlagen als Gegenplädoyer ein integratives, teilweise s tandardisiertes Verfahren vor, das anhand von drei Leitfragen ein «Minimalvorgehen» in Analogie zu einem Anamnesebogen in der Psychotherapie darstellt. Am Schluss wird ein Ausblick zur Eignungsdiagnostik im Coaching aus der Perspektive der Forschung gegeben. In den verschiedenen Kapiteln wird deutlich, dass die Haltungen zu Theorie und Methodik der Diagnostik im Coaching sehr unterschiedlich sein können. Den Sammelband verstehen die Herausgeberinnen als Einladung, «sich durchaus mit Ambivalenz – zwischen Neugier und Zähneknirschen – damit zu beschäftigen, was Diagnostik im Sinne eines genauen und systematischen Erfassens der Ausgangssituation der Coachees für das Coaching leisten kann». Diesem Anspruch wird das Werk absolut gerecht. 35 36 V E R B A N D MV 2015 Willkommen in Muri bei Bern Susanne Fasel – Der Vorstand und die Geschäftsstelle freuen sich, Sie an der Mitgliederversammlung 2015 im Hotel Sternen in Muri bei Bern begrüssen zu − Begrüssung/Organisatorisches dürfen. Die Einladung haben Sie − Protokoll MV 2014 postalisch erhalten, zusammen − Jahresbericht 2014 mit der Beitragsrechnung dem − Jahresrechnung 2014 Mitgliederausweis und weiteren Unterlagen. − Wahlen Vorstand Neben den statutarischen − Wahlen AQK Geschäften stehen in diesem − Planung und Budget 2015 Jahr gewichtige personelle − Information zur höheren Wechsel, das heisst Wahlen von Fachprüfung und deren Präsidium, VorstandsmitgliePositionierung im Rahmen des dern und Mitgliedern der AufAufnahmesystems des bso nahme- und Qualitätskommis− Tischgespräche zu Themen der sion an. Verbandsentwicklung In den Statuten des bso ist eine Amtszeitbeschränkung vorgesehen – und so treten Franz Käser, Präsident, und Rolf Brüderlin, Vizepräsident nach neun Amtsjahren aus dem Vorstand bso zurück. Auch Guido Baumgartner und Ingrid Stelz, seit 2008 bzw. 2010 im Vorstand, beenden ihre engagierte Tätigkeit in diesem Gremium. Die Einführung des neuen Aufnahme- und Anerkennungsverfahrens, die Erarbeitung der Höheren Fachprüfung für Beratungspersonen, der visuell neu gestaltete Auftritt des bso, das neue Logo, die Umsetzung des Q-Systems bso, Diskussionen um die Ausrichtung des Verbandes, Mitgliedersegmentierung, Überarbeitung der Grundlagendokumente des bso, Mehrsprachigkeit im bso, Priorisierung der Verwendung der beschränkten Ressourcen – diese Projekte und Themen prägten die neun vergangenen Jahre – und die Aufl istung könnte gut und gerne fortgeführt werden. Lesen Sie dazu auch den Jahresbericht 2014 der diesem Journal beiliegt. Am Vorabend der MV haben Sie Gelegenheit, sich im heiter-festli chen Rahmen von den scheidenden Vorstandsmitgliedern zu verabschieden und die neuen zu begrüssen und kennen zu lernen. Der Abend wird von Georg Iselin moderiert. Die Einladung und das Programm haben Sie mit separater Post im Dezember erhalten. Neben den statutarischen Themen und den Wahlen werden an der MV die strategischen Optionen für den bso weiter diskutiert und Anregungen entgegengenommen. Und: an der MV 2015 werden Sie Gelegenheit haben, die neue Geschäftsleiterin, Hildegard Senn Keusen, kennen zu lernen. MV 2015 — die Themen Entwicklung der Mitgliederzahlen Jahr 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Mitgliederbestand 106 197 472 822 1178 1268 1251 1272 1319 1319 1347 1359 1393 Mitglieder per 1.1.2015: 1162 Aktivmitglieder, 88 Mitglieder in Ausbildung, 129 Passivmitglieder, 14 Kollektivmitg lieder 25 Jahre im bso Beeler Klaus, St. Gallen Buff Daniel, Zürich Friedli Charlotte, Zürich Müller Katharina, Bern Wirth Christoph, Uzwil Diese fünf Personen sind 1990 in den bso eingetreten. Wir gratulieren diesen Aktivmitgliedern zum Verbandsjubi läum und bedanken uns herzlich für ihre Treue zum Verband. V E R B A N D Jahresbericht 2014 der Ombudsstelle bso Auch im vergangenen Jahr war die Ombudsstelle des bso wenig gefragt. Lediglich zwei Anfragen mit mittlerem Zeitaufwand mussten bearbeitet werden. Wir sehen diese Realität als erfreuliches Zeichen bezüglich der Klarheit in den Kontrakten der Mitglieder mit ihren Kundinnen und Kunden; dies sowohl in transparenten und klaren Abmachungen in den Auf trägen wie offensichtlich auch im realistischen Festhalten von Erwartungen und Zielen. In früheren Jahren mussten u. a. wiederholt Schweigepflicht-Verletzungen bearbeitet werden. Anfragen mit diesem Inhalt waren in den letzten beiden Jahren keine mehr zu verzeichnen. Wir erkennen daraus, dass durch die ganze QMEntwicklung die Professionalität und die Ethik in der Arbeit als Supervisorin/Supervisor, Coach und/oder Organisationsberaterin/Organisationsberater von den Mitgliedern des bso hoch bewertet und entsprechend umgesetzt werden. Wir freuen uns über diese positive Tatsache und auch, dass die Ombudsstelle als wichtiger Teil des QM besteht. Grundsätzlich ist es sehr erfreulich, dass die Ombudsstelle möglichst wenig in Anspruch genommen werden muss. Zürich, im Januar 2015, Lislot Etter und Ruedi Ziltener, Ombudsstelle bso HFP vor der Geneh migung Die Höhere Fachprüfung (HFP) für Beratungspersonen in den Fachbereichen Supervisor/in-Coach und Organisationsberater/in steht unmittelbar vor der Genehmigung. Die Prüfungskommission wird im April 2015 operativ aktiv, eine erste Durchführung der Prüfungen ist per Ende 2016 vorgesehen. Frühestens ab Mai ist mit konkreten Informationen zu rechnen. Im Reglement zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung ist die Ombudsstelle in zwei Portfolioelementen erwähnt: • Kontraktverfahren: «Der Kontrakt enthält einen Hinweis auf die Ombudsstelle.» • Evaluation und Feedback der Kundinnen/ Kunden: «Bei der Ombudsstelle liegen keine berechtigten Beschwerden vor.» Der Flyer kann bei der Geschäftsstelle bezogen werden und steht als pdf zur Verfügung auf http://www.bso.ch/download/verbandsdrucksachen.html Willkommen Frau Senn Keusen Am 1. März 2015 beginnt die neue Geschäftsleiterin bso, Hildegard Senn Keusen, ihre Tätigkeit im bso. Frau Senn Keusen wohnt in Liebefeld und war bis Januar 2015 als Leiterin Weiterbildung im Verband Berner Pflege- und Betreuungszentren aktiv. Ich freue mich, die G eschäfte an Frau Senn übergeben zu können und wünsche ihr sehr viel Freude und Erfolg in ihrem neuen Wirkungsfeld. Susanne Fasel 37 38 P R A X I S Im Einsatz in Bosnien « Irgendwie geht dann doch vieles.» Ausgangslage für diesen Einsatz war eine Anfrage des Bosnischen Supervisionsverbandes an die ANSE (Association of National Organisations for Supervision in Europe) für eine Unterstützung vor Ort, weil deren Sozialarbeitende nach der Flutkatastrophe im Mai 2014 völlig überfordert und übermüdet von ihrer Arbeit waren. Ziel des Einsatzes war es, Sozialarbeitende erleben zu lassen, was S upervision ist bzw. welche positive Wirkung sie auf das profes sionelle Handeln haben könnte und ihnen eine kurze Zeit des Abladens und Verschnaufens zu ermöglichen. Vor Ort waren auch zwei bso-Mitglieder aus der Schweiz. Sie berichten über ihren Einsatz. Natascha Nikolic Ich bin in Doboj, Bosnien, geboren und lebte bis zu meinem vierten Lebensjahr dort. Meine Familie besucht regelmässig unsere Angehörigen, welche noch in Bosnien leben – so auch während den Überschwemmungen. Drei Tage hörte ich nichts von meiner Familie und wusste nicht, wie es ihnen geht. Sie waren in ihrer Wohnung in Doboj eingekesselt, konnten aber bei einer Nachbarin ein Stockwerk über ihnen Zuflucht finden. Als der Aufruf vom bso kam, gab es für mich nur eine Antwort: Ja, ich will nach Neum. Ich war gespannt, was uns erwartet: Können wir den Sozialarbeitenden eine Unterstützung sein und wie? Können wir uns überhaupt jemals vorstellen, was sie durchgemacht haben? Bei der Ankunft wurden wir gleich von Wolfgang Knopf, dem Leiter der ANSE begrüsst; kurz danach fand schon das erste Meeting mit allen Supervisorinnen und Supervisoren statt. So stand uns bereits die P R A X I S erste grosse Herausforderung bevor: die Planung der folgenden Tage. Wir waren überrascht, dass die Teilnehmenden bereits früher angekommen waren und bereits eine Supervisions-Session durchgeführt wurde. Nun mussten wir entscheiden, wie und in welchen Kombinationen wir am nächsten Tag weiterfahren würden. Marcel Bischoff und ich waren jeweils mit je einer anderen Supervisorin aus Bosnien in einem Tandem unterwegs. Nach einer kurzen Absprache am selben Abend ging’s am nächsten Morgen gleich in den Gruppen los. Nun, wie startet man in einer Gruppe, welche sich nicht kennt, welche sich noch wenig bis nichts unter Supervision vorstellen kann und welche aus Sozialarbeitenden besteht, die sich seit Wochen, meist als Einzelkämpfer, im Dauerkriseneinsatz befinden? Ich versuchte in Kürze die Quintessenz des Vortages zu erfragen, was nicht ging: die TeilNeben meiner persönlichen, kulturellen Auseinandersetzung mit meinem Heimatland, hatte ich Gelegenheit, in einer starken internationalen Gemeinschaft Berufserfahrungen zu sammeln, Supervision vor dem Hintergrund eines Ausnahmezustandes zu erleben und vor allem: zu Staunen. Staunen über das Engagement der Sozialarbeitenden, aber auch der heimischen Supervisorinnen, die alle Ressourcen, die ihnen zur Verfügung stehen, investieren, um einen Betrag zu leisten und Bosnien wieder aufzubauen. Die Arbeit hat gerade erst angefangen. nehmenden wollten auch mir ihre Geschichte erzählen. Geschichten voller Hoffnungslosigkeit, Trauer, Überforderung, alten Kriegswunden, die aufgerissen wurden. Geschichten, die eine gemeinsame Realität hatten: Die Arbeit von Sozialarbeitenden in einem Staat, der kein Staat ist. Die folgenden Tage bestanden aus jeweils drei Stunden Supervision in einer Gruppe von fünf bis acht Teilnehmenden, Auswertungen im Plenum, Fachvorträgen, einigen Stunden Einzelsupervision und schliesslich nochmals zwei bis drei Stunden Auswertung am Abend. Verschnaufpausen gab es wenige. Wenn wir nicht in den Supervisionen waren, waren wir organisatorisch am Rekonstruieren und Opti mieren. Bald wurde klar: Es braucht dringend Supervision, und zwar soviel wie möglich; Neum war erst der Anfang. Natascha Nikolic, MAS Supervision und Organi sationsberatung PHSG, systemische Supervisorin und Organisationsberaterin BSO (ISI, Zürich), dipl. S ozialpädagogin FH, Autismus-Expertin, aktuell vorwiegend in der beruflichen Integration im Auftrag der IV tätig. [email protected] 39 40 P R A X I S tinnen und Klienten nicht das geben zu können, was sie brauchten und gleichzeitig z. B. auch Primäropfer zu sein: Wie soll man ein Sozialzentrum für Flutopfer leiten, wenn das eigene Haus zerstört worden war? Oder gerade im Begriff war, zerstört zu werden? Eine Teilnehmerin berichtete, dass sie gerade in der Beratung für ein Paar zu Sorgerechtsfragen war, als es draussen in Strömen regnete und ihr Vater anrief, dass ihr Haus im Parterre schon unter Wasser war und sie bitte sofort kommen sollte zur Evakuierung. Sie traf auf wenig Verständnis beim Paar, das endlich seine Probleme besprechen wollte und war zerrissen zwischen diesen gegenseitigen Bedürfnissen bzw. fühlte sich schuldig gegenüber beiden Seiten. In einem Rollenspiel mit Integration aller Gruppenmitglieder konnte sie ein Verständnis bzw. neue Verhaltensmöglichkeiten für sich bilden und einüben. Ein anderes Thema war die Re-Traumatisierung vieler: die Flutkatastrophe brachte Ohnmachtsgef ühle zu Tage, die sie im Krieg zwanzig Jahre zuvor erlebt Marcel Bischoff Klar, da bin ich dabei, dachte ich, als der Aufruf des bso in den Mails landete, sich in Bosnien für einen Supervisionseinsatz für die Sozialarbeitenden vor Ort zu engagieren. Der Flug war rasch organisiert, viel mehr zu meiner Aufgabe wusste ich nicht. Glücklicherweise konnte ich mit Natascha Nikolic reisen, die in Bosnien und in der Schweiz aufgewachsen war und jetzt gerade ihren Master in Supervision absolviert. Sie führte mich etwas in «Land und Leute» ein und führte auch das Gespräch mit dem Hoteltaxi-Chauffeur, der uns am Flughafen von Dubrovnik (Kroatien) abholte und der Küste entlang nach neunzig Minuten Fahrt nach Neum (Bosnien) brachte. Bosnien hat ca. zwanzig K ilometer der Adriaküste für sich, sonst gehört fast der ganze mittlere Teil zu Kroatien. Mich beschäftigte die Frage, was wir den Betroffenen überhaupt geben konnten, denn das Setting könnte von ihnen ausgelegt werden als «was sollen Worte bewirken, uns fehlt es schlicht an Geld, Infrastruktur, Strukturen und einer vertrauenswürdigen Politik». Es zeigte sich, dass ich falsch lag. Auch wenn es den Sozialarbeitenden an den genannten Dingen ermangelte, so waren sie doch sehr dankbar, auf ein offenes Ohr zu stossen. Da war eine Mischung von Übermüdung, Überforderung und Schuldgefühlen, ihren Klien- «Wie soll man ein Sozialzentrum für Flutopfer leiten, wenn das eigene Haus zerstört worden war?» hatten und jetzt erneut heftig aufbrachen. Eine Frau, die ihren Mann im Krieg verloren hatte und als Alleinerziehende am Existenzminimum lebte, war überwältigt in der Ambivalenz, sich nie Ferien leisten zu kön- P R A X I S nen und dem Wunsch, im Meer baden zu gehen und sich dabei schuldig fühlte, weil ihre Tochter nicht dabei sein konnte. Eine andere Frau, die ihren Mann im Krieg verloren hatte, erinnerte sich in der Gruppendiskussion wieder an den Leichengeruch, als sie damals die sterblichen Überreste von Menschen in einem Massengrab fanden und sie glaubte, nie mehr zur Ruhe kommen zu können, solange nicht auch die Überreste ihres Vaters auftauchen würden, damit sie ihn endlich beerdigen könne. Sie leidet nach 20 Jahren immer noch unter chronischen Schlafstörungen und schläft jede Nacht nur in 15-Minuten-Stückchen. Trotzdem konnte sie eine leichte Entspannungsübung mit offenen Augen machen und wollte sie in Zukunft in ihrem Team regelmäs sig anwenden. Dann war da ein Sozialarbeiter, ein früherer Soldat, der meine Leaderrolle sofort bekämpfte und meiner einheimischen Supervisionskollegin zuflüsterte «I will break this all up, youʼll see!.» Er erzählte von seinen Taten, zeigte sein Fallschirmspringerabzeichen auf seinem-T-Shirt. Irgendwie gelang es, dass er Vertrauen fasste und sich persönlich äusserte. Am nächsten Tag war er konstruktiv und trug übrigens ein neues T-Shirt, wo jetzt eine «Baby-Reklame» abgebildet war. Persönlich hatte auch ich mit Schuldgefühlen zu kämpfen. Gleichzeitig war ich sehr dankbar, diese Möglichkeit zu haben, etwas Berufserfahrung von meiner Seite einzubringen und diesen kleinen Solid aritätsakt zu leisten. Andrea Puhalic, die V orsitzende des Bosnischen Supervisoren verbandes, sprach mich auf einem Spaziergang entlang des Meeres an: «Für dich mag es unverständlich tönen, wenn du all diese Krisengeschichten hörst, aber für uns ist es so, dass es einfach so ist, und irgendwie geht dann doch v ieles.» Marcel Bischoff, Selbständiger Coach, Trainer, Berater für Führung, Gesundheit und Selbstmanagement. [email protected], www.bischoffcoaching.ch 41 K O L U M N E Lasst uns Kolumnen sein! Immer wieder höre ich von Kolleginnen und Kollegen: «Klassische Organisationsentwicklung geht gar nicht mehr; alles viel zu dynamisch und kurzfristig, heutigen Kundinnen und Kunden muss man nicht mehr kommen mit organischen Prozessen, da braucht es andere Methoden, kürzere, schnellere.» Versuchen wir als Berater etwas zu verkaufen, was es gar nicht mehr gibt? Oder verkaufen wir Mogelpackungen: wir nennen es Organisationsentwicklung, machen aber nur ein paar spektakuläre Schnell-Interventionen und lassen uns für das Spektakel bezahlen? Veränderungsprozesse lassen sich nicht beliebig beschleunigen, und das ändert sich nicht, bloss weil Auftraggeber in Not sich das – verständlicherweise – wünschen. Da gerät man als Berater schnell auf den schmalen Grat zwischen nötiger Irritation und Anschlussfähigkeit. Von ersterer scheinen sich manche verabschieden zu wollen, versprechen fundamentale Veränderungen in kürzester Zeit, wenn es sein muss, mit den nötigen Vorsilben wie Neuro-, Power-, Speed- usw. – und bedienen damit genau die Beschleunigung, die nachhaltige Veränderung be- oder gar verhindert. Das Marktpotenzial für Turbomethoden ist enorm, daran besteht kein Zweifel. Angesichts der realen Rufe unserer Kunden nach schnell wirkenden Massnahmen, am liebsten ohne viel Zusatzaufwand für den Auftraggeber, ist jedoch meiner Ansicht nach die Standhaftigkeit von Beratern besonders gefragt. Unsere Kunden brauchen mehr denn je einen Spiegel von aussen, um die Beschleunigungsspirale zu unterbrechen, und weil ihre Not so gross ist, benötigen sie auch mehr denn je unser Mitgefühl und unsere emotionale Unterstützung. In diesem Zusammenhang fiel mir das Wort «Kolumne» auf – laut Wikipedia «aus lat. columna ‹Stütze›, ‹Säule›». Und das passt genau, denn eine Säule ist in sich stabil, und gleichzeitig fähig, Gewicht zu übernehmen und mitzutragen. Und so könnte das Motto für Organisationsberaterinnen und -berater, ganz besonderes in diesen Zeiten, lauten: Abgesehen vom Kolumnenschreiben – lasst uns welche sein! Tibor Koromzay lic.phil. Psychologe, Gestalttherapeut, ehemaliger Manager in der Industrie, Zen-Übender, Aikido-Meister im 2. Dan. Er arbeitet freiberuflich in den Themen Veränderungsprozesse, Führung, Zusammenarbeit und persönliches Wachstum. [email protected] 42 S E R V I C E W E I T E R B I L D U N G März 2015 Systemisch-lösungsorientierte Aus- und Weiterbildung: Anwendungen aus der Systemischen Strukturaufstellungsarbeit Ab März 2015 in Mörschwil – St.Gallen mit Barbara Schmidt, Systemische Beraterin SySt®/SYSTEMIS, Supervi sorin/Coach BSO www.beratungen-gallusberg.ch Feenstaub und Zaubersprüche 2. bis 3. März 2015 Allparteilichkeit und Ressourcenorientierung – Haltung und Sprache, CHF 580.–, max. 14 Teilnehmende Nadia Dörflinger-Khashman SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch Freie Werkstatt für BeraterInnen 7. März 2015 Gezielter und effizienter als eine Weiterbildung: mit eigenen Fragen und Anliegen in die Werkstatt kommen und diese mit Hilfe der vorhandenen Ressourcen bearbeiten und lösen. blablart Biel, Katharina Gerber www.blablart.ch/werkstatt/freie-beratungswerkstatt Change Management — zwischen Kunst und Handwerk 9. bis 10. März 2015 Roger Romano Roger Romano berichtet aus seinem reichhaltigen Erfahrungsschatz und stellt konzeptuelle Überlegungen zu Erfolgsfaktoren des Changemanagement vor: Methoden und Instrumente, Handwerk und/oder Kunst, konkrete P raxisfälle, was zählt? isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch Erfolgswerkstatt 16. März 2015 Ein Projekt umsetzen und Ziele verwirklichen? In der Erfolgswerkstatt finden Sie hilfreiche SparringpartnerInnen und andere Ressourcen. Die Gruppe trifft sich jeden 3. Montag im Monat, 18.30 bis 21.00 Uhr. blablart Biel, Katharina Gerber www.blablart.ch/werkstatt/ erfolgswerkstatt Systemische Strukturaufstellungen Besser aufgestellt im Alltag Weiterbildungs-Upcycling für BeraterInnen 16. bis 17. März 2015 In diesem Einführungskurs werden Sie vertraut mit den Grundlagen der Systemischen Strukturaufstellungen. Wir entwickeln gemeinsam praktische Anwendungen für den Selbstgebrauch im Alltag. Der Besuch dieses Einführungskurses ist die Voraussetzung für die Teilnahme an der Weiterbildung in Systemischen Strukturaufstellungen, die im Mai 2015 beginnt. Dr. Marco Ronzani und Franziska von Blarer Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch 28. März 2015 Machen Sie mehr aus Ihren Weiterbildungen, indem Sie die Unterlagen nicht in der Schublade verstauben lassen. Bringen Sie Ihre Erkenntnisse und Highlights in die Werkstatt mit, teilen Sie sie mit anderen, arbeiten Sie dadurch für sich das Wichtigste wieder auf und m achen Sie es so für Ihre Praxis verfügbar. Ganz nebenbei erhalten Sie in der Upc ycling-Werkstatt Einblick in andere spannende Fortbildungsangebote und profitieren von den Erkenntnissen Ihrer KollegInnen. blablart Biel, Katharina Gerber www.blablart.ch/werkstatt Zürcher Ressourcen Modell ZRM I: Basics 17. bis 18. März 2015 Andrea Szekeres Einführung in Hintergründe, Methoden und Anwendung des Ansatzes, mit Vertiefungsmöglichkeit im Juni ZRM II: Tools für Coaching und Teamentwicklung) isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch Veränderungsprozesse mit Psychodrama begleiten 20. bis 21. März 2015 in Zürich Veränderungsprozesse gehören zum Leben. Kreative Darstellungen helfen den zu Beratenden ihre Widerstände ab zubauen, ihre Handlungsoptionen auszuloten und Veränderungen aktiv, mitunter gar lustvoll mitzugestalten. Gabriele Stiegler, Berlin PDH – Interessenverband Psychodrama Schweiz www.pdh.ch 2. Coaching-Kongress «Coaching heute» 26. bis 27. März 2015 Der 2. Coaching-Kongress «Coaching heute» findet in Erding (bei München) unter dem Motto «Zwischen Vertraulichkeit und Firmeninteressen» statt. Mit über 30 hochkarätigen Referenten aus Forschung und Praxis. www.coaching-kongress.com Mit dem Bauch denken . . . Intuitive Pfade in Mediation, Coaching und Beratungskontext 27. bis 28. März 2015 Dieses Seminar wendet sich an BeraterInnen, Coaches, MediatorInnen und an alle die ihren Umgang mit Konflikten, mit Menschen in schwierigen Situationen verbessern und aufheitern wollen. Dr. Ed Watzke, Wien Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch best practice in changemanagement 31. März bis 1. April 2015 Klaus Doppler Klaus Doppler führt ein und erzählt über Changeprozesse, seine Erfahrung mit gelungenen und eher schwierigen Prozessen. über Gestaltungsspielräume und Verantwortung, über Interventionen, do’s and don’ts. isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch April 2015 DAS/MAS Supervision, Coaching, Mediation (2015 bis 2017): 15. April 2015 Informationsveranstaltung um 18.00 Uhr. In diesem Lehrgang erwerben Sie Wissen, Reflexionsvermögen, Methoden und Praxis zu den drei Formaten Supervision, Coaching und Mediation. Sie werden befähigt in unterschiedlichen Settings und komplexen Auftragslagen mit Kunden/innen zusammen Prozesse professionell zu planen, vielfältig zu gestalten und zielorientiert zu beenden. ZHAW Zürich Pfingstweidstrasse. 96, 8037 Zürich www.weiterbildung.zhaw.ch/de/ soziale-arbeit/programm/das-supervisioncoaching-und-mediation.html [email protected] Fragen — eine Kunst des Zuhörens 23. bis 24. April 15 Jürgen Hargens CHF 580.– www.wilob.ch S E R V I C E 43 W E I T E R B I L D U N G Feenstaub und Zaubersprüche 23. bis 24. April 2015 Kompetenzaktivierung und Ressourcenorientierung durch entsprechende Haltung und Sprache in Coaching, Superv ision und Mediation, CHF 580.–, max. 14 Teilnehmende Nadia Dörflinger-Khashman SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch Mai 2015 Umgang mit Emotionen im professionellen Kontext 4. bis 5. Mai 2015 In der Beratung und Mediation gehören Emotionen unter den Konfliktparteien zur alltäglichen Erfahrung von professionellen Helfern. An Beispielfällen werden zum einen Methoden und Techniken für die indirekte Arbeit mit Emotionen gelehrt und erprobt. Zum anderen wird die direkte Arbeit mit Emotionen an Praxisfällen vertieft. Heiner Krabbe, dipl. Psych., psych. Psychotherapeut, Mediator (BAFM), Mediations-Supervisor IEF, Institut für systemische Entwicklung und Fortbildung Voltastrasse 27, 8044 Zürich 044 362 84 84 [email protected], www.ief-zh.ch Basiswissen Psychopathologie/ Psychiatrie 9./10. Mai/ 12./13. Sept. 2015 in Basel Zielgruppe: Coachs/Supervisoren/ Personalverantwortliche. Sie erwerben Einblicke in verschiedene psychische Krankheitsbilder Sie werden sensibilisiert im Erkennen der Grenzen innerhalb ihres beruflichen Kontextes Gratwanderung zwischen Therapie und Coaching Information und Anmeldung www.silveragecoaching.ch Weiterbildung in Systemische Strukturaufstellungen Acceptance & Commitment Therapy trifft Systemik 13. Mai bis 4. November 2015 11-tägige Weiterbildung von Mai bis November 2015. Sie sind TherapeutIn, Coach, Organisations- und/oder UnternehmensberaterIn, MediatorIn, Sie sind in einem sozialen Beruf tätig oder haben eine Führungs position und Sie wollen Ihr professionelles Interventionsrepertoire mit Systemischen Strukturaufstellungen erweitern und bei Ihrer Arbeit wirksamer werden. Wir haben das sehr reiche wie differenzierte Interventionssystem in einer vier Jahre dauernden Ausbildung bei den Entwicklern Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer gelernt und seither in der Praxis weiterentwickelt. Wir glauben, dass es uns gelungen ist, diese Methode auf möglichst einfache und leicht erlernbare Formen zu reduzieren und in einen effektiven Lernprozess einzubetten. Sie soll in der alltäglichen Praxis funktio nieren und einfach anwendbar sein, ohne auf Wesentliches und für die Wirksamkeit Entscheidendes zu verzichten. Die zukünftig Leitenden sollen das Interventionssystem verstehen und wissen, warum sie das tun, was sie tun. Gleichzeitig sollen sie lernen, systemischer zu denken und zu handeln, was zu einem sorgfältigen Umgang mit Systemischen Strukturaufstellungen gehört. Dr. Marco Ronzani und Franziska von Blarer Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch 18. bis 19. Mai 2015 Siang Be CHF 580.– www.wilob.ch Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg 15. bis 16. Mai 2015 Dieses Seminar bietet eine praktische Einführung in die Sprache der gewaltfreien Kommunikation. Der Schwerpunkt liegt darauf, unsere Ausdrucks und Wahrnehmungsgewohnheiten im privaten und beruflichen Alltag in Richtung der gewaltfreien Kommunikation zu verändern. Wir lernen, uns so auszudrücken, dass wir mit uns und unserem Gegenüber echt und einfühlsam verbunden sind. Dadurch steigern wir die Chancen, dass unser Gegenüber das hört, was wir wirklich von ihm möchten, ohne dass er oder sie Vorwürfe wahrnimmt. Und wir lernen, darauf zu hören, was unser G egenüber wirklich von uns möchte. Dr. Marco Ronzani Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch best practice: positive leadership — die Revolution in der Führung 21. bis 22. Mai 2015 Ruth Seliger Die erfahrene Wiener Kollegin Ruth Seliger stellt die wichtigsten Erkennt nisse ihres neuen Buches vor: eine Inspiration für Führungsverantwortliche und deren Coaches. isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch Provokative SystemArbeit 29. bis 30. Mai 2015 Schwerpunkt des Seminars ist das eigenständige Üben des provokativen Stils. Zu Übungszwecken hat Höfner Frank Farrelly´s Provokative Therapie in ihre Bestandteile «zerlegt» und die Elemente des Provokativen Stils und der Provokativen SystemArbeit herausgearbeitet. Im Seminar werden dazu zahlreiche provokative Übungen in kleinen Gruppen durchgeführt. Eigene Anliegen werden in Life-Sitzungen mit Noni Höfner bearbeitet. Dr. phil. Noni E. Höfner Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch Konflikte psychodramatisch bearbeiten 29. bis 30. Mai 2015 in Zürich Konflikte kosten viel Geld und Energie. Sie können den Blick verengen, aber auch potenzielle Ausgangspunkte für gute Lösungen sein. Kreative Methoden wecken schlummernde Ressourcen und eröffnen neue Perspektiven und damit neue Bewältigungsformen. Gabriele Stiegler, Berlin PDH – Interessenverband Psychodrama Schweiz www.pdh.ch Preise In der Rubrik Weiterbildung können Sie agungen, Seminare, V T eranstaltungen aufnehmen l assen. Grundtarif pro Eintrag: CHF 30.–, darin enthalten sind 250 Zeichen inklusive Zwischenräume. Je weitere angefangene 10 Zeichen erhöht sich der Preis um CHF 1.–. Das Journal 2/2015 erscheint am 25. Mai 2015. Texte bitte bis 27. April 2015 an [email protected], Vermerk «Rubrik Weiterbildung». 44 S E R V I C E W E I T E R B I L D U N G Rendez-vous Magie — der Magische Workshop für BeraterInnen 29. bis 30. Mai 2015 bzw. 31. Mai bis 1. Juni 2015 Mit dem Zauberer Christoph Borer und dem Berater Pascal Gerber erleben Sie im Workshop, wie magische Momente in der Beratung entstehen. Mit kleinen, ausgewählten Instrumenten aus dem magischen Werkzeugkasten bereichern Sie Ihre Beratungspraxis und schaffen den Boden für überraschende, neue Ideen in Ihrem Arbeitsalltag. blablart Biel, Pascal Gerber und C hristoph Borer www.blablart.ch/rendez-vous Juni 2015 arbeit! wir könn(t)en auch anders 1. bis 2. Juni 2015; Vortragsaal Kunsthaus Zürich Tagung in Kooperation mit wülserinversini Organisationsberatung. Mit Dirk Baecker, Heike Bruch, Heiko Fischer, Barbara Heitger, Wolfgang Looss, Gabriela Manser, Mathias Morgenthaler, Thomas Sattelberger, Valérie Schelker, Patricia Turk, Theo Wehner, Hans A. Wüthrich. Innovative Konzepte und Praxisberichte zur Zukunft der Arbeitswelt. Frühbucherrabatt bis 28.2.2015! isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch Konstruktive Kommunikation im Konflikt 3. Juni 2015 (1 Tag) Die Teilnehmenden – erkennen frühzeitig mögliche Konfliktsituationen – verfügen über Verhaltensmöglichkeiten zur Konfliktprävention – vermeiden destruktive Konflikteskalationen – können in heiklen Gesprächssituationen adäquat reagieren und vermittelnd wirken – sind entspannter im Umgang mit zwischenmenschlichen Spannungen Raymund Solèr, lic. iur., Mediator SDM, Coach, IEF Bereichsleiter Mediation IEF, Institut für systemische Entwicklung und Fortbildung Voltastrasse 27, 8044 Zürich 044 362 84 84 [email protected], www.ief-zh.ch Kampf, Krampf und Lösung 4. bis 5. Juni 2015 Metaphern und Humor in Klärungsgesprächen, CHF 580, max. 14 Teilnehmende Dr. Peter Hain SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch best practice im Umgang mit Machtfragen in Teams und Organisationen 9. bis 10. Juni 2015 Tom Levold Tom Levold, einer der erfahrensten systemischen Berater, zeigt Konzepte für das Verständnis von Machtkonflikten in Organisationen und Bewältigungsstrategien für die Praxis von BeraterInnen, die beruflich Machtkonflikte in Teams und Organisationen handhaben müssen. isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch Zürcher Ressourcen Modell ZRM II: Tools für Coaching und Teamentwicklung 9. bis 10. Juni 2015 Andrea Szekeres Vertiefung des Ansatzes für BeraterInnen mit Grundlagen-Kenntnissen. isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch ZRM im Einzelcoaching 24. Juni 2015 Ursula Fuchs CHF 300.– www.wilob.ch CAS Zusatzkompetenz Mediation 25. Juni 2015 bis 22. Januar 2016 7 x 2 Tage, CHF 5900.–, max. 14 Teilnehmende, Akkreditierung durch SFINC. foundation Nadia Dörflinger (SFINC) SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch Magic Shop — der Zauberladen 26. bis 27. Juni 2015 in Zürich Diese spielerische, kreative Methode kann im Einzel- und Gruppensetting eingesetzt werden. Der Zugewinn durch Metaphern bereichert ihr Repertoire in der Supervision, Teamentwicklung und im Bildungsbereich. Gabriele Stiegler, Berlin PDH – Interessenverband Psychodrama Schweiz www.pdh.ch Visualisieren: Inhalte, Prozesse sichtbar machen 29. Juni 2015 Marianne Klopfenstein CHF 320.– www.wilob.ch Juli Mentalisierungsbasierte Verständigung und wirkungsvolle Kommunikation 6. bis 7. Juli 2015 Eia Asen und Bernhard Jacob Zwei neue, erfolgreiche Konzepte mensch licher Verständigung und professioneller Kommunikation werden theoretisch und mit vielen Praxisbeispielen vorgestellt. isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch Ego-States in Führung und Coaching 9. bis 10. Juli 2015 Daniel Dietrich Einführung in die Nutzung von Ego-States in verschiedenen beraterische Situa tionen und Methoden. isi – institut für systemische impulse, Zürich www.systemische-impulse.ch August 2015 NLP Grundlageseminar in Basel Sa/So, 22./23. August 2015 Im Grundlageseminar lernen sie Basismodelle des Neurolinguistischen Programmierens kennen .Das Modul wird für die weiterführende Ausbildung mit internationalem Abschluss ( IANLP) anerkannt, entspricht 2 Credit- Tagen für die Aufrechterhaltung der Zertifikatsreihe « Coach für systemische Kurzzeittherapie» des Besser-Siegmund Institut Hamburg Weitere Auskünfte und Anmeldung: Sylvia Bandini, www.silveragecoaching.ch, +41 79 776 84 41 Roger Marquardt, www.coaching-basel.com +41 61 361 41 42 S E R V I C E W E I T E R B I L D U N G Das Grundwerkzeug für Querdenker: Tetralemma Hypnosystemisches Coaching — mit Leichtigkeit! Führen mit Präsenz und Entschiedenheit 24. bis 25. August 2015 In diesem Workshop ist es erwünscht, dass Teilnehmende eigene Entscheidungs-Themen oder Dilemmata einbringen, an denen gearbeitet werden kann. Als besondere Form der Tetralemmaarbeit wird die Tetralemmaaufstellung nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer und das Tetralemma im Einzelcoaching demonstriert. Dr. Marco Ronzani Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch 7. bis 8. September 2015 Humor und Leichtigkeit stehen in diesem Seminar im Vordergrund, denn so kann man am einfachsten eingeschränkte Perspektiven erweitern, psychische Hindernisse und dysfunktionale Schemata überwinden. Ina Hullmann, Dipl.-Psych., Psychologin FSP, Praxis für Coaching & Hypnose Zürich, Fachbuchautorin, Psychotherapeutin HPG IEF, Institut für systemische Entwicklung und Fortbildung Voltastrasse 27, 8044 Zürich 044 362 84 84 [email protected], www.ief-zh.ch 17. bis 18. September 2015 R. Frey und J. Portmann CHF 580.– www.wilob.ch Die Kunst des Fragens 24. bis 25. August 2015 In der professionellen Arbeit kann allein durch Fragen der Gesprächsprozess entscheidend gestaltet werden. Wer fragt, der führt. Eine Frage in der richtigen Art und Weise gestellt, ermöglicht einen neuen Blick auf das anstehende Problem und öffnet den Weg für eine Lösung Heiner Krabbe, dipl. Psych., psych. Psychotherapeut, Mediator (BAFM), Mediations-Supervisor IEF, Institut für systemische Entwicklung und Fortbildung Voltastrasse 27, 8044 Zürich 044 362 84 84 [email protected] www.ief-zh.ch Umgang mit Mobbing und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden und Führungskräften CAS Kooperationsmanagement in Organisationen 27. bis 28. August 2015 Haltung, Interventionen und Grenzen, CHF 580, max. 14 Teilnehmende Dr. Reinhold Bartl SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch 14. September 2015 bis 26. April 2016 Fokus: Konfliktprävention und Konfliktmanagement; 14 Tage, CHF 6800.–, max. 14 Teilnehmende; Akkreditierung durch SFINC.foundation Praxiserfahrene, didaktisch versierte Fachpersonen SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch September 2015 CAS Prozessberatung Konfliktkultur und Systemdesign 3. September 2015 bis 4. März 2016 14 Tage, CHF 6900.–, max. 14 Teilnehmende; Akkreditierung durch SFINC. foundation Praxiserfahrene, didaktisch versierte Fachpersonen SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch 11. September 2015 Einführung, CHF 350.–, max. 14 Teilnehmende Corina Alchenberger SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch Musterunterbrechung durch innere Bilder — EAI-Coaching 11. bis 12. September 2015 Dr. Ilka Hofmann CHF 580.– www.wilob.ch Oktober 2015 Lösungsfokussierte Gesprächsführung 1. bis 2. Oktober 2015 In diesem Workshop bekommen Sie ein klares Bild davon, was Lösungsfokussierung im Sinne der Begründer von Milwaukee (Steve de Shazer und Insoo Kim Berg) bedeutet. Sie erleben, welchen Unterschied es macht, wenn ein Gespräch lösungsfokussiert geführt wird. Sie lernen die Struktur eines lösungsfokussierten Gesprächs kennen und setzen diese in die praktische Gesprächsführung um. Dr. Marco Ronzani Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel 061 641 64 85 [email protected], www.perspectiva.ch Klärungshilfe und die Lust am Doppeln 29. bis 30. Oktober 2015 Im Seminar werden die Grundlagen der Gefühls- und Konfliktpsychologie vermittelt sowie ein Basiswissen in Klärungshilfe, Doppeln in Theorie und Praxis, die Kunst des Dialogisierens, Notmassnahmen und Wahrheit der Situation. Christian Prior, Unternehmensberater, Psychotherapeut, Mediator und Ausbilder BM IEF, Institut für systemische Entwicklung und Fortbildung Voltastrasse 27, 8044 Zürich 044 362 84 84 [email protected] www.ief-zh.ch Rendez-vous Philosophie — Der Wert der Langsamkeit in der Beratung 17. und 24. September 2015 Pantaris und espace libre bieten zwei Abende zum Thema «Zeit gewinnen – Zeit verlieren/Professionelles Innehalten» an. Mit gezielten Übungen, Gruppenarbeiten und einem etwas anderen Erfahrungsaustausch wird Entschleunigung als ein wichtiges Element professioneller Arbeit greifbar gemacht. blablart Biel, Pascal Gerber und Markus Waldvogel www.blablart.ch/rendez-vous Dezember 2015 Vielfalt und Verbundenheit in Teams 10. bis 11. Dezember 2015 Diversity konstruktiv nutzen, CHF 580.–, max. 14 Teilnehmende Rita Wawrzinek SFINC.academy GmbH Oberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel 079 654 94 43 [email protected], www.sfinc.ch 45 46 S E R V I C E I N T E R V I S I O N / M I E T E Intervisionsgruppe sucht Mitglied/er Zürich/Wil: Aus Altersgründen haben sich 2 Personen unserer Intervisionsgruppe verabschiedet. Wir sind eine Frau und ein Mann, seit langem tätig in Nonprofit-Organisationen im Bereich Supervision, Coaching, Mediation und Bildung/Moderation. Wir treffen uns in der Regel 6- bis 8-mal jährlich halbtags (zurzeit montags) in Zürich. Zur Vervollständigung unserer Gruppe können wir uns vorstellen, 2 bis 3 Personen treten unserer Gruppe bei oder wir integrieren uns in eine bestehende andere Gruppe. Kontakte: [email protected], Tel. 079 281 72 81 oder [email protected], Tel. 079 364 94 80 Olten: Newcomers im bso mit Berufserfahrung sind offen für: •Neustart einer Intervisionsgruppe nach Q-System bso •Bereiche: Bildung/Pädagogik, Soziale Arbeit, Gesundheitswesen, KMU •6 Treffen à 3 Stunden/Jahr, jeweils am Freitag mit Start am 6.3.2015, 14.00 Uhr und nach Vereinbarung mit unseren neuen IntervisionskollegInnen •Bahnhof-Buffet Olten, gleich im Bahnhof, Räume zu mieten: www.buffet-olten.ch •zusätzlich 4 Frauen/Männer Kontaktnahme: Urs Ammon 078 879 37 39, Regina Humm [email protected] Bern: Intervisionsgruppe in der Stadt Bern sucht neue Mitglieder. Wir sind eine Gruppe von vier Personen aus verschiedenen Bereichen. Wir treffen uns 6- bis 9-mal im Jahr in der Regel Mittwoch oder Freitag am späten Nachmittag für jeweils drei Stunden. Wir freuen uns über eine Kontaktaufnahme unter [email protected] Bern: Wir sind eine Intervisionsgruppe, welche bereits einige Zeit zusammen arbeitet. Wegen beruflichen Veränderungen haben sich im letzten Jahr zwei Mitglieder aus unserer Gruppe verabschiedet. Nun suchen wir wieder interessierte Frauen und Männer für unsere Intervisionsgruppe.Wir treffen uns ca. 6-mal pro Jahr, meist am Freitag Nachmittag. Unsere Gruppe setzt sich aus ganz unterschiedlichen Themenbereichen zusammen. Kontaktperson: Pia Käser, [email protected] Bern: Zum Neustart unserer Intervisions gruppe im Raum Bern suchen wir zwei Frauen und/oder zwei Männer. Wir treffen uns 6-mal im Jahr à 3 Stunden zum Austausch von unseren Erfahrungen, Methoden, zur Reflexion und Erfüllung der qualitativen Bedingungen (bso). G erne würden wir jemand aus den Bereichen Wirtschaft, Pflege oder Pädagogik begrüssen. Kontaktpersonen: Harry Frischknecht und Ursula Schellenberger [email protected], Tel. 031 852 13 52 Räume zu vermieten/ zu mieten gesucht Praxisraum zur Untermiete in Lenzburg: 40 Quadratmeter. 7 Gehminuten vom Bahnhof. Parkplätze 100 m entfernt. Ich benutze den Raum zur Zeit sehr selten.Ich freue mich auf Ihr Interesse: Stefan Mayer, 079 279 46 22, [email protected] Interesse an einer Gemeinschaftspraxis in Zürich? Zentral gelegene Praxisräume mit guter Infrastruktur am Seilergraben 61, 8001 Zürich (7 Gehminuten ab Hauptbahnhof Zürich ), www.bss-zh.ch. 1 Gruppenraum (mit kleiner Küche) à 46 m2, 1 Beratungsraum à 25 m2, 2 Toiletten und 1 Abstellraum. Ein gut organisiertes Supervisorinnen Team sucht 1 SupervisorIn – BeraterIn zur gemeinsamen Nutzung der Praxisräume. Monatsmiete pro Person: ca. CHF 450.–. Kontaktperson: Sibylle Sulser, Tel. 044 382 07 22, [email protected] Zu vermieten in Solothurn: Raum zur Mitmiete, ca 25m2 für CHF 300.–/Monat. Für Seminare oder Beratungen, direkt am Bahnhofplatz in Solothurn. Interessierte melden sich bei: Cornelia Willi, [email protected] oder 032 623 55 18. Mitbenützung Praxisraum Zentrum St. Gallen. In unserer stilvollen, ruhigen und hellen Praxis im Zentrum von St. Gallen vermieten wir einen Beratungs aum (42m2) zur Mitbenützung. Die Praxis ist zu Fuss in drei Minuten vom Hauptbahnhof aus erreichbar. Der Raum eignet sich für Einzel- und Gruppencoachings bis 8 Personen. Er kann stundenweise gemietet werden. Die Kosten betragen CHF 30.– pro Stunde. Im Sinne der Konstanz wird eine regelmässige Nutzung bevorzugt. Bilder zu den Räumen finden Sie auf unserer Homepage. Wenn Sie interessiert sind, nehmen Sie mit uns Kontakt auf: www.concentria.ch, [email protected], 071 222 22 07 Bern: Vier systemische BeraterInnen, die in der ganzen Schweiz tätig sind, suchen jemanden zur Mitmiete des zentral gelegenen Coachingraumes (22m2) in Bern. 3 Minuten zu Fuss vom HB Bern. Preis CHF 250.– monatlich. Kontakt: [email protected] oder 079 287 38 88 UntermieterIn gesucht für Praxisräume in der Stadt Luzern (siehe www.beratungmurer.ch/index. php?id=25). Ich vermiete einen halben Tag pro Woche einen möblierten Praxisraum mit kleinem integriertem Büro arbeitsplatz (Raum 2). Zusätzlich vermiete ich stundenweise möblierte Praxisräume (Räume 1 bis 3). Ich freue mich auf Ihre Kontaktauf nahme unter 041 310 95 02 oder [email protected] Zu vermieten in Winterthur direkt im Hauptbahnhof: schöner Raum für Beratungen, Coaching, Sitzungen bis max. 4 Personen. Kann von einem halben Tag (CHF 50.–) bis zur regelmässigen Nutzung gemietet werden. Kontakt: [email protected] M A R K T 47 aktuelle isi-impulse: change management – zwischen kunst und handwerk Institut für Lehrsupervision und Ausbildungssupervision ilea gmbh roger romano 9./10. märz 2015 zürcher ressourcen modell zrm andrea szekeres basics: 17./18. märz 2015 vertiefung: tools für coaching und teamentwicklung: 9.–10. juni 2015 best practice im changemanagement klaus doppler 31. märz/1. april 2015 (1,5 tage) Weiterbildungen für Professionals Beurteilen, aber wie? Bewertungskriterien in der Lehrund Ausbildungssupervision am 4. und 5. September 2015 in St.Gallen best practice: positive leadership – die revolution in der führung ruth seliger 21./22. mai 2015 (1,5 tage) lösungsorientierung meets neurodidaktik Informationen und Anmeldung: www.lehrsupervision.ch unter Aktuelles sibyl schädeli 8. juni 2015 best practice im umgang mit machtfragen in teams und organisationen tom levold 9./10. juni 2015 körpersprache und körperwahrnehmung im kontext von beratung brigitte lämmle 15.–17. juni 2015 arbeit! wir könn(t)en auch anders tagung in kooperation mit wülserinversini organisationsberatung 1./2. juni, vortragssaal kunsthaus, zürich mentalisierungsbasierte verständigung und wirkungsvolle kommunikation tagung mit eia asen & bernhard jacob 6./7. juli 2015 Master of Advanced Studies MAS Coaching – CAS Coaching Praktiker/in (15 ECTS) Der Basiskurs für gute Beratung – CAS Coaching in Organisationen (15 ECTS) Coaching im Kontext von Organisationen – CAS Coaching Advanced (15 ECTS) IhrprofessionellesCoachingprofil – CAS Prozessintegration und MAS Thesis (15 ECTS) DieCertificateofAdvancedCAS-Kursestarten ein-biszweimaljährlich. InformierenSiesichjetztübereinenmöglichen QuereinstieginunserMastercurriculum. Information und Anmeldung weitere informationen und angebote unter: www.systemische-impulse.ch isi – institut für systemische impulse, entwicklung und führung, zürich FachhochschuleNordwestschweizFHNW HochschulefürSozialeArbeit FrauSilviaVogelsang(Kurskoordinatorin) T+41629572149,[email protected] www.coaching-studies.ch 48 M A R K T Coaching Masterclasses – Coaching in der Personalentwicklung mit Jan Schlüter und Michael Loebbert vom 9. bis 10. Februar 2015 – Laufbahncoaching mit Denise Grauwiler vom 7. bis 9. September 2015 Systemische Strukturaufstellungen® in der Schweiz Direkt aus erster Hand mit den Methodenentwicklern Dipl. Psych. Insa Sparrer und Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd: – Health-Coaching mit Marie-Theres Hofmann vom 12. bis 14. Oktober 2015 Zertifizierter Basislehrgang 2015 Systemische Strukturaufstellungen im Organisationsbereich – Executive Coaching mit Markus Rettich und Michael Loebbert vom 5. bis 7. November 2015 7.-10. Mai, 4.-7. Juli, 27.-30. August 2015, 12 Tage in Weggis/Luzern + 3 frei wählbare Tage Übung und Supervision mit Dr. Elisabeth Vogel in Rikon/Winterthur. Bis 31. Januar 2015 CHF 5'950, danach CHF 6'300. – Supervision in Aktion mit Marianne Hänseler und Michael Loebbert vom 25. bis 27. November 2015 Transverbale Konfliktarbeit Die Masterclasses richten sich an Coaches, Berater/innen und Auftraggebende. Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Hochschule für Soziale Arbeit, 4600 Olten T +41 62 957 21 49, [email protected] www.coaching-studies.ch 1.-3. September 2015, 3 Tage in Weggis/Luzern Bis 31. Mai 2015 CHF 750, danach CHF 850. ...................................................................... Mit Dr. Elisabeth Vogel, Systemische Beraterin (SySt®): Dipl. Systemischer Business Coach mit Schwerpunkt SySt® Dipl. Systemischer Coach mit Schwerpunkt SySt® Lehrgang (ECA-lizenziert) in 40 Tagen mit Schwerpunkt Lösungsfokussierung und Systemischen Strukturaufstellungen in Appenzell und Sternenberg. Äquivalente anrechenbar. Beginn: 7. Mai 2015 bzw. 14. September 2015 ...................................................................... RENDEZ-VOUS MAGIE Strukturaufstellungsseminare mit Elisabeth Vogel – Gelegenheiten, um die Arbeitsweise kennenzulernen, ein eigenes Anliegen bearbeiten zu lassen, einen Tag Kraft zu schöpfen: Erfolg, Geld und Reichtum... 27. März 2015 in Rikon/Winterthur Balance statt Burnout – Umgang mit Zeit und Stress 12. Juni 2015 in Rikon/Winterthur Führungs-Kraft 30. September 2015 in Rikon/Winterthur Verabschieden und Neubeginn 11. Dezember 2015 in Rikon/Winterthur Weitere Seminare siehe www.wissenswert.ch Information und Anmeldung WissensWert GmbH Dr. Elisabeth Vogel Spiegelacker 19, CH-8486 Rikon Mobil +41 79 620 30 30 [email protected] www.wissenswert.ch M A R K T 49 Macht. Exzellenz. Verantwortung. Reflexion macht souverän. MAS Philosophie+Management: www.philomanagement.ch | Kursstart April 2015 2. Impulstagung Coaching in der Sozialen Arbeit: Erfolge, Reichweite, Grenzen • FachreferatevonProf.Dr.SusanneSchönborn, Frankfurt/Berlin,Dr.WolfgangWidulle,Olten • Poster-SessionmitBeispielenausderPraxis • Podiumsdiskussion • Vernetzungsplattform Zielpublikum Sozialarbeitende,Coaches,Führungskräfte, ForschendeimKontextSozialerArbeitund interessiertePersonen Datum und Ort 20.November2015,Olten Information und Anmeldung FachhochschuleNordwestschweizFHNW HochschulefürSozialeArbeit FrauFlorindaCucci(Kurskoordinatorin) T+41629572041,[email protected] www.fhnw.ch/sozialearbeit/kurse-und-tagungen Weiterbildung in Klinischer Gestalttherapie Fortbildung in Gestalttherapie Informations- und Auswahlseminar: 10. und 11. April 2015 in Zürich Leitung: lic. phil. Gabriela Frischknecht und Dipl. Päd. Werner Gill Systemisches GestaltCoaching. 12-tägige Fortbildung Beginn: September 2015 in Basel igw Schweiz GmbH, www.igw-schweiz.ch E-Mail: [email protected] Tel.: 044 760 4216 50 M A R K T Supervision & Coaching Weiterbildung für Fach- und Führungspersonen MAS Supervision & Coaching in Organisationen CAS Coaching Advanced Im MAS werden Ihr Wissen, Verhalten und Ihre Persönlichkeit dahingehend weiterentwickelt, dass Sie Beratungsprozesse in Institutionen, Gruppen und mit Einzelpersonen initiieren, begleiten und steuern können. Erfahrene Coachs erwerben vertiefende Kenntnisse in spezifischen CoachingThemen (Grundkenntnisse werden vorausgesetzt). Der CAS ist als Teil des MAS Coaching & Organisationsberatung anerkannt. Es wirken namhafte Dozierende mit: e Dr. Gunther Schmidt e Dr. E. Noni Höfner e Insa Sparrer e Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd Start: 25. November 2015 Dauer: 5 Semester www.iap.zhaw.ch/mas-sco MAS Coaching & Organisationsberatung Der modulare MAS will über die Wissensvermittlung hinaus, die allgemeinen und spezifischen Beratungskompetenzen der Teilnehmenden im Coaching und in der Gestaltung und Durchführung von Veränderungsprozessen in Organisationen aufbauen, fördern und festigen. Start: laufend Dauer: 66 Tage www.iap.zhaw.ch/mas-co Start: 11. Januar 2016 Dauer: 18 Tage Information und Anmeldung IAP Institut für Angewandte Psychologie Pfingstweidstrasse 96, 8005 Zürich Telefon + 41 58 934 83 78, leadership.iap @ zhaw.ch www.iap.zhaw.ch/wb-leadership Weitere Angebote finden Sie online. Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung Die Schriftenreihe «Supervision — Coaching — Organisationsberatung» der drei Berufsverbände bso, ÖVS, DGSv Andreas Bergknapp Wolfgang Knopf; Ingrid Walther (Hg.) Rolf Brüderlin; Franz Käser (Hg.) Supervision und Beratung Beratung mit Hirn Wie Beratung wirken kann Zur Logik von Beratungssystemen Neurowissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis von Supervision und Coaching Neun Masterthesen zu einem komplexen Thema In diesem Band werden aktuelle Ergebnisse und Erkenntnisse der Hirnforschung in ihrer Relevanz für Supervision, Coaching und Organisationsberatung vorgestellt und geprüft. Dieser Band präsentiert Beiträge von erfahrenen Praktiker/Innen, die sich der Wirkung von Beratung aus unterschiedlichen Perspektiven nähern. CHF 30.00 inkl. Porto und Verpackung CHF 25.00 inkl. Porto und Verpackung Das Buch soll einen Beitrag zu einer Theorie der Beratung mit organisationstheoretischer Akzentsetzung liefern. Das empirische Material sorgt dabei für die notwendige Bodenhaftung der theoretischen Reflexionen. CHF 30.00 inkl. Porto und Verpackung Weitere Informationen unter: www.bso.ch/download/fachpublikationen.html Bei Bestellung von zwei verschiedenen Bänden: 10% Rabatt, bei Bestellung aller drei Bände: 20% Rabatt Bestellung unter [email protected] M A R K T 51 WACHSTUMSPOTENTIAL? HIER! www.professional-learning.ch 14. –15. April 2015 | Messe Zürich 8. Fachmesse für Personal- und Führungskräfteentwicklung, Training und E-Learning MIT FREUNDLICHER UNTERSTÜTZUNG HRM.ch Programm 2015 (Auszug) WORKSHOPS Kursdaten Titel DozentIn 15./16.04.15 Interventionskoffer für Berater Mohammed El Hachimi 580 28./29.05.15 Bis hierhin und nicht weiter! Umgang mit Grenzen NEU! Gudrun Sickinger 580 28.-30.05.15 Wie werden Organisatio Organisationen konfliktfest? Dr. Friedrich Glasl 1080 11.-13.06.15 Wenn-Dann-Pläne (& Zusatztag g) NEU! Dr. Peter Gollwitzer 1450 11./12.09.15 Musterunterbrechnung durch inn nere Bilder NEU! Dr. Ilka Hofmann Investition 580 WEITERBILD WEITERBILDUNGEN DUNGEN Kursdaten Titel DozentIn Investition ab 21.04.15 System.-Lös. Coaching I, BSO anerkannt Fuchs, Be, Pfister, u.v.m. 3850 ab 04.05.15 Empowerment für Teams und Organ nisationen BSO anerkannt Dr. Gunther Schmidt 5500 ab 20.08.15 System.-Lös. Beraterin Hargens, Fuchs, u.v.m. 4800 ab 18.11.15 Führen und Beraten in komplexen Syystemen Dieter Tappe 1600 wilob AG Hendschikerstr. 5 Tel.: 062 892 90 79 E-Mail: [email protected] CH- 5600 Lenzburg Fax: 062 892 90 78 Internet: www.wilob.ch 52 M A R K T Praxisnah und persönlich. Werkstatt Organisationsberatung Werkstatt Coaching • Die Organisation als soziales System • Dynamiken in Organisationen • Change Management – Veränderung gestalten • Training von Interventionen • Coaching intern und extern • Reflexion der professionellen Rolle und Identität • Praktisches Handwerk: Interventionen, Instrumente und Methoden September 2015 bis April 2016 (12 Tage), Luzern September bis November 2015 (5 Tage), Luzern Die Werkstätten sind Vertiefungsmodule des Nachdiplomstudiums «Beratung in Veränderungsprozessen». Zielgruppe und bso-Anerkennung Angesprochen sind Beratungspersonen, die über Grundlagenwissen verfügen und die Formate Organisationsberatung und Coaching vertiefen möchten, auch im Rahmen von bso-Anerkennungsverfahren. CURAVIVA Weiterbildung Abendweg 1 6006 Luzern bso_192x135_5_01-15.indd 1 Soziale Arbeit Weiterbildung Nähere Informationen zu Werkstätten und Äquivalenzverfahren unter www.weiterbildung.curaviva.ch / management oder Telefon 041 419 01 88 (Susanne Eberle) Telefon 041 419 01 72 [email protected] Infoabend 15. April 2015: jetzt anmelden. 27.01.15 16:53 Machen Sie mehr aus sich. Und aus unserer Gesellschaft. CAS Case Management – beziehungsorientiertes Handeln in sozialen Systemen Case Management verbindet einzelfallorientiertes Vorgehen mit Systemmanagement. Erwerben Sie in diesem CAS Fachkenntnisse zur Case-Management-Methodik, zu effektiver und beziehungsbasierter Fallführung sowie zu interdisziplinärer Zusammenarbeit. CAS-Start im Januar 2016. DAS Supervision, Coaching und Mediation Eignen Sie sich prozessorientierte Beratungskompetenzen für Gruppen, Teams und Einzelne an. Lernen Sie, in unterschiedlichen Formaten experimentierfreudig Entwicklung und Veränderung zu initiieren. DAS-Start im August 2015. Detailprospekte und Anmeldung unter www.sozialearbeit.zhaw.ch Zürcher Fachhochschule Inserat_bso_Journal_02.indd 1 ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Departement Soziale Arbeit, Pfingstweidstrasse 96, 8005 Zürich 26.01.2015 12:26:04
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