BEYOND MAINSTREAM
/fRU'ga l /
EINFACH AM BESTEN
Frugale Produkte nicht nur für die Schwellenmärkte:
Neue Kundenbedürfnisse profitabel bedienen
MAI 2015
THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
DIE GROSSEN 3
1
4,8
Milliarden Menschen wird die globale Mittelschicht im Jahr 2030 umfassen.
Das Rennen um diese neuen Konsumenten ist eröffnet – ein riesiges Marktpotenzial für deutsche und europäische Unternehmen.
S. 5
2
4
verschiedene Markt- und Wettbewerbspositionierungen sind es, an denen
sich eine erfolgversprechende Produktstrategie orientieren muss. Die
Vierfeldermatrix von Roland Berger hilft dabei, frühzeitig die richtigen Entscheidungen zu treffen.
S. 6
3
70%
der deutschen Topmanager stellen für 2015 das Produktportfolio in den
Mittelpunkt ihrer Planungen. Zeit, neue Marktstrategien zu diskutieren,
die frugale Produkte ausdrücklich einschließen.
S. 9
Neu entwickeln statt
abspecken!
S. 13
2
ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
Doppelte Gewinnchance nutzen.
Schwellenmärkte schreiben die spannendsten Wachstumsgeschichten. Was oft verkannt wird: Völlig neue Kundensegmente
entstehen auch mitten in reifen, westlichen Volkswirtschaften. Mit frugalen
Produkten können Unternehmen hier wie
dort neue Bedürfnisse adressieren.
Wie können Unternehmen in jungen, ebenso wie in reifen, scheinbar gesättigten Märkten weiterhin wachsen?
Dazu werden sie noch stärker Kundenbedürfnisse und
Produkte in den Mittelpunkt ihrer Strategie stellen müssen. Um vor allem am Wachstum des unteren und mittleren Marktsegments zu partizipieren, hat das Konzept
der frugalen Innovation A – die Entwicklung einfacher
Produkte für grundlegende Bedürfnisse – nichts von seiner Überzeugungs- und Anziehungskraft eingebüßt. Das
beweist das anhaltende Interesse unserer Klienten aus
der Industrie. Zwar wurden bisher nicht alle hochfliegenden Erwartungen erfüllt. Das 100-Dollar-Laptop für infrastrukturschwache Entwicklungsländer wartet noch auf
seinen Durchbruch, der betont simple "Tata Nano" hat
sich als Auto für die Massen nicht einmal auf seinem
Heimatmarkt Indien durchgesetzt, geschweige denn in
Europa oder den USA. Trotzdem ist frugale Innovation
als Wachstumsimpuls aktueller denn je.
Unsere bisherigen Studien haben gezeigt, dass Unternehmen strategische und operative Hebel besser
stellen können, wenn es um ihre Marktpositionierung
und die Definition ihres Produktportfolios geht. Bisher
jedenfalls haben einige die Bedürfnisse ihrer Kunden
nicht optimal interpretiert. Frugale Innovation ist nicht
gleich Innovation zu niedrigsten Kosten. Der klassische Fehler: Ausgereifte, aufwendige Produkte werden
nur von gewissen Funktionen befreit, um neue Kunden
zu erreichen. Doch offensichtlich ist es nicht attraktiv
genug, im "billigsten Auto der Welt" zu fahren. Ein anderer Ansatz ist nötig. Produkte müssen von Grund auf
neu durchdacht und entwickelt werden.
Eines der populärsten gelungenen Beispiele ist der
"Dacia Logan". Aus Beobachtungen in Russland zog
Louis Schweitzer als CEO von Renault einst grundsätzliche Schlüsse für seine Modellpolitik. Sein Strategiewechsel hin zur neuen Einfachheit sorgte für einen Kulturwandel. Mehr als zehn Jahre später bietet er immer
noch aktuelle Lehren für Wachstumsstrategien und
Produktportfolios der Industrie.
Der Franzose begleitete Staatspräsident Jacques
Chirac auf einer Russlandreise, als ihm auffiel, dass Autohändler auf dem Schwellenmarkt einen antiquierten
Lada für 6.000 Euro gut verkauften, aber auf dem Renault
für 12.000 Euro sitzen blieben. Warum aber sollte der
technische Fortschritt Renault davon abhalten, auch ein
gutes Auto für 6.000 Euro zu bauen? Modern, verlässlich,
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3
THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
A
FRUGALE INNOVATION
STRATEGISCHE UND OPERATIVE HEBEL RICHTIG STELLEN
Frugale Produkte werden – hauptsächlich in Schwellenländern –
mit sechs Haupteigenschaften verbunden
L
F
LOCAL
(lokal)
A
AFFORDABLE
(erschwinglich)
FUNCTIONAL
(funktional)
/fRU'ga l /
R
ROBUST
(robust)
Einfach, bescheiden,
nicht üppig
G
GROWING
(wachsende Märkte)
U
USER-FRIENDLY
(benutzerfreundlich)
Verwandte Konzepte finden sich in Asien und Südamerika
/gambiarra/
/zizhu chuangxin/
/Jugaad/
Mit Methoden und allen gegebenen
Materialien improvisieren, um ein
Problem zu lösen.
"Endogene Innovation": Die chinesische Führung nutzt den Begriff,
wenn es um wissenschaftliche und
technologische Transformation geht.
Umgangssprachlich für kreative
Improvisation, die mehr mit weniger
Ressourcen erreicht. "Halte alles so
einfach, wie es geht."
BRASILIEN
4
CHINA
ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
INDIEN
THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
erschwinglich: Das waren die drei wesentlichen Anforderungen, die er fortan für eine neue Modellreihe vorgab.
2004 präsentierte Renault das unspektakuläre Familienauto "Logan", eine Koproduktion mit der rumänischen
Tochtergesellschaft Dacia. Das Gefährt mit 50% weniger
Teilen als ein Renault beschert den Franzosen bis heute
durchschlagenden Erfolg – selbst in Westeuropa. Die
Marke Dacia ist mittlerweile eine starke Säule des Konzerns: Die einfachen Autos machten 2008 schon 20%
der weltweiten Verkäufe aus, 2013 sogar 40%. In seiner
Berichterstattung zum dritten Quartal des Geschäftsjahres 2014 nennt Renault Dacia "nach wie vor die am
schnellsten wachsende Marke in Europa".
Die Jahresbilanz 2014 fiel entsprechend positiv
aus. Unter den fünf volumenstärksten Modellen des
Konzerns sind drei der Marke Dacia: das SUV "Duster"
(Platz 1), der "Logan" (Platz 3 nach dem Renault "Clio")
und der Kompaktwagen "Sandero" (4). Während der
weltweite Absatz von Renault-Pkw im Jahresvergleich
um 1,4% auf 1,81 Millionen Einheiten sank, kletterten
die Dacia-Verkäufe um 18,8% auf fast 475.000 Autos.
Renault hält daran fest, 2015 ein extrem kostengünstiges Auto in Indien einzuführen, und trifft Vorbereitungen,
um 2016 Autos in China zu bauen. Dort versucht auch
Volkswagen, mit einem besonders günstigen Auto
Marktanteile zu sichern. Ein Modell macht Schule.
Die frugalen Fahrzeuge treffen einerseits ihre Zielgruppe, gleichzeitig erschließen sie ganz neue Käuferschichten, weit hinaus über die Schwellenmärkte, für die Design,
Ausstattung und Preis ursprünglich kalkuliert waren. Ein
doppelter Erfolg. Fortan müssen – oder dürfen – Manager
mit solchen Marktreaktionen rechnen, wenn sie ihre Produktstrategie entwerfen, nicht nur in der Autoindustrie.
Mehrere Stoßrichtungen bieten Potenzial für strategische Wettbewerbsvorteile. B
> WACHSTUM IN SCHWELLENMÄRKTEN,
um kurz- und mittelfristig von den signifikanten Wachstumsraten der aufstrebenden Volkswirtschaften zu profitieren und um langfristig neue Kunden nach und nach
an höhere Marktsegmente heranzuführen ("trading-up").
> WACHSTUM IN ENTWICKELTEN MÄRKTEN,
um mittelfristig ungenutzte Potenziale im unteren und
mittleren Marktsegment zu heben.
> ABWEHR VON WETTBEWERBERN,
um langfristig Schwellenmarkt-Unternehmen aus den
entwickelten Heimat- oder Stammmärkten fernzuhalten.
Wie immer sich Unternehmer hier positionieren, können sie mit stabilen demografischen und wirtschaftliche
Faktoren kalkulieren, die ihren frugalen Produkten in die
Hände spielen. Experten von Roland Berger haben im
Trendkompendium und anderen Publikationen immer
wieder analysiert, wie sehr sich Gewichte in der Weltwirtschaft verschieben. Global betrachtet gehen wir davon aus, dass bis 2030 voraussichtlich 95% des Bevölkerungswachstums und 70% des realen BIP-Wachstums
in den Schwellenländern stattfinden. 20 Länder machen
drei Viertel des Wachstums unter sich aus, darunter
Mexiko, Peru, Kolumbien und Argentinien, Nigeria, Südafrika, Iran und Irak, die Türkei, Indonesien, Malaysia
oder Vietnam. 2030 wird nur noch gut ein Viertel der
Exporte aus Industrieländern stammen, fast drei Viertel
aus den jetzigen Schwellenländern. Vier von fünf Konsumenten der Mittelklasse werden außerhalb Europas und
der USA leben – mit einem Altersdurchschnitt deutlich
unter dem westlicher Länder. Noch dazu steigen ihre
Konsumausgaben rund dreimal so schnell wie in der "alten" Welt. Vor fünf Jahren zählte die OECD noch 1,8 Milliarden Menschen zur globalen Mittelklasse, in fünf Jahren werden es demnach 3,2 Milliarden Menschen sein,
2030 dann gar 4,8 Milliarden. C Kurzum: steigende 1
Einkommen, steigende Nachfrage, millionenfache Konsumwünsche, millionenfacher Bedarf an Maschinen, um
völlig neue Güter zu produzieren – ein riesiges Marktpotenzial auch für europäische Unternehmen.
Gerade das Wachstum der BRICs dürfte sich mittelfristig fortsetzen. Zwar lasten zum Beispiel auf der russischen Wirtschaft im Jahr 2015 – rein ökonomisch argumentiert – die niedrigen Rohstoffpreise. Andererseits
kehrt gerade deshalb an anderen Orten das Wachstum
zurück. So profitieren zum Beispiel aufstrebende Märkte
wie Indien, Thailand oder die Philippinen von den weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen. In China, heute
schon die zweitgrößte Wirtschafts- und Handelsnation
mit den größten Devisenreserven der Welt, neigt sich die
Waage von einer Investitions- und exportorientierten
Wirtschaft stärker in Richtung der Konsum- und Binnen-
ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
5
THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
B
2
ZWISCHEN WACHSTUM
UND WACHSAMKEIT
IDEALT YPISCHE MARKTSTRATEGIEN FÜR FRUGALE PRODUKTE:
UNTERNEHMENSBEISPIELE UND ENTWICKLUNGSPFADE IN DER
VIERFELDERMATRIX VON ROLAND BERGER
ENTWICKELTE MÄRKTE
PROFITABLES WACHSTUM
DURCH MARKTEINTRITT
INS UNTERE/MITTLERE
SEGMENT
1
REVERSE INNOVATION
ist der Prozess, in dem Güter
zuerst in Schwellenländern
entwickelt werden, um lokale
Bedürfnisse zu befriedigen,
um dann als NiedrigpreisAngebot auch in Industrieländern platziert zu werden
und neue Märkte und
Anwendungen entstehen
zu lassen.
ABWEHR VON WETTBEWERBERN DURCH
BESETZUNG UND
VERTEIDIGUNG DES
UNTEREN/MITTLEREN
MARKTSEGMENTS
("FENCING")
6
HENKEL
"Syoss"-Kosmetik: professionelle Haarpflegeprodukte für
den Massenmarkt, zunächst
in den USA. Dort war das
Marktsegment nicht besetzt.
"Syoss" stellte sich als erfolgreicher Produktlaunch
heraus. "Syoss Professional
Performance" wurde 2009
auch auf dem deutschen
Markt eingeführt. Geworben
wird mit einem klaren Anspruch: "professionelle Haarpflege, die man sich leisten
kann".
3
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
Frugale Produkte folgen Entwicklungspfaden, nur wenige lassen sich entweder a priori eindeutig einer ManagementStrategie zuordnen oder bleiben im Verlauf des Produktzyklus in ihrem Quadranten stehen. Frugale Innovation kann für
sich entwickelnde ebenso wie für entwickelte Märkte interessant sein und kann sowohl der Eroberung als auch der
Verteidigung von Marktpositionen dienen. Manche Produkte sind für Schwellenmärkte entwickelt und setzen sich dann
auch in entwickelten Ländern zu niedrigen Preisen im unteren Marktsegment durch.
SCHWELLENMÄRKTE
2
DACIA
Die Renault-Tochter trifft die Bedürfnisse immer neuer Kunden.
Noch immer hat die Konkurrenz
praktisch keine Antwort.
UNILEVER
Für Menschen mit niedrigem Einkommen sind
Standardgrößen von Kaffee, Zahnpasta, Lotionen
oder Waschpulver zu teuer. Neues Angebot: Einportionenpackungen einfacher Produkte zu CentPreisen. Nach der Finanzkrise 2008 erfolgreich in
gebeutelten Konsumentenschichten Südeuropas
und in den USA.
GENERAL
ELECTRIC
Der deutsche Maschinenbauer hat
2013 eine Mehrheitsbeteiligung von
72% am chinesischen Wettbewerber Jiangsu Jinfangyuan (JFY) übernommen, einem Hersteller von
Stanzmaschinen. Explizites Ziel: Positionierung im
unteren Preissegment. Die Stanzmaschinen der Chinesen kosteten weniger als 100.000 Euro, der Mindestpreis bei Trumpf lag bei 250.000 Euro.
DANNON
Die US-Tochter des französischen
Milchprodukteherstellers Danone
reichert Joghurt mit Vitamin A, Eisen und Zink an. 2005 in Südafrika
platziert, hilft die Marke "Danimal",
Unterernährung zu bekämpfen und
Arbeitsplätze zu schaffen. 10% der
Verkäufe gehen auf "Daniladies"
zurück, die in Townships Joghurts
verkaufen – unter Aufsicht von "Danigrandmas", Frauen mit höherer
Ausbildung.
Ein leichtes, portables EKG-Gerät,
ursprünglich gedacht für Mediziner
in Indien und China, wird inzwischen auch in den USA erfolgreich
verkauft – 20% unter dem Marktpreis für vergleichbare Geräte.
TRUMPF
PROFITABLES WACHSTUM
DURCH MARKTEINTRITT
INS UNTERE/MITTLERE
SEGMENT
SAME
DEUTZ-FAHR
(SDF)
Der italienische Landmaschinenhersteller will ab 2015 in Indien
Traktoren im Segment von 35 bis
42 PS verkaufen. "Agrolux" und
"Agromax" heißen die lokal gefertigten Marken für den weltweit
größten Traktorenmarkt. Das Pricing orientiert sich am indischen
Marktführer Mahindra. SDF sieht
sich aber im Wettbewerb mit höherpreisigen Modellen von New
Holland und John Deere.
4
ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
ABWEHR VON WETTBEWERBERN DURCH
BESETZUNG UND
VERTEIDIGUNG DES
UNTEREN/MITTLEREN
MARKTSEGMENTS
("FENCING")
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
wirtschaft. Die strukturellen Reformen greifen, das neue
China öffnet sich. Das Wachstum Chinas wird sich 2015
verlangsamen, aber auf hohem Niveau.
Ernste Konkurrenten um neue
Kunden
Der Wandel Chinas und anderer Schwellenländer bringt
einen Perspektivenwechsel in jeder Hinsicht. Einheimische Unternehmen sind nicht mehr nur die verlängerte
Werkbank, sondern oft genug ernste Konkurrenten um
neue Kunden, sowohl in den sich entwickelnden als
auch in den entwickelten Märkten. Der Wettbewerb wird
längst nicht mehr nur über den Preis ausgetragen, sondern über eine Differenzierung der Produkte. Wer am
Markt erfolgreich sein will, muss lernen, speziell fürs untere und mittlere Segment frugale Produkte passgenau
zu entwickeln – für die einkommensschwächeren Bevölkerungsschichten in den reifen Volkswirtschaften wie
auch für die aufstrebende Mittelklasse der Emerging
Markets. Die Anforderungen der Kunden zu verstehen,
darauf kommt es an. Zusätzlich geht Geschwindigkeit
vor Perfektion. Produkte setzen sich durch, wenn sie
früh im Markt sind, ihre Qualität "gut genug" ist und sie
genau auf relevante Kundenbedürfnisse abzielen.
Frugale Innovation ist in Schwellenländern weiter auf
dem Vormarsch und hat große Chancen auf einen
Durchbruch auch in Industrieländern. Finanzkrise und
Rezession, stagnierende Haushaltseinkommen und
hohe Arbeitslosigkeit haben zum Beispiel in einigen Ländern Europas die Türen weit aufgestoßen. Doch nicht
nur hier. In den USA hat Pew Research ermittelt, dass
sich heute nur noch 44% der Amerikaner als Angehörige
der Mittelklasse sehen, 9% weniger als 2008. Nach eigener Wahrnehmung sind 40% der Menschen zuletzt in
eine niedrigere Einkommensgruppe abgerutscht, 2008
fühlten sich noch 25% als ökonomische Verlierer. Auch
so verändern sich Bedürfnisse von Konsumenten.
Das ist die Ausgangslage – vielfältige Gründe, ein
eindeutiger Trend: Bis 2018 wird sich die Bedeutung
der Frugal Products – als Anteil am Umsatz und Gewinn – in den von uns befragten Unternehmen jeweils
fast verdoppeln.
8
C
WACHSTUM DER GLOBALEN MITTELKLASSE
Hoffnungswerte: Immer mehr Menschen [in Milliarden]
mit mittlerem Einkommen bedeuten steigende Nachfrage
nach frugalen Produkten
4,8
2030
3,2
2020
1,6
2009
Quelle: OECD
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
Produktportfolio frugal ergänzen. Für
die meisten Unternehmen steht jetzt das
Produktportfolio im Mittelpunkt. Ein praktikabler Ansatz hilft, frugale Produkte und
ihre Märkte systematisch zu bewerten.
Welche Produkte und Services sollen geliefert werden, welche nicht mehr, wie lassen sich funktionsübergreifend Produkt- und Servicekosten senken, wie
lassen sich kundenorientiert (!) Produkt- und Servicemerkmale ändern? Genau das sind die Fragen,
die die Unternehmensleitung vordringlich zu lösen
3 hat, sagen 70% der von uns befragten Topmanager.
Es ist das zentrale Ergebnis unseres 6. OperationsEffizienz-Radars, an dem Ende 2014 mehr als 120
Repräsentanten produzierender Unternehmen des
Mittelstands bis ca. 5 Milliarden Euro Umsatz teilgenommen haben. In den Chefetagen erscheint das
Produktportfolio demnach wichtiger als prozessuale
Hebel in den Bereichen Controlling/Finanzen, Working-Capital-Management, Logistik, Einkauf oder
Administration. Dabei haben wir eine homogene Haltung der Manager in praktisch allen Branchen ermittelt – ob Automobil, Hightech, Maschinen- und Anlagenbau, Chemie, Pharma oder Bauindustrie. Die
Fokussierung gerade der technikgetriebenen Unternehmen auf ein zukunftsfähiges Produkt- und Serviceportfolio lässt es günstig erscheinen, jetzt neue
Marktstrategien zu diskutieren, die frugale Produkte
ausdrücklich einschließen.
Unternehmen rechnen in der Regel mit starkem
Marktwachstum für ihre frugalen Produkte, vor allem
im Hightech-Bereich. D Um dieses Wachstum auch
hebeln zu können, müssen die Kundenanforderungen
deutlich im Zentrum stehen. Klare Antworten auf zwei
zentrale Fragen sind nötig: Welche Funktionen braucht
das Produkt – und welche nicht! – und wie genau
kommt es zum Einsatz? In der Regel darf ein bestehendes Produkt nicht einfach abgespeckt werden; zum
einen, weil damit meist nicht die spezifischen Kundenanforderungen getroffen werden (oft ohnehin ein Kompromiss); zum anderen, weil damit normalerweise
auch nicht die angestrebten Produktkosten erreicht
werden können. Positiv formuliert: Nur wer Lösungen
vollständig neu durchdenkt, ohne sich von früheren
Restriktionen und Kompromissen leiten zu lassen, wird
Kundenbedürfnisse und Produktkostenziele vollständig treffen. Nur wer ein frugales Produkt von Grund auf
neu entwickelt, wird erfolgreich sein.
Aus der weitreichenden Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Praktikern aus der Industrie haben Experten von Roland Berger einen Ansatz entwickelt,
der es Unternehmen erlaubt, in jedem Frugal-Projekt
Punkt für Punkt systematisch und strategisch vorzugehen.
Marktanalyse: Zielmärkte und Kundenbedürfnisse
analysieren, Kundensegmente auswählen, Markt- und
Wachstumsvolumen einschätzen, Geschäftsmodell
aufstellen, Bandbreiten für Produktpreise bestimmen,
Zielmargen festlegen.
ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
D
WICHTIGE WACHSTUMSFELDER
Wie sich westliche Industrieunternehmen erfolgreich positionieren
Marktsegment
Marktstruktur und -größe
Typische Positionierung
westlicher Unternehmen
ENTWICKELTE MÄRKTE
High-end
Stark
Mid-end
Mittel
Low-end
Schwach
Lowlow-end
Schwach
FRUGALE
PRODUKTE
SCHWELLENMÄRKTE
Hohes Wachstum
Mittleres Wachstum
Schwaches Wachstum
Quelle: Roland Berger
Produktdesign: Systematisch das Konzept für die
technische Lösung aufstellen, dabei die konkreten
Produktfunktionen festlegen, Alternativen für verschiedene Funktionen ausloten, Produktkosten bewerten.
Wertschöpfungskette: Entwicklung und Beschaffung,
Fertigung und Logistik – einkaufen oder selber machen? Fokus auf lokalem "footprint"; und Marketing/
Sales – enge Zusammenarbeit mit lokalen Vertriebspartnern.
10
Change Management: Roadmap entwickeln sowie
Risikomanagement, Implementierung und Monitoring
bedenken.
Diese Punkte ergeben eine Richtschnur fürs Management, um ein neues Produktportfolio und Geschäftsmodell systematisch und durchgängig erfolgreich zu implementieren.
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
Entscheidungen konsequent umsetzen.
Es gibt wiederkehrende Hürden und Erfolgsfaktoren bei der Einführung frugaler
Produkte. Daraus lässt sich lernen.
Typische Hürden. Aus vielfältigen Beratungsprojekten
wissen wir, dass es Unternehmen vor allem an Kenntnissen der Märkte und der wettbewerbsfähigen Preise
mangelt, wenn es bei der Einführung neuer Produktlinien nicht zufriedenstellend läuft. Es fehlen die firmeninterne Akzeptanz und Entschlossenheit sowie konkrete Fähigkeiten beim lokalen Engineering; schließlich
hapert es bei der Planung der Produktkosten und beim
Design der Wertschöpfungskette.
Um dieses tiefe Verständnis neuer Märkte zu entwickeln, reicht es nicht, bewährte Glaubenssätze einfach
zu übertragen. Viele Hightech-Unternehmen laufen Gefahr, in einer risikoaversen, angebotsorientierten Qualitätskultur stecken zu bleiben. Mit ihren oft langen
Entwicklungszyklen und der Anwendung standardisierter Prozesse werden sie der Anforderung an eine
schnelle, flexible, lokale Entwicklung und Produktion
nicht gerecht. Sie bringen nicht die nötige Offenheit
mit, um neue frugale Produkte zu entwickeln. Dies betrifft häufig sogar die Finanzierung: Banken neigen
nach unserer Einschätzung dazu, bei frugalen Produkten zurückhaltender zu sein. Mangelnde Abstimmung
mit lokalen Genehmigungsbehörden ist eine weitere
Hürde, ebenso wie Reibungen in der Zusammenarbeit
zwischen zentralen und lokalen Entwicklern, unterschiedliche Vorstellungen von Qualitätsanforderungen
oder Differenzen über Disziplin und Arbeitskultur.
Schlimmer noch: Oft fehlt es an einer rigorosen
Kostenkontrolle von Anfang an. Dann sind Kosten gerade nicht – wie es sein sollte – ein gleichwertiger Ent-
wurfsparameter neben technischen und zeitlichen Vorgaben. Doch eine preislich wettbewerbsfähige Lösung
ist nicht einfach zu erreichen, wenn es keine Verbindung gibt zwischen technischen Merkmalen und kommerziellen Implikationen. Dabei ist jede technische
Entscheidung auch eine Kostenentscheidung.
Typische Erfolgsfaktoren. Ankerpunkte in der Entwicklung und Etablierung eines frugalen Produkts stecken gerade im Verständnis für die nicht benötigten
Anforderungen an dieses Produkt, die sich beispielsweise mit einer Conjoint-Analyse ermitteln lassen.
Dazu kommt die firmeninterne Entschiedenheit, ausreichend Personal und andere Ressourcen einzusetzen. Nach unserer Ansicht ist insbesondere der Aufbau
einer lokalen Entwicklung sinnvoll. Außerdem zählen
nach unserer Erfahrung professionelles Change Management, die volle Unterstützung der Unternehmensleitung, offene Kommunikation an die Belegschaft –
und ein "langer Atem" zu den Erfolgsfaktoren.
Schließlich ist auch eine klare Branding-Strategie
wichtig. Um etablierte Markennamen nicht zu gefährden, kann es sinnvoll sein, eine Zweimarkenstrategie zu
verfolgen, die die Herkunft des frugalen Produkts deutlich macht ("powered by"), ohne die Platzierung (und
Preise) der etablierten Marke zu beeinträchtigen. Dacia
als Submarke des Renault-Konzerns ist ein solches Beispiel oder auch die Marke Horki des koreanischen Autoherstellers Kia, die es nur in China geben soll. Der Name
Horki ist ein Kunstwort, das sich aus dem chinesischen
"Hor" (= China) und "Ki" (= Autofahren) zusammensetzt
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
und auf das Joint Venture mit einem chinesischen Hersteller zurückgeht: Dongfeng Kia Yueda.
Erfreuliches Fazit aus unseren Fallstudien: Unternehmen, die Risiken und Chancen gründlich abgewogen und dabei die typischen Hürden und Erfolgsfaktoren diskutiert haben, kommen in der Regel zu überaus
zufriedenstellenden Ergebnissen. Technologieunternehmen übertreffen häufig ihre eigenen Erwartungen
im Hinblick auf Kosten, Qualität, Leistungsfähigkeit
und Profitabilität ihrer Produkte. Jedoch gilt das nicht
für alle Branchen gleichermaßen.
Dennoch lassen sich einige Generalisierungen
treffen, wie in mehreren Studien gezeigt. So haben wir
die Bedeutung der einzelnen Aspekte in dem Begriff
FRUGAL von Kunden bewerten lassen. E Das ist aufschlussreich. Robust und nutzerfreundlich müssen Produkte sein und wachsende Märkte bedienen. Robust,
das können die Ingenieure offenbar besonders gut.
F wie funktional ist nach Einschätzung der Industrie-
repräsentanten schon weniger bedeutsam. L wie lokale Fertigung schließlich rangiert in seiner Bedeutung
eher hinten, obwohl der Anspruch vergleichsweise
leicht umzusetzen ist. Demnach steckt das wichtigste
Charakteristikum eines frugalen Produkts im A wie affordable. Gleichzeitig haben Unternehmen genau dort
die größten Hürden zu überwinden, um ihren Zielen
gerecht zu werden. Sobald die Preispunkte fixiert sind,
wird auch die Verbindung von Produktkosten, Kundenanforderungen und Margenzielen sichtbar.
Aus dem differenzierten Bild ergibt sich eine eindeutige Schlussfolgerung. Alle Bereiche eines Unternehmens fordern weitreichende, durchdachte Management-Entscheidungen und deren konsequente
Umsetzung. Noch stärker als bisher kommt es darauf
an, eine Strategie zu entwickeln, die sicherstellt, dass
frugale Innovation von Grund auf systematisch angegangen und realisiert wird.
E
ATTRIBUTE FRUGALER PRODUKTE
Das größte Verbesserungspotenzial liegt in der Dimension Erschwinglichkeit ("affordable")
Nicht wichtig
BEDEUTUNG
Sehr wichtig
ERFÜLLUNGSGRAD
Vollständig
Functional
Robust
User-friendly
Growing
Affordable
Local
Überhaupt nicht
Bedeutung
12
Erfüllungsgrad
Quelle: Roland Berger
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
F
FRUGALE STRATEGIE
NUR DIE NEUENTWICKLUNG EINES PRODUKTS
FÜHRT ZUM MARKTERFOLG
Grundsätzlich lässt sich ein etabliertes Produkt vereinfachen, aber damit werden – gerade
in Schwellenmärkten – Kunden- und Preisanforderungen selten adäquat getroffen. Daher empfiehlt sich für
die unteren und mittleren Kundensegmente in diesen Märkten die grundlegende Neuentwicklung.
/fRU'ga les /
Produkt
ABSPECKEN EINES
KOMPLEXEN PRODUKTS
NEUENTWICKLUNG
Kundenanforderungen
SCHLÜSSELASPEKTE
Preis-/Kostenanforderungen
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
Best Practice. Erschwinglich muss es
sein: Frugale Entwicklung neuer Produkte
bedeutet, abwechselnd die Perspektive
der Kunden und des produzierenden
Unternehmens einzunehmen.
Aus unserer Analyse zahlreicher Best-Practice-Beispiele sind wir zu Verallgemeinerungen gekommen, die
jedes Unternehmen für sich nutzen kann. Wer erfolgreich frugale Produkte einführen möchte, wird von den
Anforderungen an diese Produkte (Kundensicht) zu
den Merkmalen und ihrer kosteneffizienten Umsetzung
(Produzentensicht) zurück zur Frage kommen, welche
Produktkonfiguration die Kundenanforderungen am
besten erfüllt und damit einen Wettbewerbsvorteil bietet. Die geeignete Produktstrategie zu entwerfen, heißt
Antworten auf wiederkehrende, wesentliche Fragen zu
finden. F
Welcher Produktpreis ist am Markt durchsetzbar?
Es geht nicht darum, ein Produkt nur günstiger anzubieten. Im Idealfall passt zum neuen Produkt auch ein
innovatives Pricing-Modell, das zum Beispiel Abonnements oder Leasing mit Rückkauf vorsehen kann. Genauso wichtig: Wie lässt sich Transparenz darüber herstellen, wofür Kunden nicht zu zahlen bereit sind?
Daraus ergeben sich die notwendigen Hinweise darauf,
wie rigoros Funktionen für die frugalen Produkte festzulegen sind – unabhängig davon, ob es sich um eine
vollständige Neuentwicklung handelt oder ob der Anstoß zur frugalen Entwicklung von einem komplexeren
Produkt ausgeht. Das Design hat klaren Kostenzielen
zu folgen. Erschwinglichkeit ist das zentrale Attribut eines frugalen Produkts. Um dieses Ziel zu erreichen,
lassen sich am besten lokale Ressourcen nutzen – für
14
Forschung und Entwicklung, für Beschaffung und Produktion. Auch Vertriebskooperationen mit lokalen
Sales-Organisationen gehören zu dieser dezentralen
Herangehensweise. Die eigene Organisation muss
deshalb bei der Entwicklung und Einführung eines frugalen Produkts konsequent und regelmäßig informiert
und eingebunden werden.
Frugale Produkte sind in den meisten Branchen
hochgradig relevant für profitables Wachstum. Das gilt
besonders für die Schwellenmärkte. Mit einem systematischen, maßgeschneiderten Ansatz von Anfang an
werden Industrieunternehmen Enttäuschungen über
Absatz und Profit vermeiden und optimal aufgestellt
sein, um nicht den Anschluss an einheimische Unternehmen in Schwellenmärkten zu verlieren. Wer Strategien und Prozesse frühzeitig auf dieses Segment ausrichtet, wird nicht nur in Schwellenländern erfolgreich
frugale Produkte anbieten können. Manche der wachsenden Kundensegmente entstehen mitten in reifen,
westlichen Volkswirtschaften. Vieles spricht dafür,
dass frugale Produkte die Lösung sind, um von diesem
Wachstum – im besten Wortsinne – zu profitieren.
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THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
ÜBER UNS
Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige der weltweit führenden Unternehmensberatungen mit europäischer Herkunft und deutschen Wurzeln. Mit rund 2.400 Mitarbeitern in 36 Ländern ist
das Unternehmen in allen global wichtigen Märkten erfolgreich aktiv. Die 50 Büros von Roland Berger befinden
sich an zentralen Wirtschaftsstandorten weltweit. Das Beratungsunternehmen ist eine unabhängige PartnerWWW.ROLANDBERGER.COM
schaft im ausschließlichen Eigentum von rund 220 Partnern. Weiterführende Lektüre
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COO INSIGHTS
INDUSTRIE 4.0
COO INSIGHTS
FRUGAL INNOVATION
STUDIE
FRUGAL PRODUCTS
Viele Unternehmen sind im
Begriff, mit der digitalisierten
Produktion ihre Wertschöpfung
zu revolutionieren. Das zeigen
unsere Recherchen in
europäischen Unternehmen.
BMW-Vorstand Harald Krüger
spricht optimistisch über die
Interaktion von Mensch und
Maschine in der Autofertigung.
Wir zeigen, wo sich die wirklich
interessanten Nischen im
3D-Druck entwickeln, und wir
machen deutlich, wie Unternehmen sich gegen CyberAttacken wappnen. Auch
Airbus hat uns Einblicke dazu
gewährt. Was Unternehmen in
der Industrie 4.0 erfolgreich
werden lässt, ist eine Frage,
auf die wir mehr als nur eine
wichtige Antwort gefunden
haben.
Wie können Unternehmen
das Denken von "Big is
beautiful" auf "good enough"
bzw. "best fit" umschalten?
"Frugal Innovation" heißt die
Antwort – die Kunst, aus
wenig Vorhandenem mehr zu
machen. Dazu ein Interview
mit Siemens Healthcare –
und drei Thesen. Erstens:
Märkte der Schwellenländer
saugen nicht mehr alles auf,
was aus dem HighendWesten kommt. Zweitens:
Knappe Rohstoffe zwingen zu
effizientem Ressourcen- und
Kosteneinsatz. Drittens: Was
gut für die Emerging Markets
ist, kann gut für die ganze
Welt sein. Klingt einfach.
Ist es aber nicht. Die Gründe
erhellt ein ganzes Magazin
COO Insights.
Die Studie "Frugal Products"
bildet die Basis unserer
strategischen Überlegungen.
Mehr als 60 Topmanager aus
unterschiedlichen Branchen
haben sich beteiligt, um die
wichtigsten Charakteristika
frugaler Produkte und
Erfolgsfaktoren entlang der
Wertschöpfungskette
herauszuarbeiten. Demnach
war weniger als die Hälfte
der Teilnehmer zufrieden mit
Absatz und Profitabilität ihrer
Produkte, die in zahlreichen
Beispielen als Pars pro Toto
vorgestellt werden. Ebenso
wie unser Beratungsansatz.
Unsere Erfahrung zeigt:
Es kommt vor allem auf ein
klares Verständnis der
Kundenanforderungen an.
WWW.THINK - ACT.COM
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15
THINK ACT
FRUGALE PRODUKTE
Herausgeber
ROLAND BERGER
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