Ist Supervision eine Unterstützung für helfende Berufe?

Ist Supervision eine
Unterstützung für
helfende Berufe?
OR Dr. Hermann Widauer
Vorstand des Universitätsinstituts für
Klinische Psychologie
Überblick
I.
1980- 1990 Ein Blick zurück – Bilanz über 10 Jahre
Supervision als „Einzelakteur“
II. 1990 – 2015 Durchführung von Supervision durch ein Team
von 11 SupervisorInnen
III. Ergebnisse
- Voraussetzung für erfolgreiche Supervision
- Wann sollte Supervision vermieden werden
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Gesetzliche Regelung und
Richtlinien für Supervision
Gemäß Krankenanstaltengesetz, BGBL Nr.801/1993
§ 11c. Die Landesgesetzgebung hat die Träger der nach
Anstaltszweck und Leistungsangebot in Betracht kommenden
Krankenanstalten zu verpflichten, durch geeignete Maßnahmen
sicherzustellen, dass den in der Krankenanstalt beschäftigten und
einer entsprechenden Belastung ausgesetzten Personen im
Rahmen ihrer Dienstzeit im erforderlichen Ausmaß Gelegenheit
zur Teilnahme an einer berufsbegleitenden Supervision geboten
wird. Die Supervision ist durch fachlich qualifizierte Personen
auszuüben.
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Information, Diskussion und
Beratung über:
Angebot:
•Supervision
•Ansuchen um Supervision und
•alle weiteren Fragen
hinsichtlich Supervision
•Supervisionsformen und
• Setting
Koordination
11 SUPERVISORINNEN
Supervisionsgruppen
SUPERVISANDEN
„Supervision an den SALK“
•4 Organisationsbesprechungen und
Intervision des SupervisorInnenteams
im Jahr
•Budgetäre Verantwortung
•Abrechnung der Honorarnoten
-Fallsupervision
-Teamsupervision
-Gruppensupervision
-Coaching
-Balint-Gruppe
-Mediation
-Arbeitsplatzbez. Krisenintervention
Information und Diskussion über alle Fragen
hinsichtlich Supervision:
-mit der Geschäftsführung
SALK
•Fort- und Weiterbildung der
SupervisorInnen zu aktuellen Themen
-Einzelsupervision
-mit den Vorständen LKH, CDK, LK St-Veit
-mit den Leitern
-mit den Auftraggebern
•Leistungsberichte, etc.
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Angebote - Supervisionsformen
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Teamsupervision: MitarbeiterInnen aus der gleichen oder auch einer anderen Berufsgruppe,
die gemeinsam im selben Team arbeiten
Gruppensupervison: MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Stationen, Abteilungen oder
Organisationseinheiten, die nicht in direktem Kooperationsbezug stehen.
Fallsupervision: MitarbeiterInnen aus Teams oder Gruppen, die sich ausschließlich mit
PatientInnen bzw. deren Angehörigen befassen
Einzel -(fall) supervision: Inhalte dieser Supervision sind primär Patienten-, Angehörigen- bzw.
Arbeitsbeziehungen.
Leitungsberatung (Coaching): MitarbeiterInnen mit Leitungsaufgaben, die mit schwierigen
Situationen, Managementaufgaben oder Entscheidungen konfrontiert sind.
Balintgruppe: besondere Form der „Einzelfallsupervision“, MitarbeiterInnen aus Berufsfeldern,
in denen die emotionale Beziehung zwischen Patient und Therapeut eine besondere Rolle
spielt.
Berufsfeldbezogene Krisenintervention: MitarbeiterInnen, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ganz
besonderen Belastungen ausgesetzt sind und eine Klärung/Lösung durch eine Supervision nicht
zu erwarten ist, richtet sich ausschließlich an Einzelpersonen.
Mediation: Strukturiertes Verfahren zur konstruktivenen Beilegung von Konflikten an dem
Mitarbeiter freiwillig teilnehmen.
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Anzahl der Supervisionseinheiten am LKH
1990 - 2014
450
Team, Gruppen
Coaching
Berufbezogene Krisenintervention
Balint
Mediation
400
350
300
250
200
150
100
50
0
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Supervisionen an den SALK
von 1990 - 2014
Supervisionsform, bzw. Angebot
LKH
CDK
ab 1990
ab 2000
Einzel-, Team-, Gruppen-, Fallsupervisionen
9.811
6.085
3.726
Coachings
4.003
3.579
424
Kriseninterventionen
3.191
2.808
383
Balintgruppen
276
58
218
Mediationen
19
9
10
17.295
12.534
4.761
Gesamt (Einheiten á 45 Minuten)
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Einheiten
à 45 min
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Voraussetzungen für den erfolgreichen
Verlauf einer Supervision
SupervisorIn
Supervisionsprozess
1.
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5.
1. Struktur
2. Konstruktiver Umgang mit
schwierigen Themen
3. Konstruktiver Umgang mit
Konflikten
4. Themenorientierung
5. Positiver Abschluss der
Supervisionssitzung
6. Kontinuität
Arbeitsatmosphäre
Strukturieren+ Leiten
Beschützen + Ermutigen
Fragen stellen
Grenzen setzen + aufzeigen
SupervisandIn
freiwillige Teilnahme
Bereitschaft zur Veränderung
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Kernkompetenz für
„KrankenhausorganisationssupervisorInnen
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1.Subjektkompetenz
3.Beratungskompetenz
2.Gruppenkompetenz
in der Supervision
4. Feldkompetenz
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Supervision ist:
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o
o
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Ein zeitlich begrenzter Lehr- und
Lernprozess durch systematische
Reflexion, mit dem Ziel der Entwicklung
und Erhaltung der beruflichen
Professionalität
Praxisbezogene Beratung von
Einzelpersonen oder Teams sowie
kooperierenden Gruppen
unterschiedlicher Berufe
Reflexion der beruflichen Beziehung am
Arbeitsplatz
Entlastung und Unterstützung des
Personals im Umgang mit
PatientInnen/KlientInnen unter
Einbeziehung der Kooperationspartner
und Organisation
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Supervision ist nicht:
o
Selbsterfahrung
o
Einzel- oder Gruppentherapie
o
Organisationsentwicklung und
Organisationsberatung
o
Klassenkampf
o
Anpassung an widrige Umstände
am Arbeitsplatz
o
Fachliche Fortbildung
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Langfristige und regelmäßige Supervision kann:
 Die Supervisionsteilnehmer entmündigen
 Die Leiter in ihrer Funktion in Frage stellen und entwerten
 Die oft langjährigen Erfahrungswerte der Supervisanden nicht
entsprechend würdigen
 Die Fähigkeit zur autonomen Selbstorganisation in Krisen am
Arbeitsplatz schwächen
 Abhängigkeitsverhältnisse schaffen
 unangemessene organisatorische Strukturen stabilisieren und
chronifizieren
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Was Supervision nicht leisten kann
Supervision ist kein:
 Ersatz für fehlende Mitarbeiterbesprechungen und Teamsitzungen
 Instrument zur beruflichen Professionalisierung schlecht ausgebildeter
Mitarbeiter
 Ersatz für fehlendes Management des Leiters
 Ersatz und Kompensationsinstrument für Führungsschwächen von
Vorgesetzen und strukturellen Leitungsdefiziten
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Provokante Gründe, warum man Teamsupervision
vermeiden sollte
1. Die Inanspruchnahme eines Supervisors/ einer Supervisorin kann eine
Kränkung für das Team sein.
2. SupervisorInnen können früher oder später Opfer der institutionellen
Konfliktdynamik werden
3. Supervision kann das Finden beruflicher Identität erschweren
4. Supervision kann bewirken, dass alltägliche Teamkonflikte in den
exklusiven Rahmen der Supervisionssitzung verlagert werden
5. Supervision kann die Organisationsrealität vernachlässigen, indem sie auf
Personen fokussiert und psychologisiert
6. Supervison kann Leiter in ihrer Funktion in Frage stellen und entwerten.
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MitarbeiterInnen in großen Organisationen werden
durch Rollendefinition und Rollenverständnis entlastet
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Familie
Organisation
Personen sind nicht
(Funktionen wohl)
austauschbar
Funktionen sind nicht
(Personen wohl)
austauschbar
Primäre Kommunikation
Sekundäre Kommunikation
Persönlich und emotional
Unpersönlich und sachlich
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Managementaufgaben
strategisch
 Planung
operativ
 Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen
 Auswahl – Motivation – Pflege des Personals
Legitimation
Expertentum
 Leitung
Persönlichkeit
positive Verstärkung (Handlungsspielraum)
aversive Reize (Abmahnung, Versetzung, Sanktionen,
Entzug von Privilegien)
 Kontrolle
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Acht wichtige Erfolgsfaktoren für
Veränderungen (J.P. Kotter)
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8.
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Gespür für Dringlichkeit
Mächtige Koalitionen
Visionen und Ziele
Vermittlung der Visionen
Ermächtigung Anderer gemäß dieser Visionen zu handeln
Kurzfristige Erfolge
Erreichte Verbesserungen weiter ausbauern
Neue Lösungswege fest verankern
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Ist Supervision eine Unterstützung für helfende Berufe?
Ja, Supervision ist eine Unterstützung für helfende Berufe,
wenn die im Vortrag dargestellte Voraussetzungen
erfüllt werden!
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