AG5110

Flux poussés : MRP et DRP
par
André THOMAS
Professeur agrégé, enseignant et tuteur de recherche
à l’ENSGSI (École nationale supérieure du génie des systèmes industriels)
Certifié expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM)
et
Samir LAMOURI
Maître de conférences au département Organisation
et génie de la production de l’université de Cergy-Pontoise
Chercheur au Centre de robotique de l’École des mines de Paris,
équipe Systèmes de production
1.
1.1
1.2
La planification en flux poussé en production : MRP.................... AG 5 110 - 2
Fonctions ......................................................................................................
—
2
1.1.1 Le plan stratégique .............................................................................
—
3
1.1.2 Le plan industriel et commercial (PIC) ..............................................
—
4
1.1.3 Le programme directeur de production (PDP) .................................
—
5
1.1.4 Le calcul des besoins nets (CBN) ......................................................
—
5
1.1.5 Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et achats)..................
—
5
Mise en œuvre .............................................................................................
—
5
1.2.1 Réalisation du plan stratégique.........................................................
—
5
1.2.2 Réalisation du PIC...............................................................................
—
6
1.2.3 Réalisation du PDP .............................................................................
—
6
1.2.4 PIC, PDP et ventes...............................................................................
—
6
1.2.5 Calcul des besoins nets......................................................................
—
8
1.2.6 Gestion des capacités.........................................................................
—
9
1.2.7 Pilotage d’atelier .................................................................................
—
9
2.
2.1
2.2
2.3
La planification des ressources de distribution : DRP ..................
DRP et gestion industrielle..........................................................................
Techniques DRP ...........................................................................................
Management d’un système DRP ................................................................
—
—
—
—
10
10
11
11
3.
Interactions entre MRP, JAT et TQM ..................................................
—
12
Pour en savoir plus .......................................................................................... Doc. AG 5 110
n entend dire parfois que le Kanban fonctionne en flux tiré et MRP en flux
poussé. En réalité, les choses ne sont pas si simples, car une méthode du
type MRP peut très bien générer un flux de produits à l’atelier dont les caractéristiques s’approchent de celles d’un flux tiré en juste à temps (JAT), si l’incertitude sur les ventes est faible, les délais de réalisation courts et les lancements
effectués le plus tard possible. A l’inverse, un système Kanban appliqué avec un
nombre excessif de tickets, sous prétexte que les machines ne doivent pas
s’arrêter, s’apparente davantage à un flux poussé qu’à un flux tiré.
La distinction entre flux poussé et flux tiré ne tient pas tant à la méthode de
programmation de la production qu’à la façon de l’appliquer :
— si on engage la production en tout point du processus en suivant l’ordre
défini par un programme de travail et ceci dès que les ressources sont disponibles (matières, machines, main-d’œuvre) et sans prendre en compte les besoins
à court terme du processus aval (ou du consommateur final), on dit que le flux
est poussé ;
O
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FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________
— si la décision de produire dépend des besoins à court terme du processus
aval (ou des besoins réels du consommateur), on dit que le flux est tiré.
Le flux poussé reflète l’optique d’un « producteur », qui cherche à tirer profit
de ses ressources en respectant son programme de livraison. Le flux tiré reflète
l’optique d’un fournisseur qui cherche à rendre à son client le service précis que
celui-ci désire.
Dans l’article « Enjeux de la logistique » de ce traité [3], Pascal Eymerie évoque
l’idée de complexité dans les systèmes logistiques et en particulier concernant
l’indépendance des décisions de gestion industrielle dans le cas des ressources
partagées. La complexité d’un système logistique est accrue par différents facteurs : variété des produits fabriqués, inertie des décisions de capacité et de flux,
incertitude de la demande commerciale, existence d’aléas de production (pannes machine, problème de qualité, etc.).
Mais en fait, comment gère-t-on un système complexe ? Le présent article
retrace l’évolution des systèmes de planification en flux poussé en production
de type MRP (Management des Ressources de Production) et en distribution de
type DRP (Planification des Ressources de Distribution).
Avant l’apparition des méthodes MRP et DRP, la gestion de la production et de
la distribution se résumait bien souvent à une gestion par les niveaux de stock.
Les méthodes MRP et DRP s’adaptent plus particulièrement aux industries qui
fabriquent et assemblent de nombreux composants à la commande ou en petites
séries, selon le type de production par lots. C’est en effet dans ce type de situation que les flux de production sont les plus difficiles à gérer. Ces méthodes sont
particulièrement adaptées aux industries mécaniques et aux industries d’assemblages. Des extensions ont été conçues pour gérer la production en ligne.
Si les méthodes de type Kanban s’adaptent à une production stable, les systèmes MRP/DRP s’adaptent plus facilement à tout type de contexte. C’est grâce à
cette caractéristique qu’il sera possible d’installer des systèmes Kanban dans
des environnements instables.
Dans cet article nous développerons les systèmes de type MRP, les systèmes
de type DRP, puis nous analyserons les interactions MRP, JAT, TQM (Total Quality
Management).
1. La planification
en flux poussé
en production : MRP
MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux
objectifs suivants :
— donner au client le meilleur service ;
— définir un programme de production ;
— réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce
programme de production ;
— tenir les délais ;
— maîtriser les coûts de production.
MRP n’est plus une simple technique : de système de gestion des
approvisionnements, il est devenu un système de gestion de la production, pour, enfin, évoluer vers un système de gestion industrielle intégré (on parle de plus en plus de « système intégré de
logistique globale » ou Supply Chain Management System) (voir
encadré).
AG 5 110 − 2
1.1 Fonctions
MRP remplit les fonctions suivantes :
— planification de la production, fonction qui établit les priorités
et les capacités correspondantes ; ce qui suppose de faire des prévisions, des programmes directeurs, un calcul des besoins ainsi
qu’une planification et une réservation de capacité ;
— mise en œuvre et gestion des plans élaborés par la planification de la production, fonctions qui correspondent au « pilotage de
l’atelier » et à la gestion des approvisionnements ;
— gestion des stocks.
Toutes ces fonctions sont à mettre en œuvre en même temps. La
gestion des stocks pourra opérer d’une manière indépendante uniquement pour les articles achetés puis vendus sans apport spécifique de valeur ajoutée [AG 5140 à paraître].
MRP répond aux quatre questions suivantes :
1. Que doit-on faire et pour quand ?
2. Que faut-il pour le faire ?
3. Qu’avons-nous déjà fait ?
4. De quoi avons-nous besoin ?
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Historique des systèmes MRP
Gestion commerciale
MRP a vu le jour aux États-Unis dans les années 60. Précisons
les différentes étapes d’évolution de cette méthode.
● 1965 : MRP ne représente à cette époque qu’une méthode
de « calcul des besoins matières ». MRP signifie alors Material
Requirements Planning (planification des besoins en composants). C’est le MRP 0.
● 1971 : En évoluant vers un système avec adéquation
charge/capacité, MRP devient une « Méthode de Régulation de
la Production ». C’est le MRP 1.
● 1979 : MRP s’interface avec l’ensemble des fonctions de
l’entreprise (commercial, finance...) et devient un système à
boucles fermées. (Closed Loop). MRP évolue vers le Management des Ressources de la Production (Manufacturing Resource
Planning). C’est le MRP 2.
● 1986 : associé aux techniques « juste à temps » et qualité
totale, c’est le MRP 2 à délai court.
● 1995 : la gestion de production est devenue un maillon central de l’entreprise, réellement intégré avec les autres fonctions.
MRP évolue vers l’ERP (Enterprise Resource Planning), planification des ressources de l’entreprise (figure 1). MRP reste le
maillon central de la fonction industrielle, il est connecté avec
différentes fonctions dont :
— la fonction commerciale, pour suivre au mieux les fluctuations du marché ;
— la fonction financière, pour produire au moindre coût ;
— la fonction achat, pour assurer un plan d’approvisionnement stable et compatible avec le programme de production.
Les systèmes ERP proposent souvent une solution complète
recouvrant la gestion des données techniques, la production, la
logistique ainsi que la gestion comptable et financière. Par
contre, si ces systèmes offrent la possibilité de simuler et de
visualiser différents scénarios de production, ils ne possèdent
pas encore de modules d’optimisation de l’ensemble.
● 1997 : évolution vers la Supply Chain Management (SCM).
L’objectif est l’optimisation de l’ensemble de la chaîne logistique, depuis la prévision de la demande jusqu’à la distribution,
en prenant en compte la planification de la production et des
approvisionnements. Véritables outils d’aide à la décision, dotés
d’algorithmes d’optimisation, ils simulent le fonctionnement de
l’ensemble du système logistique, vérifient la disponibilité des
produits et les capacités de production nécessaires pour faire
face à différents niveaux de la demande.
On répond à ces questions en traitant de la planification du travail
à faire (gestion des priorités) et de la gestion des capacités de
l’entreprise pour le faire. Le marché établit les priorités relatives aux
produits fabriqués : combien en faut-il et pour quand ? C’est la
charge de travail. La capacité représente les possibilités de produire
ces biens et services. Elle dépend des ressources. La réponse à ces
questions n’est pas originale. Par contre, rendre cohérentes les
réponses les unes avec les autres et assurer une logique de déroulement est plus difficile. L’approche MRP permet d’assurer cette
logique et cette cohérence.
MRP comprend cinq niveaux de décision et de planification
(figure 2) :
1. Le plan stratégique.
2. Le plan industriel et commercial (PIC).
3. Le programme directeur de production (PDP).
4. Le calcul des besoins nets (CBN).
5. Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et d’achats).
Cette hiérarchisation des fonctions et des décisions est un principe fondamental des systèmes MRP. Hiérarchiser les fonctions et
les décisions consiste à concevoir un modèle en plusieurs plans,
Administration des ventes
Gestion de la demande
Marketing
Négoce
Gestion industrielle
Achats et logistique
Production
Achats
Distribution
Stock
Maintenance
Qualité
Fonctions Comptables
Gestion des ressources
humaines
Immobilisation
Finance
Comptabilité
Paie
Personnel
Calcul des coûts
fonctions appartenant à MRP 2
L'ERP couvre l'ensemble des flux matières, d'informations et financiers
de l'entreprise industrielle.
Figure 1 – Évolution du MRP vers l’ERP
chaque plan étant le lieu d’un ensemble de décisions d’échelle et
d’horizon spécifiques (figure 3).
Pour chacun des plans, on identifie un objectif, un horizon et un
niveau de détail, et chaque plan est revu avec une périodicité spécifique.
A chaque niveau, on répondra aux questions suivantes.
Quelles sont les priorités ?
Quelle est la capacité disponible ?
Comment peut-on résoudre les écarts ?
Dans un premier temps nous allons décrire chacun de ces cinq
niveaux de planification, dans un second temps nous décrirons
leurs fonctionnalités en terme de planification.
1.1.1 Le plan stratégique
C’est un état des objectifs stratégiques (marché, volume...) que la
société souhaite atteindre ; il couvre un horizon de 2 à 10 ans. Il
s’intéresse aux types de marchés et s’appuie sur des prévisions de
long terme. Il est établi en euros et induit la participation de la direction, du marketing, des finances, de la production et de la conception. Ce plan est revu tous les 6 mois et quelquefois tous les ans. Il
formalise les axes de développement de l’entreprise à long terme.
Il fixe chaque année les grandes orientations de l’entreprise :
— marchés à pénétrer ;
— planification des effectifs ;
— technologie à maîtriser ;
— développement des gammes de produits.
Le plan stratégique est élaboré en fonction de données macroéconomiques.
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Planification
Gestion des données
Gestion de la capacité
1. Plan
stratégique
2. Plan
industriel et
commercial
Planification globale
des capacités
(usines, embauches...)
3. Programme
directeur de
production
Planification globale
des capacités
(ressources critiques)
4. Calcul des
besoins
nets (MRP)
Planification des besoins
en capacité
Prévisions/Commandes
Stocks
produits finis
Nomenclatures
Stocks
matière première et
sous-ensemble
Contrôle des entrées/sorties
5. Pilotage de
l'atelier
Séquencement des opérations
Postes de charge
Gammes
Figure 2 – Logique MRP : cinq niveaux
de décision et de planification
Niveau de détail
1.1.2 Le plan industriel et commercial (PIC)
Il est établi en fonction des objectifs du plan stratégique et
concerne les familles de produits. Il définit les volumes de vente (et
donc de production), les niveaux de stocks, les besoins en équipement et en ressources. Il couvre un horizon de un an à 18 mois (lié
au budget). Ce plan est revu chaque mois ou chaque trimestre. C’est
ainsi que la planification stratégique alimente la planification industrielle. Le PIC réunit tous les mois direction générale, marketing,
vente, finance et production. C’est un forum d’analyses et de décisions, plus stratégiques qu’opérationnelles. Il faut pouvoir dégager
pour chaque site l’évolution des ventes, de la production et des
stocks.
Pilotage d'atelier
CBN
PDP
PIC
Plan stratégique
Horizon de planification (temps)
CBN
PDP
PIC
calcul des besoins nets
programme directeur de production
plan industriel et commercial
Figure 3 – Niveau de détail et horizon de planification
AG 5 110 − 4
Des simulations sont réalisées en termes de demandes, de capacités, de stocks, de ressources. Les capacités vont-elles permettre de
répondre à la demande des clients ? Va-t-on constituer des stocks
stratégiques ou au contraire les consommer ? La réunion PIC permet de gérer la supply chain (chaîne logistique) et d’avoir une vision
globale, des clients jusqu’aux fournisseurs. Pendant cette réunion
PIC, on mesure aussi les performances avec des indicateurs qui peuvent être par exemple la précision des prévisions de vente, la justesse des stocks, les écarts mesurés au planning de production.
C’est le moment de prendre des décisions stratégiques et c’est avec
ces éléments (suivi des ventes, des stocks et de la production) que
l’on peut le faire.
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1.1.4 Le calcul des besoins nets (CBN)
Plan stratégique
Besoins bruts
commerciaux
d'une famille
Stratégies et
contraintes
financières
Contraintes
techniques de
production
Réunion PIC
Validation du PIC :
ventes et production par famille
Figure 4 – Schéma d’élaboration du PIC
Le PIC pilote le PDP en établissant par famille et par mois
(figure 4) :
— les prévisions de vente ;
— le niveau d’activité ;
— le niveau de stock.
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen
terme qui génère des propositions de fabrication et d’achat pour
l’ensemble des articles à tous les niveaux de la nomenclature à partir du PDP.
Le calcul des besoins est le cœur du système MRP. Il consiste :
— à induire, à partir du PDP et des nomenclatures, des besoins
sur chacun des articles et à y intégrer des besoins externes
éventuels ;
— à confronter ces besoins aux disponibilités propres de chaque
article, c’est-à-dire la quantité existante de cet article en stock ou en
« en-cours » ;
— à proposer des réapprovisionnements ou des lancements
d’ordres d’achat ou de fabrication complémentaires ;
— à formaliser pour chaque article un échéancier montrant les
besoins induits à satisfaire par période, les disponibilités déjà existantes positionnées dans le temps, l’évolution du stock prévisionnel,
les propositions de lancements complémentaires ou les ordres proposés à effectuer ;
— à recaler la date de fin des ordres suggérés déjà planifiés sur la
date de besoin, en faisant apparaître un message d’anomalie quand
il n’y a pas de coïncidence entre ces deux dates.
Le CBN a, en général, le même horizon de planification et la
même périodicité que le PDP.
Le PIC a une logique de planification qui sera remise en cause à la
réunion suivante du plan.
1.1.5 Le pilotage du court terme
(gestion d’atelier et achats)
1.1.3 Le programme directeur de production (PDP)
Il concerne le lancement et le suivi des ordres d’achats et de fabrication, l’ordonnancement, le suivi de fabrication, le contrôle des
entrées/sorties. Il couvre le court terme. Il est mis à jour au moins
tous les jours. Cette fonction sera développée plus loin (§ 1.2.7).
Le PIC donne des objectifs de production, il ne permet pas de produire, car on ne fabrique pas une famille de produits mais des références commerciales précises. C’est le but du PDP.
Le PDP a pour mission la planification de la production détaillée,
c’est-à-dire exprimée au niveau des références, en tenant compte
des prévisions les plus récentes, de l’arrivée de nouvelles commandes et de l’état des stocks. Le PDP précise donc, pour chaque article
fabriqué, les quantités à produire, période par période. Il constitue
ainsi l’articulation entre le PIC et le CBN et, à ce titre, il est nécessaire
que l’agrégation des niveaux de production de toutes les références
coïncide avec les niveaux de production par famille indiqués au PIC.
Le PDP est alors un réel contrat à moyen terme entre la fonction
commerciale et la fonction de production.
Le rôle du PDP est d’adapter la production aux besoins, il permet
de :
1.2 Mise en œuvre
A chacun des niveaux précédents, le système et le gestionnaire
devront vérifier que les ressources nécessaires pour réaliser ces
plans seront disponibles en temps voulu.
Compte tenu du volume de données et de leurs nombreuses interactions, il est nécessaire d’avoir recours à des logiciels MRP adaptés pour remplir les cinq fonctions de planification. Ils auront une
base de données unique et des possibilités d’interfaçage avec les
autres systèmes informatiques de l’entreprise. Ce système est organisé de façon à être un système de gestion de production complètement intégré (figure 5). Il travaille du haut vers le bas avec des
remontées d’informations. Ceci est appelé Closed Loop MRP (MRP
boucle fermée), c’est le MRP2.
— traduire la volonté de la direction, exprimée dans le PIC, en
forme opérationnelle, c’est-à-dire en quantités à produire ou à
acheter ;
Nous allons décrire les fonctionnalités des cinq niveaux de planification.
— confronter l’usine au marché, régulariser la réponse de l’usine
au commercial ;
1.2.1 Réalisation du plan stratégique
— bien affecter les ressources ;
— assurer le meilleur niveau de service à la clientèle (produire la
bonne quantité au bon moment).
L’horizon de planification couvre le plus grand délai cumulé
d’achat et de fabrication. Ce programme est revu toutes les semaines (certaines entreprises réalisent le PDP tous les mois et d’autres
à la journée. Le PDP est l’interface entre la direction commerciale et
la direction de production : il est l’outil de réalisation des objectifs
commerciaux.
Le PDP a une logique de contrat et de faisabilité. Il sera mis en
œuvre.
C’est la planification à long terme : l’horizon est lointain, 3 à 5 ans,
et son objectif est de définir le cadre global et d’arrêter les décisions
concernant les politiques et les stratégies marketing et industrielles,
dans une orientation marché : les grands investissements, la structure industrielle, les stratégies produits... Sont concernés la direction générale et le comité de direction. Ce plan est donc un état
présentant la stratégie à long terme ainsi que les objectifs de recettes, dépenses et profits. Cet état est le plus souvent accompagné de
budgets, de bilans prévisionnels et d’une prévision de cash-flow
(source et utilisation des fonds). Le plan stratégique est habituellement établi en euros et par famille de produits. Bien que souvent
établi en des termes différents de ceux du PIC, il constitue le cadre
dans lequel le PIC sera établi.
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Alors que le PIC s’applique aux familles de produits, le PDP
concerne les produits finis : le total de ceux-ci pour une famille dans
les différents PDP correspondra au total établi au niveau du PIC.
Plan stratégique
Plan industriel
non
Ressources OK ?
Feedback
Plan commercial
oui
PDP
non
Ressources OK ?
oui
Feedback
CBN
Pilotage
d'atelier
Achats
Suivi de fabrication
Figure 5 – MRP2 et Closed Loop MRP
1.2.2 Réalisation du PIC
S’appuyant sur les données de marché et les ressources disponibles, le PIC établit les limites des activités de production au niveau
du moyen terme. Pour atteindre les objectifs globaux de résultats
financiers de l’entreprise, il prend en compte, d’une part, les possibilités et capacités de celle-ci et, d’autre part, les objectifs financiers
et de vente.
Compte tenu de l’horizon pris en compte et de l’incertitude de la
demande sur ces longues périodes, le degré de détail au niveau des
produits ne serait, en général, ni utile ni possible et le plan serait
alors cher à obtenir, c’est pourquoi on le construit en s’appuyant sur
les familles de produits. Les entreprises mesurent leur production
par le nombre de pièces qu’elles ont fabriquées. Mais si elles offrent
à leurs clients une grande variété de produits finis avec variantes,
elles ont besoin de constituer des groupes de produits (ou familles)
qui sont construits selon les similitudes de formes ou de gammes.
Ce qui leur permet de raisonner plus globalement.
La fabrication doit procurer la possibilité de générer des biens et
des services : c’est la capacité. Cela implique d’avoir les ressources
disponibles pour satisfaire la demande. Pour l’horizon concerné par
le PIC, elle peut être exprimée en temps disponible ou en euros qui
peuvent être produits en une période donnée. La demande en produits doit alors être transformée en « demande en capacité ».
Une fois le PIC établi, il est comparé aux ressources existantes en
personnel, en stock ou en trésorerie (Sont-elles disponibles ? Comment peut-on résoudre les écarts ?).
1.2.3 Réalisation du PDP
C’est l’étape qui suit le PIC dans le système de gestion de production. Le PDP est un outil (planning) qui constitue la base de la discussion entre les ventes et la fabrication. Il permet le calcul des besoins
en composants ainsi que le calcul des ressources et capacités nécessaires.
AG 5 110 − 6
Le PDP est un programme pour la fabrication. Il traduit les
besoins du marché et la capacité de produire, il constitue un contrat
à suivre pour la production. Il permet aux ventes et à la fabrication
de savoir quand les produits seront disponibles. C’est un contrat
entre production et commercial. Le PDP doit remplir trois objectifs :
— assurer le niveau de service client désiré (en décidant des
niveaux de stock et des programmes de fabrication) ;
— faire le meilleur usage des matières, main-d’œuvre et
équipements ;
— maintenir les immobilisations stockées aux niveaux requis.
Pour atteindre ces objectifs, on identifie trois étapes dans la préparation du PDP :
— réaliser un premier PDP ;
— comparer ce PDP avec la capacité disponible ;
— résoudre les problèmes d’écarts (adéquation charge/capacité).
Pour évaluer la faisabilité du PDP, on ne teste pas toutes les ressources, mais uniquement certaines qui sont appelées critiques.
Cette étape permet de contrôler si les capacités des « goulots
d’étranglement » supporteront la charge de travail induite par ce
premier PDP ; pour ce faire, elle utilise des nomenclatures de ressources. On compare le total du temps de travail requis à la capacité
de ces postes de charge. Si la capacité n’est pas suffisante, des
méthodes pour l’augmenter devront être trouvées.
Le PDP sera évalué selon trois critères :
— l’utilisation des ressources (saturation des goulots) ;
— le taux de service client (100 %) ;
— le coût (surcoûts dus aux heures supplémentaires, soustraitance, mises en urgences...).
S’il y a un très grand nombre de produits finis, cela entraînera un
très grand nombre de PDP à réaliser et ainsi il sera difficile de prévoir la production et de gérer les programmes, on devra alors
« réaliser » le PDP à l’endroit où il y a le moins de sortes de produits
(figure 6).
L’horizon de planification doit couvrir au moins une période aussi
grande que le temps requis pour réaliser ce planning. Pour le PDP, il
s’agira du « plus long délai cumulé ». L’horizon de planification est
en général plus long pour assurer une meilleure visibilité, et la capacité, pour le management, à éviter (anticiper) les problèmes.
Dans le cas de produits avec de nombreuses variantes, ou de produits assemblés à partir de composants standards, on utilise le PDP
à 2 niveaux. Le premier niveau constitue un programme d’assemblage final répondant à la demande réelle client, qui permet une personnalisation au plus tard du produit (concept de différentiation
retardée) à partir de la nomenclature de planification. Le deuxième
niveau permet une production sur stock des composants et sousensembles standards.
1.2.4 PIC, PDP et ventes
Le PIC et le PDP prennent en compte séparément les prévisions de
vente et la production pour l’établissement du planning de fabrication. Cependant, le PDP est un programme pour lequel la production
doit être faite : il doit être réaliste, et ne peut être établi que si la
fabrication et le commercial sont en accord.
Le disponible à la vente indique les quantités disponibles à la
vente un moment donné, sans entraîner de modification nécessaire
au PDP. Il s’agit donc des quantités qui peuvent être instantanément
promises à un client non prévu, en tenant compte des commandes
fermes déjà réceptionnées. Le disponible à la vente est alors la
quantité que l’on peut promettre à un nouveau client sans remettre
en cause les disponibilités déjà acceptées dans le programme à réaliser.
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• Peu de produits finis
• Beaucoup de composants
Produits
finis
• Grande variété de produits finis
• Beaucoup de composants
• Nombreux éléments communs
• Peu de matières premières et composants
• Grande variété de produits finis
Produits
finis
PDP
PDP
Produits finis
Matières
premières et
composants
Matières premières
et composants
PDP
Matières premières
et composants
Choix évident, niveau supérieur
de la nomenclature
ex : grille-pain, électroménager
Familles de produits au niveau
du PDP. Une nomenclature de
planification désagrège les
familles en produits spécifiques
ex : cristallerie, sidérurgie
Familles de produits au niveau
du PDP à considérer comme
des articles spécifiques
(éléments communs)
ex : chimie fine, cimenterie
Structure en pyramide (convergente)
Structure divergente
Structure linéaire (multiple)
• Grande variété de produits finis
• Beaucoup de composants
• Assemblage des produits finis appartenant à
un petit groupe de familles (options, modules...)
• Grande variété de produits finis
• Beaucoup de composants et matières
• Multitudes de conditionnements
Produits finis
Produits
en vrac
PDP
PDP à
2 niveaux
Matières
premières et
composants
Produits finis
Programme
d'assemblage final
Modules
PDP
Matières
premières
et composants
Le PDP se situe au niveau du produit en vrac
pour éviter le grand nombre de références
Nomenclatures inversées et surplanification du
PDP peuvent être utilisées pour définir les besoins
en matériaux d'emballage
ex : cosmétiques, produits de maquillage
Planification de modules correspondant à
des options (associée à un programme
d'assemblage final). Possibilité d'utiliser des
nomenclatures de planification (PDP à 2 niveaux)
ex : cuisines, voitures
Structure en té
Structure en diabolo
Figure 6 – Structure du produit et contenu du PDP
Beaucoup de changements peuvent arriver lors de l’élaboration
d’un PDP :
— un client qui annule ou change sa commande ;
— une panne machine ou une nouvelle machine mise en œuvre,
un changement de capacité ;
— des fournisseurs qui ont des problèmes et des dates de livraison non respectées ;
— des processus qui créent plus de rebuts que ce que l’on attendait.
Ces changements au programme de production peuvent induire :
— une augmentation des coûts due aux reprogrammations et
aux en-cours,
— une diminution du service client (en rapport aux autres commandes passées),
— une perte de crédibilité pour le PDP et le process de planification.
Pour faciliter le processus de prise de décision, les entreprises
établissent des zones dans leurs programmes (figure 7).
Si la fréquence du PDP, du calcul des besoins en composants et du
calcul de charge est trop importante, le système préconisera des
modifications trop nombreuses à court terme. D’une manière générale, on peut dire que le MRP2 est un système de décision et que
l’atelier est un système opérant. La fréquence du calcul doit être
compatible avec le temps de réponse de l’atelier. Un calcul journalier est inutile si les délais de production sont voisins du mois. Le
système est alors dit « trop nerveux» car il introduit trop de modifications à court terme et risque de ne pas être pris au sérieux par
l’encadrement des ateliers. Si les délais de production sont réduits,
la fréquence du calcul doit augmenter. C’est pour cela que l’on préconise de prévoir une période de PDP gelée. Pendant cette période,
les changements exceptionnels de PDP doivent être validés par des
niveaux de direction concernés.
Horizon du PDP
Zone figée
Zone négociable
De quelques
jours à
quelques
semaines
selon le type
de fabrication
S'étend jusqu'à
la fin du cycle de
fabrication + le cycle
d'approvisionnement
Toute
modification
entraîne des
surcoûts
importants
Les ordres peuvent
être modifiés après
négociation
Ordres fermes ou zone concernée par
l'affermissement des ordres de fabrication
Zone libre
Ordres suggérés
Figure 7 – Différentes zones existantes pour assurer la planification
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FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________
1.2.5 Calcul des besoins nets
Programme directeur
de production
En 1965, Joseph Orlicky [1] a formulé le principe que les besoins
exprimés sur les produits d’une entreprise sont de deux types, dont
la distinction conduit à des modes de gestion différents. Les besoins
indépendants, d’une part, proviennent de sources à l’extérieur de
l’entreprise : sources indépendantes de la volonté de celle-ci. Les
besoins indépendants sont typiquement les besoins pour les produits finis ou pour les pièces de rechange. Les besoins dépendants,
d’autre part, proviennent des précédents, ils représentent la plus
importante consommation. La simple décision de fabriquer un
sous-ensemble va générer des besoins sur chacun des composants
de ce sous-ensemble. La production du sous-ensemble induit des
besoins dépendants sur ces composants. Par rapport aux besoins
dépendants, les besoins indépendants représentent un profil de
consommation beaucoup plus irrégulier, ils nécessitent l’usage de
méthodes statistiques.
La demande indépendante doit être prévue (articles du PDP gérés
par prévisions) et la demande dépendante peut être calculée (articles du MRP). C’est le principe d’Orlicky.
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen
terme qui génère des propositions de fabrication et d’achat sur
l’ensemble des produits à tous les niveaux de nomenclature à partir
du PDP (PDP produits finis).
Les objectifs du CBN sont de déterminer quels composants sont
nécessaires pour réaliser le PDP.
En tenant compte des délais, on calcule les moments où les composants doivent être disponibles. Il doit alors déterminer :
Décomposition
via les
nomenclatures
Besoins bruts
positionnés dans le temps
Action
Résultat
Affectation des stocks
et des en-cours
Besoins nets
positionnés dans le temps
Ajustement aux
paramètres
de gestion
Ordres suggérés
Message d'anomalie pour
réordonnancement
Figure 8 – La logique du calcul des besoins
Quoi commander ?
Combien commander ?
Quand commander ?
Quand programmer la livraison ?
Le CBN doit être capable de gérer les priorités afin de respecter
les programmes. Il doit pouvoir additionner et soustraire, mettre en
urgence, retarder et changer des ordres de travail ou d’achat. Ce
plan doit être contrôlé au regard de la capacité ; ceci est nommé
« gestion de la capacité des postes de charge détaillés ».
Les recettes, les formules de mélange, les listes de pièces... sont
des nomenclatures. L’APICS (American Production and Inventory
Control Society) [2] définit une nomenclature comme « une liste de
tous les sous-ensembles, pièces intermédiaires, composants et
matières premières qui entrent dans la fabrication d’un assemblage
parent et qui montre les quantités requises pour chacun d’eux ».
Une nomenclature montre toutes les pièces nécessaires pour fabriquer un produit fini où chaque pièce, ou article, a un coefficient de
lien [4].
L’objectif du CBN est de déterminer les composants utilisés, leur
quantité et la date d’exigibilité afin que les articles du PDP soient
faits à temps. La matière première est transformée par plusieurs
opérations d’une gamme avant d’être prête pour l’assemblage. Les
techniques de base du CBN sont décrites dans la figure 8.
Ce sont les planificateurs qui gèrent le système MRP, ils sont responsables des décisions de pilotage prises au niveau des postes de
charge détaillés.
Les responsabilités du planificateur sont de :
— lancer les ordres d’achat ou de fabrication (OA et OF) ;
— reprogrammer les dates d’exigibilité des ordres fermes ;
— résoudre les erreurs et essayer d’en trouver les causes ;
— résoudre les problèmes de ruptures d’approvisionnements par
des mises en urgences ou des replanifications ;
— se coordonner avec les autres planificateurs, PDP, ordonnancements et achats pour résoudre les problèmes.
Pour cela, on utilise trois types d’ordre :
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L’ordre suggéré. Le PDP et le CBN ne génèrent que des ordres
suggérés. Au moment où il est suggéré il est cohérent avec les
autres ordres fermes ou suggérés. Il est en général maintenu dans
la mémoire du système, mais s’il n’est pas confirmé avant le prochain calcul des besoins, il est remis en cause au moment du nouveau calcul.
L’ordre ferme. Il est créé par une action du responsable, à partir de
l’ordre suggéré. Une fois l’ordre créé, il est considéré par le système
comme un ordre devant être réalisé obligatoirement lors des prochains calculs de besoins. L’ordre ferme sera pris en compte avec
les ordres déjà lancés pour l’ordonnancement. Pour faciliter la tâche
du responsable chargé de la création des ordres, un listing est édité
ne comportant que les ordres nécessitant une action. Quand un
ordre est créé mais non lancé, le système examinera à chaque calcul
des besoins si certaines actions de replanification sont nécessaires,
des messages sont générés pour avancer ou reculer l’ordre, et c’est
au responsable d’en tenir compte ou pas.
L’ordre lancé. Le lancement d’un ordre a lieu au moment de la
mise en fabrication (OF), ou de l’admission de la commande à un
fournisseur (OA). Dans le cas d’un ordre de fabrication, le statut
d’ordre lancé a pour effet :
— de provoquer une réservation des composants ;
— de provoquer une entrée en stock du produit fabriqué, de la
quantité concernée, ainsi le calcul des besoins ne s’appliquera plus
aux composants de ce produit (puisqu’ils sont déjà alloués).
Le planificateur reçoit des retours d’informations des fournisseurs, de l’atelier ou du PDP... Il doit alors évaluer cette information
et prendre des actions correctives si nécessaire, tout en prenant en
compte les priorités (respect des dates client), l’éclatement de la
nomenclature (une action corrective peut induire des changements
à différents niveaux de la nomenclature) et la « nervosité du
système » (réagir si les changements sont importants et utiliser des
ordres fermes).
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1.2.6 Gestion des capacités
Le fichier des ordres fermes procure les informations telles que
les quantités, les dates d’exigibilité et les opérations de la gamme.
La gestion des capacités est responsable de l’utilisation des ressources lors de la réalisation des programmes de production.
La capacité est le total de travail qui peut être fait dans une
période donnée. C’est la possibilité d’un opérateur, d’une machine,
d’un poste à charge... à produire des pièces dans une période donnée. C’est une cadence potentielle de travail et non une quantité de
travail fait.
Il y a deux sortes de capacité : la capacité disponible et la capacité
requise (figure 9).
« La capacité disponible » est la capacité d’un système ou d’une
ressource à produire une quantité de biens dans une période donnée.
« La capacité requise » est la capacité d’un système ou d’une ressource nécessaire pour produire une quantité de pièces dans une
période donnée. Elle est souvent appelée « charge ».
La fonction « gestion des capacités » utilise la planification et le
contrôle des capacités. La planification de la capacité est le processus de détermination des ressources requises pour réaliser les programmes, et des méthodes nécessaires pour rendre cette capacité
disponible. Le contrôle de la capacité est le processus de pilotage de
la production à réaliser au regard de la capacité planifiée, et de mise
en œuvre d’actions correctives quand cela est nécessaire.
Le process de planification de la capacité est le suivant :
— déterminer la capacité disponible de chaque entité de gestion
et pour chaque période ;
— déterminer la charge à chaque poste de charge à chaque
période. Pour cela : transformer le programme en heures de travail
et déduire les charges nécessaires ;
— résoudre les problèmes de différences : si possible, ajuster la
capacité ;
— si la capacité n’est pas disponible, changer de programme.
Ce processus se déroule à chaque niveau du système de gestion
industrielle (figure 2) :
— la gestion des capacités globales induit des besoins dans le
long terme et est liée au PIC. Elle concerne des heures de maind’œuvre et induit des changements en nombre d’employés, en capital, en équipements, en stocks... ;
— la gestion des capacités des postes de charge critiques est liée
au PDP et concerne les OF de produits finis ;
— la gestion des capacités des postes de charges détaillés est liée
au CBN. Elle concerne les OF de composants et calcule la charge des
postes de charge ;
— les ordres planifiés et les ordres fermes du CBN sont convertis
en besoin de temps pour chaque poste de charge à chaque période.
Les données nécessaires pour cela sont les ordres fermes, les
ordres planifiés lancés, les gammes, les temps standards, les délais
et les capacités des postes.
Pilotage
Charge
(capacité requise)
Délai
Capacité
disponible
Production
Figure 9 – Charge et capacité
1.2.7 Pilotage d’atelier
Le pilotage d’atelier est responsable de l’exécution du PDP et de
la planification du besoin en composants (CBN), ainsi que de la
bonne utilisation de la main-d’œuvre et des machines ; il doit aussi
minimiser les en-cours et assurer le taux de service client.
Dernière phase du mécanisme MRP, le pilotage d’atelier a pour
objectif de fabriquer les bons produits aux bons moments (respect
des délais). Il comporte les fonctions suivantes :
—
—
—
—
ordonnancement ;
lancement ;
suivi de production ;
réordonnancement.
■ L’ordonnancement est l’ensemble des choix des priorités qui
sont faits sur les ordres de fabrication à lancer et en-cours dans les
ateliers. Il y a deux formes d’organisation bien distinctes du point de
vue de l’ordonnancement. Pour la fabrication en ligne, les choix
essentiels ont été établis au moment du lancement de l’ordre de
fabrication. Pour la fabrication par lots, il reste autant de décisions
de priorité à prendre qu’il y a d’opérations dans la gamme, puisqu’il
peut y avoir des conflits de priorité à chaque file d’attente.
Il est nécessaire de calculer le moment où chaque ordre devra
débuter et finir sur chaque poste de charge, de telle manière que les
dates d’exigibilité puissent être respectées. La manière de faire
habituelle est de commencer par la date du besoin et, en utilisant le
temps décrit dans la gamme, de trouver la date de début de chaque
opération : c’est l’ordonnancement amont.
Par opposition, l’ordonnancement aval part de la date du besoin,
et en utilisant le délai, trouve la date de début de l’OF. Les opérations
sont alors programmées successivement. Pour faire cela, il faut connaître les quantités et les dates du besoin, les gammes et les postes
de charges utilisés, les temps de changement, de transformation,
d’attente après et avant le poste et de transit et la capacité disponible des postes de charge.
Toutes ces informations sont dans les fichiers gamme et postes
de charge (figure 2). La gamme est la manière de faire un travail
donné. Elle est spécifiée dans un fichier gamme qui contient les
informations suivantes :
— opérations à réaliser ;
— séquence des opérations ;
— postes de charge utilisés ;
— postes de charge de remplacement ;
— outillage nécessaire à chaque opération ;
— temps standards (temps de changement de série et de transformation par pièce).
Le fichier poste de charge contient les informations sur la capacité et sur le temps de transit, de file d’attente et d’attente après le
poste ainsi que sur le nombre de machines dans le poste de charge.
Ainsi le délai global et la somme des différents temps de file
d’attente, de changement, de travail, d’attente après le poste et de
transit. Le calendrier d’atelier, quant à lui, précise le nombre de
jours ouvrés.
Pour équilibrer la capacité et la charge, il faudra éventuellement
déplacer, en amont ou en aval, les ordres ou changer la capacité.
Dans le court terme, il est préférable d’ajuster la capacité (en fonction des cas, on pourra avoir recours à des heures supplémentaires
ou chômées, déplacer de la main-d’œuvre d’un poste de charge
sous-chargé à un poste de charge surchargé, de la soustraitance...).
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FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________
■ Le lancement représente le dernier niveau de la planification,
celui qui correspond à l’engagement effectif des premières opérations sur le terrain. C’est le dernier point de contrôle de la production, car une fois cette opération faite on ne peut plus modifier les
priorités. C’est avant de lancer que l’on détermine la charge encours dans l’atelier, donc le cycle productif moyen, et donc les
délais. C’est avant de lancer qu’il est encore possible de décider de
sous-traiter, ou de modifier la gamme de fabrication, ou de retarder
le lot (sous réserve d’un contrôle des coûts induits par ces changements de dernière minute dans la zone gelée du PDP). Bien que l’on
vérifie lors du PIC et du PDP-CBN l’équilibre-charge capacité et que
le CBN ait assuré la disponibilité des composants, des problèmes
sont encore possibles car tout ceci a été fait à « capacité infinie ».
L’on ne s’est pas posé la question de savoir si les postes de charge
étaient libres ou non au moment du lancement. Il n’est pas rare
alors de manquer de l’une ou l’autre de ces ressources. On devra
donc, préalablement au lancement, vérifier que l’on dispose bien
des ressources en composants et des disponibilités en capacité
(c’est le rôle de l’ordonnancement).
■ Le suivi de production : suite logique de l’ordonnancement-lancement, il mesure le réalisé par rapport au prévisionnel. Il permet
d’assurer le bouclage avec le PDP. Il permet le contrôle des entrées
et sorties des postes de charge, les déclarations de production en
quantité, délais et qualité. Il permet encore d’accumuler les informations pour le calcul des salaires et des coûts de revient ainsi que celles qui serviront de base à la dynamique d’amélioration continue.
■ Le réordonnancement (replanification) a pour but de modifier les
dates de réalisation et celles des ordres de fabrication ou d’achat
devant une impossibilité de leur mise en œuvre tel que le prévoyait
le premier ordonnancement issu du PDP/CBN. Dans le monde dynamique de la production, les aléas sont nombreux : panne machine,
casse d’un outil, retard d’un fournisseur, absentéisme, problèmes
de qualité, commandes urgentes, etc. Les changements seront donc
fréquents.
Réordonnancer c’est donc :
— modifier les dates des ordres de fabrication en fonction
d’aléas ;
— responsabiliser les opérationnels en faisant un planning
réaliste ;
— respecter le PDP en quantité, en référence et en délai.
2.1 DRP et gestion industrielle
Dans le système de gestion industrielle présenté précédemment,
DRP se trouve interfacé avec la gestion de la demande (figure 10).
■ DRP face au marché
Le système DRP tire ses informations du marché. C’est une
manière, pour les entreprises, de se rapprocher de leurs clients.
Pour les entreprises importantes, les dépôts, les centres de distribution, les magasins de vente... sont autant d’outils qui permettent
de « capter » des informations issues des clients. Ainsi on peut
dire que DRP contribue à améliorer le service client. DRP procure
des volumes relatifs à des demandes indépendantes clients, des
informations de type (service après-vente), des tendances du marché ou des évolutions de produits. Dans une entreprise pour
laquelle le système de distribution est relativement éclaté, DRP
permettra de centraliser et d’anticiper, au niveau de l’usine, les
décisions de planification en production et en approvisionnement
(figure 11).
Plan
stratégique
Plan industriel
et commercial
Gestion de
la demande
DRP
Programme directeur
de production
Long
terme
De long
à moyen
terme
Moyen
terme
Planification
des ressources
globales
Planification
des ressources
critiques
Figure 10 – Interface DRP/gestion industrielle
2. La planification
des ressources
de distribution : DRP
Marché
Comme on l’a vu, la gestion de l’information doit concourir à la
rapidité de l’exécution des commandes et du réapprovisionnement
des magasins et à la fiabilité du service et du suivi du flux. DRP (Distribution Resources Planning) est le système qui y contribue. C’est le
système de logistique externe aval (système physique de distribution). Il a pour objectif de maintenir au niveau strictement nécessaire l’ensemble des stocks dans tout le système de distribution.
Pour ce faire, il s’appuie sur les stocks déclarés en fichiers dans les
différents dépôts et lieux de stockage de toute l’entreprise ainsi que
sur les prévisions de consommations. Il conduit alors à des économies d’échelle significatives en immobilisations au niveau global.
PDP
DRP
Gestion de
la demande
Nous présenterons successivement :
— DRP dans le système de gestion industrielle ;
— les techniques DRP ;
— le management d’un système DRP.
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Figure 11 – DRP : un pont entre l’usine et le marché
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Dépôt 2
Dépôt 1
Semaine
Gestion des
moyens de
transport
Gestion
du
chargement
Éclatement
des
frets
Planification
des réceptions
dans les dépôts
1
2
Lancements planifiés 20
Usine
3
Semaine
1
20
Lancements planifiés
Semaine
1
DRP
Disponible
3
10
3
20 10 20
Besoins bruts
Délai : 2 semaines
quantité d'ordre : 50
2
2
40 20 10 40
Lancements planifiés 50
Figure 13 – Le système DRP
PDP
Figure 12 – DRP : une donnée d’entrée du PDP
■ DRP et la gestion de la demande
La fonction de la gestion de la demande est de procurer à la planification les informations concernant les différents types de demandes clients, fermes et/ou prévisionnelles. DRP facilite alors la saisie
de ces besoins en multipliant les points d’entrée des informations
(informations relatives au transport, au chargement, à la distribution des frets, à la gestion des dépôts). Dans le cas de systèmes
logistiques étendus, DRP facilitera les choses en offrant une structure d’agrégation et de remontée de ces informations vers les PDP
(figure 12).
DRP génère les instructions de mouvements de stocks de l’usine
vers le client, et donc vers les dépôts. Il peut éventuellement proposer des mouvements entre dépôts si des manquants surviennent.
■ DRP et le PDP
Concernant le PDP, l’intérêt de DRP est d’aider à établir d’une
manière plus juste les besoins bruts, c’est-à-dire les commandes
fermes et les prévisions. Être plus près du client, c’est avoir plus de
chances de saisir son besoin réel sous forme de commande ferme,
et c’est aussi mieux saisir les tendances relatives à la future
demande globale pour une famille de produits. En fait, DRP fonctionne sur le même principe de calcul que le PDP et le CBN, ainsi il
procure dans le système logistique externe aval une plus grande
visibilité. En effet, quand le responsable du PDP propose des programmes dans le système DRP, il reçoit en retour des informations
lui permettant de valider ou d’invalider certaines de ses hypothèses
de décisions et ainsi ces informations lui permettent d’élaborer des
PDP plus réalistes face à la variation des demandes clients.
2.2 Techniques DRP
D’une manière analogue au MRP pour la gestion de production,
on utilise DRP pour traiter les commandes et le réapprovisionnement des stocks dans les divers lieux de dépôt (figure 13).
Le principe de DRP consiste à gérer comme un système de flux
dépendants les livraisons qui vont de l’usine aux détaillants. Il
s’applique aux entreprises disposant de magasins centraux.
Les dépôts font connaître leurs échéanciers prévisionnels aux
centres de distribution qui transmettent leurs propres prévisions à
l’usine de production. Celle-ci établira son PDP à partir des données
calculées via le réseau. L’idée est de partir de prévisions qui soient
le plus proche possible du client. Elles seront plus fiables : en effet,
si un concurrent ouvre (ou ferme) un établissement à côté d’un
dépôt, ce dernier aura une idée de l’impact de cette ouverture (ou
fermeture) sur ses besoins. L’usine, quant à elle, aurait certainement
ignoré l’événement.
Suivant une logique analogue à celle de la méthode MRP, la
demande prévisionnelle au niveau de l’usine est calculée à partir
des demandes prévisionnelles au niveau aval (en général le
détaillant), en tenant compte des stocks existants et des règles de
réapprovisionnement : délai, stock de sécurité, quantité standard de
réapprovisionnement. L’avantage de DRP est d’orienter les programmes prévisionnels de production en fonction de la demande
finale du consommateur, et non de la seule demande reçue au
niveau de l’usine. Cette dernière est délicate à exploiter, car elle est
sensible à l’effet des stocks existant dans le réseau et aux règles
d’approvisionnement propres à chaque intermédiaire de la distribution. Si l’on néglige ces paramètres, les calculs MRP ont toutes les
chances d’être faux.
Les systèmes DRP gèrent :
— chaque couple produit/lieu de stockage ;
— les prévisions et les commandes fermes ;
— les paramètres de réapprovisionnement : stocks de sécurité, fréquences de transport, lots ou quantités minimales, délai standard...
Cependant, la mise en place du juste à temps dans la distribution
réduit, dans une certaine mesure, la nécessité de faire appel à DRP.
La diminution des stocks entre l’usine et le consommateur rapproche l’usine de la demande du marché (voir article [5] des Techniques
de l’Ingénieur).
Mais contrairement au système MRP qui est unique pour un site,
DRP peut concerner plusieurs sites des sous-traitants, des transporteurs. C’est pourquoi il convient d’envisager l’intégration de plusieurs systèmes et de prévoir des échanges via l’EDI (Electronic Data
Interchange) ou Internet. L’EDI permet d’accélérer l’échange de données par télétransmission électronique. L’EDI est surtout intéressant
pour les transmissions de données chiffrées et répétitives.
2.3 Management d’un système DRP
A l’évidence, les contraintes de fonctionnement du système général de gestion industrielle s’appliquent aussi à DRP. Ainsi le gestionnaire devra chercher à minimiser les erreurs dans la base de
données : stocks, nomenclatures relatives à la distribution...
Par ailleurs, tout le système reposant sur les prévisions de
consommation, il sera très important de suivre de très près les
ratios d’erreurs sur ces prévisions et d’ajuster leur mode de calcul si
les écarts sont significatifs. D’autre part, les aspects relatifs à la gestion des personnels sont aussi très importants. Pour limiter les
erreurs relatives aux mouvements de produits, telles les erreurs de
saisie, de déclaration, de placement en rayonnages, de comptage,
voire les vols, une formation spécifique du personnel sera nécessaire. Le taux de service client en dépend directement.
Afin de pallier les différents problèmes rencontrés, une démarche
de résolution de problèmes pourra être préconisée, et ainsi, à chaque inventaire réalisé par la technique de l’inventaire tournant [6],
on cherchera à trouver, puis à éliminer les causes d’écarts en stocks.
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FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________
3. Interactions entre MRP,
JAT et TQM
La philosophie des systèmes en flux poussés consiste à privilégier la planification pour simplifier la gestion d’atelier. Le schéma
général de la méthode le montre assez bien. Il y a beaucoup de
modules de planification pour un seul module de gestion d’atelier.
Si la planification est bien menée (à tous les niveaux : PIC, PDP,
CBN) alors la gestion de l’atelier doit être plus simple. La gestion
d’atelier peut être informatisée, mais si le processus de planification
a été bien réalisé et si le processus de production n’est pas trop
complexe, il est possible d’ordonnancer les travaux sur les machines sans logiciel. Dans ce cas, l’ordonnancement s’effectuera grâce
à la mise en place d’une boucle Kanban qui assure un fonctionnement autonome des ateliers en fonction de la demande (flux tirés).
Il est à noter que l’utilisation du Kanban pour gérer un atelier est
bénéfique pour l’entreprise (moins de stock, forte réactivité, responsabilisation des opérateurs, mais ne dispense pas pour autant de la
partie planification de type MRP ou DRP. MRP servira alors non pas
à lancer des OF (flux poussé) mais à dimensionner le système de
production (calcul des charges à partir des prévisions), à lisser la
charge de travail à faire sur la période et à planifier les approvisionnements si l’on ne travaille pas en Kanban avec les fournisseurs.
Se pose alors le problème de l’interaction MRP/JAT. Juste à
temps et TQM sont, comme nous l’avons vu, deux stratégies de gestion intimement liées (voir article [5]). On ne peut pas les comparer.
Le TQM offre une vision globale de l’effort de chacun pour améliorer
la qualité et la position concurrentielle de l’entreprise. Par ailleurs, il
comporte l’inconvénient suivant : étant global, il peut tolérer la lenteur des efforts et ne touchera pas nécessairement certains aspects
de la stratégie de production qui créent les stocks et des délais de
livraison. De son côté, le juste à temps comporte au moins un
inconvénient : de par son histoire, il est encore perçu par certains
comme une stratégie limitée aux stocks et uniquement orientée vers
l’ambition économique de l’entreprise. Par ailleurs, si les efforts liés
au juste à temps sont menés avec honnêteté, ils déboucheront
nécessairement sur la qualité à tous les niveaux.
La plupart des débats centrés autour de l’utilisation privilégiée
d’un système Kanban ou MRP sont biaisés pour des raisons de terminologie. S’en tenir à une définition restrictive du Kanban en termes d’ordonnancement peut assurément conduire à des résultats
différents de ceux d’une planification à flux poussés dès lors que les
demandes commerciales s’écartent des prévisions. Par contre,
associer à l’outil Kanban une réflexion critique sur l’existant, pour
améliorer qualité, fiabilité et flux, conduit à faire progresser
n’importe quel système de gestion et en particulier celui qui assure
logique et cohérence entre toutes les informations : le MRP2. Pourquoi le MRP continue-t-il, malgré la sophistication des logiciels à
poser quelques difficultés ? C’est essentiellement à cause de sa fragilité et sa complexité : fragilité dès lors que les données de l’environnement diffèrent des prévisions (par exemple données
commerciales ou retard d’approvisionnement), complexité à cause
de l’abondance et de la combinatoire des données servant à documenter le système. Dès lors, on entrevoit les cas où une
« kanbanisation » du système MRP peut se révéler fructueuse.
Un des intérêts importants en est la simplification de la gestion
par le fait de la diminution du nombre d’OF à traiter figure 14.
En effet, le PDP et le MRP dans le système traditionnel génèrent
des OF pour tous les postes de charge concernés par les gammes de
fabrication et d’assemblage. Ce sont ces OF qui donnent les instructions de début et fin de travail. Avec la mise en place de Kanbans,
c’est la demande client qui tire le flux physique, le système PDP/
MRP doit alors planifier les demandes clients et en déduire les
achats nécessaires pour l’alimentation de la production. Le nombre
d’OF généré diminue fortement.
Les gains induits par une telle organisation sont multiples : coûts
de gestion plus faibles, moins d’erreurs dans le système de gestion
AG 5 110 − 12
et à l’atelier, programmes plus stables, meilleure satisfaction client,
meilleure gestion du disponible à la vente...
Le recul que nous avons de l’utilisation de nombreuses entreprises de systèmes « hybrides » montre que le débat MRP-Kanban doit
être dépassé. Il n’y a pas prédominance d’un système sur un autre,
de même qu’il n’y a pas en soi de bons ou de mauvais systèmes. Le
« bon système » est celui qui permet de faire émerger les bons problèmes et de susciter une réflexion collective conduisant à la mise
en place de solutions acceptées par les différentes personnes concernées. Une divergence dans les résultats du MRP, des ruptures
dans l’utilisation des fiches Kanban sont des révélateurs de dysfonctionnements que seule une action collective peut solutionner. Une
fois que des solutions auront été progressivement apportées, la
question ne se pose plus de savoir si les résultats sont imputables
au Kanban ou au MRP, car il ne sera plus possible de dissocier les
deux systèmes.
L’impact de la réduction des délais avec les outils du juste à temps
et de la TQM facilite la mise en œuvre du PDP. Le Kanban facilite la
gestion en la rendant visuelle. Par ailleurs, si à la place du Kanban
classique (Kanban spécifique : on fabrique ce qui vient d’être
consommé) l’entreprise adopte un Kanban générique (on fabrique
ce qui vient d’être commandé), l’entreprise gagne en en-cours, en
délais et en satisfaction client.
Le PIC et le PDP demeurent les fonctions essentielles pour réussir
l’intégration MPR2/JAT. Nous avons vu dans l’article sur le JAT que
le Kanban ne pouvait fonctionner que si la demande était relativement stable. Existe-t-il aujourd’hui un secteur de marché dans
lequel la demande serait véritablement stable ?
Dans la pratique, il est judicieux de« lisser » les demandes clients
et/ou les objectifs de vente en développant les « bonnes stratégies »
au niveau du PIC et en les déclinant en production via les PDP. En
intégrant les différentes étapes du processus de transformation du
produit en une sorte de « macro-étape », on pourra simplifier les
nomenclatures et ainsi diminuer le nombre d’OF générés, en allant
vers un MRP sans OF. La maîtrise opérationnelle des flux à l’atelier
se fera alors par Kanban.
La plupart des progiciels de GPAO, ERP ou SCM utilisent plus ou
moins la méthode MRP. La connaissance de cette méthode paraît
nécessaire pour l’utilisation optimale de progiciel de gestion de production. Les échecs ou les mauvais résultats souvent attribué à la
méthode MRP proviennent très souvent de cette méconnaissance
de la méthode, ou d’un manque d’implication d’un service de
l’entreprise ou d’un manque de rigueur dans la gestion des données
techniques ou de flux.
Client/Assemblage
PDP
Client/Assemblage
PDP
Atelier
MRP
Achats
Atelier
MRP
Fournisseurs
Achats
Système MRP 2
Fournisseurs
Système MRP/JAT
Figure 14 – MRP sans ordre de fabrication
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