De cómo la banca se volvió ágil - Accenture

Este artículo ha sido publicado
en el número 1, del 2014 de
The journal of high-performance business
Informe sectorial | Banca
Los disruptores digitales
De cómo la banca
se volvió ágil
Juan Pedro Moreno, Anton Pichler y Andy Starrs
Los líderes del sector de los servicios financieros saben
que las tecnologías digitales son una de las claves
para restablecer la rentabilidad después de la crisis.
Mientras tanto, algunas iniciativas y entidades están
configurando un nuevo modelo de negocio para la
banca.
www.accenture.es/Outlook
Banca. Parece que solo se trata de una tarea
rutinaria más, como hacer la compra o revisar
y pagar las facturas, ¿verdad?
No necesariamente. Imagine que puede
participar en un juego online (el
mercado virtual de divisas, por ejemplo)
o aportar financiación a proyectos de
crowdfunding que le resulten de interés
al mismo tiempo que comprueba el
estado de su cuenta bancaria. O que
tiene la posibilidad de iniciar sesión a
través de Facebook Connect y dejar que
los «me gusta» de Facebook determinen
el tipo de interés de sus cuentas –con
un sistema según el cual, cuantos más
clientes diferentes hagan clic en «me
gusta», más alto será el tipo de interés–.
El banco alemán Fidor Bank ofrece todo
esto, además de una gran variedad de
servicios prácticos de tipo financiero.
Sus clientes pueden plantear sus
necesidades y compartir ideas, por
ejemplo a través de chats con los
asesores especializados del banco, que
se encuentran siempre a su disposición
para ofrecerles ayuda. Fidor no tiene
personal de ventas. Cuenta con una
comunidad online para que lo
recomiende a otras personas y también
para que proponga innovaciones de
productos; por eso Fidor describe la
experiencia de sus clientes con la
entidad como «banca con amigos».
Sin embargo, para Fidor eso supone
mucho más que amigos que se
divierten. Este banco, que opera solo
por Internet y tiene su sede en Múnich,
ha atraído a personas que han perdido
la confianza en las finanzas
tradicionales durante la crisis y ahora
demandan una experiencia bancaria
diferente: más personalizada, más
atractiva y más sensible a sus intereses
cotidianos. Fidor está satisfaciendo esas
necesidades mediante la utilización de
las nuevas tecnologías digitales –en
particular, las redes sociales– que están
configurando la vida de sus clientes.
Los bancos tradicionales tienen cosas
que aprender de los nuevos disruptores
digitales, más ágiles, que ofrecen
servicios transparentes y confiables que
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Outlook 2014, Número 1
los clientes actuales buscan cada vez
más, todo ello sobre la base de un
modelo de negocio simplificado y con
ofertas básicas. Imitando este modelo –
utilizando capacidades sociales y
móviles, así como cloud computing,
software como servicio y analytics
avanzado, que ponen a trabajar al big
data–, los bancos tradicionales podrían
multiplicar sus interacciones con el
cliente con un coste unitario menor.
Por otra parte, podrían atraer a nuevos
segmentos de clientes (que, con un
menor coste, ahora se hacen atractivos)
y podrían desarrollar las fuentes
adicionales de ingresos que tanto
necesitan.
De hecho, los análisis de Accenture
sugieren que, si estas entidades fueran
capaces de aprovechar el poder de las
nuevas tecnologías digitales para
simplificarse y hacerse más relevantes
para el consumidor, podrían cerrar dos
tercios de la brecha de rentabilidad que
todavía están luchando por alcanzar
(véase el recuadro de la página 8).
La mayoría de los bancos tradicionales
ya están haciendo un gran esfuerzo
para capturar el ritmo actual, sin
precedentes, de cambio tecnológico,
pero muchos otros se están quedando
atrás. Bancos de todo el mundo se
enfrentan a un crecimiento más lento,
al endurecimiento de la regulación y a
la volatilidad económica, al tiempo que
tienen que lidiar, además, con una base
de costes elevada y rígida. En
Norteamérica, por ejemplo, un reciente
análisis de Accenture sugiere que, a
menos que se vuelva más ágil, la banca
minorista tradicional podría perder
hasta el 35 % de su cuota de mercado
en el año 2020, gran parte de la cual
pasaría a los disruptores digitales
(véase el recuadro de la página 5).
Cómo ser un ganador
La mayoría de los bancos
tradicionales no están utilizando aún
la tecnología con la inteligencia
necesaria para llevar a cabo la
transformación digital que necesitan.
Al mismo tiempo, algunos de sus
competidores más pioneros han
reconocido que ahora todos los
negocios son (o deberían ser)
digitales y están empezando a
posicionarse como ganadores en el
entorno digital.
Sus historias son extraordinariamente
diversas, reflejo de los diferentes
tamaños, estructuras y
posicionamientos de las entidades
bancarias del mundo. Sin embargo, de
acuerdo con nuestra experiencia, todos
los bancos que están utilizando las
tecnologías digitales con éxito tienen
modelos de negocio y operativos más
eficientes que los de sus competidores.
Además, muchos han aprovechado
esos modelos para llevar a cabo
importantes incursiones en nuevos
mercados y segmentos de clientes, y
algunos están desarrollando nuevos
servicios y, por tanto, nuevas fuentes
de ingresos, a menudo en colaboración
con terceros.
En conjunto, sus esfuerzos están
empezando a configurar un nuevo
modelo de negocio para el sector, un
modelo digital, conectado e integrado
en la vida digital de sus clientes. Tres
grandes temas caracterizan esta
revolución en el sector.
1. Modelos de negocio y operativos más
eficientes
Los bancos líderes no solo han
invertido con más astucia que sus
competidores en la integración
multicanal, sino que también están
trabajando para lograr una experiencia
bancaria sin fisuras para sus clientes.
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, por
ejemplo, el segundo banco más grande
de España, implementó una nueva
tecnología de core banking en BBVA
Compass, la marca para Estados Unidos
de la entidad con sede en Bilbao. BBVA
Compass es ahora uno de los primeros
bancos de Estados Unidos en registrar
las transacciones en tiempo real, por lo
que las cuentas de sus clientes son
puestas al día de forma inmediata,
independientemente del canal. Más aún,
los reducidos costes de procesamiento
del banco han mejorado su ratio de
eficiencia y el coste total de propiedad
(TCO –Total Cost of Ownership–, por su
sigla en inglés) de la tecnología. Al
mismo tiempo, algunos bancos están
adoptando el cloud computing para
mejorar aún más la flexibilidad y la
rentabilidad de su infraestructura, sus
aplicaciones y sus servicios.
Estos líderes están combinando un
enfoque industrializado de los procesos
de negocio con un análisis avanzado de
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Outlook 2014, Número 1
datos del cliente internos y externos,
basado en su comportamiento en
tiempo real, para diseñar, comercializar
y proporcionar experiencias de cliente
individualizadas y sin fisuras, siempre
dentro del respeto a la protección de
datos). Un gran banco europeo, por
ejemplo, reestructuró su web de banca
por Internet y, mediante el empleo de
análisis avanzados de datos de la web
que le permitieron personalizar la
experiencia online de cada cliente,
aumentó su tasa de conversión de
clientes –el número de clientes que
respondieron a ofertas online– en un
impresionante 290 %. Iniciativas como
estas pueden duplicar las tasas de venta
cruzada, reducir la pérdida de clientes
hasta un 40 % e incrementar el ROI de
márketing hasta un 20 %.
Los canales digitales reducen
claramente los costes. De hecho, J. P.
Morgan Chase estima que los costes de
la prestación totalmente digital de
servicios de cuentas bancarias son un
70 % más bajos por hogar que los de
las cuentas tradicionales. Sin embargo,
los líderes del sector también reconocen
que los clientes todavía valoran las
oficinas, por lo que, aunque los bancos
son cada vez más digitales, están
utilizando las nuevas tecnologías de
servicio al cliente para hacer un mejor
uso de lo que ya tienen, desarrollando
nuevos formatos de oficina
diferenciados que satisfagan las
necesidades de los clientes con una
mayor eficacia, un menor coste y una
mejor atención presencial.
centradas en las ventas, y canales de
autoservicio móviles para transformar
su modelo de distribución. Los
resultados han sido un coste
significativamente menor de la
prestación del servicio, más ingresos
por cliente y mayores ventas.
Igualmente, Citibank está maximizando
el impacto de sus activos actuales
mediante la combinación del acceso del
cliente a través de tabletas y
smartphones con el despliegue de
sucursales insignia dotadas de las
últimas innovaciones en tecnología del
banco, desde cajeros automáticos de
alta funcionalidad, algunos de ellos con
capacidad para vídeo, hasta quioscos de
banca digital con interfaces para que
los clientes puedan obtener
asesoramiento a distancia de forma
interactiva donde y cuando les resulte
conveniente.
Por ejemplo, bancos universales como
ING en Bélgica, los Países Bajos y
Luxemburgo están desarrollando una
oferta comercial interactiva que utiliza
canales digitales avanzados, incluida
una app móvil, para la mayoría de las
interacciones cotidianas; sin embargo,
también se aseguran de que los
especialistas estén disponibles en la
oficina cuando se necesita
asesoramiento cara a cara.
Por su parte, el banco Nordea, con sede
en Estocolmo, ha utilizado una
combinación de análisis de datos,
formatos de sucursales más simples y
(Continúa en la página 6)
Hacer crecer el ROE
Los bancos de alto rendimiento tienen el potencial necesario para hacer crecer su
rendimiento del capital desde un promedio del 5,7 % hasta un máximo del 12 %.
Aunque se espera que las nuevas regulaciones reduzcan el ROE, otros factores, como el
incremento de la calidad de los activos, la reducción de costes y la mejora del balance,
pueden contribuir a hacer crecer el ROE.
Evolución del ROE de los bancos minoristas y comerciales de alto rendimiento
en los mercados maduros*
12 %
Incremento del ROE por una transformación del negocio con medidas de tipo económico
0,2 %
Incremento del ROE por una transformación del negocio facilitada por la tecnología
1,3 %
0,9 %
0,6 %
Rendimiento del capital
10 %
1,3 %
8%
1,9 %
12 %
6%
4%
2%
5,2 %
2,6 %
2,8 %
Ajuste
regulatorio
Normalización
de la calidad
de los activos
5,7 %
0%
2011
2012
* 80 bancos > 100.000 millones en activos.
Fuente: análisis de Accenture; datos de Bloomberg.
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Outlook 2014, Número 1
Reducción
estratégica
de costes
Eficiencia
del balance
> Dinámica
de crecimiento
ROE potencial
Banca 2020: por qué es importante la tecnología
Tras varios años de crisis en el sector, ¿cuáles son las perspectivas a medio plazo para el
sector de la banca en Norteamérica?
El análisis llevado a cabo por Accenture en más de quinientas entidades bancarias
generalistas que componen más del 85 % del mercado actual llegó a esta conclusión: los
bancos norteamericanos tienen que actuar con rapidez para combinar la agilidad y el
potencial de innovación de los nuevos líderes emergentes del sector, algunos de los cuales
se asemejan muy poco a las entidades actuales.
De hecho, con más de la tercera parte de su cuota de mercado en peligro*, difícilmente los
desafíos podrían ser mayores. Para este análisis decidimos centrarnos específicamente en
Norteamérica, con el fin de poder entender mejor las implicaciones que presenta para el
conjunto del sector lo que está ocurriendo en este importante mercado.
La buena noticia es que las mismas tecnologías innovadoras que están impulsando un
nuevo tipo de actor en el ámbito de los servicios financieros, a las que Accenture denomina
disruptores digitales, también pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenible a los
bancos tradicionales, que algunos ya están empezando a aprovechar (véase el cuerpo del
artículo).
Nuestra investigación sugiere que la tecnología –plataformas móviles, redes sociales y
análisis avanzado de datos– es un componente fundamental de la transformación a la que
los bancos generalistas tradicionales de Estados Unidos deben someterse si quieren salir
ganadores en el año 2020. La tecnología posibilita las operaciones optimizadas y
simplificadas que necesitan para mantener su cuota de mercado. Asimismo, forja la clase de
mentalidad ágil, respaldada por sólidas plataformas de TI y por front-offices basados en
tecnologías digitales, que deben desarrollar para seguir siendo competitivos en el futuro. La
tecnología es un motor crítico de la innovación continua de productos y servicios digitales
que diferenciará a las empresas de alto rendimiento del resto a partir del 2020.
Muchos bancos tradicionales pueden alcanzar el éxito haciendo evolucionar sus actuales
modelos de negocio y combinándolos con una ejecución excelente. Sin embargo, también
creemos que en el 2020 emergerán tres nuevos modelos operativos para lograr el éxito:
• U
nas cuantas decenas extremadamente ágiles de proveedores digitales de nicho
ofrecerán productos especializados, como servicios de gestión patrimonial o hipotecas a
medida.
• L os bancos generalistas digitales con una amplia oferta de productos impulsarán el
negocio principalmente a través de canales de distribución digital.
• L os grandes bancos competirán fundamentalmente en precio con productos genéricos
para los consumidores del mercado masivo.
En todos los casos, la integración de las nuevas tecnologías, junto con las estrategias,
productos y servicios que estas pueden generar, será fundamental para el éxito de la banca.
* Se ha calculado la cuota de mercado perdida previendo el impacto que supondría que algunos de los mayores bancos
generalistas tuvieran que adoptar con éxito uno de los tres nuevos modelos operativos citados.
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Outlook 2014, Número 1
(Viene de la página 4)
2. Nuevos segmentos de clientes y nuevos
mercados
Gracias a la reducción de costes del
servicio que posibilita la
transformación tecnológica de sus
modelos operativos y de distribución,
los bancos pueden llegar a nuevos
segmentos de clientes y a nuevos
mercados. Algunas de las entidades
líderes están proporcionando acceso
financiero a los cientos de millones de
personas que permanecen fuera del
alcance de los servicios tradicionales
de banca (con bajos ingresos o
unbanked), lo que constituye una
tentadora oportunidad de crecimiento
para cualquier banco que esté tratando
de recuperar la rentabilidad.
En Malasia, por ejemplo, el RHB
Banking Group, el cuarto proveedor de
servicios financieros del país, ha
puesto en marcha Easy, una red de
sucursales basada en tecnología. Se
trata de un modelo simple, ágil y
transparente de prestación de servicios,
diseñado para atraer a las personas con
menos recursos, y operar con él es un
15 % más barato que hacerlo en las
oficinas tradicionales de RHB. Además,
las oficinas que forman parte del
modelo Easy alcanzan el umbral de
rentabilidad en la cuarta parte de
tiempo que las tradicionales y generan
beneficios de explotación iguales a la
inversión inicial en menos de la mitad
de tiempo.
En muchos países, en especial en
aquellos en los que los retos
relacionados con la infraestructura son
considerables, la banca móvil está
avanzando rápidamente. Basta con
pensar en el éxito del servicio de pago
a través del móvil M-PESA de
Safaricom en Kenia, que ahora cuenta
con más de 17 millones de usuarios
(más de la mitad de la población
adulta de este país de África Oriental).
En este momento, los proveedores de
telecomunicaciones, con sus vastas
redes de distribución, dominan este
tipo de servicios. Sin embargo, algunos
bancos innovadores han optado por
asociarse con ellos para poder
participar en el juego. Por ejemplo, el
ICICI Bank, un proveedor líder de
servicios de banca móvil en la India,
ha establecido una red de alianzas con
operadores de telecomunicaciones,
entre los que se incluyen Aircel, con
sede en la ciudad india de Chennai, y
el Grupo Vodafone, con sede en el
Reino Unido, para llegar a los clientes
rurales no bancarizados.
3. Nuevos servicios, nuevas fuentes
de ingresos
Una gestión experta del big data puede
ofrecer nuevas fuentes de ingresos a
los bancos, ayudándolos a medir mejor
el riesgo, identificar ventas u
oportunidades de ahorro de costes y
ofrecer nuevos servicios a clientes y
empresas. Tenemos el ejemplo del
servicio ANZ Business Insights, del
Australia and New Zealand Banking
Group, que incluye datos de las
transacciones de pagos para
proporcionar a las pequeñas y
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Outlook 2014, Número 1
medianas empresas de Australia
información práctica sobre el
comportamiento del cliente y las
tendencias de ventas.
Los bancos líderes también reconocen
que la revolución digital está
impulsando una experiencia de cliente
convergente a través de muchos
sectores, entre los que se encuentran
los de la distribución, los viajes y el
ocio. Mediante el uso de las redes
Commonwealth Bank of Australia:
llevando lo digital a las antípodas
Commonwealth Bank of Australia, conocido como CBA, es el mayor banco del país por valor
de mercado, un gigante financiero con algo más de 700.000 millones de dólares en activos
(en noviembre del 2013) que opera en gran parte de la región de Asia-Pacífico, así como en
el Reino Unido y Estados Unidos. Sin embargo, también es extremadamente ágil: un líder
del mercado en los productos y servicios basados en las tecnologías digitales que están
revolucionando la banca mundial (véase el cuerpo del artículo).
CBA se dio cuenta rápidamente de que la generación actual, usuaria experimentada de las
tecnologías digitales, espera realizar sus operaciones bancarias cuando desee, de la forma
más sencilla y segura posible. Asimismo, fue consciente de que, al utilizar tecnologías
innovadoras, no solo daría el control a sus clientes, sino que también se aseguraría un papel
fundamental en su vida cotidiana.
De hecho, desde el 2007, año en el que esta entidad con sede en Sídney comenzó a renovar
una plataforma de servicios digitales basada en unas interfaces simplificadas y en el
análisis avanzado de datos en tiempo real, que proporcionan una mayor rapidez a la hora
de ofrecer una experiencia personalizada al cliente, CBA ha transformado la actividad
bancaria en Australia, alcanzando una importante ventaja competitiva en el proceso.
Por ejemplo, fue el primer banco del país en lanzar una solución de pago con tecnología
NFC. La app CommBank Kaching para smartphones y Facebook, que cuenta con todas las
funcionalidades de su NetBank online, permite a los clientes pagar, a través del móvil, el
correo electrónico o los contactos de Facebook, a cualquier persona que elijan. También
pueden utilizar la app CommSec para comprar y vender acciones en cualquier momento y
lugar. Asimismo, la app Property Guide de CBA les proporciona información inmobiliaria en
tiempo real, así como acceso directo a asesores hipotecarios.
Además, a través de Nomad, su app móvil de punto de venta, CBA está proporcionando
soluciones de pago directamente a los distribuidores y comerciantes, compitiendo
frontalmente con otras compañías de pagos online como PayPal. Su plataforma de software
Pi ofrece a los comerciantes un medio sencillo de dividir las facturas en dos o más partes y
reembolsar a los diferentes proveedores por la prestación de un servicio compartido, por
ejemplo; o poner en marcha programas de fidelización utilizando la información sobre las
preferencias del cliente. Asimismo, pueden usar el propio terminal de pago móvil de CBA o
un dispositivo que se conecta a los iPhones y los transforma en terminales comerciales para
facilitar las transacciones.
Sin lugar a dudas, las innovaciones móviles de CBA han sido del agrado de más de 6,5
millones de personas –la mitad de su base total de clientes minoristas–, que realizan sus
operaciones bancarias online a través de NetBank. Hace solo tres años, el 88 % de los inicios
de sesión diarios se llevaban a cabo a través del ordenador; hoy en día, el 56 % se efectúa a
través del móvil. Más aún, la transformación de procesos esenciales ha mejorado
extraordinariamente la calidad y la rapidez del servicio en 1.100 sucursales del CBA.
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Outlook 2014, Número 1
sociales, por ejemplo, pueden acceder a
los perfiles sociales de los clientes y
profundizar en el conocimiento de sus
hábitos.
Commonwealth Bank of Australia, por
su parte, ha desarrollado una serie de
servicios móviles y online que
satisfacen una amplia variedad de
necesidades cotidianas de sus clientes;
entre ellos se encuentran una guía
inmobiliaria y una app que permite a
los clientes realizar pagos comerciales
y entre particulares a través de su
dirección de correo electrónico, el
número de teléfono móvil o la ID de
Facebook (véase el recuadro de la
página 7).
Si los bancos no hacen un mejor uso
de las nuevas tecnologías y del análisis
de datos para llegar a formar parte de
los ecosistemas digitales de sus clientes
–trabajando con terceros para crear
valor, al hacer que sus productos y
servicios tengan la máxima relevancia
posible en múltiples contextos–, corren
el riesgo de quedar marginados por
proveedores alternativos en nuevas e
importantes áreas de servicio.
Consideremos el caso de ZestFinance,
una empresa de análisis de créditos
con sede en Los Ángeles que está
utilizando el big data para mejorar los
modelos de calificación crediticia en el
mercado de préstamos sobre la
Acerca de la investigación
Con el fin de determinar qué necesitaría un banco en el mercado actual para
alcanzar el alto rendimiento y ofrecer un ROE por encima del coste de capital que le
sitúe en el cuartil superior de los competidores, Accenture analizó el rendimiento de
80 bancos, cada uno con más de 100.000 millones de dólares en activos, entre los
años 2007 y 2012. Todos ellos estaban ubicados en mercados desarrollados. También
incluimos las previsiones del los expertos para el 2015.
Analizamos los impulsores de rentabilidad de los bancos, incluyendo el impacto de
los cambios regulatorios, la mejora de la calidad de los activos, las mejoras
operativas y los esfuerzos de reestructuración. Asimismo, estimamos cómo
afectarían a los resultados de los bancos líderes los cambiantes factores clave del
rendimiento –reducción de costes, eficiencia del balance y crecimiento de los
ingresos–, teniendo en cuenta también la propia experiencia de cliente de
Accenture. El objetivo era determinar qué grado de cambio se requiere, qué tipo de
iniciativas podrían emplearse y cuáles de ellas serían desarrolladas o posibilitadas a
través del cambio tecnológico.
Por ejemplo, al examinar el potencial de reducción de costes, nos fijamos en el
impacto de la distribución multicanal y la reorganización de la red de sucursales.
Consideramos la implementación de tecnologías de autoservicio, automatización de
procesos y tecnología de procesamiento directo, así como tecnología de core
banking de última generación. Asimismo, tuvimos en cuenta las herramientas de
colaboración para mejorar la productividad de la plantilla, junto con tecnologías
emergentes como la prestación de servicios en la nube, la gestión de servicios
just-in-time y el márketing digital.
Ya estamos viendo que los bancos líderes tienen una importante ventaja de costes
sobre sus competidores y hemos llegado a la conclusión de que estas iniciativas
impulsadas por la tecnología podrían ayudar a un banco que se encontrara en la
parte media del ranking a reducir los costes operativos hasta un 16 %, frente a una
reducción de los costes totales de hasta el 25 % que propiciaría la combinación de
iniciativas tecnológicas y no tecnológicas, dando lugar a un incremento total del
ROE del 3,2 %.
8
Outlook 2014, Número 1
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Todos los derechos reservados.
Accenture, su logotipo y «Alto
Rendimiento Hecho Realidad»
son marcas comerciales
registradas de Accenture.
nómina. O pensemos en el ya
mencionado Fidor Bank, que se ha
asociado con una empresa alemana de
préstamos entre particulares para
ayudar a sus clientes a hacerse
préstamos entre ellos.
Acerca de los autores
El préstamo entre particulares es una
modalidad cada vez más popular de
préstamo de dinero a individuos no
relacionados entre sí sin utilizar un
intermediario financiero tradicional.
Empareja a los posibles prestatarios
con los potenciales prestamistas sin
poner en peligro el balance del banco,
y así algunos líderes del sector están
intentando impulsar la participación
del cliente convirtiéndolo en parte de
este proceso. Un buen ejemplo es el
banco Santander, que está negociando
su colaboración con Funding Circle,
una empresa de préstamo entre
particulares especializada en pequeñas
y medianas empresas en el mercado
del Reino Unido.
Anton Pichler lidera el equipo de Banking
Research de Accenture Research.
[email protected]
El banco ágil, digital y conectado
–parte integrante de la vida digital
cotidiana de clientes y empresas– está
emergiendo como un nuevo modelo
para el sector, capaz de revolucionarlo
casi de la misma manera en la que la
simplificación y la flexibilidad de las
cadenas de suministro just-in-time
revolucionaron la producción. El viaje
hacia este modelo será, por supuesto,
diferente en cada banco. Sin embargo,
los líderes del mercado no solo están
mostrando a otros que se puede
desarrollar este modelo, sino que
también están demostrando la variedad
de rutas que puede tomar la
transformación digital de la banca
basada en la tecnología.
Juan Pedro Moreno es responsable del
área de Banca de Accenture, así como de
Core Banking Services de Accenture.
[email protected]
Andy Starrs es el director de tecnología
del grupo para el área de Servicios
Financieros de Accenture.
[email protected]
Material adicional de lectura
«Accenture Technology Vision 2013: Every
Business Is a Digital Business»: http://
www.accenture.com/us-en/technology/
technology-labs/Pages/insighttechnology-vision-2013.aspx.
«Technology that matters»: http://www.
accenture.com/technologythatmatters.
Si desea acceder a otros contenidos
relacionados, visite www.accenture.com.

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