Xerox: cómo enfocar el conocimiento a nivel corporativo - Protectedpdf

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Xerox: cómo enfocar el
conocimiento a nivel
corporativo
05/2009-4891
Este caso fue preparado por Beatrix Biren, gestora de proyectos en INSEAD, bajo la supervisión de Soumitra Dutta,
el profesor que ostenta la cátedra Roland Berger de Tecnología de la información y empresas online, y Luk Van
Wassenhove, el profesor que ostenta la cátedra Henry Ford de Manufactura en INSEAD. Su objetivo es ser utilizado
como base para un debate en clase y no para demostrar la gestión, efectiva o no, de determinadas situaciones.
Traducido en su totalidad con el permiso de INSEAD. El traductor es el único responsable de la precisión de esta traducción.
This translation, Copyright © 2002 INSEAD. The original case is entitled “Xerox: Building a Corporate Focus on
Knowledge”, Copyright © 2000 INSEAD
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Introducción
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En marzo de 2000, Dan Holtshouse podía sentirse orgulloso de los resultados derivados de su
actividad profesional en los cinco años anteriores. Al comienzo de 1996 había sido nombrado
Director de Estrategia Corporativa e Iniciativas del Conocimiento1 y, desde entonces, la
compañía Xerox había recibido justificadamente muchos premios y reconocimientos por sus
avances en la gestión del conocimiento:
•
En febrero de 2000, el Centro de Calidad y Productividad Americano2 distinguió a Xerox
como una de las cinco compañías que mejor implementaron la gestión del conocimiento
en sus propios negocios.
•
La revista KMWorld designó a Xerox como la Compañía del Conocimiento del año 1999.
•
En 1999 la compañía británica Teleos Inc. –dedicada a la investigación de la gestión del
conocimiento- posicionó a Xerox como la tercera compañía del conocimiento más
admirada del mundo.
•
La revista KMWorld distinguió el producto DocuShare 2.0 de Xerox como uno de los
productos KM del año 1999.
Podemos decir que en los últimos años se han conseguido muchos de los objetivos de la
Iniciativa de la Gestión del Conocimiento3 y Xerox se ha convertido en una compañía de
prestigio en la gestión del conocimiento y en su aplicación interna:
•
Se crearon soluciones a la gestión del conocimiento interno y externo.
•
Se comenzó a considerar la gestión del conocimiento como parte de la estrategia de la
compañía a largo plazo.
•
Se crearon diversas herramientas para compartir el conocimiento.
Y aun así existía una pega en esta historia de éxitos. Aunque la comunidad de gestión del
conocimiento reconocía los méritos de Xerox, Wall Street la castigaba duramente al
considerar que estaba en una posición más retardada en la industria. Las ganancias del cuarto
trimestre habían sido inferiores a las previstas, y así se concluía un ejercicio financiero pésimo
para la empresa. Por esta razón, el precio de las acciones de Xerox cayó un 60% entre julio de
1999 y enero de 2000. Holtshouse se preguntaba la causa de tales problemas cuando la
compañía era tan buena en la gestión y el intercambio del conocimiento. Sin embargo, Xerox
no compartía eficientemente el conocimiento dentro de la compañía. De este modo, para
incrementar el intercambio sistemático del conocimiento dentro de la compañía, Xerox había
diseñado una nueva estrategia que se denominaba KnowledgeSharing@Work. Holtshouse
comentaba al respecto que:
1
2
3
Director of Corporative Strategy and Knowledge Initiatives.
American Productivity & Quality Center (APQC).
Knowledge Management Initiative.
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“Debido a que mucha gente se centra en el beneficio y en la reducción de costes,
la gestión del conocimiento todavía no se considera como un elemento para
sanear la baja rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, la gestión e
intercambio del conocimiento se consideran herramientas importantes para
incrementar el crecimiento del beneficio a largo plazo”
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Los antecedentes de la compañía
La meta estratégica de Xerox consistía en ser el líder del mercado global de documentación,
proveyendo soluciones que incrementasen la productividad del negocio. Después de
desarrollar una actividad copista durante años, Xerox se había convertido en la “Compañía del
Documento”4 al acumular una experiencia sin igual en la producción y gestión de
documentos: en color o blanco y negro, en papel o digital, a través de redes, para pequeñas
oficinas o empresas globales.
De acuerdo con Rick Thoman, presidente y consejero delegado de Xerox, el número de
documentos que se generaban –tanto en formato electrónico como en papel- iba a crecer
exponencialmente superando los 20 trillones en los siguientes cinco años, y Xerox estaba
reenfocando su negocio para asumir tal crecimiento. Para Xerox los documentos eran un
vehículo crucial para almacenar y compartir el conocimiento en el lugar de trabajo. Se
estimaba que más del 50% del conocimiento de las organizaciones se encontraba en los
documentos.
Xerox fue fundada en 1906 en Rochester bajo el nombre de Haloid Co. y como productor de
papel fotográfico. Haloid apostó por una patente ignorada, invirtiendo más de 75 millones de
dólares en investigación antes de comercializar papel liso para copiar con xerografía de lentes
ligeras. En 1959 Haloid tenía preparada la primera copiadora que se podía comercializar: la
914. En 1961 Haloid cambió su nombre por el de Xerox y no tardó en convertirse en la
compañía de mayor crecimiento de la historia.
Sin embargo, en los años setenta la compañía estaba tan ocupada con pleitos antimonopolio
que comenzó a sufrir una disminución en su cuota de mercado. Las compañías competidoras
japonesas y americanas (Kodak e IBM) habían considerado que la producción de máquinas
fotocopiadoras era una industria ya madura. Tal y como David Kearns, actual consejero
delegado de Xerox, y David Nader, consultor, admiten en Prophets in the Dark, sus nuevos
rivales producían máquinas mejores: “Nosotros habíamos perdido el contacto con nuestros
clientes, teníamos la estructura de costes errónea y los productos inadecuados”5
“Xerox sobrevivió porque se reinventó a sí misma como una compañía de calidad
y en la que cada empleado estaba dedicado a la satisfacción del cliente. La
compañía ganó más de 25 premios a la calidad en 20 países diferentes,
incluyendo el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos, el
European Quality Prize y el Deming Prize de Japón.”6
4
5
6
“The Document Company”.
Fuente: Harper Business, 1992.
Fuente: Knowledge Management Magazine, febrero de 2000.
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La compañía efectuó un cambio dramático al dejar atrás su negocio de franquicias de
copiadoras e introducirse en el mundo digital. Xerox se convirtió en la primera gran compañía
norteamericana que recuperaba cuota de mercado tras habérsela cedido a los competidores
japoneses. El motivo fundamental de tal hecho fue la decisión de la compañía de posicionarse
hacia la calidad. El nuevo reto de Xerox consistía en alcanzar el siguiente nivel.
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De la calidad al conocimiento
“Conseguir que la calidad se refleje en lo que decimos, hacemos y pensamos
implica un gran esfuerzo”, indicó Holtshouse. “Podemos considerar el enfoque
en la calidad de los últimos quince años de Xerox como el modo en que la
compañía puede expresar una idea y llevar a cabo un cambio cultural. Las
iniciativas de la gestión del conocimiento requieren cambios culturales, y las
lecciones aprendidas en la experiencia de Xerox gracias a su enfoque en la
calidad serán la clave para volver a implementar un cambio cultural.”
En 1983, Xerox lanzó el programa “Liderazgo a través de la calidad”7. La similitud con la
“Iniciativa de la Gestión del Conocimiento” consistía en que todos los empleados pasaban por
un proceso formativo similar. Pero también existían diferencias: el programa de liderazgo a
través de la calidad iba “de arriba abajo” en el sentido de que comenzaba con la dirección de
la compañía y seguía con los escalones más bajos, mientras que el intercambio del
conocimiento estaba más ampliamente extendido ya que se movía a través de toda la
compañía. Además, el programa de liderazgo a través de la calidad se basaba en la mejora de
procesos, mientras que el intercambio del conocimiento se basaba en la liberación del
conocimiento atrapado en las prácticas laborales y en las comunidades. Holthouse explicó:
“Para implementar la gestión y el intercambio del conocimiento se requiere
llevar a cabo un cambio cultural. Nosotros consideramos que la gestión del
conocimiento es un camino hacia la calidad, no una sustitución de la misma.”
La gestión del conocimiento
“En la era digital el conocimiento es nuestra vida, y los documentos son su
ADN.”
Rick Thoman, presidente y consejero delegado de Xerox (noviembre de 1999)
Los líderes empresariales se estaban obsesionando cada vez más y más con los aspectos del
conocimiento: cómo capturarlo, compartirlo, construirlo y usarlo para la obtención de ventajas
competitivas. El interés era enorme.
El conocimiento se convirtió en un aspecto muy importante desde que el saber convencional
indicaba que un elevado porcentaje de empleados (estimado en torno al 30-40%) eran
trabajadores del conocimiento. El conocimiento que dichos trabajadores generaban –y que las
7
“Leadership Through Quality (LTQ) Program”. Véase el caso de INSEAD titulado “Xerox France (2000):
A race without a finish line”, escrito por el profesor Soumitra Dutta, para más información.
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