Wie sich der erfolgreiche Arzt am besten präsentiert - medq.at

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Praxisführung und Geld
Medical Tribune • 34. Jahrgang • Nr. 49 • 4. Dezember 2002
Praxisführungs-Serie „Nie wieder Kopfschmerzen“ / Teil 3
Wie sich der erfolgreiche Arzt
am besten präsentiert
Foto: Angelika Berndt
WIEN – Wie sieht es in Ihrer Ordination bei der Mitarbeiter
führung und beim Marketing aus? Wie präsentieren Sie sich
nach außen? In der dritten Folge unserer großen MT-Serie, die
wir in Zusammenarbeit mit !mprove (Health Care Marketing &
Management Consulting) gestalten, kommen wir zu einer
Anamnese Ihres Aufgaben- und Verantwortungsbereiches als
Ordinationsleiter.
Foto: MT
Wenn man in Bereichen wie
Buchhaltung, Steuerfragen oder
Recht das Angebot externer Dienstleister gerne in Kauf nimmt, so hält
sich die Bereitschaft zu professioneller Unterstützung bei nicht minder wichtigen Prozessen deutlich in
Grenzen. Doch Mitarbeiterführung, Marketing, QualitätsmanageDr. Roman Haas
über Qualitätsmanagement:
„Es geht nicht
um Bürokratismus und
Einengung der
Entscheidungsfreiheit.“
ment sowie PR sollten da – gerade
im Rahmen zukunftsorientierter
Überlegungen – nicht so einfach als
„nolite me tangere“ vom Tisch gefegt werden.
Sind doch Arztpraxen künftig
dem zunehmenden Konkurrenzdruck vermehrt ausgesetzt: Unsere
Praxis als Gesamtunternehmen unterliegt somit mehr und mehr den
Beurteilungskriterien der Patienten. „Und unser Unternehmenserfolg hängt wiederum in zunehmendem Maß von der so genannten
guten medizinischen Qualität und
einem modernen Management ab“,
betont der auf Praxisführungen
spezialisierte Arzt und Unternehmensberater Dr. ROMAN HAAS von
!mprove.
pierkrieg“ Korrespondenz und Formularwesen sowie Ordinationssoftware und Zeitmanagement betrifft), andererseits darf dabei die
Schiene Menschlichkeit wie etwa
Gesprächsführung,
Einwandbehandlung, nonverbale Kommunikation oder Supervision nicht auf
der Strecke bleiben.
Über allem
schweben und viel
Staub aufwirbeln...
Wie sieht Ihr
Management-Stil
aus?
Mitarbeitergespräche
einmal im Jahr
Damit können auch klare Zielvorgaben – „Was wird denn vom
Mitarbeiter erwartet?“ – in einer
Stellenbeschreibung oder besser in
jährlichen Zielvereinbarungen definiert werden.
Gerade die Mitarbeitergespräche, abseits von jeglicher Hektik
und Routine, etwa einmal im Jahr
unter vier Augen in freundlicher
Atmosphäre geführt, bringen Erwartungen und Bedürfnisse der
Mitarbeiter zu Tage, wie sie auch
erbrachte Leistungen oder das Verhältnis zum Chef beleuchten sollen.
Und dann gibt es noch die kleinen Dinge – der Fachmann spricht
von so genannten Anreiz- oder In-
Ihre Mitarbeiter
hegen und pflegen
Ihre Patienten haben einfach das
„G´spür“ für das Klima in Ihrer
Ordination. Sie merken sofort, ob
Ihre Mitarbeiter wirklich freundlich, unfreundlich, kompetent oder
inkompetent sind. Darüber hinaus
soll sich Ihr Team auch seiner Werte
bewusst sein, um das „Unternehmen“ – die Ordination – nach
außen hin als kompakte Einheit in
Erscheinung treten zu lassen: So
macht es eben keinen guten Eindruck, wenn ein Patient von zwei
Mitarbeitern (oder von einem und
von Ihnen) gänzlich unterschiedliche Antworten auf eine und dieselbe Frage erhält.
Doch da sind wir auch schon bei
der Ausbildung des Ordinationspersonals angelangt, die durchaus
zweigleisig – diese Bahn wirkt –
fahren sollte: Einerseits auf der
Schiene Kompetenz (was den „Pa-
Verschiedene Management-Stile zum
Schmunzeln
Management by:
U Helikopter: Über allem schweben, ab und zu auf den
Boden kommen, viel Staub aufwirbeln, dann wieder ab
in die Wolken.
U Ping Pong: Jeden Vorgang so lange hin- und
herschieben, bis er sich von selbst erledigt.
U Crocodile: Bis zum Hals im Dreck stecken, aber das
Maul weit aufreissen.
U Gänseblümchen: Entscheidungsfindung nach dem
Prinzip „Soll ich – soll ich nicht – soll ich – soll ich
nicht...“
U Harakiri: Souveräne, andauernde und unbeeinflussbare
Missachtung aller Gegebenheiten.
U Robinson: Warten auf Freitag.
centivesystemen – deren Wirkung
oft ungeahnte Effekte zeitigt: Blumen am St. Valentinstag, Krapfen
zu Faschingsbeginn oder dann und
wann eine Jause, zu der sich dann
auch die Frau Doktor und der Herr
Doktor hinzugesellt.
Ab und zu Blumen
sprechen lassen
Ein wenig differenzierter sind da
schon etwaige finanzielle Anreize
für die Mitarbeiter zu beurteilen.
Diese sollten allerdings im Einzelfall
besprochen werden. Übrigens, wie
man gesehen hat, führt nicht das
Gehalt das Ranking der Mitarbeitererwartungen an!
Im Patientenbereich ist auch die
Zufriedenheit der „Kunden“ mit Ihrer Leistung eine durchaus messbare Größe. Fragebögen oder der bereits in unserer letzten Folge angesprochene „Postkasten“ sorgen in
Ihrer Ordination (unter dem Deckmantel der Anonymität) für den
erwünschten Feedback-Mechanismus: Wünsche der Patienten – wird
doch dabei auch vielleicht „aktives“
Zuhören Ihrer Mitarbeiter angesprochen – werden so gezielt erfragt.
Und so nebenbei bemerkt, wird
auch ein Umdenken in Richtung
Vertragspartner (zum Beispiel Abbau des Feindbildes Sozialversicherungen) künftig vonnöten sein.
PR: Tue Gutes und
rede darüber...
Marketing, Corporate Identity
(CI) und PR als zweifelsohne effektivste einsetzbare Instrumente für
eine moderne Praxisführung, finden heute noch viel zu wenig Beachtung. Kommt doch dem CI „Wie
präsentieren wir uns nach außen?“
beispielsweise bei Drucksorten, Bekleidung oder Namensschilder der
Mitarbeiter, erhöhte Aufmerksamkeit zu. Und was wir für unser
Image tun können, wartet abrufbe-
reit in den beiden Buchstaben PR.
Ebenfalls im Bereich Struktur angesiedelt ist die (technische) Einrichtung der Praxis, deren Raumanordnung sowie das ganze „Drumherum“, um nicht gleich Ambiente zu
sagen, was von den Patienten teils
bewusst oder unbewusst wahrgenommen wird. Kann doch eine positiv erlebte Atmosphäre Ihrer Ordination sehr wohl auch einen Beitrag zur Minimierung der Schwellenangst Ihrer Patienten sein.
Deshalb benötigt ein Unternehmen, so wie die Praxis eines ist, eine
mittelfristige Unternehmensvision:
Wohin soll sich mein Betrieb entwickeln? Was soll in fünf Jahren
anders werden als es heute ist? Was
machen meine Konkurrenten? Sind
sie schlechter oder besser (Qualität)
als ich? Höre ich dabei auch meinen
Patienten zu, die vorher in der Behandlung eines anderen Kollegen/
Kollegin standen?
Prozesse statt
Strukturen
Primär orientieren sich heute
moderne Unternehmen nach bestimmten Prozessen, nicht nach
Strukturen. Prozesse sollen auch allen Mitarbeitern in der Praxis bekannt sein. Zumindest müssen sie
im Wesentlichen besprochen, festgehalten wie auch laufend verbessert werden. „Diese Prozessorientierung erfordert somit auch Qualitätsmanagement, wobei es hier
nicht um Bürokratismus oder gar
Einengung der ärztlichen Entscheidungsfreiheit geht. Qualitätsmanagement ist ein Betriebsführungsund Betriebssteuerungskonzept“,
so Dr. Haas.
Wenn Sie, liebe Frau Doktor, lieber Herr Doktor, in 14 Tagen Ihre
Medical Tribune zur Hand nehmen,
dann stehen Risiken einer (Praxis-)
Überorganisation im Mittelpunkt
der nächsten Folge: „…es fragte
einst die Frau Schnecke…“ PWB

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