Plan de Acción
Estratégico Nacional del Rubro Ovino
2009-2015
Montevideo, Diciembre de 2008
1
INDICE
1.
INTRODUCCIÓN
2.
LAS RAZONES Y EL ENFOQUE DEL PLAN
2.1. COMPETITIVIDAD ..................................................................................................................4
2.2. ESTRATEGIA.............................................................................................................................5
2.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA. ..................................................6
3.
DIAGNÓSTICO DE PARTIDA
3.1. A NIVEL INTERNACIONAL .................................................................................................8
3.2. A NIVEL REGIONAL...............................................................................................................9
3.3. A NIVEL NACIONAL ..............................................................................................................9
4.
OBJETIVO Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
4.1. OBJETIVO.................................................................................................................................14
4.2. SÍNTESIS ESTRATÉGICA ....................................................................................................14
4.3. LINEAMIENTOS Y CLAVES DE ORIENTACIÓN .........................................................17
5.
PROGRAMAS, PROYECTOS E IMPACTOS
5. 1 CONTENIDOS DEL PLAN: INTEGRACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS ....... 25
5.2. DESGLOSE POR PRGRAMA: LOS PROYECTOS .........................................................28
5.3.IMPACTO ESPERADO DEL PLAN ...................................................................................42
6.
ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCION. APUNTES
ANEXO
2
1.
Introducción
Este documento recoge el Plan Estratégico Nacional del Rubro Ovino que ha surgido
como resultado de un largo trabajo participativo entre productores, instituciones,
empresarios industriales y actores relevantes vinculados al rubro, en un proceso
convocado por el Secretariado Uruguayo de la Lana, la Cámara Mercantil de Productos
del País, representada por Lanera Santa María y Central Lanera del Uruguay, el
Frigorífico San Jacinto y el Frigorífico Tacuarembó-Marfrig.
El rubro ovino en el Uruguay, ha tenido y tiene un rol estratégico, identificado con su
historia, contribuyendo a su propia identidad y al conocimiento que sobre el país tiene
hoy, el mundo global. El Plan busca aumentar la competitividad del rubro y de las
distintas cadenas a las que da origen, con la certeza de que la fuerza que proporciona el
conocimiento y las acumulaciones que ya tiene hechas el país, junto a la voluntad de
crecer y sumar de todos sus agentes, constituyen la garantía suficiente para el logro de
los desafíos planteados.
El proceso de construcción planteado, que fue un proceso de planificación estratégica
participativa, apuntó especialmente a contribuir tanto a la calidad de los resultados de la
planificación a realizar como a la creación de espacios que faciliten la asunción de los
compromisos posteriores.
La construcción realizada estuvo a cargo del Grupo Gestor y de un Grupo de Liderazgo,
formado por agentes sectoriales integrantes de las cadenas de valores sectoriales y/o
relacionados con ellas. A su vez, a través de entrevistas personales, se contó con el
aporte de referentes sectoriales quienes volcaron su opinión y sugerencias al desafío
planteado.
Se realizaron cuatro Talleres presenciales, con la participación del Grupo Gestor y el
Grupo de Liderazgo, coincidentes con las etapas planteadas, y una video-conferencia
con el Director de B+I Strategy1, Dr. Sabin Azua, con quien se intercambiaron ideas
sobre la caracterización del proceso y la construcción del Plan. Asimismo, se instaló un
Foro Abierto localizado en la Pagina Web del SUL, y se realizaron sucesivas jornadas
de trabajo con el Grupo Gestor. Todo ello consolidó el proceso de participación y
construcción a que se ha hecho referencia.
1
Firma especializada en competitividad y estrategia basada en Bilbao, País Vasco, España.
3
2. Las razones y el enfoque del Plan
El desafío de construir un Plan Estratégico que oriente el rubro ovino hacia el futuro,
nace del diagnóstico de una realidad compleja y, a su vez, de una visión prospectiva de
ese futuro. Para mejor comprender el proceso de construcción y la propia propuesta del
Plan, debe realizarse necesariamente una puesta a punto de dos conceptos que lo
condicionan:
•
•
la necesidad que experimentan las organizaciones del siglo XXI de ser
crecientemente competitivas, ante los profundos cambios en los paradigmas,
la importancia de la estrategia para lograrlo.
2.1. Competitividad
La necesidad de que sectores y organizaciones realicen esfuerzos para mejorar sus
posicionamientos competitivos de forma de enfrentar los desafíos actuales, ya no se
discute. Tampoco se discute el hecho de que la competitividad no es un “estadio” a
alcanzar, sino un proceso continuo de esfuerzos conjuntos hacia la adquisición de
atributos diferenciales, donde los resultados se obtienen en el largo plazo.
La competitividad viene determinada por una serie de condicionantes del entorno, que
configura un nuevo marco competitivo: se asiste a un creciente proceso de
globalización de las actividades económicas, de los cambios tecnológicos y de los
mecanismos de gestión. A la vez que se producen a un ritmo cada vez mayor los
espacios de transmisión de conocimiento y de información, la demanda se cualifica y
sofistica en su relacionamiento con los diferentes proveedores internacionales,
acentuando la presión competitiva.
Como consecuencia de ello, los sectores y sus organizaciones deben transformarse para
adecuarse a la nueva situación, actuando en base a estrategias que contemplen una serie
de elementos comunes: la necesidad de generar visiones compartidas de largo plazo, la
capacidad de innovación y cambio permanente, la instauración de una cultura y una
praxis de aprendizaje constante, el dominio de las tecnologías de la información y la
comunicación, el desarrollo armónico de las personas, la gestión eficaz y eficiente de
los activos intangibles y el liderazgo transformacional.
Las tendencias muestran que existe una confluencia en el hecho de que las economías
evolucionan hacia una mayor globalización, hacia un intercambio permanente de
información y conocimiento gracias a las tecnologías de comunicación, y que es
necesario promover la innovación como fuente fundamental de ventajas competitivas.
En este contexto, se vislumbra un nuevo entorno de competencia, donde las fuentes de
diferenciación tradicionales basadas en el desarrollo de activos “tangibles” dejan de ser
los elementos clave. Dentro de ese nuevo entorno, la clave es el desarrollo de los
activos intangibles, difícilmente medibles al menos en términos tradicionales, pero
imprescindibles a la hora de crear procesos competitivos sostenibles.
4
Dichos activos intangibles serían los elementos que hacen posible que un sector logre
mejores posicionamientos competitivos, ya que son activos más difíciles de imitar o
adquirir. Los activos tangibles se adquieren y se adaptan fácilmente, dejando de ser una
ventaja competitiva en el corto plazo. El reto se encuentra en desarrollar aquellos
factores intrínsecos propios, que difícilmente son trasladables y que suponen la esencia
de la ventaja competitiva, como es la cultura, la identidad, el conocimiento (tanto de las
personas como de las organizaciones), la creatividad, la preocupación social, el nivel de
apertura y tolerancia.
Esto no implica que los activos que tradicionalmente se han considerado claves en el
desarrollo competitivo dejen de serlo, sino que a ellos se les sumarán los nuevos
elementos que hacen a la esencia del conocimiento y de la razón de ser de sectores y
organizaciones.
Por lo tanto, la competitividad de un sector y de una organización, se construye a partir
de las acumulaciones realizadas, rescatando lo que se sabe hacer, reconociendo en lo
que se es débil y focalizando energías en aquello por lo que se apuesta. A su vez, los
resultados del accionar de hoy serán las condicionantes de las posiciones a alcanzar “en
el mañana”, de donde surge la gravitación que adquiere en todo proceso de
planificación el enfoque estratégico a utilizar.
2.2. Estrategia
En un mundo en constante cambio se hace cada vez más necesaria la atención de los
esfuerzos de la construcción competitiva en la estrategia para alcanzarla. Por ser
procesos cuyas maduraciones son de mediano y largo plazo los aspectos estratégicos
son de vital importancia.
Pero además, las incertidumbres que le plantean los entornos a los sectores y sus
organizaciones, llevan a valorizar aún más los enfoques estratégicos que cumplen la
función, una vez consensuados, de verdaderos senderos aglutinadores de las acciones
individuales.
Así, el enfoque estratégico orientado a contemplar la focalización de recursos en
sentido amplio, tiene como fin el constituirse en la “caja de herramientas” que colabora
en la modificación del equilibrio actual ante la búsqueda de uno mejor.
La experiencia muestra además, la necesidad de reconocer, desde el inicio, los
diferentes roles de los actores involucrados en las construcciones a realizar, debiéndose
respetar el “ganar-ganar” en las relaciones e interacciones entre todos y cada uno de
ellos. El punto de partida debe ser reconocer el rol de las empresas, como centrales al
proceso, ya que son las principales responsables de la generación de valor. Estas
empresas están insertas en entornos que afectan, positiva o negativamente, las
posiciones competitivas buscadas. Se generan así “deberes” tanto para el accionar
privado como para el accionar de los gobiernos, que implican compromisos para
colaborar en la mejora de las posiciones competitivas de sectores y organizaciones.
A ello se agrega, además, la importancia que tiene en el proceso de construcción, la
existencia de liderazgos reconocidos. Ellos favorecen la formación más rápida de
5
consensos, le otorgan mayor credibilidad a las propuestas de construcción realizadas,
así como a la adquisición de atributos singulares y diferenciales, los cuales posibilitan
una mayor perdurabilidad de los factores condicionantes que sustentan la estrategia
competitiva diseñada.
2.3. Planificación Estratégica Participativa
Hoy se comparte el hecho de que las organizaciones deben dedicar tiempo y recursos,
siempre escasos, a planificar su desarrollo futuro, si pretenden mejorar sus
posicionamientos competitivos.
Más allá de esta necesidad, se reconoce que estos procesos, por el bien de su
aplicabilidad, no deberían ser ni demasiado largos, ni demasiado estrictos o rígidos. Si
son excesivamente largos, sus resultados pueden quedar superados por acciones no
pautadas por ellos. Si son demasiado estrictos, pueden implicar un “chaleco de fuerza”
a la organización que, en el siglo XXI, deberá tener como máxima la adaptación a los
vertiginosos cambios de sus entornos.
Es por ello que la necesaria “planificación” debe ser “estratégica”. Esto permite
enfatizar no solo los “cómo” del proceso, sino también sus orientaciones, direcciones y
velocidad, reconociendo, a su vez, que los cambios y/o potenciación de los rumbos
tanto sectoriales como organizacionales provienen en su mayoría de las personas, y son
ejecutadas por ellas. Por lo tanto su involucramiento, aportes, discusión y consensos
son esenciales .De allí que procesos exitosos de planificación de sectores y
organizaciones deberán poner énfasis no solo en las estrategias, sino también en
facilitar la participación de los actores.
Tal vez el desafío más importante que plantea la planificación estratégica es el de evitar
que el ruido de lo cotidiano distraiga de lo que se quiere conseguir en un futuro
próximo. En otras palabras: “como reservar tiempo para lo importante mientras nos
ocupamos de lo urgente” (Stephen Covey).
Se ha escuchado hasta el cansancio que el mundo está cambiando a un ritmo
inusualmente acelerado. Según un proverbio árabe “quien predice el futuro miente, aún
cuando diga la verdad”. No obstante, la visualización de tendencias y factores que
ayuden a comprender su evolución es necesaria a la hora de pretender fijar rumbos.
Una planificación estratégica eficaz se construye sobre una visión del futuro que orienta
y vigoriza el proceso de construcción de referencia. Ella sienta las bases y define los
lineamientos que posibiliten identificar aquellos proyectos que se convertirán en los
caminos disponibles para alcanzar aspiraciones. Esos proyectos forman el Plan
Estratégico de Acción que orienta el sector y sus organizaciones hacia el futuro,
direccionando esfuerzos y recursos.
A su vez, los procesos de construcción del Plan Estratégico de Acción para el sector,
deben ser en si mismos estimulantes y enfáticos en la articulación de espacios de
participación. Estos espacios deberán contribuir, con aportes inteligentes y novedosos, a
la promoción de consensos y a la asunción de los necesarios compromisos de acción
6
con lo diseñado. Ello permite convertir el Plan de Acción resultante del Proceso de
Planificación Estratégica, en un marco referencial creíble para las organizaciones y
agentes sectoriales.
Frente al reconocimiento de que se está en un mundo altamente competitivo, se destaca
tanto la necesidad de adquirir dosis crecientes de eficiencia, eficacia y calidad, como la
preocupación constante por la incorporación de innovación y conocimiento, la
exigencia de colaborar para competir mejor y la necesidad de pensar y actuar en Red.
El proceso de construcción del Plan, tuvo su base conceptual en estos tres pilares:
competitividad- estrategia- participación. De manera sintética, el mismo queda
expresado en el siguiente diagrama.
Construcción del Plan
Trabajar para ser competitivo implica estrategia
Diagnóstico
Estratégico
•Hacia dónde ir
Orientación
Estratégica
•Cómo
Lectura de la realidad.
Dónde está el mundo y la
región; posicionamiento
en ese contexto.
•Velocidad, condiciones
•Aspectos clave para entender el
entorno y sus tendencias
•Identificación de oportunidades y
desafíos desde una perspectiva
dinámica
•Fortalezas y debilidades de la
organización para actuar en ese
entorno.
Agenda de
Acciones
•Agenda de acciones para ser (y seguir siendo)
competitivo.
Plan
Estratégico
Integran Consulting
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3. Diagnóstico de partida
El diagnóstico estratégico que sirve de base al Plan se ha realizado teniendo en cuenta
la situación y perspectivas de la producción ovina, y en particular carne y lana, a nivel
internacional, regional y nacional. 2 Se presentan a continuación una síntesis de los
principales aspectos que surgen del diagnóstico y que han sido tenidos en cuenta a los
efectos de la construcción del Plan.
3.1. A nivel internacional
Del análisis del panorama internacional se destaca en materia de producción ovina el
liderazgo de China, país que al día de hoy presenta la mayor cantidad de existencias de
ovinos, desplazando en ese sentido a Australia y Nueva Zelanda.
La producción ovina tiene dos rubros principales en materia de comercio internacional:
la lana y la carne.
Históricamente, la producción de lana a nivel mundial ha tenido a Australia como líder
y marcador de tendencia. Sin embargo, se observa que de un tiempo a esta parte,
Australia ha disminuido de modo pronunciado su producción, mientras China, por su
parte, la ha incrementado. Ello ha determinado que en el año 2006, la producción de
lana de ambos países sea similar.
Pese a la caída de la producción mundial de lana con respecto a décadas anteriores, la
utilización de la lana como fibra textil parecería estar en un mercado con una relativa
estabilidad. La lana se ha convertido, entonces, en una fibra de especialidad, en un
mercado donde hay cada vez una menor oferta. En este contexto, los países con mayor
producción proyectan en sus planes estratégicos acciones para lograr un mejor
posicionamiento de la lana como fibra textil. Una de las ventajas que se busca explotar
son los crecientes hábitos de consumo que promueven el acercamiento hacia lo natural,
sobretodo en consumidores sofisticados de países desarrollados.
En esta línea se encuentran los esfuerzos recientes de Programas Australianos por un
aumento de la demanda mundial de lana, junto a la declaración del Año 2009 como el
Año Internacional de las fibras naturales. Mención especial, merece la reciente llegada
al mercado de una demanda todavía incipiente, pero de proyecciones, de lo que se
denominan como Telas Inteligentes.
El comercio internacional de lana, hilados y tejidos de lana tiene como principal
abastecedor de materia prima a Australia, que vende la mayor parte de la lana sin
industrializar. Por otra parte, países como Italia o Alemania, son líderes en la
comercialización de textiles de lana, pero utilizando materias primas importadas. China
se presenta en el mercado internacional como productor, exportador e importador.
2
El análisis detallado se presenta en el Capítulo 3 del Documento de Planificación Estratégica del Rubro
Ovino en Uruguay.
8
Con respecto al mercado de carne, la tendencia en la producción y consumo es
creciente, proyectándose, según los organismos internacionales, un crecimiento del
consumo mundial de proteínas animales en los países en desarrollo. De hecho, en
algunos países donde se observa el crecimiento de las existencias ovinas, éstas se
utilizan para la explotación de carne. China, ha sido en 2006 el país con mayor
producción de carne ovina del mundo, la que se destina casi en su totalidad para el
consumo interno.
Asimismo, en la demanda sofisticada de carnes, los cortes ovinos tienen un muy buen
posicionamiento. Los países líderes en la comercialización internacional son Nueva
Zelanda y Australia. Sin embargo, las restricciones de acceso a mercados afectan la
expansión del comercio internacional, sobretodo a países como Uruguay que tienen un
producto con un buen posicionamiento internacional, pero sin acceso libre en mercados
relevantes.
3.2. A nivel regional
Uruguay se destaca en la Región como el país de mayor orientación exportadora tanto
en lana como en carne, siendo un jugador de referencia mundial.
Con respecto a las existencias de ganado ovino, tanto Argentina como Uruguay
muestran disminuciones en los stocks, en tanto Brasil evidencia una relativa estabilidad,
que lleva a que al día de hoy Brasil sea el país de la región con mayor cantidad de
cabezas ovinas. Asimismo, se constata una concentración de las majadas en zonas de
especialización, tanto en Argentina como en Brasil.
En el caso de Brasil la explotación ovina está focalizada en la producción de carne, que
al día de hoy abastece el consumo interno, privilegiándose la producción familiar,
especialmente en el nordeste.
Por otro lado, deben destacarse los esfuerzos que están realizando tanto Buenos Aires
como San Pablo, para convertirse en centros referenciales en materia de moda, lo cual
influye positivamente en la cadena de valor textil.
3.3. A nivel nacional
Los indicadores cuantitativos y cualitativos muestran, en líneas generales, la evolución
de la producción ovina en el Uruguay con dos períodos diferenciales: un primer
período donde se asiste a un incremento de la producción y un segundo período donde
se evidencia una disminución de la producción y luego su estancamiento
• Período de crecimiento de la producción (1975-1991)
El sector ovino mostró un desarrollo sostenido desde mediados de la década de los 70 y
hasta principios de los 90. Durante ese período, el número de ovinos pasó de 15
millones en el año 1975 hasta poco más de 25 millones en el año 1992.
9
Durante ese período, se dieron para el sector una serie de condiciones, que alentaron
ese crecimiento. Algunas de estas señales eran propias del rubro, como por ejemplo los
precios, las expectativas de mercados y de la demanda, pero otras se explicaban por las
propias debilidades de los rubros alternativos, como ser la dependencia de los mercados
internos o regionales, regulaciones que limitaban la inversión y el crecimiento o
problemas de mercados.
Durante parte de ese período (desde 1982 y hasta finales de esa década), se contó con
un tipo de cambio relativamente favorable para los rubros de exportación. De esta
forma, la lana, principal ingreso del rubro ovino, representaba una alternativa
“rentable” para el productor.
La lana, por su fuerte inserción en la exportación, era un sector escasamente regulado
por las políticas públicas, en contraposición con la carne bovina que sufría todo tipo de
regulaciones (stock regulador, prohibición de exportaciones de ganado en pie, control
de la industria frigorífica, entre otras).
Su vinculación con el exterior, lo era con el mercado extraregional, con lo que lograba
sortear los sobresaltos económicos de los mercados regionales (Argentina y Brasil). La
demanda por lana era sostenida y lo precios eran relativamente buenos, al menos en
comparación con los rubros alternativos.
En Australia existía un sistema de precios sostén, que si bien tenía por objeto beneficiar
al productor australiano, terminaba beneficiando al resto de los exportadores, ya que la
forma de sostener el precio era sacando lana del mercado y haciendo stocks del
producto.
También existía, y con mucha fuerza, el Secretariado Internacional de la Lana,
integrado por los principales países exportadores del mundo, que destinaba fuertes
recursos para la promoción de la fibra.
En la producción primaria, el ingreso del ovino para el productor ganadero
(básicamente por lana) era significativo, habiendo llegado a ser el 55 % del ingreso
ganadero medio en la zafra 88/89 (el 46 % del ingreso pecuario total fue por lana en ese
ejercicio).
Bajo estas señales, el stock ovino adquirió una composición que buscaba maximizar la
producción de lana, con una proporción muy importante de capones en el stock, en el
entorno del 17 al 20 %, del total de animales
También se expandieron los ovinos hacia zonas tradicionalmente agrícolas,
invernadoras o lecheras, ya que el ovino lograba competir en forma adecuada con los
rubros que tradicionalmente ocupan los suelos de mayor aptitud agrícola.
Como consecuencia de la mayor oferta de lana, crecieron fuertemente las exportaciones,
generándose en forma paralela un proceso de mejora en la agregación de valor de los
productos exportados. Ello fue posible gracias al desarrollo de una moderna y eficiente
industria de tops. Las exportaciones de lana sucia que sobre inicios de la década de los
80´s representaba el 48 % del total, pasan a explicar apenas el 15 % en los inicios de los
90´s.
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En lo que respecta a la aplicación de tecnología, estas se concentraron en temas como el
acondicionamiento de la lana y, en menor medida, la esquila preparto, no observándose
incrementos significativos a nivel productivo.
La carne ovina aparecía como un ingreso secundario dentro del ingreso ganadero. Un
número muy importante de animales se destinaba al consumo predial y muy poco al
consumo urbano, con exportaciones que mostraban alta variabilidad, dependiendo de las
estrategias puntuales de crecimiento de los stocks. La faena comercial, por su parte, era
en un alto porcentaje de animales adultos y la faena de corderos correspondía a animales
livianos.
•
Período de disminución y estancamiento de la producción (1992-2008)
Hacia fines de la década de los 80, hizo crisis el modelo de sostenimiento de precios de
Australia, dejando un muy importante stock de lana en un mercado que hacía ya algunos
años mostraba un desajuste entre oferta y demanda. Ante ese panorama, los precios de
la fibra se ajustaron a la baja y rápidamente se transmitieron a los precios domésticos.
Los precios máximos para la lana se verificaron en la zafra 88/89, y a partir de esa fecha
éstos cayeron en forma muy significativa, afectando la rentabilidad y las expectativas de
un rubro que había mostrado comportamiento muy dinámico con anterioridad. Importa
destacar, que lo ocurrido durante este período, como en el caso del anterior, no se
explica solamente por un problema de precios de la lana, o por problemas de mercado,
sino que también jugaron otra serie de elementos del entorno directo del rubro y de sus
productos.
Al ser un rubro totalmente dependiente del mercado externo, la evolución del tipo de
cambio real afecta directamente a la competitividad del rubro, en los diversos niveles de
la cadena: lana, tops, tejidos y prendas. Coincidentemente con la debilidad de los
precios de la lana a nivel internacional, el tipo de cambio real se redujo en forma muy
pronunciada a partir de 1990. Estrictamente, el proceso de apreciación del peso
uruguayo había comenzado hacia mediados de los 80, en la medida que se salía de la
crisis de 1982, pero se aceleró en los primeros años de los 90. La devaluación del 2002,
mejoró la competitividad del producto, pero a partir del 2005 el tipo de cambio real ha
vuelto a caer. Es así que, durante largos períodos, el rubro debió enfrentar un tipo de
cambio que no le fue favorable.
A principio de los 90, se firmó el Tratado del MERCOSUR y se fortaleció el comercio
regional. Todos los países de la región contaban con un tipo de cambio bajo, por lo que
se veían favorecidas las transacciones entre los socios, en donde la lana no encuentra
mercado.
Se implementan a partir de los 90, una serie de medidas de política hacia el sector de la
carne vacuna (básicamente de desregulación) que, sumadas a algunas mejoras sanitarias
(aftosa) y la apertura de nuevos mercados, contribuyeron a la fuerte recomposición del
stock vacuno que básicamente se sustentó sobre la reducción de los lanares.
En este nuevo período, los ingresos brutos derivados de los lanares fueron perdiendo
importancia frente a los de la carne bovina. Según la información para la media del país
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(ingreso CONEAT), en los primeros años de los 2000, el ingreso de los lanares apenas
alcanzaba al 20% del total del ingreso ganadero. Esto se explica no solamente por los
mejores precios relativos de la carne vacuna, sino también por la fuerte reducción del
stock lanar. En predios más ovejeros que la media del país, la proporción del ingreso no
era tan desfavorable.
La producción de leche, carne vacuna, la agricultura extensiva y la forestación,
muestran en los últimos años un importante aumento, contribuyendo a desplazar a los
lanares. Estos sectores dinámicos le imprimen a la demanda por tierra una presión tal
que elevan los precios y el valor de los arrendamientos rurales a valores con lo que ni la
producción de lana, ni la de corderos pesados parece poder competir.
La dinámica agrícola y ganadera presiona también sobre otros recursos (semillas,
fertilizantes, mano de obra, etc.), frente a los cuales el sector ovino muestra también
dificultades para competir.
El sector ovino, procesa así un fuerte ajuste que se puede caracterizar por los siguientes
puntos:
•
Cambio en la composición del stock. El stock final, luego del proceso de
liquidación, tiene una composición bastante más orientada hacia la producción de
carne y no tanto de lana como en el pasado. Esto resulta evidente por la importante
reducción de la categoría de capones, que pasa del 20% del stock en el año 1991, a
poco menos del 10% en junio de 2007, junto al desarrollo de programas de
promoción de la producción de carne ovina.
•
Comportamiento diferencial de las lanas según diámetro. Luego de la crisis en
Australia, las lanas finas (tipo Merino) fueron las que más cayeron en precio, pero
también fueron las que mejor y más rápidamente se recuperaron. Si bien no hay
disponible información sistematizada, existe la percepción de que en los últimos
años la lana se estaría afinando dentro de las diferentes razas Existe también un
programa de “Merino Fino”, que ya está dando sus resultados, no solamente a nivel
experimental sino también comercial. También existe un Programa de lanas medias
que agrupa a productores cuyo objetivo es producir lanas de menos de 27 micras,
•
Mejora reciente de algunos indicadores productivos. En los últimos cuatro
ejercicios, en forma consecutiva, se alcanzaron los niveles más altos de señalada de
los últimos 30 años, lo que parece ser un quiebre en la tendencia. Este mejor
comportamiento reproductivo ha permitido el mantenimiento de las existencias, a
pesar de que los niveles de extracción de esos mismos años son los más altos de la
serie.
•
La producción y exportación de carne ovina. El programa “cordero pesado”
A diferencia de la lana, la carne ovina parece mostrar un panorama bastante más
alentador, habiendo evidenciado en el período reciente un mayor dinamismo,
contribuyendo en forma creciente en los ingresos para el sector y, en consecuencia,
contribuir a reducir la caída de las existencias
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•
Comienza a surgir la carne ovina como una opción para mejorar el ingreso de
los productores laneros. Para el ganadero “promedio”, el ingreso pasó de ser el
20% del ingreso bruto lanar en los primeros años de los 90 a ser el 30% en los
primeros años de los 2000. En la actualidad (2007/2008), el ingreso por carne ovina
ya alcanza a casi el 50% y, probablemente en un modelo especializado en la
producción de corderos pesados, la importancia de la carne sea seguramente algo
mayor.
•
La proporción de la faena de animales jóvenes ha ido creciendo en forma
sostenida, siendo en los años más recientes superior al 50 % del total.
Por último, importa señalar a nivel de la coyuntura actual, problemáticas específicas que
presenta el entorno sectorial y que afectan su competitividad. Entre ellas, es importante
destacar, a nivel de la producción primaria, los sensibles aumentos en los niveles de
precios de los insumos, los incrementos de los valores de la mano de obra y el aumento
en los niveles impositivos.
Por su parte a nivel industrial se observa un aumento significativo en los precios de los
fletes, la energía y la mano de obra., junto a al aumento en los niveles impositivos y
reducciones de devoluciones de impuestos indirectos.
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4. Objetivo y lineamientos estratégicos
A partir del posicionamiento del rubro en función de la lectura de la realidad
internacional, regional y nacional, se definió hacia dónde ir, por qué caminos, a qué
velocidad. Todo ello teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades del Rubro Ovino, e
intentando aprovechar las oportunidades y mitigar o neutralizar las amenazas.
El proceso de planificación estratégica apunta a generar acuerdos en torno a caminos
para aumentar la producción del rubro ovino, y así satisfacer en cantidad y calidad la
demanda externa de carne y lana, en base al desarrollo de ventajas competitivas
sustentables. Ello no implica encontrar un camino único que deba ser obligatoriamente
recorrido por todos los actores, sino orientaciones que sean conducentes a un mejor
posicionamiento del rubro y a una mayor competitividad de las empresas.
4.1. Objetivo
El objetivo básico del Plan Estratégico Nacional del Rubro Ovino se ha formulado de la
siguiente manera:
Hacer del Sector Ovino Uruguayo
un rubro altamente competitivo,
con una sólida cohesión de sus
cadenas de valor, inclusivo,
comprometido con el bienestar de
sus agentes, la calidad de sus
productos y la eficiencia de sus
procesos.
4.2. Síntesis estratégica
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A los efectos de alcanzar el objetivo propuesto, y a partir del proceso de construcción
participativo realizado, se ha definido una orientación estratégica básica, que se integra
por tres claves fundamentales para desarrollar los lineamientos estratégicos del Plan.
La síntesis estratégica se ha construido a partir de ciertas premisas básicas, entre las que se
destacan las siguientes:
•
Los productores y los industriales son agentes racionales, y toman sus
decisiones basadas en la rentabilidad, y en las condiciones de equilibrio
de su explotación en su conjunto.
•
Siempre hay un costo de oportunidad (‘competencia por la tierra’): si
otros rubros son más rentables los productores pueden dedicar su tierra
a producirlos.
•
Una clave para comprender la complejidad del rubro es que en el
predio se producen ovinos, mientras que a nivel industrial se procesan y
se comercializan productos (carne y/o lana).
Este enfoque queda reflejado en el diagrama siguiente que expresa sintéticamente la
problemática estratégica del rubro.
Demanda externa Lana
Preferencia por lana
de más calidad
Factores
Lana sucia y
lavada
Tops y tejidos
Preferencia por lana
de más calidad
Exportadores
de lana
Industria
lanera
Ventajas iniciales
Factores
Ventajas iniciales
Productores
Ventajas en
conocimiento e
innovación
Ventajas en
conocimiento e
innovación
Industria
frigorífica
Preferencia por carne
con posibilidad de
diferenciación
Acceso a
mercados
Exportadores
ovinos en pie
Productos
especiales
Ovinos en
pie
Preferencia por
buenos resultados
sostenidos (balance
de riesgos)
Demanda externa Carne
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El diagrama anterior asume que la fuerza impulsora principal de la actividad del rubro
es la demanda externa, tanto por lana y sus productos como por carne ovina. Esto no
implica desconocer que existe un mercado interno en ambos casos, sino reconocer que
el principal factor de dinamismo es el mercado externo. Particularmente en el caso de la
carne ovina, los niveles de consumo interno son muy bajos y podrían expandirse.
En el caso de los textiles la demanda externa se traduce en demanda de Vestimenta,
Tejidos, Tops, y Lana lavada y en estado natural. Los tres primeros forman parte de la
cadena industrial de la lana, y la evolución en los últimos años ha llevado a que los
principales exportadores de lana industrializada sean los peinadores, aunque existen
todavía en el país importantes empresas tejedoras e, incluso, confeccionistas. Los
exportadores de lana lavada y en estado natural, operan directamente en los mercados
internacionales y generan la posibilidad de un arbitraje más fluido de los precios
internos con los del mercado internacional.
En definitiva, esta demanda externa, procesada por los actores industriales y
comerciales, genera oportunidades de mercado para los productores de ovinos (en
términos de la lana que producen). En general, estos actores tienen preferencia por lanas
de calidad, de manera de lograr una mejor inserción en los mercados internacionales en
las diversas etapas de la cadena. Esto se da tanto para las lanas finas y superfinas como
para las lanas medias, que constituyen la mayor parte de la oferta nacional.
En el caso de la carne ovina, se observa que existe una demanda externa con potencial
de crecimiento, que genera oportunidades, especialmente para la colocación de carne de
cordero de alta calidad. Esta demanda de cordero de calidad, que se ve limitada por
restricciones sanitarias y de cuotas en lo que respecta a los principales mercados, es
procesada principalmente por algunos frigoríficos que faenan lanares. Así como en el
caso de la lana, la posibilidad de exportación de animales en pie permite hacer más
fluido el arbitraje de precios y las condiciones de acceso.
En ambos casos (lana y carne) la demanda externa es satisfecha a partir de los ovinos
que se producen a nivel de predio, cuya lana es insumo de la industria textil o es
exportada y sus corderos (o otras categorías de animales) son insumo de los frigoríficos
o exportados en pie.
Los productores de ovinos a nivel de predio, deben tomar decisiones estratégicas claves
teniendo en cuenta el tipo de demanda que enfrentan y las condiciones de base de las
que parten (factores que aplican al proceso, tecnología, majada disponible, calidad y
tipo de suelo, clima, etc.). Algunos de estos factores están más ligados a los recursos
naturales, mientras que otros se asocian a la capacidad de desarrollar y aplicar
conocimiento. En este sentido, puede considerarse que existen:
•
Productores cuyo negocio principal es producir lana, y la carne es un subproducto
•
Productores cuyo negocio principal es producir carne, y la lana es un subproducto
•
Productores que apuntan a un negocio doble propósito, en el cual tanto la carne
como la lana son componentes importantes de su rentabilidad.
16
En el primer caso, la articulación más relevante para los productores es con la industria
textil y los exportadores de lana, y podría argumentarse que el tipo de ovino más
adecuado para el desarrollo de su negocio debería privilegiar el diámetro y calidad de su
lana, siempre teniendo en cuenta las condiciones para su producción.
En el segundo caso, la articulación más relevante es con la industria frigorífica y los
exportadores de ovinos en pie, y podría argumentarse que el tipo de ovinos más
adecuado al negocio serían aquellos que tengan mejores condiciones carniceras,
teniendo en cuenta los condicionantes de suelo y clima.
En el caso de los productores que combinan carne y lana como parte relevante de su
negocio, se plantea la necesidad de balancear la producción de lana y carne con diversas
variantes. En este caso, además, las articulaciones relevantes se dan tanto hacia la
cadena cárnica como la textil.
La dinámica empresarial que caracteriza la articulación de la actividad de los
productores con la cadena cárnica y la textil, así como dentro de la propia cadena textil,
se vuelve un factor clave para el desarrollo del negocio ovino en el país. No sólo para
los productores, a nivel de predio, sino también para los exportadores, industriales
textiles y frigoríficos.
4.3. Lineamientos y claves de orientación
A partir de este análisis, se asumieron tres grandes lineamientos que guiaron la
construcción del Plan Estratégico:
•
•
•
Mejorar la posición competitiva
Inclusión y equidad
Colaborar para competir en un mundo global.
A partir de estos lineamientos se identificaron tres Claves Estratégicas básicas para
construir una propuesta de desarrollo competitivo del Rubro Ovino en Uruguay:
•
Clave 1: Capturar más demanda de carne y lana
•
Clave 2: Expandir la oferta de carne y lana adecuada a la demanda
•
Clave 3: Mejorar la dinámica y articulación de las cadenas
Para cada una de estas claves se identificaron, a su vez, las fortalezas y debilidades a
enfrentar a la hora de canalizar su implementación.
17
Lineamiento: Aumento de la posición competitiva en los mercados
externos.
Clave 1 : Capturar más demanda de carne y lana
Clave 1: Capturar más demanda de carne y lana.
Lana sucia
Demanda externa Lana
Lana
Lana lavada
Industria de Tops
Otras ind. textiles
Demanda interna
Demanda externa Carne
Industria
Frigorífica.
Carne ovina
Ganado en pie
Demanda interna
Demanda diferenciadora
Nichos de mercado
de Carne.
Carne y lana
Nichos de mercado
de lana
A nivel de esta clave, pueden identificarse las fortalezas y debilidades del rubro para
poder desarrollar la estrategia:
18
Fortalezas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Productos en los que hay demanda para las
diferentes calidades, tanto en carne como en
lana;
Hay diversidad de mercados demandantes;
La economía es en general abierta y
desregulada, no existiendo restricciones para la
exportación;
Existe confianza de los compradores en el
status sanitario del país;
Bienestar animal;
Firmas exportadoras prestigiosas y productos
reconocidos y bien posicionados;
Existen adecuados niveles de certificación,
contralor, garantías y uniformidad del
producto;
Uruguay tiene una buena imagen; es un país
que ha respetado las normas internacionales de
comercio;
El país cuenta con instituciones públicas y
privadas fuertes: herramientas para desarrollar
la demanda
Debilidades
•
•
•
•
•
•
Inconvenientes de acceso a mercados por
problemas sanitarios, aranceles altos, cuotas,
temas políticos;
Tanto en carne como en lana, Uruguay es un
país tomador de precios;
Los costos de producir en el país son altos en
términos relativos (‘Costo país’ alto);
Se mantienen subsidios en los países europeos;
Carne:
o No existe una producción de calidad
diferenciada,
o No hay adecuada tipificación de las
carcasas,
o Restricciones sanitarias (Aftosa)- Falta de
acceso a mercados de alto valor,
o Hay nichos que se dejan de atender por
calidad de las carcasas, hay mejoras
posibles.
Lana:
o Problemas de acceso a mercados,
o Principal importador (EEUU) no compra
los productos que vende Uruguay,
o Disminución del número de empresas y
reducción importante de los niveles de
producción en el sector confección,
o Perfil de producción (proporción relativa
de lana gruesa).
Teniendo en cuenta estas Fortalezas y Debilidades, se establecen los siguientes
aspectos como estratégicos para la definición de acciones:
•
Capturar una mayor proporción de la demanda externa tanto de lana como de carne
ovina.
•
Dada la participación de la producción uruguaya en la demanda internacional,
sería factible una mayor penetración en los principales mercados.
19
•
Hay mercados particularmente relevantes como China, India y los EEUU. También,
Brasil, Rusia y la Unión Europea en la carne, y Alemania e Italia en lanas.
•
En el caso de la carne, en particular, se está frente a una demanda que tiende a
crecer ante la necesidad de proteínas, por lo cual la posibilidad de capturar mayor
demanda se ve ampliada.
•
En este caso, además, el mercado interno es reducido en términos de consumo por
habitante, lo que ofrece también un potencial adicional, que puede operar como
amortiguador de variaciones en la demanda externa.
•
Se apunta a aumentar la participación en segmentos de mercado que viabilicen la
incorporación de mayor valor agregado, de manera de mejorar las condiciones de
rentabilidad sostenida para los diversos actores de la cadena.
•
Es fundamental mejorar ciertas condiciones de acceso a mercados, hoy sujetos a
restricciones sanitarias y/o arancelarias.
20
Lineamiento: Inclusión y equidad en la construcción desde los factores.
Clave 2: Expandir la oferta de carne y lana
Clave 2: Expandir la oferta de carne y lana.
El punto
de
arranque
Factores
Ventajas iniciales
Ventajas en
conocimiento e
innovación
El stock
existente
Los recursos
naturales
‘Tecnología’
actual
•
En función de los recursos
naturales
•
A partir del stock existente
•
Mejorar tecnología para satisfacer
los tres tipos de demanda:
En calidad y cantidad crecientes
Demanda de
lana
Demanda de
carne
Demanda
diferenciadora
El análisis estratégico a partir de esta clave permite identificar las siguientes fortalezas
y debilidades a tener en cuenta para construir la agenda de acciones:
Fortalezas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
No hay limitante en tecnología para aumentar
la oferta;
Al productor si le dan las señales claras
reacciona positivamente;
La majada nacional es buena a nivel
internacional y hay diversidad de razas;
Rodeo ovino importante;
Existen buenas instituciones para la
investigación y extensión;
Existen recursos humanos especializados;
Productores relativamente más jóvenes con
respecto a otros países del mundo;
Condiciones naturales del Uruguay;
Sector que requiere baja inversión, baja
infraestructura y es de rápida respuesta (ciclo
corto);
Industria cárnica y lanera con adecuada
capacidad para procesar los productos;
Debilidades
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Concepto del productor en el sentido que la
oveja no da resultados (o creencia que da
menores resultados que el bovino y otros
rubros);
El ovino es secundario en la cadena de
producción agropecuaria: para el productor, los
escritorios rurales, algunas instituciones y
profesionales;
La producción ovina requiere mas atención;
hay problemas de disponibilidad de mano de
obra en cantidad y calidad;
La competencia por el recurso tierra con otros
rubros;
Rentabilidad comparada con otros rubros;
No existe especialización ni intensificación;
Las lanas presentan problemas de color y fibras
coloreadas;
Baja prolificidad y bajo porcentaje de señalada;
Existen algunos problemas sanitarios (por
ejemplo: bichera, parásitos gastrointestinales,
enfermedades podales);
Inestabilidad en la industria cárnica: faena no
continua lo que genera discontinuidad en el
acceso y señales intermitentes.
21
Dentro de la clave de expandir la oferta, y teniendo en cuenta las Fortalezas y
Debilidades, se establecen los siguientes aspectos estratégicos para la definición de
acciones:
•
Expandir la oferta tanto de lana como de carne, con las características que permitan
el mejor aprovechamiento de las condiciones de los mercados objetivo.
•
A partir de la situación actual del stock ovino y las características de suelos y clima,
es posible aplicar tecnologías adecuadas de manera de aumentar la oferta y
mejorar la calidad de la producción tanto de carne como de lana.
•
A nivel de predio ello implica la toma de decisiones de los productores en términos
de las características de los ovinos que conforman su majada, sea que privilegien la
producción de lana o la carne como rubro principal (siendo el otro un subproducto)
o que decidan mantener un tipo de explotación ovina doble propósito.
•
En esta decisión, los productores tendrán en cuenta sus restricciones específicas
(características de su majada, condiciones de suelo y clima, etc.) así como las
características de su propio negocio (por ejemplo: especialización o
complementariedad del rubro ovino en su actividad empresarial).
•
En estas decisiones juega también la posibilidad de atender una demanda
diferenciada con productos específicos, y la capacidad de articulación con las fases
siguientes de la cadena.
•
En todo caso, vale destacar que existe en el país conocimiento acumulado y
capacidad tecnológica, así como instituciones organizadas, como para viabilizar
las mejoras en la oferta que los productores entiendan oportuno realizar para
satisfacer la demanda que esperan enfrentar.
•
La expansión de la oferta debería viabilizarse a nivel de todos los productores,
incluyendo a los pequeños, para los cuales el rubro ovino ofrece una oportunidad de
especialización.
22
Lineamiento: Colaborar para competir en un mundo global.
Clave 3: Dinámica empresarial en las cadenas
Clave 3: Mejorar la dinámica de las cadenas
Preferencia por lana
de mejor calidad
(producto)
Exportadores
de lana
Preferencia por buenos
resultados sostenidos
(balance de riesgos)
Industria
lanera
Fuerzas articuladoras
Competencia
Cooperación
Productores
Industria
frigorífica
Ovinos en pie
.
Preferencia por carne
con posibilidad de
diferenciación
(producto)
Precio
Estabilidad
(rentabilidad)
(riesgos/
plazos)
Resultados esperados
•
•
•
•
•
Areas de trabajo clave
Información
Extensión
Gestión
Focos de negocios
Mejoras técnicas/ operativas
La lógica de esta clave, permite identificar un conjunto de fortalezas y debilidades a
tener en cuenta para construir la agenda de acciones:
Fortalezas
•
•
•
•
•
•
•
•
Debilidades
Conocimiento entre los actores de la cadena –
relaciones personales y de años entre
productores, industriales e instituciones;
Cadena productiva desarrollada a nivel
industrial;
Industria cárnica y lanera con tecnología de
punta y conocimiento del mercado;
Ejemplos exitosos de proyectos coordinados en
carne y lana (cordero pesado, proyecto merino
fino);
Señales de la industria claras (más en la lanera
que en la cárnica);
En la lana, los precios a nivel local tienen
referencias comparables con los
precios
internacionales;
Cadena lanera: en materia financiera, el
productor recibe anticipos antes de tener el
producto pronto;
Existencia de instituciones
que pueden
coordinar en ambas cadenas.
•
•
•
•
•
•
•
•
El tipo de cambio afecta negativamente a
ambas cadenas;
Costos de la energía, inequidades
impositivas con otros rubros agropecuarios,
menor devolución de impuestos a las
exportaciones;
Falta de confianza entre los distintos actores
de las cadenas;
Son pocos los actores de la industria cárnica
que apoyan al ovino, escasa articulación en
la cadena;
Falta de coordinación entre oferta y
demanda para carne ovina
( entre
productores e industria);
Disminución importante de la actividad en la
industria textil y de vestimenta; pocas
empresas de tejeduría e hilados;
Falta de coordinación en las cadenas con las
instituciones de investigación;
No se promueve adecuadamente a la
producción ovina a nivel de la academia.
23
Dentro de esta clave, y teniendo en cuenta Fortalezas y Debilidades, se
establecieron una serie de aspectos estratégicos relevantes para la definición de
acciones:
•
El ovino un animal que produce carne y lana a la vez..Ello genera múltiples
articulaciones entre productores y actores de las fases industriales de ambas cadenas
(textil y frigorífica), y con exportadores de los productos sin mayor proceso (lana
lavada y en estado natural y ovino en pie). Las características de estas articulaciones
entre los productores y los actores industriales y comerciales es clave: es necesario
viabilizar situaciones “ganar-ganar”.
•
Es necesario compatibilizar la necesidad de estabilidad de los productores en las
condiciones de comercialización (incluyendo riesgos y resultados en el mediano
plazo), con la exposición de los actores industriales a condiciones cambiantes en
los mercados internacionales.
•
La posibilidad de acceder a cotas crecientes de demanda, en productos
diferenciados con mayor valor agregado, genera escenarios donde pueden ganar
todos los actores, en plazos suficientemente amplios.
•
Las fuerzas articuladoras de la dinámica empresarial pasan por la competencia y
por la cooperación, con el fin de aprovechar mejor en conjunto las oportunidades
de los mercados internacionales.
•
Las áreas de prioritarias pasan por la información, apoyar mejoras de gestión a todo
nivel (particularmente de los productores), aplicar innovaciones tecnológicas (en
particular las que a nivel de predio sean adecuadas para cada productor), y también,
en forma importante, en identificar focos de negocio que permitan orientar los
esfuerzos coordinados de productores e industriales. No todos los aspectos de
rentabilidad pasan por el precio.
24
5.
Programas, Proyectos e Impactos
A los efectos de alcanzar el objetivo planteado, y a partir de la síntesis estratégica
formulada, se identificaron y validaron participativamente los lineamientos asociados a
las tres claves de orientación estratégica.
A partir de estos lineamientos y claves, de las fortalezas y debilidades reconocidas por
los actores participantes del proceso, así como de los aspectos estratégicos importantes
para tener en cuenta, se identificó una agenda de acciones de carácter estratégico
necesarias para lograr un desarrollo competitivo del Rubro Ovino en el país.
Estas acciones estratégicas alimentan el contenido del Plan, sistematizadas en forma de
Programas y Proyectos.
5.1 Contenidos del Plan: integración de Programas y
Proyectos
El Plan de Acción Estratégico Nacional del Rubro ovino consta de cuatro Programas,
los cuales orientan las actividades hacia la consecución del objetivo propuesto:
Programa Mercados
Este programa apunta a lograr un mejor acceso y posicionamiento de la lana y la carne
ovina uruguaya en los mercados internacionales, particularmente en aquellos
considerados estratégicos. Asimismo, pretende ampliar el mercado interno de carne
ovina como base de sustentación para el desarrollo competitivo del rubro.
Programa Valor Ovino
Este programa tiene por objetivo el reposicionar al rubro ovino dentro del entretejido
productivo del país, mejorar calidad y eficiencia de la producción predial y valorizar la
producción de lanas.
Programa Cadenas
Para que la mayor y mejor oferta a nivel de predio pueda eficazmente satisfacer las
mejores oportunidades de los mercados, es necesario mejorar la articulación de las
cadenas textil y cárnica perfeccionando las condiciones del entorno en que funciona la
actividad ovina, constituyendo éste el objetivo del programa.
25
Programa Innovación+Inclusión
Por último, el Plan contempla dos aspectos imprescindibles a la hora de potenciar los
resultados esperados de manera sostenible:
• la innovación, que constituye la base que permitirá generar ventajas
competitivas duraderas al Rubro Ovino;
• la inclusión, facilitando la incorporación de todos los agentes productivos
particularmente de pequeños productores para los cuales el rubro ovino puede ofrecer
excelentes perspectivas, mejorando el impacto económico y social proyectado.
En una primera aproximación y de carácter indicativo se estimaron los costos directos
que demandaría la puesta en marcha del Plan, calculándose para una primera etapa los
componentes de costos en materia de Pre-Inversión, para aquellos Programas que lo
requieren y de costos de acciones cuando no es necesaria la etapa de pre-inversión.
En ese sentido, se sistematizan los costos por Programa en el siguiente cuadro:
Plan estratégico del Rubro Ovino 2009- 2015
Presupuesto de preinversión y de acciones directas
Presupuesto
Program a
estim ado
US$
M ercados
Valor Ovino
Cadenas
Innovación+Inclusión
492000
196000
271000
35000
T OTAL
994000
De forma de analizar los distintos componentes de los Programas, se visualiza a
continuación el Mapa Estratégico del Plan 2009-2015 y se analiza para cada uno de los
Programas diseñados los principales Proyectos que los componen.
26
MAPA ESTRATEGICO DEL PLAN 2009-2015
Claves de
orientación
Programas
estratégica
Proyectos
Dónde estamos
1• Acceso a mercados estratégicos – Carne
Capturar
más
demanda
Objetivos
Expandir
la oferta
Programa
Mercados
Programa
Valor Ovino
12• Aumento demanda interna de carne
• Mejor acceso y posicionamiento de lana
13
en los mercados
4
1 • Difusión del negocio ovino
5• Valorización de las lanas uruguayas
6• Expansión producción de corderos
Mejorar la
dinámica de
las cadenas
Dónde queremos ir
1
Programa
Cadenas
7• Fortalecimiento cadena textil
8• Mejora del entorno competitivo
Programa
Innovación+
Inclusión
9• Innovación y desarrollo en las cadenas de
producción
10• Apoyo a pequeños y medianos
productores. Cohesión social.
5.2. Desglose por Programa: los PROYECTOS
Programa Mercados
Objetivo
El objetivo principal del Programa Mercados consiste en ampliar y mejorar la
demanda por carne ovina y lana uruguaya, apuntando a mercados externos de
carácter estratégicos y de calidad y a la expansión del mercado interno.
Para ello busca:
•
•
•
Ampliar y mejorar las condiciones de acceso a mercados
estratégicos para la carne ovina y las lanas uruguayas;
Promocionar los productos uruguayos en dichos mercados;
Expandir el consumo interno de carne ovina.
Meta: Alcanzar Exportaciones Ovinas por 490 millones de dólares.
Proyectos que lo integran
Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes:
•
•
•
Proyecto 1: Acceso a mercados estratégicos - Carne
Proyecto 2: Aumento de la demanda interna de carne
Proyecto 3: Mejor acceso y posicionamiento de lana en los
mercados
Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$ 492.000
Programa Mercados
Proyecto 1: Acceso a mercados estratégicos - Carne
OBJETIVOS
El objetivo general es asegurar una demanda externa de carne ovina fluida y a los mejores precios.
El objetivo específico consiste en lograr o mejorar el acceso en condiciones favorables a mercados
estratégicos (USA, México, Canada, UE, Israel) así como eventualmente a otros mercados potenciales
de interés con los que pudiera no existir convenio sanitario o existieran trabas de otro tipo.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
•
•
•
•
Remarcar la importancia de negociar mejores condiciones de acceso a los mercados (levantar
restricciones arancelarias, sanitarias, etc).
Apoyar desde el sector privado los procesos de negociación.
Difundir y sensibilizar a la opinión pública, como medio para lo anterior, sobre la excelente situación
sanitaria del ovino en Uruguay (sin actividad viral aftósica y sin vacunación desde hace casi 20 años,
ausencia de scrapie, etc.)
Promover el cordero pesado uruguayo como producto diferenciado en los principales mercados.
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
2.
3.
4.
Formación de un grupo de trabajo público/ privado para la apertura y penetración de
mercados, que tenga por cometido interactuar con los responsables públicos en las
negociaciones.
Identificar los aspectos estratégicos a negociar en cada uno de los mercados objetivo desde
una perspectiva sanitaria, arancelaria, comercial y de tendencias futuras.
Encarar las acciones concretas que se definan para cada caso en particular, colaborando
proactivamente con los organismos públicos responsables correspondientes.
Desarrollar un programa de promoción del cordero pesado, teniendo en cuenta las
particularidades de cada mercado, las posibilidades de diferenciación, y la participación en
ferias.
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
SUL, Industria Frigorífica
MGAP, MRREE, INAC, MEF, Empresas
PRIORIDAD/ PLAZO
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y
ACCIONES DIRECTAS
PRIORIDAD: 1
EJECUCION: 2009
US$ 217.000
29
Programa Mercados
Proyecto 2: Aumento de la demanda interna de carne
OBJETIVOS
El objetivo general es ampliar la demanda de toda la carne ovina en forma sostenida
El objetivo específico consiste en expandir la demanda interna de carne ovina de diversas
características
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
• Incrementar el consumo de carne ovina en la dieta de los hogares urbanos uruguayos.
• Generar estímulos al consumo de carne ovina a través de exoneraciones e incentivos.
• Promover el consumo de carne ovina de calidad.
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1. Revisar las acciones del Grupo de Trabajo de Churrasco Ovino y fortalecer su accionar.
2. Ampliar la demanda en carnicerías y supermercados, coordinando con los abastecedores y
promoviendo la capacitación del personal para mejorar los cortes y la presentación.
3. Aplicar el sistema de clasificación y tipificación de modo de garantizar el tipo de carcasas más
adecuadas para incluir en un programa de mercado interno.
4. Impulsar medidas de incentivo al consumo de carne ovina, en particular la exoneración del IVA
en forma estable, al menos por el período de aplicación del Plan (7 años).
5. Desarrollar un programa de marketing y promoción del producto ( marcas, recetarios,etc.)
6. Fomentar y sistematizar el uso de carne ovina en las licitaciones de organismos públicos.
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
SUL, Industria Frigorífica
Supermercados, Gremiales de carniceros,
Frigoríficos, INAC,MGAP, MEF
PRIORIDAD/ PLAZO
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y
ACCIONES DIRECTAS
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015 (énfasis 2009/2010)
US$ 70.000
30
Programa Mercados
Proyecto 3: Mejor acceso y posicionamiento de lana en los mercados
OBJETIVOS
El objetivo general es lograr una demanda externa de lana y sus productos fluida y a los mejores
precios.
El objetivo específico es mejorar el acceso y posicionamiento de lanas y productos textiles en mercados
estratégicos: USA para telas y confecciones e India para lana peinada en tops.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
•
•
•
Remarcar la importancia de negociar mejores condiciones de acceso a los mercados (levantar
restricciones arancelarias y administrativas).
Apoyar desde el sector privado los procesos de negociación.
Promover las lanas uruguayas en el mundo, en particular posicionar a Uruguay como el productor de
las mejores lanas medias del mundo .
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conformación de un grupo de trabajo público/ privado para mejorar el acceso de lana,
textiles y confecciones a mercados estratégicos, que tenga por cometido apoyar y
asesorar a los responsables públicos en las negociaciones, en particular confecciones y
telas para el mercado de USA y tops de lana peinada para la India.
Desarrollar campañas de promoción internacional, teniendo en cuenta marco Federación
Lanera Internacional (IWTO).
Mejorar presentaciones en los mercados y eventos internacionales: especialmente en
ferias, eventos de fabricantes de telas, confeccionistas y modistos, revistas
especializadas, etc.
Desarrollo de acciones promocionales de la producción lanera uruguaya, desde la oveja
hasta la confección y artesanía, de acuerdo a un plan de promoción debidamente
asesorado.
Mejorar aspectos específicos del proceso de exportación, en particular seguro de crédito,
régimen de devolución de impuestos indirectos, sistema de prefinanciaciones,
financiamiento.
Establecer acuerdos de corresponsalía con AWI y WNZ, en Uruguay
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
MGAP, MRREE, MEF, MTSS, MIEM, AITU Y Empresas
SUL, Peinadores
PRIORIDAD/ PLAZO
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES
DIRECTAS
US$ 205.000
31
Programa Valor Ovino
Objetivo
El objetivo principal del Programa Valor Ovino consiste en aumentar el valor
de la producción ovina a nivel predial y lograr lanas de mayor calidad.
Para ello apunta a:
•
•
Mejorar la valoración del negocio por parte de los productores y
la percepción que tiene del mismo la sociedad en general y, en
particular, las autoridades;
Aumentar la cantidad y mejorar la calidad de las lanas
uruguayas para los diferentes usos y mercados.
Meta: Alcanzar una producción anual de lana del orden de los 48
millones de Kilos y una faena anual de corderos del orden de los 1.5
millones.
Proyectos que lo integran
Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes:
Proyecto 4: Difusión del negocio ovino
Proyecto 5: Valorización de las lanas uruguayas
Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$ 196.000
32
Programa Valor Ovino
Proyecto 4: Difusión del negocio ovino
OBJETIVOS
El objetivo general es aumentar la producción ovina a través de una mejor percepción del rubro como
oportunidad de negocio.
El objetivo específico es mejorar la valoración del negocio que hacen los productores y la percepción
de su importancia por las autoridades y la sociedad.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
•
•
•
•
Desarrollar una estrategia de comunicación sobre los beneficios de la producción ovina orientada a
los productores, instituciones, gobernantes en general y a toda la sociedad: Imagen del rubro.
Mejorar la presentación de las condiciones del negocio ovino para su mejor comprensión.
Demostrar las ventajas del ovino como transformador eficiente de nuestras pasturas en productos;
carne y lana.
Posicionar al rubro ovino en las agendas de políticas.
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1. Conformación de un grupo de trabajo que lleve adelante el proyecto y articule con las
instituciones y organismos públicos correspondientes.
2. Realizar acciones de difusión que muestren las ventajas de la producción ovina en términos
de su rentabilidad, de su utilidad como actividad complementaria, de sus ventajas para la
producción intensiva en predios pequeños y medianos, de la diversidad de opciones y
sistemas.
3. Desarrollar un programa de comunicación, con asesoramiento profesional de primer nivel,
sobre las ventajas del ovino recurriendo a referentes testimoniales (ej.: productores exitosos)
y opiniones externas e independientes.
4. Difundir paquetes tecnológicos validados y rentables para los diversos modelos de
producción, incluyendo todos aquellos aspectos de manejo que faciliten la gestión.
5. Realizar actividades de capacitación regionales sobre gestión de diferentes sistemas de
producción ovina.
6. Desarrollar y mantener una comunicación permanente con formadores de opinión,
manteniéndolos
informados
sobre distintosALIADOS/
aspectos del
rubro.
RESPONSABLE
en GRUPO
DE GESTION
INVOLUCRADOS
SUL, Industria Lanera y Frigorífica
INAC, INIA, Universidad, MGAP, IPA, FUCREA
PRIORIDAD/ PLAZO
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015 (énfasis 2009/2010)
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y
ACCIONES DIRECTAS
US$ 20.000
33
ProgramaValor
ValorOvino
Ovino
Programa
Proyecto 4: Difusión del negocio ovino
Proyecto 5: Valorización de las lanas uruguayas
OBJETIVOS
El objetivo general es aportar a la mejora de las condiciones del negocio textil, mejorando la
cantidad y calidad de las lanas uruguayas para los diferentes usos y mercados.
Los objetivos específicos son:
•Expandir la producción de lana de 39 a 48millones de kilos
•Reducir la participación de lanas de más de 28 micras a menos de 30% de la zafra uruguaya.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
• Capitalizar y construir sobre nuestro posicionamiento en el mundo como productores de lanas,
enfatizando en dos líneas: finas y super finas, y lanas medias.
• Desarrollar instrumentos de estímulo específicos (públicos y privados) para que los productores
incrementen sus existencias y mejoren la eficiencia, incluyendo fuertes estímulos a la calidad.
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
Conformación de un grupo de trabajo que lleve adelante el proyecto y articule con las
instituciones y organismos públicos correspondientes.
2.
Continuar y potenciar trabajos de mejora de calidad y acondicionamiento de las lanas.
En particular, incorporar medidas respecto a color, largo, resistencia, ausencia de
fibras coloreadas, así como incorporar mediciones objetivas de diámetro. Potenciar la
grifa verde.
3.
Proyecto Merino Fino y Super Fino, Fase II: más producción de lanas finas y super
finas (2009/2014)
4.
Proyecto “Lanas Medias Uruguayas”, para el segmento de las 22,1 a 28,0 micras, que
promueva la producción de estas lanas con programas de afinamiento, manteniendo
confiabilidad de la grifa verde y articulando con la producción de carne ovina.
5.
Difundir paquetes tecnológicos (sanidad, manejo y genética) adecuados para los
diversos modelos de producción.
6.
Mantener y mejorar el programa de cosecha de lana, incorporando medidas objetivas
y premios.
RESPONSABLES: GRUPO DE GESTION
SUL, Peinadores
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
PRIORIDAD/ PLAZO
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y
ACCIONES DIRECTAS
US$ 176.000
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015
INIA, Empresas, CMPP, MGAP, Fac. Agronomía y
Veterinaria, LATU, Productores, Agremiaciones Rurales
34
Programa Cadenas
Objetivo
El objetivo principal del Programa Cadenas consiste en mejorar la articulación
y la dinámica de las cadenas de manera de viabilizar el aumento de oferta en
cantidad y calidad que permita satisfacer las oportunidades de mercado que se
pretende ampliar.
Para ello apunta a:
•
•
•
Lograr un funcionamiento fluido del mercado de corderos que
contemple los requerimientos de los productores y de la
industria frigorífica;
Incorporar mayor valor agregado en la cadena textil a sus
diferentes niveles;
Mejorar el entorno competitivo dentro del cual se desarrollan
los negocios del Rubro Ovino.
•
Meta: Producción de 48 millones de kilos de lana y faena de 1.5 millones
de corderos
Proyectos que lo integran
Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes:
Proyecto 6: Expansión de la producción de corderos.
Proyecto 7: Fortalecimiento de la cadena textil.
Proyecto 8: Mejora del entorno competitivo
Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$ 271.000
35
Programa Cadenas
Proyecto 6: Expansión de la producción de corderos
OBJETIVOS
El objetivo general es aprovechar las oportunidades de acceso a mercados con una oferta creciente de
corderos de calidad.
El objetivo específico es lograr un funcionamiento fluido del mercado de corderos que contemple los
requerimientos de la industria frigorífica y de los productores, que permita alcanzar una faena de
corderos de 1,5 millones de cabezas.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
• Mejorar, extender y ampliar instrumentos actuales que funcionan satisfactoriamente.
• Generar condiciones de comercialización con un horizonte de mediano y largo plazo que tengan en
cuenta: a) requerimientos de estabilidad de acceso y mitigación de riesgos para productores y
frigoríficos; b) situación y evolución de los mercados y de las condiciones de acceso a los mismos;
c) oportunidades de mejor rentabilidad por diferenciación, agregado de valor, adecuación producto/
mercado, etc.
• Lograr condiciones de funcionamiento más fluido de los mercados (mejor competencia), en el
entendido que a mediano plazo la rentabilidad de la industria dependerá de la del productor y
viceversa
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Conformación de un grupo de trabajo para: Mejorar las condiciones de competencia en
la cadena cárnica a mediano plazo; y Desarrollar programas de articulación.
Extender el Programa Cordero Pesado a más productores y frigoríficos, proponiendo
mejoras a su funcionamiento.
Promover mecanismos de articulación que brinden mayor seguridad de colocación a los
productores y mejor seguridad de abastecimiento a la industria.
Considerar la posibilidad de generar subprogramas para razas carniceras, a partir de
nichos de demanda que se puedan identificar, a través de los cuales se busque
rentabilizar los esfuerzos de una mayor especialización y diferenciación.
Continuar en la búsqueda de formas de desestacionalizar la producción con incentivos,
mayo a fines de septiembre, cuando todavía no está NZ.
Perfeccionar sistema de tipificación de carcasas, agregando peso. Resultado carcasas
con mejor rendimiento carnicero.
Generar sistema de premios por presentación-limpieza de los animales y concientizar a
los transportistas, ( prepararse para nuevo mercado de USA)
•RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
•ALIADOS/ INVOLUCRADOS
SUL, Industria Frigorífica
SUL, Frigoríficos, INAC, INIA, Productores
•PRIORIDAD/ PLAZO
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015
•PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES
DIRECTAS
USS 176.000
36
Programa Cadenas
Proyecto 7: Fortalecimiento de la cadena textil
OBJETIVOS
El objetivo general es mejorar la competitividad de las lanas y productos textiles uruguayos.
El objetivo específico es mejorar la incorporación de valor agregado genuino en la cadena.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
•
•
•
Mejorar la articulación y la cooperación en la cadena textil de manera de fortalecer sus diversas
fases.
Promover mejoras en el marco que regula la actividad textil.
Involucrar a los actores públicos y privados relevantes de todas las fases de la cadena.
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
2.
3.
4.
Conformar un grupo de trabajo con todos los actores relevantes de la cadena textil
(productores, lavaderos, exportadores, topistas, tejedurías, confecciones, artesanías,
institutos de investigación, academia, instituciones financieras) con el cometido de
generar una estrategia y mejorar la articulación en la cadena a mediano plazo.
Promover un marco regulatorio y un sistema de incentivos que favorezca la articulación
de los negocios, la innovación y la incorporación de valor genuino en la cadena.
Potenciar localmente un cluster de exportadores de tops, tejidos, confecciones, y
productos artesanales.
Potenciar el diseño local y puntos de ventas referentes y estratégicos en shopping
centers, hoteles, aeropuertos, Buquebus, Punta del Este, Colonia y Free Shops.
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
SUL, Peinadores
Empresas textiles (tops, tejidos, vestimenta),
AGOLAN, INIA, MGAP, MIEM, MTSS, MEF,
MRREE, AITU, Productores
PRIORIDAD/ PLAZO
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y
ACCIONES DIRECTAS
US$ 65.000
37
Programa Cadenas
Proyecto 8: Mejora del entorno competitivo
OBJETIVOS
El objetivo es mejorar las condiciones de marco para la competitividad de la producción ovina, a través
del levantamiento de restricciones y la solución de problemas concretos y/o la creación de estímulos
específicos que al menos compensen esas restricciones impuestas por el marco.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
• Promover cambios en normas y prácticas habituales que discriminan en contra de las cadenas de
producción ovina.
• Eliminar distorsiones y asimetrías que perjudican el desarrollo del rubro, o generar compensaciones
que mitiguen su efecto negativo, intentando que los efectos positivos de estas medidas lleguen al
sector primario
ACCIONES/GRANDES COMPONENTES
Conformación de un grupo de trabajo que incluya a todos los actores relevantes del rubro y que
tenga por cometido generar, promover y realizar el seguimiento de propuestas para solucionar
problemas , levantar restricciones y eliminar asimetrías. Los aspectos a considerar son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Medidas que apunten a bajar el costo país: tipo de cambio. Tarifas públicas, precio de los
combustibles, aportes paronales, costo de fletes internos.
Políticas Sectoriales: Devolución de impuestos (niveles y plazo de devolución), prefinanciación de
exportaciones textiles, créditos y seguro de crédito, IVA al consumo de carne ovina, comisión
BROU.
Eliminación de asimetrías: en tarifas de Puerto, IMEBA, Impuestos municipales, tasa del LATU a
exportación de tops.
Disminución-eliminación del abigeato
Mejora del transporte: Promover capacitación e instrumentos tributarios y crediticios.
Levantamiento de restricciones productivas: como combatir la mosca de la bichera y los
depredadores
Compras Estatales: prioridad en los textiles a industria nacional; carne ovina para polícias.
Hospitales, Comedores públicos, cuarteles, etc.
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
SUL, Industria Lanera, Industria Frigorífica
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
Empresas Industriales, INAC, INIA, Productores
PRIORIDAD/ PLAZO
Prioridad 1
Ejecución 2009/ 2015
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES
DIRECTAS
US$ 30.000
38
Programa Innovación+Inclusión
Objetivo
Los objetivos principales del Programa Innovación+Inclusión consisten en
mejorar de manera horizontal las condiciones para el desarrollo de dos aspectos
esenciales para el éxito y sustentabilidad del Plan:
•
•
La capacidad de innovación para agregar mayor valor en las
cadenas de producción ovina;
Mejorar la cohesión social en el interior del país apoyando a los
pequeños y medianos productores y sus familias en el manejo
sostenible de los recursos, fortaleciendo sus ingresos,
mejorando su calidad de vida y viabilizando su permanencia en
el campo en condiciones de vida adecuadas.
Meta: Incremento de exportaciones de productos diferenciados
Incorporación de 2000 familias de productores pequeños y
medianos.
Proyectos que lo integran
Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes:
Proyecto 9: Innovación y desarrollo en las cadenas de producción.
Proyecto 10: Apoyo a pequeños y medianos productores.
Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$ 35.000
39
Programa Innovación+Inclusión
Proyecto 9: Innovación y desarrollo en las cadenas de producción
OBJETIVOS
El objetivo general es favorecer la innovación en las cadenas de producción ovina, con el propósito de
agregar valor.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
• Crear mecanismos competitivos de apoyo a la innovación en productos y procesos
• Incrementar el valor agregado de las cadenas por la incorporación de conocimiento
• Lograr productos diferenciados disminuyendo la dependencia del mercado de materias primas
• Conseguir mejoras en la eficiencia de los procesos: insumos, tecnología de producción primaria o
industrial, etc. Que mejore el valor agregado de las cadenas
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
2.
3.
4.
5.
Conformar un grupo de trabajo para analizar y definir las opciones de innovación posibles en
las cadenas de la carne y la lana.
Establecer un fondo nacional de estímulo a la innovación en las cadenas de producción ovina.
Establecer un mecanismo competitivo de adjudicación de fondos basado en parámetros
objetivos preestablecidos y una mesa ejecutiva para la asignación de los recursos.
Promover la incorporación al régimen de la Ley de Promoción de Inversiones de los proyectos
de innovación que así lo requieran.
Eliminación de impuestos a los proyectos innovadores.
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
SUL, Industria Frigorífica y Lanera
INAC, SUL, INIA, Universidad, ANII
PRIORIDAD/ PLAZO
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES
DIRECTAS
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015
US$ 15.000
40
Programa Innovación+Inclusión
Proyecto 10: Apoyo a pequeños y medianos productores.
OBJETIVOS
El objetivo general es mantener la cohesión social en el interior del país apoyando a los pequeños y
medianos productores y sus familias en el manejo sostenible de los recursos, fortaleciendo sus
ingresos, mejorando su calidad de vida y viabilizando su permanencia en el campo en condiciones de
vida adecuadas.
DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA
La estrategia incluye:
• Incentivar la formación de grupos de productores para potenciar el intercambio de experiencias y
lograr mayor eficiencia en la transferencia y adopción de tecnología.
• Promover la especialización e integración entre productores, y también con los agentes de las
cadenas de producción ovina.
• Crear y operar un conjunto de estímulos específicos para que productores pequeños desarrollen
sistemas de producción ovina intensiva que permitan el desarrollo integral de su familia en
condiciones de mercado
ACCIONES / GRANDES COMPONENTES
1.
2.
3.
4.
Conformar un grupo de trabajo público privado para apoyar y asesorar a los pequeños y
medianos productores para lograr los objetivos del proyecto.
Investigar, validar y difundir paquetes tecnológicos adaptados a los recursos y capacidades de
los pequeños y medianos productores.
Generar un Programa de Producción Ovina Familiar Intensiva, a ser ejecutado en 7 años, con
el objetivo de promover la adopción de esos sistemas y el desarrollo integral de al menos
2000 familias en relación a dichos proyectos productivos.
Eliminación impositiva para productores que participen en estos proyectos.
RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION
SUL, Industria Lanera y Frigorífica
PRIORIDAD/ PLAZO
PRIORIDAD 1
EJECUCION 2009/ 2015
ALIADOS/ INVOLUCRADOS
MGAP, INC, INIA , Universidad
PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y
ACCIONES DIRECTAS
US$ 20.000
41
5.3. Impacto esperado del Plan
De acuerdo a las estimaciones realizadas, el cumplimiento del Plan en su totalidad
permitiría tener un impacto importante sobre la actividad económica vinculada al Rubro
Ovino. En este sentido, se han estimado impactos en términos de existencias,
producción y exportaciones.
A nivel de existencias, se espera que la aplicación integral del Plan permita detener el
proceso de disminución registrado en los últimos años y revertirlo, llegando a las 11.5
millones de cabezas en el 2015. Esto implicaría un aumento del 21% respecto a los
niveles actuales.
En términos de producción de lana, se espera alcanzar los 48 millones de kgs. en 2015,
con un crecimiento del 23% respecto a los niveles actuales. Sensiblemente mayor es el
incremento esperado en la faena de corderos. Frente a una demanda externa que se
percibe creciente, de lograrse la mejora de accesos y posicionamiento planteada, podría
alcanzarse una faena de 1.5 millones de cabezas, lo que implica un 87.5% adicional
respecto a los niveles actuales.
En materia de exportaciones, se espera un aumento del orden de US$ 169 millones, de
los cuales US$ 100 millones provendrían de la lana, US$ 68 millones de la carne ovina
y el resto de ovinos en pie y pieles ovinas. En su conjunto, las exportaciones crecerían
un 57.7% en los siete años.
EL PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN 2009-2015
IMPACTO ESPERADO
2008-09
Stock Ovino (cabezas)
9:5 millones
2014-2015
11:5 millones
Producción
39:millones
48:millones
800 mil
1:5 millones
Totales ovinas
321: millones
490:millones
Lana
240: millones
340:millones
Carne Ovina
67:millones
135:millones
Ovinos en pie
10:millones
10:millones
Pieles Ovinas
4:millones
5:millones
Lana (Kg.)
Faena corderos (cabezas)
Exportaciones (en dólares)
42
Los gráficos que se presentan a continuación, permiten comparar la estructura de las
exportaciones asociadas al rubro ovino en la actualidad (2007/ 2008), con la esperada
una vez terminada la aplicación del Plan en 2014/ 2015.
Se observa así una disminución de la participación de las lanas y sus productos en el
total, que pasarían de 74.4% a 68.0%. La carne ovina, por su parte, aumentaría su peso
relativo en el total, pasando de 21.1% a 27.0%, reflejando el mayor crecimiento
esperado de sus exportaciones en volumen y en valor.
Finalmente, se espera un mantenimiento del peso relativo de los ovinos en pie en las
exportaciones, y un aumento del monto exportado de pieles lanares, en línea con el
aumento de stock y de faena.
EL PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN 2009-2015
IMPACTO ESPERADO EN LAS EXPORTACIONES
Exportaciones ovinas- año 2007-08
Exportaciones ovinas- año 2014- 15
490 millones de dolares
321 millones de dolares
21
,1
%
3,
2%
1,
3%
27,6%
2,0%
69,4%
74
,4
%
1,0%
lana y productos lana
carne ovina
ovinos pie
pieles lanares
lana y productos lana
carne ovina
ovinos pie
pieles lanares
43
6. Organización para la Ejecución .Apuntes.
El proceso de implantación de la estrategia, deberá no solamente dar forma organizativa
al proceso sino también determinar su velocidad, y todo estará determinado por los
objetivos de la estrategia y la problemática que la misma tratará de resolver.
En general los problemas importantes precisan de intervenciones complejas o
secuenciales, en tanto que los problemas de menor importancia requieren de
intervenciones evolutivas o administrativas. En este caso, dado el tipo de implantación
estratégica de que se trata, con un período de ejecución de mediano plazo, la
intervención será secuencial.
La implantación de la estrategia se hará en el marco no de una organización sino de un
conjunto de organizaciones que procuran a través de la planificación estratégica
posicionar al Sector Ovino Uruguayo como un sector altamente competitivo, tanto
dentro como fuera de fronteras, que apuesta por la cohesión de sus cadenas de valor,
inclusivo, preocupado por el bienestar de sus agentes y la calidad y eficiencia de sus
productos y procesos.
Es importante recordar que existe una diferencia fundamental entre la formulación y la
implantación:
•
•
la formulación es una actividad intelectual,
la implantación es de carácter operativo.
Gran parte del éxito de la estrategia depende de la estructura de la organización, de su
cultura, es decir de sus normas, valores y roles, del papel que desempeñan sus líderes y
de la traducción de la estrategia en planes, programas y políticas.
Ahora que se ha “traducido” la estrategia, que se ha conformado una serie de programas
a llevar adelante en procura del objetivo, es necesario focalizar en la estructura que
lleva a cabo el proceso, sin olvidar las normas, los valores y los roles que tendrá.
Dado el carácter de la planificación realizada, y de lo que el Grupo Gestor ha llevado a
cabo para formular la estrategia, parece importante diseñar una estructura flexible que
acompañe el proceso, que pueda adaptarse al mismo, que sea una estructura que pueda
formarse a partir de lo existente, y que los recursos que requiera no sean un obstáculo
para su correcto desenvolvimiento.
Es necesario que exista un necesario ajuste entre la estructura y la estrategia, de esa
forma será importante decidir como se dividen, organizan y coordinan las actividades,
ya que existirán mayores posibilidades de éxito si la estructura es consistente con la
estrategia y la acompaña en su proceso, es decir, se ajusta, se adapta en todo momento.
El rol fundamental en la ejecución lo tendrá el Grupo Ejecutor (GE). Este será el
responsable de institucionalizar la estrategia, desarrollando la forma organizativa como
respaldo de las metas estratégicas. La participación del GE es relevante; lo ha sido en la
etapa de formulación (como Grupo Gestor) y lo será en la implantación. El GE deberá
monitorear constantemente el proceso de implantación de la estrategia, siendo los
44
últimos responsables en la toma de decisiones; representan la intensidad del
compromiso de la organización con la estrategia siendo fuente de motivación.
Proporcionan los incentivos intangibles a todo el proceso.
Bajo el liderazgo del GE, se entiende que la mejor forma hoy de llevar a cabo la
estrategia, es mediante una organización como se muestra en el siguiente gráfico:
Dependiendo directamente del GE, se tendrá una Unidad Ejecutora (UE) que tendrá a
su cargo la administración del proceso de implantación del plan.
La UE será ajustable a la estrategia y, en el inicio, puede estar integrada exclusivamente
con un profesional (recurso que puede ser provisto por el SUL), que en principio tenga
entre sus responsabilidades, las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Apoyar institucionalmente al GE (a quien responderá)
Ejecutar los planes, programas y acciones que se determinen
Procurar los fondos necesarios para la ejecución del Plan
Coordinar y dar seguimiento a las acciones de cada Grupo de Trabajo
Asimismo, y atendiendo a la disponibilidad de los recursos y a la dinámica del proceso,
parece prudente contar en algún momento con una persona que se encargue de las
funciones de secretaría. La secretaría además de colaborar directamente con el
responsable de la UE, deberá entre sus responsabilidades:
45
•
•
•
•
Convocar a reuniones
Convocar a eventos
Coordinar trabajos
Dar difusión a los mismos
A partir de la UE se proponen cuatro áreas de trabajo. Estas áreas se identifican con
cada uno de los programas que se llevarán a cabo.
En cada una de las áreas se plantea de que exista un coordinador de los trabajos que
deberá asistir y dar seguimiento a las actividades que se lleven a cabo en el área
respectiva en cada uno de los grupos de trabajo que de él dependerán y que serán
responsables de llevar a cabo cada uno de los proyectos determinados en la
planificación.
Cada una de las áreas tendrá la responsabilidad de ejecución de los proyectos que
integran el programa correspondiente. Así para cada proyecto existirá un Grupo de
Trabajo (GT) que tendrá un coordinador responsable.
Tanto la secretaría de la UE como los técnicos que integren cada una de las áreas y los
grupos de trabajo son recursos que puede proveer el SUL.
Se estima, que independientemente, de que el SUL pueda proveer o no del capital de
operación que implica la organización para llevar adelante el proyecto se calcula éste,
en una estimación de carácter indicativa, en el orden de los U$S 48.000 anuales.
Donde los dos primeros años, deberán requerir de financiamiento propio, y los
restantes podrán contar con un financiamiento provisto por resultados del propio Plan.
---------------------------------------
Diciembre 2008
46
Anexo I
Base de Cálculo de Presupuesto de preinversión y de acciones
directas, por Proyecto.
Programa Mercados.
Presupuesto: U$S 492.000
Proyecto 1. Acceso a mercados estratégicos de Carne Ovina.
Asesoramiento Técnico. (U$S 50.000)
Viajes. (U$S 5.000 por viaje: 10 viajes (U$S 50.000)
Facilitadores externos (U$S 100.000)
Reuniones de coordinación (U$S 2.000)
Elaboración del Programa de Promoción del Cordero Pesado (U$S 15.000)
Presupuesto Estimado: U$S 217.000.
Proyecto 2. Aumento de la demanda interna de carne ovina.
Tareas de coordinación y capacitación. ( U$S 20.000)
Programa de marketing 1º año (U$S 35.000)
Programa de marketing 2º año (US$ 25.000
Presupuesto Estimado: U$S 70.000
Proyecto 3. Mejor acceso y posicionamiento de la lana en los mercados.
Tareas de coordinación y capacitación (U$S 40.000 )
Promoción Internacional y Marketing (U$S 100.000)
Asesoramiento en Presentación
(U$S 50.000)
y diseño
Elaboración de un Plan de Promoción (U$S 15.000)
interno
Presupuesto Estimado: U$S 205.000.
47
Programa Valor Ovino. Presupuesto: U$S 196.000
Proyecto 4. Difusión del Negocio Ovino.
Elaboración de un Programa de Comunicación y (U$S 15.000)
Difusión.
Elaboración de un Programa de Capacitación.
(U$S 8.000)
Presupuesto Estimado: U$S 20.000
Proyecto 5. Valorización de las lanas uruguayas.
Elaboración del Proyecto Merino Fino y
(U$S 8.000)
Súper fino, fase II.
Elaboración del Proyecto Lanas Medias Uruguayas (U$S 8.000)
Acciones de capacitación y cooperación
(U$S 160.000)
(paquetes tec, cosecha, calidad, etc)
Primer año:
Segundo año:
Tercer año:
Cuarto año:
U$S 60.000.
U$S 40.000
U$S 30.000
U$S 30.000
Presupuesto Estimado: U$S 176.000
Programa Cadenas. Presupuesto: U$S 271.000
Proyecto 6. Expansión de la Producción de corderos.
Elaboración del proyecto de expansión del cordero (U$S 8.000)
Pesado
Elaboración del proyecto de razas carniceras
(U$S 8.000)
Acciones de Capacitación y cooperación
(U$S 160.000)
Presupuesto Estimado: U$S 176.000.
Proyecto 7. Fortalecimiento de la Cadena Textil.
Implementación e instalación de un Cluster
de exportadores de textiles (que contemple
entre sus acciones las sugeridas en el Proyecto
(Se presupuestan los costos de los dos primeros
dos años)
Informe Marco regulatorio
( U$S 60.000)
(U$S 5.000)
Presupuesto Estimado: U$S 65.000
48
Proyecto 8. Mejora del entorno competitivo.
Acciones de coordinación
Informes y asesoramientos especiales
( U$S 10.000)
( U$S 20.000)
Presupuesto Estimado: U$S 30.000
Programa Innovación +Inclusión
Presupuesto: U$S 35.000
Proyecto 9. Innovación y desarrollo en las cadenas de producción.
Elaboración del Proyecto de creación de un fondo para (U$S 15.000)
la Innovación de la producción y la cadena ovina
Proyecto 10. Apoyo a pequeños y medianos productores.
Elaboración del Proyecto da apoyo a la producción
(U$S 20.000)
Ovina orientada hacia los pequeños productores que
contemple al menos 1000 productores
Total U$S 994.000:
Incluye Pre-inversión, Coordinación Institucional,
Logística y Apoyo, Asesoramiento Técnico
49

Guía de lenguaje 5º año A Texto Normativo ¿Cómo hacer un globo

RESOLUCIÓN Nº 2078/2015

2014_10_25-Camino de la Lana en Guadalajara-Salmerón a Trillo

ARTESANIA - Municipalidad de Chimbarongo

presupuesto desglosado – documental

La Esquina 05-04-15.pdf

Proyecto docente

Diccionario tradicional del siglo XX de un pueblo

REVISTA INFORMATIVA PROSUC

Mercado Lanero Australiano

EL MERCADO LANERO - Andrade Rodríguez

inspección ante mortem y post mortem en animales de producción

EL MERCADO LANERO

ficha tecnica endofluke

Frecuencia, morfología y producción de progesterona in vitro en