Vieldeutiges Instrument Leiharbeit –
was Unternehmen damit anfangen
Prof. Dr. Birgit Benkhoff, TU Dresden, Lehrstuhl für BWL, insb. Personalwirtschaft
Theoretische Annahmen
Um zu erklären, nach welchen Kriterien Manager entscheiden, ob sie Arbeiten durch ihre
eigene Belegschaft ausführen lassen oder ob sie die Beschäftigung nach außen verlagern
durch z.B. Subunternehmer, Outsourcing oder Leiharbeit, wird in der wissenschaftlichen
Literatur ein recht einfacher theoretischer Rahmen verwandt. Der profitmaximierende
Unternehmer auf der Suche nach mehr Flexibilität und geringen Arbeitskosten benutzt
danach externes Personal wie z.B. Leiharbeiter, wenn die betreffenden Aufgaben unter die
folgenden Kategorien fallen: Sie sind strategisch unwichtig und nicht Teil der
Kernkompetenzen der Firma. Es handelt sich um Routinearbeiten, die wenig Einarbeitung
verlangen. Es werden keine organisationsspezifischen Kenntnisse verlangt und die Leistung
ist leicht zu kontrollieren (Baron & Kreps, 1999; Lepak & Snell, 1999). Außerdem geht
man davon aus, dass die Externalisierung von Arbeit mit Hilfe von Leiharbeitsagenturen
nur dann in Frage kommt, wenn für die Aufgabe keine Zusammenarbeit mit dem
Stammpersonal notwendig ist.
Diese Annahmen klingen plausibel, sind bisher aber kaum überprüft worden. Sie basieren
auf einer Kombination verschiedener Theorien, wie Rationale Entscheidung,
Transaktionskosten-Analyse und Ansätze des Humankapitals und der RessourcenAbhängigkeit. Für die betroffenen Arbeitnehmer, denen keine entscheidende Rolle beim
Wettbewerb zugeschrieben wird und die man separat vom Personal des Kerngeschäfts
beschäftigt, wendet man also das Kosten minimierende „harte“ Human Resource
Management (HRM) an. Damit signalisiert man ihnen eindeutig, dass man im Unterschied
zur Stammbelegschaft keinen Bedarf an einem langfristigen Beschäftigungsverhältnis mit
ihnen hat, sondern nur eine Aushilfsfunktion von ihnen erwartet. Ob das in der Praxis
tatsächlich entsprechend der theoretischen Argumentation gehandhabt wird, ist fraglich.
Mit dem hier dargestellten Forschungsprojekt soll ein Beitrag geleistet werden, diese
Forschungslücke zu schließen.
Methoden
Bei der empirischen Untersuchung handelt es sich um fünf Fallstudien mit Unternehmen in
der Automobilindustrie, die alle zusätzlich zu ihrem Stammpersonal Leiharbeiter
beschäftigen. Durch die Konzentration auf einen Sektor lässt sich der Brancheneffekt
konstant halten, so dass die spezifischen Besonderheiten der einzelnen Firmen besonders
hervortreten. Die fünf Unternehmen, die untersucht wurden, unterscheiden sich erheblich in
der Größe, und zwar beschäftigen sie zwischen 32 und über tausend Mitarbeiter. Ihnen
gemeinsam ist die Marktsituation, die gekennzeichnet ist durch saisonale und
konjunkturelle Nachfrageschwankungen und durch starken Wettbewerb. Das Management
betrachtet Leiharbeit als die angemessene Methode, auf diese Nachfrageschwankungen zu
reagieren. Alle fünf Betriebe liegen in Sachsen, wo hohe Arbeitslosigkeit von etwa
19 Prozent herrscht und geeignete Leiharbeiter verfügbar sind.
Abgesehen von ähnlichen Bedingungen, die spezifisch für die Branche in einem
Bundesland sind, variiert das Management der Leiharbeiter in diesen Firmen erheblich, und
zwar, was ihr Verhältnis zur Zahl der festangestellten Mitarbeiter betrifft, die Dauer ihrer
1
Beschäftigung, die Art der Aufgaben, für die die Leiharbeiter eingesetzt werden, die
Beziehungen zwischen Leiharbeitern und Stammpersonal und die Kombination von
Leiharbeit mit anderen Managementmaßnahmen, die die Flexibilität erhöhen sollen.
Verantwortlich für diese Unterschiede sind die Geschäftsführer, die je nach
Nachfragesituation über die Zusammenarbeit mit Personalagenturen entscheiden und die
unterschiedliche Annahmen machen, darüber, was Menschen motiviert.
In jedem dieser Betriebe wurden vier bis acht halbstrukturierte Interviews geführt, die
zwischen 90 und 120 Minuten dauerten und mit den Repräsentanten beider Seiten geführt
wurden, das heißt mit dem Geschäftsführer oder dem Personalleiter einerseits und dem
Betriebsratsvorsitzenden andererseits. Um das Bild von Personalpolitik und Personalpraxis
zu ergänzen und zu verifizieren, fanden auch Gespräche mit Abteilungsleitern und
einzelnen Leiharbeitern statt. In drei der fünf Betriebe konnten Mitarbeiterbefragungen
durchgeführt werden. Die Ergebnisse vermitteln einen Eindruck von den Wahrnehmungen
und Einstellungen des Stammpersonals und der Leiharbeiter.
Den fünf Unternehmen gemeinsam ist, dass sie die Kostenreduktion nutzen, die sich aus
der Leiharbeit ergibt, vor allem niedrige Trennungskosten und das Wegfallen von
Zusatzleistungen wie Urlaubsgeld. Abgesehen davon versuchen die Geschäftsführer mit der
Leiharbeit weitere Ziele zu erreichen: und zwar die Möglichkeit, Leiharbeiter beliebig zu
versetzen, das heißt ohne die Zustimmung des Betriebsrats und mit großer Bereitwilligkeit
der Arbeiter selber, Einfluss auf das Unternehmensklima zu nehmen und die
Arbeitseinstellungen der verschiedenen Mitarbeitergruppen zu verändern. Wie sich
herausstellte, kann man vier verschiedene Strategien mit zum Teil sich überschneidenden
Maßnahmen unterscheiden, die unterschiedliche Auswirkungen auf die Belegschaft haben.
Bei den Maßnahmen geht es weniger um rationale ökonomische Regeln. Es existieren
bisher nämlich noch keine klaren Forschungsergebnisse über die Effizienz von Leiharbeit.
Was hier zum Tragen kommt, sind die Einstellungen des Geschäftsführers.
Unternehmen A: Aushilfsstrategie
Leiharbeiter machen nur etwa 1/10 der Beschäftigten aus. Sie sind Hilfskräfte, die in
Zusammenarbeit mit dem Stammpersonal Routineaufgaben übernehmen und sehr wenig
Verantwortung haben. Es handelt sich fast ausschließlich um Frauen, während das
Stammpersonal überwiegend aus Männern besteht. Die Unternehmensstruktur, die
Aufgabengestaltung und die Beschäftigungssituation der Stammarbeiter wird durch die
Nutzung von Leiharbeit kaum beeinflusst. Die Leiharbeiter dienen lediglich als
kostengünstige Puffer im Fall von Nachfrageschwankungen. Sie stellen keine Bedrohung
für die Arbeitssicherheit der Stammmitarbeiter dar, die bisher keine Entlassungen erlebt
haben. Es ist die Aufgabe der Festangestellten, die Leiharbeiter einzuführen und
einzuarbeiten. Nach Angaben von Geschäftsführer und Betriebsrats-vorsitzenden sind die
Leiharbeiter zum Teil hochmotiviert, was auch durch Gruppendruck zustande kommt.
Funktionale Flexibilität wird kaum praktiziert. Die Geschäftsleitung hat keine Pläne, den
Anteil der Leiharbeiter im Unternehmen zu erhöhen, weil angenommen wird, dass die
Produktqualität darunter leidet. Man fürchtet auch um das Image des Unternehmens und die
Loyalität der Mitarbeiter.
Geschäftsführer A
„Früher haben die Leute gedacht, Leiharbeit, das ist modernes Sklaventum. Aber das ist
heute aufgeweicht...Firmen mit schlechtem Ruf haben Schwierigkeiten, knappe Mitarbeiter
zu finden.“
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Geschäftsführer A:
„Ich bin immer dafür, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Man
kann von Leuten zusätzliche Leistungen in bestimmten Situationen abverlangen. Aber es
gibt auch Zeiten, wo das Unternehmen Probleme hat. Dann kann man nicht zu den
Leiharbeitern gehen.“
Unternehmen B: Wettbewerbsstrategie
Die Geschäftsleitung hat die Zahl der Mitarbeiter verringert und sie weitgehend durch
Personal von Dienstleistern ersetzt, so dass Leiharbeiter auch dann beschäftigt werden,
wenn die Nachfrage gering ist. Wenn die Nachfrage hoch ist, beträgt das Verhältnis
zwischen Stamm- und Leiharbeitern, die sowohl aus Fach- als auch Hilfsarbeitern bestehen,
etwa 1:2. Während bei Unternehmen A das Management zwischen den weiblichen
Hilfskräften, die die Leiharbeiter ausmachen, und den männlichen Facharbeitern des
Stammpersonals eine Art Gruppen-Segregation durchführt, setzt das Management hier die
Leiharbeiter bewusst zum Wettbewerb und zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität ein.
Abteilungsleiter I:
„Wegen der Übernahmemöglichkeit der Leiharbeiter in unser Unternehmen lastet ein
moralischer Druck auf den Stammmitarbeitern. Der andere könnte besser sein und er
dadurch seinen Arbeitsplatz verlieren.“
Abteilungsleiter II:
„Stammmitarbeiter sehen ihren Arbeitsplatz als nicht mehr ganz so sicher an. Konkurrenz
belebt das Geschäft.“
Normalerweise werden Leiharbeiter von der Agentur nur für einige Wochen oder wenige
Monate angefordert, aber wenn sie als für die Aufgabe geeignet erscheinen, kommt es zu
wiederholten Einsätzen. Stammpersonal und Leiharbeiter arbeiten als Mitglieder eines
Teams eng zusammen, wobei die Stammarbeiter als verantwortlich für die Teamleistung
gelten. Stammarbeiter übernehmen auch die Einarbeitung des Personals von der Agentur.
Ihnen droht die Entlassung, wenn sich diese Leiharbeiter als leistungsfähiger erweisen als
sie selbst. Die Angst vor der Arbeitslosigkeit und der Wettbewerb mit den Kollegen von
der Leiharbeitsagentur führt zu Unsicherheit und Unzufriedenheit unter der Belegschaft, die
bei ihren komplexen Aufgaben im Durchschnitt hochmotiviert ist. Funktionale Flexibilität
gilt als selbstverständlich. Da das Unternehmen wirtschaftlich gefährdet ist, verlangt das
Management häufig Überstunden, und ordert die Mitarbeiter, die ein Jahresarbeitskonto
haben, oft unerwartet zur Arbeit in den Betrieb, auch des Nachts.
Unternehmen C und D: Qualitätsstrategie
In den Betrieben sind bei hoher Nachfrage etwa halb so viele Leiharbeiter wie
Stammarbeiter beschäftigt. Das Management versucht, ein hohes Maß an Qualität und hohe
Produktivität zu sichern, indem es dafür sorgt, dass um 70 Prozent der Leiharbeiter die
relevante Facharbeiterausbildung besitzen, und dass mindestens 90 Prozent der Leiharbeiter
unter 40 Jahre alt sind. Aus dem Fließbandsystem und dem Gruppendruck ergibt sich
Leistung der Beschäftigten.
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Leiter der Produktion C:
„Die Menschen werden durch das Band getrieben. Das Team macht Druck auf die
einzelnen Mitglieder, auch die Leiharbeiter. Es ist eine Frage der Ehre, dass man die
Arbeit schafft. Das Team wehrt sich, wenn es nicht klappt und sie aushelfen müssen.“
Personalleiter D:
„Die Leiharbeiter sollten möglichst schnell Bestandteil der normalen Organisation werden.
Das gibt einen gesunden Leistungsdruck auf die Mitarbeiter, wenn sie auf Kooperation
angewiesen sind.“
Es gibt kaum Statusunterschiede zwischen Stamm- und Leiharbeitern, weil beide Gruppen
ähnliche Fähigkeiten und Berufsausbildung haben. Die Leiharbeiter, deren Lohn über dem
Durchschnitt der Branche liegt, werden mindestens für ein Jahr beschäftigt und funktional
flexibel eingesetzt. Die hohe Zufriedenheit unter den Leiharbeitern ist hauptsächlich auf die
hohen Löhne zurückzuführen. Sie erhalten den zusätzlichen Anreiz, dass sie bei guter
Leistung und reibungsloser Eingliederung eine Chance von etwa 10 Prozent haben,
angestellt zu werden.
Personalleiter C:
„Es schadet dem Produkt, wenn Mitarbeiter als Menschen zweiter Klasse behandelt
werden. Es ist auch eine Imagefrage für das Unternehmen. Arbeit sollte motivierend sein,
und es ist wichtig, qualifiziertes Personal zu haben.“
Die Stammarbeiter haben die Managementmethode weitgehend akzeptiert. Sie verdanken
der Beschäftigung von Leiharbeitern die Arbeitsplatzsicherheit auch zu Zeiten geringer
Nachfrage. Es hat bisher kaum Entlassungen gegeben. Der enge Kontakt mit den Leiharbeitern bei Einarbeitung und im Team wirkt nicht nur behindernd, sondern gibt ihnen
auch zusätzlichen Einfluss. Bei der Einstellung von Leiharbeitern wird ihre Einschätzung
der Kandidaten mit berücksichtigt. Mit der Einführung von Leiharbeit wurden vom
Management gezielt Gruppenprozesse angestoßen, die das Verhalten beider
Mitarbeitergruppen prägen:
Personalleiter C:
„Wenn man Leiharbeiter in der Firma hat, wird die Motivation und die Kompetenz der
Stammarbeiter erhöht.“
Der Disziplinierungseffekt und Gruppendruck, der mit dem Einsatz von Leiharbeit einsetzt,
wird vom Betriebsratsmitglied als Teil der Managementstrategie wahrgenommen.
Betriebsratsmitglied D:
„Es wird bewusst gesteuert, und es gehört zum System, dass an bestimmten Stellen
Leiharbeiter eingesetzt sind. Das hört man zwischen den Zeilen... Manche Leiharbeiter sind
besser als Stammmitarbeiter, manche sehr cheforientiert. Die Stammmitarbeiter reagieren
aus Verteidigungshaltung. Hohe Leistung ist die Norm hier.“
„Seit es Leiharbeiter gibt, werden die Mitarbeiter vom Management anders behandelt. Das
Motto ist: beschwer dich nicht, draußen warten zehn andere.“
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Unternehmen E: Beförderungsstrategie
Da die Leiharbeiter hier aus verschiedenen Berufsgruppen stammen, hat ihre
Berufsausbildung wenig mit ihren Aufgaben in dem Entleihunternehmen zu tun. Viele
fühlen sich dem Stammpersonal unterlegen, weil ihnen die Arbeitserfahrung fehlt. Dadurch
entsteht eine inoffizielle Hierarchie unter den Beschäftigten. Entlassungen sind bisher noch
nicht vorgekommen, und die Stammarbeiter brauchen die Konkurrenz der Leiharbeiter
nicht zu fürchten. Die eigene Belegschaft gilt als Basis der Leistungsfähigkeit des
Betriebes.
Geschäftsführer E:
„Unsere Leute, die die Stammbelegschaft sind, haben die Motivation, dieses Unternehmen
am Leben zu halten und damit ihre Arbeitsplätze zu sichern.....Wenn die Motivation der
eigenen Leute nicht funktioniert, wie soll dann die Motivation des Leiharbeiters
funktionieren...?“
Die Stammmitarbeiter tragen die zusätzliche Arbeitsaufgabe, die neuen Leiharbeiter von
den Agenturen auszubilden. Die Leiharbeiter, die mit spezifischen Aufgaben betraut sind,
steigern ihre Leistungen mit zunehmender Routine (ohne Jobrotation). Sie können nach ein
oder zwei Jahren zusammenhängender Beschäftigung einen befristeten Arbeitsvertrag
erhalten, wenn ihre Leistungsbeurteilung gut ist. Leiharbeit wird nicht nur zur
Kosteneinsparung, sondern auch zur Selektion und Motivation der Betroffenen genutzt.
Mitarbeiterreaktionen
Befragungen in den Unternehmen B, D und E erlauben es, die verschiedenen Strategien
beim Management der Leiharbeiter in ihren Auswirkungen auf die Mitarbeitereinstellungen
und auf das Betriebsklima zu untersuchen.
Die Stammarbeiter im Unternehmen B bringen ein beträchtliches Maß an Unzufriedenheit
und Misstrauen zum Ausdruck, was eine Quelle für potentiellen Konflikt darstellt. In ihren
Augen haben die Leiharbeiter, mit denen sie zusammenarbeiten, zwar die notwendigen
Fähigkeiten, zeigen aber Mängel in Motivation, Leistung und Zuverlässigkeit. Die
Befragten geben dem Management (welches sie als inkompetent betrachten) die Schuld für
die schlechten wirtschaftlichen Aussichten der Firma und die gespannte Arbeitsatmosphäre.
Im Unternehmen D herrscht unter dem Stammpersonal ein Gefühl der Rivalität gegenüber
der Gruppe der Leiharbeiter, obwohl es bisher keine Entlassungen gegeben hat. Die
befragten Leiharbeiter sind sich dessen aber nicht bewusst, sind weitgehend zufrieden mit
der Arbeitssituation und fühlen sich von den Kollegen der Stammbelegschaft respektiert.
Die Festangestellten haben eine vergleichsweise positive Meinung von den Leiharbeitern in
bezug auf deren Kenntnisse, Motivation und Leistung.
Im Unternehmen E, wo wie in Unternehmen D die Leiharbeiter dieselben Aufgaben
übernehmen wie die Belegschaftsmitglieder, ist Rivalität weniger spürbar. Das lässt sich
durch die inoffizielle Rangordnung erklären. Wegen der unterschiedlichen
Arbeitserfahrungen und der erst in Zukunft in Aussicht gestellten Aufstiegsmöglichkeiten,
wird von gleichem Status unter den Mitarbeitern erst gar nicht ausgegangen. Die
Zufriedenheit unter den peripheren Mitarbeitern ist geringer als unter den Stammarbeitern,
es scheint aber keinen Unterschied in der Stärke der Motivation zu geben.
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Übersicht zum Management von Leiharbeitern
Unternehmen
Verhältnis
Leiharbeiter :
Stammpersonal
Art
der
Aufgaben
A
1:8
B
2:1
D
1:3
E
1:4
Routine, geringe
Verantwortung,
überwiegend
Frauen
Facharbeiter einfach
und
Routine,
Hilfsarbeiter, Männer
Männer
geringe
Verantwortung,
überwiegend
Frauen
ja
Routine,
geringe
Verantwortung,
überwiegend
Männer
ja
Arbeitsplatzsicherheit
Stammpersonal
Einarbeitung
durch
das
Stammpersonal
wahrnehmbare
Konkurrenz
Möglichkeit
einer
Festanstellung
Motivation
/
Leistungen
Stammpersonal
Motivation
/
Leistungen
Leiharbeiter
Identifikation
der
Leiharbeiter
Zufriedenheit
des
Stammpersonals
Zufriedenheit
der
Leiharbeiter
ja
nein
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
kaum
gering
gering
10%
10%
gering
hoch
hoch
hoch
hoch
hoch
hoch / teilweise gemischt
sehr
hoch
(Gruppendruck)
geringer
als
Stammpersonal
hoch
geringer als bei
Stammpersonal
gering
C
1:3
hoch
geringer
Stammpersonal
hoch
hoch, teilweise
höher als bei
Stammpersonal
als geringer
als
Stammpersonal
hoch
ja
geringer
als
Stammpersonal
geringer
als
Stammpersonal
hoch
geringer als bei geringer als bei
Stammpersonal Stammpersonal
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Zusammenfassung
In allen fünf Fällen dient Leiharbeit als Puffer zum Ausgleich von
Produktionsschwankungen. Reduzierung der Arbeitskosten (vor allen Dingen geringe
Trennungskosten) ist anscheinend das hauptsächliche Ziel beim Einsatz von Leiharbeit.
Flexibilität, die über die Puffer-Funktion hinausgeht, wird bei den hoch automatisierten
Produktionsverfahren nur in geringem Maße praktiziert. Wie von den Theorien
vorhergesagt, werden Leiharbeiter vor allem für Routineaufgaben eingesetzt, an denen sie
kontinuierlich arbeiten, und die sie normalerweise schnell erlernen. Sie können auch leicht
kontrolliert werden.
Im Gegensatz zu den theoretischen Annahmen sind die Aufgaben der Leiharbeiter Teil der
Kernkompetenz des Unternehmens und werden normalerweise in Zusammenarbeit mit der
Stammbelegschaft erledigt. Die Beziehungen zwischen den zwei Gruppen von Mitarbeitern
können leicht zu Konflikten führen, was vom Management auf verschiedene Weise genutzt
wird, um die Leistung zu erhöhen. Je nach den Annahmen des Geschäftsführers über die
stärkste Motivationsquelle geschieht das im Falle der Aushilfsstrategie (Unternehmen A)
durch Trennung der Mitarbeitergruppen, im Fall der Unsicherheitsstrategie (Unternehmen
B) durch Arbeitsdruck und offenen Wettbewerb, im Falle der Qualitätsstrategie
(Unternehmen C und D) durch anspruchsvolle Einstellungskriterien und weitgehend
gleiche Behandlung, und im Fall der Beförderungsstrategie (Unternehmen E) durch
hierarchische Gliederung mit Aufstiegsaussichten. Durch ihre Rolle zur Erhöhung des
Leistungsdrucks auf alle Mitarbeiter ergibt sich eine natürliche Grenze für die Ausdehnung
von Leiharbeit. Der Grund, weshalb die interessierten Unternehmen nicht noch mehr
Personal von Agenturen einstellen, scheint in der Akzeptanz durch die / der
Stammmitarbeiter begründet.
Literatur
Baron, J.N., Kreps, D.M. (1999) “Strategic Human Resources: Frameworks for General
Managers”, New York.
Lepak, D., Snell, S. (1999) “The Strategic Management of Human Capital: Determinants
and Implications of Different Relationships”, Academy of Management Review, 24,
1-18.
Purcell, J., Purcell, K. and Tailby, S., (2003) “Temporary Work Agencies: Here Today,
Gone Tomorrow?”, Manuskripte eingereicht zur Veröffentlichung in: British
Journal of Industrial Relations.
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Dank Euch, Sowjetsoldaten Danke, Jewgeni Dolmatowski

STATISTIK: STAMM - Beratungs- und Sachverständigenbüro | Münster