WAS WIRTSCHAFT TREIBT _MAN MAN: Der - Brand eins

WAS WIRTSCHAFT TREIBT _MAN
MAN: Der Vorstandsvorsitzende Håkan Samuelsson (oben) bringt Bewegung in die Produktion (unten).
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WAS WIRTSCHAFT TREIBT
Der Koloss
bewegt sich
Der Maschinenbauer MAN war wie
die Deutschland AG.
Groß. Dick. Ziemlich erfolgreich.
Und ganz schön träge.
Aber er ist aufgewacht.
Text: Christian Sywottek
Foto: Sigrid Reinichs
• Das ist die Lage, für Freunde der Zahl: Das operative Ergebnis
nahm von 383 Millionen Euro auf 573 Millionen Euro zu. Die
Kapitalrendite stieg von 8,4 Prozent auf 12,6 Prozent, die Umsatzrendite von 2,8 auf 3,8 Prozent. Der Auftragseingang wuchs um
17 Prozent auf 16,1 Milliarden Euro, der Umsatz um zehn Prozent auf 14,9 Milliarden Euro. Der Aktienkurs schaffte ein Plus
von 18 Prozent auf 28,34 Euro, der Dax 30 hingegen nur sieben
Prozent. Das alles geschah im Jahr 2004. Wow! Alles bestens bei
MAN, dem großen deutschen Maschinen-, Anlagen- und Nutzfahrzeugbauer. Oder?
„Nun ja“, sagt Håkan Samuelsson, 54, Schwede und seit Jahresbeginn Vorstandsvorsitzender der MAN AG mit Sitz in München. „Und was ist, wenn die nächste Konjunkturflaute kommt?“
Er macht eine Kunstpause. „Es geht nicht nur um Profit, das wäre
viel zu kurz gedacht. Es geht um unsere Zukunft.“
Samuelsson spricht über einen Koloss mit weltweit rund
61 000 Mitarbeitern. MAN produziert Busse und Lastkraftwagen,
Druckmaschinen, Dieselmotoren, Turbinen und Teile für Weltraumraketen, baut Raffinerien und Pipeline-Kompressoren, handelt
mit Stahl und macht Finanzierungen. Doch wer die 250 Jahre alte
„Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg“ ein Sammelsurium nennt,
erntet genervtes Augenrollen. „Wir sind ein Traditionsunternehmen“, sagt Samuelsson, „ein Produkt der industriellen Revolution.
Das muss man akzeptieren. Was wir allerdings nicht sein wollen:
ein Gemischtwarenladen, der nur zusammengehalten wird durch
die Ergebniszahlen und eine Holding.“
MAN, das war bislang eine Runde weit verstreuter Teilbetriebe, im Kern fünf Bereiche: Nutzfahrzeuge, der Anlagenbauer
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Ferrostaal, Roland Druckmaschinen, B&W Diesel und Turbo. Daneben, am Rand, der Rest. In München saß die Holding mit 220
Mitarbeitern. Sie griff ein, wenn etwas schief ging – und sie es denn
merkte. Lange ging das ganz gut, die Marktanteile konnten sich
sehen lassen: Bei Lkw ist MAN der drittgrößte Verkäufer in Europa. Bei besonders schweren Zwei-Takt-Schiffsdieseln besetzt der
Konzern 60 Prozent des Weltmarkts, bei Rollendruckmaschinen
30 Prozent, bei Turbomaschinen ist er Nummer drei.
Jeder Bereich plante und werkelte weitgehend für sich. Machte
der eine Verlust, stützten ihn die anderen mit Quersubventionen,
immer reihum. Grundlegende Reformen blieben aus. Das war die
schöne alte Welt der Deutschland AG. Doch für MAN ist diese
Welt zusammengebrochen, Mitte Januar diesen Jahres stiegen die
langjährigen Großaktionäre aus: die Allianz, Münchner Rückversicherung und Commerzbank verkauften ihren 24-Prozent-Anteil
an 149 Investoren in Großbritannien, Deutschland, Frankreich
und den USA. Jetzt kann jeder mit dem Konzern machen, was er
will, vorausgesetzt, er schafft es, genug Aktien zu kaufen. Seit dem
Deal vom Januar steigt der Aktienkurs von MAN kräftig – die
Käufer rechnen damit, dass eine Private-Equity-Firma den Konzern übernimmt und lukrativ zerlegt.
Um die Zerschlagung des Konzerns zu verhindern, muss der
Wert der Aktie weiter steigen. Darum will Samuelsson den Laden
auf Trab bringen. Das Schreckgespenst der Zerschlagung ist nicht
bloß ein Knüppel, mit dem man auf die Beschäftigten einschlagen
kann, dass sie mehr aus sich rausholen, ohne mehr zu verlangen
– der vorerst letzte Übernahmeversuch ist noch nicht lange her:
Im Jahr 2003 versuchte es Heinrich Weiss, Chef des Stahlwerkbauers SMS. Mit der Citigroup als Geldgeber wollte er MAN
kaufen und zerlegen. Der damalige MAN-Vorstandschef Rudolf
Rupprecht konnte den Deal gerade noch abwenden, weil er die
wenigen Großaktionäre auf seine Seite ziehen konnte. Heute gibt
es diese Großaktionäre nicht mehr. Die Mäkelei der Analysten am
„Gemischtwarenladen“ aber geht unverdrossen weiter.
Håkan Samuelsson hat deshalb die Latte für die MAN AG
hoch gelegt: Die Kapitalrendite soll 18 Prozent betragen, die Umsatzrendite sechs Prozent. Und der Aktienkurs muss weiter steigen. Also arbeitet MAN an sich selbst. Doch wer sich ändern will,
muss wissen, wohin er will. Er muss es nach außen tragen, zu
den Aktionären und denen, die es werden könnten. Und nach
innen, damit der Koloss sich auf ein Ziel verständigen kann. Symbole schaffen Zusammenhalt, das ist nicht nur ein Spruch. Und
so holt MAN jetzt nach, was für andere Konzerne selbstverständlich ist: Erstmals tragen alle Teilbereiche ein gemeinsames Logo,
MAN, mit einem silbernen Halbkreis obendrüber. Außerdem
sucht MAN die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit, mit Anzeigen
in Zeitungen und Magazinen, mit Fernsehwerbung.
Es ist der Schritt heraus aus eingefahrenen Märkten, in denen
Insider den Wert eines Unternehmens unter sich ausmachen.
Natürlich soll sich kein Privatier, angeregt durch schicke Wer- 3
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bung, mal eben einen Schiffsdiesel kaufen – aber eben Aktien.
Lange hatte der Konzern MAN keine Vorstellung davon, was die
Marke MAN überhaupt bedeutet. Erst zu Jahresbeginn hat die
Firma die Markenwerte identifiziert: „Zuverlässig, innovativ, dynamisch, offen.“ Zuverlässig und innovativ – das ist für MAN nichts
Neues. Aber dynamisch und offen zu sein, das muss der Koloss
noch lernen. Denn das ist eine Frage der Kultur.
Wer sich im Konzern umhört, hört oft vom zweideutigen Stil
des ehemaligen Vorstandschefs Rudolf Rupprecht. Teamdiskussionen über Märkte und Produktentwicklungen habe es kaum gegeben. Die Teilbereiche konnten ihre Zahlen im Rahmen des Legalen aufhübschen. Dafür gab es aber penible Zahlenkontrollen im
Alltagsgeschäft. Da mussten sich die Teil-Chefs den Kauf einer
Zehn-Millionen-Euro-Maschine ebenso absegnen lassen wie einzelne Planstellen. „In der alten MAN-Welt war die Zentrale der
Nabel der Welt, aber weit weg“, sagt Druckmaschinen-Vorstand
Gerd Finkbeiner. Rudolf Rupprecht war ein Urgestein der MAN,
seit knapp 40 Jahren in der Firma. „Der kannte hier jede Schraube“, heißt es aus der Belegschaft. Zwangsläufig entstanden daraus
Bindungen, die der Konfliktfähigkeit entgegenliefen. Detailkenntnis wurde zur Detailbesessenheit, der Blick aufs Ganze trübte sich.
Die Zentrale kostet viel Geld, sagt der Chef.
Also soll sie jetzt auch mal Leistung bringen
Håkan Samuelsson will es anders machen. Ihm bleibt auch nichts
anderes übrig, er war lediglich vier Jahre Chef der Nutzfahrzeugsparte, bevor er zum MAN-Chef aufstieg – ihm fehlt die Detailkenntnis seines Vorgängers. Weil der Fisch vom Kopf her anfängt
zu stinken, sorgt Samuelsson derzeit in der Zentrale für frische
Luft. Es gilt, für den ganzen Konzern dynamische, offene Strukturen zu schaffen. Dafür muss zunächst klar sein, wer wofür zuständig ist. Die Zentrale soll sich in Zukunft um Marktpotenziale
kümmern, um Produktlinien und die Entwicklung eines konzernweiten Managements. Sie soll den Teilbereichen klare Ergebnisziele vorgeben. Im Gegenzug mischt sie sich nicht mehr ins tägliche Geschäft ein. Investitionslisten mit einzelnen Posten sind
bereits abgeschafft, über Besorgungen bis zu 15 Millionen Euro
entscheiden die Verantwortlichen selbst. „Diese ganzen Formulare“, sagt Samuelsson, „das ist doch nicht effektiv.“
„Ob wir als Unternehmen erfolgreich sind, hängt auch von der
Kompetenz unserer Zentrale ab“, sagt Samuelsson. „Wozu gibt es
denn die Zentrale? Wir kosten doch eine Menge Geld. Da müssen
wir auch etwas bieten.“ In einem ersten Schritt hat der neue Chef
den Konzernvorstand erweitert, sodass jetzt alle Teilbereiche in der
Konzernführung mitreden können. Auf den monatlichen Treffen
sprechen auch rangniedrigere Fachleute wie Personaler, Controller
oder Produktionsverantwortliche. Sie planen nun auch quartalsweise, vorher betrug der kürzeste Zeitraum ein Jahr. So entsteht
langsam eine offene Runde, die diskutiert, statt lediglich abzuni24
Robert Engelhorn ist Chef der MAN-Achsenproduktion
und eine Lichtgestalt.
cken und später auf die Zentrale zu verweisen. „Das fordert mich
viel stärker als früher“, sagt Gerd Finkbeiner, „es wird viel direkter
diskutiert, viel ergebnisorientierter. Es gibt wesentlich mehr Druck.“
Samuelssons Politik ist klar: „weniger Daten, mehr Steuerung“.
Deshalb gibt es bei MAN seit Jahresbeginn nun auch eine Abteilung für Unternehmensentwicklung, die „Inhalte statt Budgets
mit tausend Zahlen“ entwickeln soll. Das Gleiche gilt für die Konzernteile. „Die Manager müssen sich mehr bewegen, sie müssen
weg vom Schreibtisch. Wer das nicht macht, bekommt ein Problem.“ Statt passiv Tabellen zusammenzustellen, sollen sich die
Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern sehen lassen. Jobrotation
wird nicht mehr lange auf sich warten lassen.
Auf fest terminierten Treffen sollen die Entscheider ihr Wissen teilen. Warum sollte der Druckchef nicht den Nutzfahrzeugchef anzapfen bei der Erschließung eines neuen Marktes, wenn
der mit seinem Produkt dort schon verankert ist? Bislang wurde
bei MAN das Rad oft zweimal erfunden. Schluss damit. Und das
gilt nicht nur für die Oberen. „In ein Mitarbeitermagazin gehört
mehr als Jubiläen und Essenspläne aus der Kantine“, sagt Samuelsson. All das soll auch im Inneren aus der weit verstreuten Holding einen Konzern mit einem Identitätskern formen. „Unsere
Leute sollen sagen: Ja, das ist MAN-Stil.“
Bei MAN wird zurzeit viel geredet. Nur: Die Mitarbeiter bleiben misstrauisch. „Samuelsson lässt erzählen, und dann macht er
doch, was er will“, sagt der Konzernbetriebsrat Lothar Pohlmann.
„Das ist zumindest mein Eindruck. Ich habe ihm oft gesagt: ,Du
bist hier nicht in Schweden, du musst die deutschen Bedingungen
akzeptieren.‘ Das muss er noch lernen, ganz schnell.“ Der harsche
Ton stammt aus der Zeit, als Samuelsson Chef der MAN-Nutzfahrzeuge war. Der Schwede wechselte im Juli 2000 als Vorstand
Entwicklung und Produktion von Scania an die Spitze des wichtigsten MAN-Teilbereichs, der mehr als die Hälfte des Umsatzes
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generiert und im vergangenen Jahr 59 Prozent des operativen
Ergebnisses erwirtschaftete. Als er antrat, war sein Bereich tief in
den Miesen, die Bussparte chronisch defizitär. Samuelsson strich
5000 von 40 000 Stellen, straffte Verwaltung und Produktpalette,
verlagerte große Teile der Busproduktion nach Polen und in die
Türkei. Er schmiss reihenweise Manager raus und richtete Profitcenter ein mit monatlichen Rapports. Das wirkte – auch auf die
Gemüter der Gewerkschafter.
„Wer aus dem Laden kommt, der will ihn behalten“, sagt
Lothar Pohlmann. Und meint Rudolf Rupprecht und seine Politik
der Quersubventionierung. Samuelsson sagt: „Quersubventionen
wird es künftig nicht mehr geben. Jeder einzelne Bereich muss sich
rechnen. Wenn das nicht klappt, müssen wir akzeptieren, dass wir
dieses Geschäft nicht können, und es abstoßen.“ Das ist ein Satz,
der tief in das Herz der alten MAN trifft. Bislang galt das breite
Produktportfolio als Versicherung gegen Konjunkturdellen. „Ohne
Quersubventionierungen gäbe es MAN nicht mehr“, sagt Pohlmann, „jeder liegt mal am Boden, man muss sich stützen.“
War früher ein Konzernteil in der Krise, halfen
ihm die anderen. Jetzt soll sich jeder selbst helfen
Quersubventionen zu streichen ist in der Tat ein heikles Unterfangen, soll MAN als Ganzes erhalten bleiben. Zu abhängig sind
die Bereiche von einem Markt, den sie selbst nur wenig beeinflussen können. Spielen Terroristen verrückt, baut niemand mehr
Pipelines – also braucht niemand Pipeline-Kompressoren. Lahmt
die Konjunktur, gibt es wenig zu transportieren – wer braucht
dann Schiffsdiesel oder Lkw? Herrscht mal wieder Werbeflaute,
bekommt die Drucksparte ein Problem. Fällt eine Ariane vom
Himmel und stoppt damit politisch gewollte Raumfahrtprogramme, hat der Raketenausrüster MAN Technologie keinen
Abnehmer. All diese Bewegungen und Gegenbewegungen vollziehen sich zeitversetzt. Mal eben mit einer Werbekampagne den
Umsatz ankurbeln wie ein Cola-Fabrikant, das funktioniert nicht.
Dass es für alle immer aufwärts geht, ist für einen Konzern wie
MAN eine sehr gewagte Vorstellung.
Der Riese MAN hat Vorteile. Er vereinigt schnelle und langsame Geschäfte. Nutzfahrzeuge etwa benötigen viel Entwicklungszeit, die vorfinanziert werden muss, der Anlagenbau hingegen
bringt schnell Geld. Das nützt der Gesamtbilanz des Unternehmens. Außerdem ist MAN als Ganzes groß genug für den DAX
30 – das ist eine wichtige Finanzierungsfrage.
Bei MAN ist die Richtung klar: Nebenaktivitäten wie etwa die
Weltraumtechnik werden abgestoßen, an den fünf Kernbereichen
wird gearbeitet, bis die Zahlen stimmen. Die Frage ist nur: Welche Zahlen? Wann gilt ein Bereich als unhaltbar? Und wie lange
darf er sich einen Durchhänger leisten? „Detaillierte Kriterien gibt
es nicht“, sagt Samuelsson, „das wäre Genauigkeitswahn.“ Unterschiedliche Margen der Teilbereiche seien selbstverständlich.
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„Nehmen wir mal Drucksysteme: Vier Prozent beim Bogendruck
und acht Prozent beim Rollendruck, das wäre in Ordnung.“
Thomas Otto, IG Metall-Gewerkschaftssekretär und MAN-Aufsichtsrat, hat allerdings andere Vorstellungen über die Durchhängertoleranz der MAN-Bereiche: „Ein Prozent Plus in schlechten
Zeiten reicht aus. Und wenn im zweiten Jahr der Laden gleich
dichtgemacht werden soll, gibt’s Ärger.“
Die Drucksparte ist MANs größte Baustelle und bestes Beispiel, mit welchen Problemen der Konzern zu kämpfen hat. Der
Markt ist ganz schlecht. Im Bereich Rollendruck produziert MAN
lagerhallengroße Maschinen für den Zeitungsdruck. Die Bogendrucksparte baut Pressen für Broschüren und Werbematerial. Aber
zwei Drittel der Aufträge in der Druckindustrie hängen an der
Werbung, und deren Aufkommen ist in den vergangenen Jahren
um rund 30 Prozent geschrumpft. „Das ist nicht nur eine Delle“,
sagt Druck-Vorstand Gerd Finkbeiner.
Die Preise für Druckmaschinen sind in den vergangenen drei
Jahren um rund 25 Prozent gefallen. Inzwischen subventionieren
Hersteller Druckereien, die ihnen Maschinen abnehmen, indem
sie lange tilgungsfreie Zeiten einräumen oder sich nach Auslastung
der gelieferten Anlage bezahlen lassen. Der Bogendruck machte
2003 einen Verlust von 56 Millionen Euro, 2004 waren es 41 Millionen. Das fraß den Gewinn der Rollendrucksparte. Beide zusammen schafften 2004 ein operatives Ergebnis von gerade drei Millionen Euro. Der Bogendruck steht auf der Abschussliste, er sollte
schon im vergangenen Jahr ausgegliedert und verkauft werden.
Nun versuchen sie es bei MAN noch einmal selbst. Die
Kosten müssen runter, irgendwie. Es wird überall gestrafft. Der
Standort Geisenheim wird geschlossen, da waren es nur noch
vier. In Offenbach wird aus drei Werken eins gemacht und neu
organisiert. Kleinteile werden fremdvergeben. Ein Sondertarif
erhöht die Arbeitszeit auf 39 Stunden, Zeitkonten werden aufgebaut, das Urlaubsgeld wird gekürzt. Werden die Renditeziele
erreicht, gibt es einen Bonus. Tariferhöhungen werden ausgesetzt.
„Ich habe geschäumt“, sagt Konzernbetriebsrat Lothar Pohlmann,
„aber die Situation ist einfach zu mies.“
Die Druckmaschinenbauer bei MAN gehen aber noch einen
Schritt weiter – an ihr Selbstverständnis, die Technik. „Wir haben
bisher immer das Beste, das Teuerste gebaut“, sagt Vorstand Finkbeiner. „Wir haben vieles doppelt erfunden und dann auch noch
am Markt vorbei.“ Das ist Vergangenheit. Von sechs Produktlinien sind nur noch vier übrig geblieben, Doppelkapazitäten sind
aufgelöst, technische Mätzchen bleiben Fantasie. Von 2000 Verwaltern mussten 500 gehen. „Wenn Sie Ihren Laden im Griff
haben, können Sie auch in Deutschland vernünftig produzieren“,
glaubt Finkbeiner. Aber dafür muss der Laden auf den Markt
getrimmt sein und nicht auf Technik als Selbstzweck.
Man mag es kaum glauben: Im Bogendruck gab es bis zum
vergangenen Jahr niemanden, der einen Auftrag von Anfang bis
Ende betreute. Üblich war, dass sich je nach Entwicklungs- 3
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stand des Projekts die Verantwortlichen ablösten und am Ende
jeder eine vage Ahnung, aber keiner die Kontrolle hatte. Seit einem
Chefwechsel gibt es nun Geschäftsfeldleiter, so wie im Rollendruck
seit acht Jahren. Ob es was bringen wird? Ob der Bogendruck
schneller auf die Füße kommt, als Samuelssons Verkaufshammer
fällt? In diesem Jahr soll der Bogendruck den Umschwung schaffen. Oder werden weiter Quersubventionen fließen müssen? „Wir
haben erhebliche Probleme“, sagt Finkbeiner, „doch wir waren
auch mal Ergebnisträger. Ich will aber keine Sonderbedingungen,
wir müssen uns jetzt eben am Kapitalmarkt orientieren.“
Es kommt auf die Geduld des MAN-Vorstandschefs an. Ihm
schnelle Ergebnisse vorzulegen ist nicht einfach, denn die Marktzyklen im Druckbereich sind lang. An einem großen Auftrag können mehrere Jahre Arbeit hängen, die Ergebnisse sieht man erst
hinterher. Samuelssons Berichtszeiträume sind deutlich kürzer. Er
sagt nur so viel: „Dass wir den Bogendruck auch behalten, wenn
er Verluste macht – das kann ich ausschließen.“
Einen Vorteil zumindest haben die Druckmaschinenhersteller
bei MAN: Billig-Konkurrenz aus dem Ausland haben sie kaum
zu befürchten. Die drei deutschen Hersteller MAN, Heidelberger
Druckmaschinen und Koenig & Bauer beherrschen zwei Drittel
des Weltmarktes. Chinesen und Japaner ziehen nur langsam nach.
„Die Hürde liegt hoch“, so Druck-Vorstand Gerd Finkbeiner.
Das gilt aber nicht für die anderen Kernbereiche des Konzerns. Deshalb laufen konzernweit Kostensenkungsprogramme
mit wohlklingenden Namen wie RAMOS oder OPUS. In der
Nutzfahrzeugsparte heißt das MNPS, was „MAN-NutzfahrzeugeProduktionssystem“ bedeutet. Das Ziel im gesamten Nutzfahrzeugbereich sind einheitliche Produktionsstandards. „Allein im
Münchener Werk gibt es 96 Pilotprojekte“, sagt Jürgen Dorn,
Betriebsrat der Nutzfahrzeugsparte. Auf seinen Leuten lastet
besonderer Druck – die Auslagerung der Busproduktion macht
deutlich, worum es geht. Fest steht schon jetzt, dass das neue
Lkw-Werk nicht in Deutschland, sondern im billigeren Osteuropa gebaut wird. Und die Nutzfahrzeuge sind der wichtigste
MAN-Geschäftsbereich. Wenn es dort kribbelt, schüttelt sich der
ganze Konzern.
Die Ausgangslage ist nicht rosig. Der schärfste Konkurrent
Scania produziert rund 20 Prozent günstiger. Sein Vorteil: Statt
diverse Produktvarianten anzubieten, hat sich Scania auf schwere
Lastwagen spezialisiert, die als Massenware schnell und günstig
zusammengeschraubt werden. Zudem werfen die dicken Brummer hohe Margen ab. MAN hingegen montiert Drei- und Vierachser, Sattelschlepper, leichte Lkw, Spezialfahrzeuge – und Vielfalt ist in der Produktion teuer. Die Kosten müssen runter. „Mit
polnischen Löhnen kann und will hier niemand mithalten“, sagt
Håkan Samuelsson. „Wir müssen deshalb nicht nur schneller und
mehr arbeiten, sondern vor allem intelligenter.“
Dass deutsche Werke mit der polnischen Konkurrenz im
MAN-Verbund mithalten können, beweist die Achsfertigung in
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München. Eine riesige, dröhnende Halle, in der 900 Menschen
arbeiten, deren Lohn etwa fünfmal so hoch ist wie der ihrer polnischen Kollegen. Und doch haben sie ihnen den Auftrag für die
Produktion leichter Achsen weggeschnappt. Leichte Achsen wiegen an die 180 Kilogramm. Es war ein schweres Stück Arbeit.
„Wir hatten zweieinhalb Jahre Zeit, um genauso günstig zu
produzieren wie die Kollegen im polnischen Werk“, sagt Robert
Engelhorn. Er ist 34 Jahre alt, Chef der Achsenproduktion, spricht
unglaublich schnell und verwendet Worte wie „IO-Quote“. Das
heißt „In-Ordnung-Quote“ und meint das Gegenteil von Ausschuss. Achsen sind komplizierte Gebilde. Hochtechnologie ist
auch in Polen teuer, deshalb musste Engelhorn die Produktionskosten nur um 20 Prozent drücken.
Eine Erfolgsgeschichte, die mit einer Null endet:
die Verwandlung der Achsfertigung in München
„Wir brauchen einfache und robuste Systeme“, sagt Engelhorn,
„Automatisierung ist weitgehend ausgereizt.“ Produktionsabläufe,
Durchlaufzeiten und Materialbestände – das sind Engelhorns Baustellen. Für ihn bedeutet Kostensenkung nicht automatisch Lohnkürzung oder unbezahlte Mehrarbeit. Es begann bei der Konstruktion: Eine Achse muss nicht zwingend aus mehr als 120 Bauteilen
bestehen – so spart man Material und Herstellungskosten.
Warum liefert der Lieferant die Rohteile grob geschliffen an? Wir
müssen alles wieder abfräsen! Und müssen wir die Zahnräder
wirklich schleifen? Drehen wir sie doch, das ist billiger.
Es ging weiter mit den Maschinen: Stellen wir sie doch so hin,
dass die Wege kürzer werden und ein Mitarbeiter mehrere bedienen kann. Leisten wir uns Anlagen, die verschiedene Bauteile
bearbeiten können. Besorgen wir uns neue Werkzeuge mit weniger Meißeln, die das Stück in acht Minuten statt in zehn Minuten
fräsen. Was zwei Minuten sind? Genau die 20 Prozent, die die Kollegen in Polen günstiger produzieren.
Und die Menschen? Zunächst fielen die Zuschläge weg, die
Arbeitszeiten wurden noch mehr flexibilisiert – das Übliche. Doch
entscheidend war etwas anderes. „Wir haben aus Einzelkämpfern
Teamarbeiter gemacht“, sagt Robert Engelhorn, „aber ganz vorsichtig. Wir üben noch.“ Früher war es so: In der Einzelteilfertigung frästen, stanzten, bohrten 500 Mann einsam vor sich hin.
Bauten sich irgendwo Teiletürmchen auf, leckte die Maschine,
murrte der nächste Kollege über ein geliefertes Teil – egal. Rund
25 Tage braucht eine Achse im Werk, bis sie fertig ist – eigentlich viel Zeit und Anlass für Kommunikation. Das Resultat des
Schweigens: Stillstandszeiten, Ausschuss, Doppel- und Nacharbeiten. Kurz: kostentreibende Ineffizienz.
Dann geschah Folgendes: Engelhorn und der Betriebsrat
einigten sich Anfang 2004 auf einen Versuch. 200 Mitarbeiter
wurden zu Gruppen von jeweils acht bis zehn Leuten vereint. Sie
sollten nun zusammenarbeiten, sich gegenseitig helfen und konBRAND EINS 05/05
trollieren. Warum sollte das funktionieren?
Weil es einen Prämienlohn gab. Reduziert
die Gruppe Stillstandszeiten und Ausschuss,
fließt Geld in einen Topf. Wird der ausgeschüttet, bekommt jeder Mitarbeiter der
Gruppe im Jahr an die 1000 Euro extra.
Die Vorgaben legen Chef und Arbeitnehmer gemeinsam fest. „Man muss fair sein“,
sagt Engelhorn, „sonst funktioniert das
nicht.“ Die Ergebnisse hängt jede Gruppe
gut sichtbar an eine Pinnwand.
Natürlich haben sie gemurrt. Engelhorn
schulte die Meister in Konflikttraining und
Moderation. Dann fingen sie an. „Nach
zwei Monaten legte sich das Gerede“, sagt
Hubert Langer, 42. Er ist seit 27 Jahren
bei MAN, er härtet Zahnräder in einem
rotglühenden Ofen. „Die Leute haben gemerkt: Ich habe Einfluss, ich kann was
machen. Etwa Verbesserungen vorschlagen
und dafür Geld kassieren. Oder einfach ein
bisschen mehr Acht geben.“ Langer schaut
nach dem Ofen. „Selbstverständlich ist das
ein schlaues System für den Arbeitgeber.
Die Gruppen müssen alles selber regeln,
und es wird immer gerackert.“
Doch zurück zum alten System will
kaum einer. Denn mehr Effektivität setzt
nicht mehr Arbeit voraus – nur mehr Wissen. Deshalb treffen sich die Gruppenarbeiter einmal im Monat, um zu klären, wo
es hakt. Das ist Pflicht. Auch schickt jede
Gruppe Vertreter in rund 30 mehrtägige
Workshops pro Jahr. Immer geht es um
eines: Verschwendung und wie man sie
bekämpft – bei Material, Zeit, Energie und
Konflikten untereinander.
Die Achsenbauer haben an allen Fronten gekämpft – und gewonnen. Sie haben
die Produktionskosten um 22 Prozent nach
unten gedrückt. Die Halle brummt. Sie
haben geschafft, was der gesamten Nutzfahrzeugsparte und den anderen Bereichen
des Kolosses MAN AG noch bevorsteht:
Sie haben Kosten gesenkt, aber ordentlich.
Sie haben dabei aber niemanden entlassen
und nichts nach Billigbillig ausgelagert.
Niemand, nichts. Null. Das ist doch mal
eine Zahl, mit der man etwas anfangen
kann.
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BRAND EINS 05/05
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„Die speziell gefertigten Abzüge sind mit Preisen von 100
bis 400 Euro konkurrenzlos günstig.“ – Wirtschaftswoche
„Das perfekt organisierte Konzept mit Rahmungsservice,
Bestell-Magazin, Galerie in Berlin und Online-Shop geht
auf.“ – ELLE Decoration
„Etwa 1 000 Werke verkauft LUMAS mittlerweile monatlich “ – Süddeutsche Zeitung
Gerne senden wir Ihnen unser Bestellmagazin zu.
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