Herzlich Willkommen zum YukonDaylight Customer Service Summit 2012 Tweet: #CSum2012 Visit & like: YukonDaylight Customer Service Summit «Customer Service – Enterprise Edition» Das Unternehmen zur Service Organisation entwickeln Weltweiter Hersteller innovativer Kommunikationslösungen und -dienstleistungen für Ihre Ansprüche. Consulting, System Integration und Betrieb von CRM und Contact Center. Gerhard Bartsch Jakob Hauser Urs Fässler Tobias Knospe Tom Buser Country Sales Manager +41 44 465 30 48 [email protected] www.alcatel-lucent.com/enterprise Head of Customer Interaction +41 79 724 10 91 [email protected] www.swisscom.ch Senior Account Manager +41 31 388 10 10 [email protected] www.glauxsoft.com Leiter Wissensmanagement +49 1 79 69 28 184 [email protected] www.drivve.com Managing Partner & CEO +41 79 340 15 64 [email protected] www.yukondaylight.com Passgenaue Business Lösungen für CRM, XRM, Service Management und Geschäftskontrolle. Ihr Partner in Sachen Wissensmanagement und der Dokumentenverarbeitung. YukonDaylight bringt Kundenorientierung in Ihr Unternehmen. Mit Dosulting® - dem umsetzungsorientierten Beratungsansatz. Herzlichen Dank für den Support! Medienpartner Partnerverbände Apérosponsor After Sales Service als strategischer Erfolgsfaktor Wie sich SolarMax im dynamischen Energiemarkt mit einer konsequenten Servicestrategie behauptet Dirk Hofmann, Mitglied der Geschäftsleitung SolarMax Wo sind wir tätig? Vision Wir leisten einen massgeblichen Beitrag zur Weiterentwicklung der Photovoltaik und verbinden dadurch Kundennutzen und Umweltschutz. Wir gehören mit der Marke SolarMax zu den führenden Herstellern von qualitativ hochstehenden Photovoltaik Wechselrichtern. Weltweit gehören wir zu den Top 3. Unsere Kunden wählen unsere Produkte, da sie unserer langjährigen Erfahrung und unserer Schweizer Qualität vertrauen und wir führend sind. im Bereich After-Sales Kunden spüren bei jedem Kontakt unsere offene und kundenorientierte Unternehmenskultur. Wir legen großen Wert auf eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Partnern. Wir sind und bleiben ein finanziell unabhängiges Unternehmen. Warum ist After Sales ein strategischer Erfolgsfaktor für uns? Der störungsfreie Betrieb einer Photovoltaikanlage ist entscheidend für die Rentabilität Eine hohe Kundenzufriedenheit und eine starke Kundenbindung sichern unseren langfristigen Geschäftserfolg Mit einem «Best in class» After Sales schaffen wir ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegenüber 250 – 300 weltweiten Wettbewerbern Warum und wie wollen wir uns über einen «Best in class» After Sales differenzieren? Unser Umfeld Anzahl Wechselrichter Hersteller 250 Starke Zunahme chinesischer Hersteller Grosse Konzerne dringen in den Markt ein 200 150 100 50 0 2007 2008 2009 2010 2011 Unser Produktportfolio unterstützt unsere konsequente Servicestrategie PV Anlagenüberwachung für SolarMax Wechselrichter Kostenloses Webportal Individuelle Garantieverlängerungen bis zu 25 Jahren möglich Garantierte 97% Anlagenverfügbarkeit als Zusatzleistung möglich Unser After Sales als Differenzierungsmerkmal Fünfsprachiges SolarMax Service Center Entgegennahme der Anrufe innerhalb von 30 Sekunden Schnelle und kompetente Problemlösung durch einen mehrstufigen Servicelevel Vor-Ort Service für Zentralwechselrichter Reaktionszeit bei Störungen innerhalb von 48 Stunden Sicherstellung einer hohen Anlagenverfügbarkeit (> 97%) Produkt- und Markterkenntnisse fliessen zurück ins Unternehmen SWISS Quality sind nicht nur die Produkte Kostenlose Beratung und Schulung Erhöhtes Produktwissen unserer Kunden und Partner Aufbau qualifizierter Servicepartner in unentwickelten Märkten Pre-Sales Support bei der technischen Umsetzung und Anlagenplanung Hohe Produkt-, Prozess- und Servicequalität Aufbau effizienter Prozesse mit kurzen Entscheidungswegen Hohes Know-how und starke Kundenorientierung unserer Mitarbeiter Fortlaufende Verbesserung unserer Produkte und Prozesse Überwachung anhand von Kennzahlen (MTBF, First Pass Yield) Was sind unsere grössten Herausforderungen? Schnell wachsende internationale Organisation 400 350 Mitarbeiterentwicklung 300 250 200 150 100 50 0 1991 2001 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 International verstreute Anlagenstandorte mit teilweise geringen Installationszahlen Starke regionale Unterschiede und hohe saisonale Schwankungen Anzahl Serviceeinsätze pro Monat 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 ROW IT FR ES DE CH Jan 7000 Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Anzahl Anrufe in der Hotline pro Monat 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Jan 11. Feb 11. Mrz 11. Apr 11. Mai 11. Jun 11. Jul 11. Aug 11. Sep 11. Okt 11. Nov 11. Dez 11. Jan 12. closed 79 91 140 194 146 234 167 157 145 121 72 76 121 short-time 149 184 253 253 251 279 351 211 231 198 126 124 172 dropped 221 264 1047 1030 991 1956 2359 1320 965 685 454 238 427 Served 2790 3189 3921 3184 3808 3117 2954 3023 3328 2777 2811 2558 2907 Effiziente IT Unterstützung unserer After Sales Prozesse Hotline Austausch Serviceeinsätze Anlagenüberwachung Versand Servicematerial Glaux Soft - Bern Fragen und Antworten Der Kulturchange zum Kundenunternehmen Was 5005 tolle Kundenerlebnisse mit Kultur zu tun haben Jürg Stupp, Mitglied der Konzernleitung Helsana Antwortvorschläge a) Gar nichts – Krankenversicherung hat nichts mit Kundenerlebnissen zu tun b) Tagtäglich hat der Helsana Kundendienst 5005 Chancen, ein tolles Kundenerlebnis zu bieten c) Tagtäglich vergibt Helsana Kundendienst 5005, ein tolles Kundenerlebnis zu bieten Inhalt WarmUp zu Helsana Einleitung – Warum Kundenorientierung Hauptteil – Kultur und wie man sie ändern kann Schluss – Zusammenfassung WarmUp zu Helsana Wie ist der Net Promoter Score der Krankenversicherung insgesamt? Negativ neutral positiv Wie viele Kunden hat Helsana insgesamt? 1.1Mio 1.9Mio 3.2Mio Wie viele Leistungen bezahlt Helsana pro Woche? 25Mio 100Mio 500Mio Wie viele Kundenanliegen nimmt der Helsana Kundendienst pro Jahr am Telefon entgegen? 100'001 500'005 1'350'350 Warum Kundenorientierung Branche mit negativen NPS (Einheitskasse als irrtümlicher Ausweg) Obwohl wir 100Mio pro Tag auszahlen 10'010 mal pro Tag im Kontakt mit Kunden stehen Weil Akquisition von Neukunden immer herausfordernder und anstrengender wird Nur eine Lösung: Totale Kundenorientierung Jeder Kontakt – jeder Mitarbeiter – tagtäglich 5005 mal Was der Kunde eigentlich will Kultur Warum Kultur Kunde Kunde Kunde Kunde Mitarbeiter Kundenorientierung CEO Flache Hierarchien Entwicklung Was wir getan haben Strategie – Ziele – Entschädigung Was wir getan haben Top Down Workshops Was wir getan haben Führungsstern & Denkhaltung Was wir getan haben JaWe Helfer & Begeisterer Was wir getan haben Wissen-Management Was wir getan haben Was Herr Buser noch gerne gehört hätte und nicht rein passt… Qualitätsmanagement Benutzerhandbuch KVP KDdZ KSP – Lean Mgmt Mit welchem Erfolg – So messen wir Operativ – Mitarbeiterzufriedenheit Mit welchem Erfolg – So messen wir Operativ – Mitarbeiterzufriedenheit Mit welchem Erfolg – So messen wir Operativ – Mitarbeiterzufriedenheit Mit welchem Erfolg – So messen wir Operativ – Erreichbarkeit Leistungstelefonie 100% MUT-Stopp Policenversand JaWe Unterstützung 70000 60000 80% 50000 60% 40000 Offered 2011 20% 0% KD der Zukunft 40% Fast Close 09.12.2011 OHR 2011 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 30000 OHR 2010 Offered 2010 20000 10000 0 Mit welchem Erfolg – So messen wir Operativ – Pendenzen Backoffice 6000 5000 Fast Close 09.12.2011 7000 Policenversand/ JaWe Unterstützung 8000 Mutationsstopp 9000 Leistungstelefonie KD der Zukunft 10000 4000 3000 2000 1000 0 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Mit welchem Erfolg – So messen wir Ziele: Helsana Performance Menschen prägen die Kundenorientierung Jedes Kundenerlebnis muss positiv sein – bei uns 5005 x pro Tag Das geht nur über die totale Kundenorientierung - Kultur - alle Mitarbeitenden – an Front, aber auch die "Enabler" Klare Messung – als Ziel nicht individuell sondern insgesamt Macht Spass, weil es - enorme Erfolgserlebnisse bringt - gemeinsamen Erfolg bringt Fragen und Antworten Schlagkraft durch Wissensmanagement Wieso Wissen im Kundenservice der Erfolgsfaktor schlechthin ist Christine Lindt, Fachführung Kundendienst Helsana Inhalt Kernbotschaften Helsana Versicherungen AG Projekt Wissensmanagement Umsetzung Nutzen Learnings Kernbotschaften Einheitlicher Wissensprozess einführen "one stream to business and back“ Wissensportal als Single Point of Information nutzen Adressatengerechte Aufbereitung (für die Nutzung im Kundendienst) ist essenziell Schwerpunkt im Projekt auf die Konzeption mit Fokus auf die Wissensprozesse Das Wissen zentral bewirtschaften, aber dezentral nutzbar zur Verfügung stellen. Helsana Versicherungen AG Den Kundenservice stellen wir mit 450 Mitarbeitenden an 5 Standorten und in allen Landessprachen sicher. Kennzahlen 2011 1'368'092 Anrufe Inbound 488'602 schriftliche Anfragen 584'105 Mutationen Inhalt Kernbotschaften Helsana Versicherungen AG Projekt Wissensmanagement Umsetzung Nutzen Learnings Projektauslöser ? Eckdaten zum Projekt Phase 1: Konzeption und Toolevaluation Konzept Projektauftrag RFP Toolevaluation Phase 2: Umsetzung und Einführung Inhalte „abfüllen“ Prototyp Dez 2010 Juli 2011 Life System Einführung und Go Live Oktober 2011 Wissensinhalt und Struktur Wissensprozess Wissensgenerierung Wissensaufbereitung/verteilung Wissensnutzung Incident New Service Change Produzenten Fachführung Regionale Fachstellen Kundendienste Expiration Date Tätigkeit Rolle Trigger Inhalt Kernbotschaften Helsana Versicherungen AG Projekt Wissensmanagement Umsetzung Nutzen Learnings xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Ordner Suche Filter = dreidimensionale Suchmöglichkeiten Nur Suchbegriff (109 Ergebnisse) Suchbegriff + Ordner (55 Ergebnisse) Suchbegriff + Ordner + Filter (6 Ergebnisse) Inhalt Kernbotschaften Helsana Versicherungen AG Projekt Wissensmanagement Umsetzung Nutzen Learnings Projektnutzen und Nutzerfeedback Die Schulung zur Bedienung des Tools war zielführend Die Bedienung des Tools ist selbsterklärend Die Antwortzeiten des Tools entsprechen meinen Erwartungen Stimme nicht zu Mit Galileo kann ich Kundenanliegen kompetenter erledigen Stimme zu Galileo erleichtert meine Arbeit Galileo erfüllt meine Anforderungen an ein Wissensmanagement-Tool 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Galileo erleichtert meine Arbeit weil… die Suche innerhalb von Galileo sehr viel einfacher ist als im alten Wissensportal. ich nicht alles weiss, und keine falschen Aussagen machen möchte! die News sehr übersichtlich aufgeführt sind. man sehr schnell Informationen, Erklärungen durchlesen oder lernen kann. alle nötigen Informationen im Galileo enthalten sind/ alles an einem Ort zu finden ist. ich durch Galileo immer auf dem neusten Stand bin. Learnings i Wissensportal als Single Point of Information für die Erstellung, Verteilung und Nutzung von Wissen Wissenseinträge müssen immer auf dem neuesten Stand gehalten werden Durch Feedback Möglichkeit zu den Wissenseinträgen werden alle in den Wissensprozess einbezogen Flexible Suchmöglichkeiten über Suchbegriffe, Filter und Ordner beschleunigen das Finden Zielgruppengerechte Verteilung von Wissen ist absolut zwingend für die effiziente Nutzung Fragen und Antworten 15.00 - 15.30 Uhr Kaffeepause Bitte bedienen Sie sich im Foyer Der Weg zur Prozessorganisation Weshalb sich Billag konsequent auf die Anliegen der Kunden fokussiert Ewout KEA, CEO Billag AG Kernbotschaften Auch im Massengeschäft darf der Kunde eine persönliche Dienstleistung erwarten Die Akzeptanz sowie die Identifikation der einzelnen Mitarbeitenden mit der Organisation und ihrer Aufgabe stehen im Vordergrund, um das gewünschte Change Management zu ermöglichen Um die Anliegen der Kunden wirklich ernst zu nehmen, sollte man nicht nur die Prozesse durchleuchten, sondern auch die Organisationsstruktur und die unterstützenden ITSysteme in Frage stellen Ein Veränderungsprozess hat nie einen klaren Anfang und ist daher auch nie abgeschlossen… Definition von Kunde Wikipedia: „Ein Kunde ist eine Person oder eine Institution, die ein offensichtliches Interesse am Vertragsschluss zum Zwecke des Erwerbs eines Produkts oder einer Dienstleistung gegenüber einem Unternehmen oder einer Institution zeigt“ DIN EN ISO 8402: „Empfänger eines vom Lieferanten bereitgestellten Produkts“ Hat Billag überhaupt Kunden? Billag AG Massengeschäft: 3 Mio. Haushalte und 145‘000 Betriebe Inkassovolumen: 1.3 Mrd. CHF für den Service public Service public: SRG 18 Radio- & 7 TV-Sender (in allen Landessprachen) 35 lokale und regionale Radio- und TV-Sender (Gebührensplitting) Mitarbeitende: 250 in Fribourg und 40 im Aussendienst Kundenkontakte: 2‘000 Anrufe pro Tag 4‘000 Dokumente pro Tag, wovon 80% manuell verarbeitet werden Die Anliegen der Kunden ändern Die Entwicklung der Technologie führt zu Änderungen im Gesellschaftsverhalten 2010: Projekt „Billag Prozess Optimierung“ (BPO) Billag startet das Projekt BPO mit folgendem Auftrag: Identifikation Haupt- und Nebenprozesse inklusive Kostentreiber Analyse Optimierungspotenziale & Gaps (Lücken zwischen Idealzustand und Realität) 30 Massnahmen wurden identifiziert Quantifizierung der Massnahmen Customer Interaction Management Teilprojekt BPO Workflow Eingangskanäle Prozesse Services Schulung Schulung & Coaching 2 Adressqualität 3 2 Techn. Unterstützung bei Dateneingabe/CC Postretouren/Optimierung Reaktivierung "Rote Adressen" Daten Selfcareportal Automatisierung Dokumenthandling/Postoffice Triage/Dispatching/Postoffice 1 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 vel 1. L e te im sra ung Lös Fals fals che V e c and he Re rbuch ere fere ung e An gab nznum n durc en Fe me h hle r od bei nde er Gro Rec ssk hnu und ngs en hie rarc Me hie h urs rere A p n Ku rüngli liege nde che n in n rA nfra ge Vers des chie be n von An lieg en „tra nsfe r fa u x“ n 1 Un kla Wo rheit h b Ag n u n g e i An entu en m ren durc eldun hF g irm von F eh en/ le Tod r bei esfä Abm llen eld un g be i Ab m mö eldun glic g is h t nu r sc hrift lich Na ch zus Muta tell bar tion is (Mu t Po tati st n ons ich „Ro datu t te m) (Na Adre chfo sse rsc n“ hu n g en etc Un kla .) Un rheit gere en chti und gke iten bei Be Tre freiu nnu kun ng ng den spro orie zes ntie s nic rt ht Sc h uld Ra e ten nsan zah ieru lun n g u g/ ms tän LS dlic V/ h da u D D A nm ert e zu lan ldepro ge z es s Me h Re raufw c h n an ung d du rch en ERe ak Ma tione hn u n a uf G ng eb ü hr 1 . Un be Ma rech tig h Be nunge te treib n/U ung nbe en rec htig Ko mp te lizie rter Pro z es sE XO -IV Gu G tsc hrift Tod esfa ll ung e eld nm ppe la Massnahme 23 Effizienzgewinn (CHF) Total je TP Kundenfreundlichkeit Aufwand 2 145,272 1.02 2 1 3 86,572 71,964 46,598 25,936 0.75 1.05 0.34 0.32 2 2 1 2 1.29 1.60 2 2 Datenqualität Portal Quickwins Do Ma n der gelha Ad fte Q res sen ualitä t/ Se lek tion GAPS Textbausteine 3 1 2 3 3 3 3 Optimierung Antworten/Briefe Workflow ("transfer faux") 1. Level Lösungsrate Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 1.5 3 3 2 3 Schulungskonzept Sorgfalt im 1st Level Kundenkommunikation Trennungen Handling Wohngemeinschaften Optimierung Antworten/Briefe Heim/Pflegestufe 2 2 1 3 2 2 3 1 1 2 3 181,908 142,291 2 1.5 3 3 2 49,932 142,291 21,640 21,911 2 2 3 3 2 2 2 2 1 2 1 2 1.5 1.5 2 Doppelanmeldungen annullieren Trennungen Partnerschaften Abmeldung mündlich Abmeldung rückwirkend Befreiung Ergänzungsleistungen Rechnungen/Zahlungsvereinbarungen Gutschrift Todesfall Gutschrift Ausland Automatisierung Briefe Gutschrift Nicht ausbezahlte Guthaben Rote Adressen/Handling Manuelle Verbuchungen Zusammenspiel IVG/CAG/LCS 3 3 1 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 Punkte Auswirkung Gap Total (CHF) pro Punkt (CHF) Umsetzung % pro Punkt (CHF) Kundenzufriedenheit pro Punkt pro Punkt gewichtet 3 10 15 0 10 3 5 18 11 5 0 0 0 0 7 10 5 0 0 9 12 12 24 300,000 30,000 80 24,000 243,147 16,210 80 12,968 17,200 0 80 0 4,000 400 80 320 136,000 45,333 80 36,267 80,000 16,000 80 12,800 532,533 29,585 80 23,668 68,000 6,182 80 4,945 52,533 10,507 80 8,405 11,000 0 80 0 1,333 0 80 0 6,667 0 80 0 0 0 80 0 407,733 58,248 80 46,598 30,000 3,000 80 2,400 10,667 2,133 80 1,707 589,067 0 80 0 11,067 0 80 0 295,740 32,860 80 26,288 160,000 13,333 80 10,667 52,133 4,344 80 3,476 210,000 8,750 80 7,000 3 0.6 0.48 2.5 0.1 0.111111 3 0.3 0.218182 2 0.4 0.32 1 0.0 0 2 0.0 0 1 0.0 0 2 0.0 0 3 0.4 0.342857 2 0.2 0.16 2 0.4 0.32 3 0.0 0 1 0.1 0.066667 2 0.1 0.066667 2 3 0.2 0.2 0.16 0.16 Järhlich 15'000 Fälle à 15 minute GAP ist bereits behoben Massnahmen 1 1 1 0.0 0 3 2 0.3 0.7 0.24 0.533333 200 Fälle à 15 Minuten 2 3 2 0.0 0.3 0.2 0 0.266667 0.133333 rund 15 % der Dokumente haben Doppelanliegen 40'000 Doks pro Jahr 240,068 42,924 134,863 75,212 150,423 49,932 16,811 350,406 25,936 374,131 163,931 21,911 0.50 1.60 0.68 0.99 427,240 2.51 1.01 2.63 0.67 1.34 0.50 0.64 21,000 61,434 129,800 14,836 25,216 14,000 12,320 7,200 4,800 8,213 71,004 24,809 24,809 419,442 0.20 1.00 1.80 0.65 0.96 0.13 1.44 0.48 0.32 0.96 0.33 0.33 0.33 52% 1,689,648 282,993 6.66 3.52 5.78 3.67 8.95 3,218,820 Nutzen 3 2 1 2 3 2 3 1 2 3 1 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 1 0.5 1 0.5 0.5 12 5 10 4 7.5 Billag identifiziert die Notwendigkeit zur Anpassung Übergang von fachspezifischen Teams zu prozessorientierten Einheiten Billag identifiziert die Bedürfnisse der Kunden Service-Katalog mit 250 Prozessvarianten ist gekoppelt mit Skill-Matrix aller Mitarbeitenden Erstellung von einheitlichen Arbeitsanweisungen Billag identifiziert die notwendige Unterstützung Kunden- und Contenterkennung Servicekatalog Skillmatrix Content Dokument Service Kunden Nr. 4‘000 / Tag Kundendaten SAP Mitarbeiter Die IT unterstützt die Bedürfnisse der angepassten Organisation Billag fokussiert konsequent auf die Kundenanliegen Change Management Programm über mehrere Jahre, mit den folgenden wesentlichen Elementen: Billag identifiziert die Notwendigkeit zur Anpassung Billag identifiziert die Bedürfnisse der Kunden Billag identifiziert die notwendige Unterstützung Organisation Prozesse IT-Landschaft Vom Gebühreneintreiber zum Dienstleister Learnings Jede Person, jede Organisationseinheit hat unterschiedliche Anpassungsfähigkeiten (Verständnis der Problematik, Akzeptanz der Veränderung, Geschwindigkeit in der Umsetzung) Die Einbindung der Mitarbeitenden (obwohl oft sehr zeitintensiv…) sowie eine regelmässige Kommunikation über den Fortschritt des Prozesses sind nicht zu unterschätzen. Die Transparenz hinsichtlich der Entscheidungen ist notwendig, um Widerstand in der Organisation zu minimieren Wir haben realisiert, welches Mass an Kenntnissen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden vorhanden ist. Zahlreiche Mitarbeitende haben bei sich selbst neues Potenzial entdeckt Fragen und Antworten Integrierte und automatisierte Verkaufs-, Montage- und Serviceprozesse Was ganzheitliches Prozessmanagement mit Umsatzsteigerung zu tun hat Daniel Jacob, Mitglied der Geschäftsleitung Griesser Wir über uns Familienunternehmen seit 1882 am Markt KMU mit ca. 1‘200 Mitarbeitern in 4. Generation unternehmergeführt eine Gruppe - drei Marken Baunebengewerbe Sonnenschutz Vollsortimenter Marktleader mit 25% Marktanteil Jahresumsatz ca. 300 Mio. DemoSCOPE Umfrage / Was erwartet der Kunde ? Verlässliche Leistung Preiswerte Produkte Rasche Umsetzung Abwicklung mit kompetenten Partnern Freundlicher Empfang und Service Einhalten von Vereinbarungen In Kundenschuhen gehen oder wo der Schuh drückt… Wie erlebt der Kunde eine Geschäftsbeziehung zum „Handwerker“ bzw. zum „Baugewerbe“? teuer schleppend unzuverlässig unvorsichtig laut schmutzig Verlauf reaktiver Kundenanfragen Nachfrage Eingehende Nachricht Rückruf Termin Besuch vor Angebot Nachfassen generieren Anfragen aufnehmen ausführen vereinbaren Ort erstellen Anschluss 100% Geschäftschance -17% -3% -5% -3% -2% -5% -15% 50% Potential bestehender Interessenten Nachfrage Eingehende Nachricht Rückruf Termin Besuch vor Angebot Nachfassen generieren Anfragen aufnehmen ausführen vereinbaren Ort erstellen Anschluss 1 2 Geschäftschance 1% 0% 3 0% 0% 2% 4 1% 5% 100% 91% Kaufbereitschaft -Auftragswahrscheinlichkeit Folgetag 5 Tage 1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche 5. Woche 6. Woche 5 -5% 91% Geschäftschance -10% -25% 50% -30% -25% ‚YukonDaylight Customer Service Summit 2012‘ -5% -3% jad Prozess-Design Anforderungen Tools und Hilfsmittel Fakten/Resultat Erfolgsfaktoren Erreichbarkeit Schnelligkeit Zuverlässigkeit Resultat 87 % der eingehenden Anrufe werden in 15 Sekunden angenommen Es gibt nur noch 1.2% verlorene Interessenten +40 % realisierte Besuchstermine 85% der Offerten sind innerhalb von 5 Tagen beim Kunden 52% der Angebote werden direkt bestellt 11% der Angebote können durch Nachfassen gesichert werden Weniger Preisdruck Markante Erhöhung des Ertrags Voraussetzung - Gefahren Prozesse Verlässliche Datenbasis Effektiver Ist-Prozess muss bekannt und dokumentiert sein Zielprozess und Marktziel müssen bekannt und akzeptiert sein Tools Lösen die bevorstehenden Aufgaben nicht Erfodern einen klar definierten Einsatz Erhöhen kurzfristig die Komplexität Mitarbeiter Müssen bekanntes loslassen Fühlen sich kontrolliert Fühlen sich unbeteiligt Was haben wir gelernt? Führungscrew besser vorbereiten Anforderungen in transparenten Systemen sind für alle Beteiligten neu Gefühlte Business-Komplexität steigt dramatisch an Workflow- und Trackinglösungen machen Mitarbeiter zu «getriebenen» Kundenpersonalisierung Die Wiedererkennung des Kunden muss gewährt werden Sachkompetenz an der Stelle wo der Lead generiert wird Kunden- bzw. Fallhistorie immer sofort verfügbar Schlusswort Aber lassen Sie sich nicht aufhalten, es lohnt sich. Wir würden es sofort wieder tun! Danke für Ihre Aufmerksamkeit Fragen und Antworten Ergebnisbericht: Aufbau des Customer Interaction Center Was sich nach zwei Jahren CIC Betrieb konkret verbessert hat Thomas Canonica, Mitglied der Generaldirektion Touring Club Schweiz Kernbotschaften Zentralisierung der Kundeninteraktionen als strategische Chance und Herausforderung Aufbau einer zentral gesteuerten Prozessorganisation an drei Standorten Flexibilität der Arbeitsprozesse Nutzung der frei gewordenen Kapazitäten für Betreuungsund Verkaufsaktivitäten TCS Customer Interaction gestern: kein Contact Center Weiterleitungen 1st/2nd-Level Business Mitglied SOC/ETI MCS Genf Mitglied Weitere Kunde Kunde Agentur Hauptagentur Gst Volk. Assista TCS Customer Interaction heute Unternehmen ist Contact Center TCS Levels Kunde Kunde 1st 2nd @ ... Mitglied ... @ Back Office Technik ... Mitglied Outlook & Trends @ TCS Policies Work Process Work item Prozesse SMS Back office Direct Mail Outcomes IVR Voice Chat Contact Center Letters Interaktionen Store/Branch Ressourcen Experts Web E-mail Billing Website Customer Service Billing CRM Home agents Marketing Analytics Performance Lead ErkenntnisseManagement Umsetzung Paradigma - Wechsel Der technisch und strukturell bedingte Silo-Fokus wird abgelöst durch den Kundenfokus Priorisierung der Medienbearbeitung nach Business Values (SLA, SVL) Gerechte Verteilung der Arbeiten zum bestgeeigneten MA Agenten Neues Paradigma – Task Push Optimal balance of real-time calls vs offline pushed tasks Automated assignment of pushed tasks to precise skills Guarantee service levels through ongoing re-prioritization “Why not push the tasks to agents?” Task pulling is easy but not really optimal Risiken des «Task Push» CHANGE Team leaders and agents resisting the change System configuration deemed as complex Service levels for incoming calls perceived at risk with PUSH “Push requires behavioral changes” The main PUSH risk relates to business transformation Resultate und Erkenntnisse Effizienz (Fokus CIC) MA Auslastung: 2011 2012 2013 80% 90% 92% 2012 2011 Total ᴓ 40 Minuten an produktiver Zeit pro Mitarbeitenden und Tag gewonnen!! Ökonomische und ökoligische Nachhaltigkeit Eine anpassungsfähige Lösung, welche auf die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Mitglieder/Kunden und den TCS zugeschnitten ist Eine strategische Partnerschaft zwischen dem TCS und Swisscom, welche eine nachhaltige Weiterentwicklung der Lösung und der beiden Partner ermöglicht Gesamtheitliche Betrachtung aller Kommunikationsbedürfnisse des TCS, dadurch Eliminierung von Doppelspurigkeiten Flexibilität in Bezug auf Arbeitsplätze, Standorte, Mengen, Kontaktmedien etc. Ökonomische und ökoligische Nachhaltigkeit Durch Virtualisierung und Cloud, Nutzung von work@home (Pilot TCS Home Office im Frühling 2012 und laufender Pilot mit Teleperformance) Durch Managed Service und Cloud, weniger Hardware Installationen und Reduktion des Energie-Verbrauchs Voraussetzung für «papierloses» Kundenmanagement geschaffen Kommerzielle Vorteile Generell: Virtualisierte Telefonie- und Contact-Center-Lösung, daher universell einsetzbar für die diversen Dienstleistungen und Produkte des TCS Optimierung der Workforce im Contact Center Prozessoptimierung, schneller und effizienter Einsatz der Ressourcen Änderung und Verbesserung der Arbeitsweise Transparenz der Aufwendungen und damit erhöhter Kundenservice, Kundenzufriedenheit Kommerzielle Vorteile Auslastung der Mitarbeitenden : Ab Go live IWD bei 98% ! Angestrebte Auslastung 90 % (Load Balancing muss auf die Stärkung der Erreichbarkeit der Voice Services ausgerichtet werden Mitarbeiterzufriedenheit: Die Mitarbeiter- Zufriedenheit und –Akzeptanz ist hoch weil: Die Arbeiten „fairer“ verteilt werden. Fairness durch Automatisierung und Transparenz Die Mitarbeitenden in den meisten Fällen positiven Einfluss nehmen konnten auf ihr aktuelles SkillSet Die neuen Systeme generell mehr Abwechslung zulassen, was von einem grossen Teil der Mitarbeitenden sogar gefordert worden ist. Kommerzielle Vorteile Mitgliederzufriedenheit: Nach dem Rollout spüren unsere Mitglieder in einer Übergangsphase eine: Nach dem Rollout spüren unsere Mitglieder in einer Übergangsphase eine Verminderte Erreichbarkeit auf unserem Voice Kanal Wurde mit Ausbildungsmassnahmen korrigiert Kein Anstieg der Reklamationen Schriftgut wird schneller bearbeitet; reduzierte Anzahl von «Re-Callern» Effizienz & Effektivität Erhöhte Flexibilität durch virtuelles TCS Customer Interaction Center Gewonnene Kapazitäten werden für Beratungs- und Verkaufsaktivitäten genutzt Gesteigerte Leistung durch zentral gesteuerte PerformanceOrganisation und optimale Auslastung der Ressourcen Blending und Push-Prinzip ermöglicht die Steuerung und somit die Glättung der Workload-Kurve Transparente Leistungserbringung (Erreichbarkeit und Einhalten von Versprechen) Gezielte Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden Innovation Gezielte Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden Beim TCS Contact Center wurden die unten aufgeführten Komponenten weltweit erstmalig via zweier unabhängiger Cloud-Lösungen integral verknüpft: Frontend Salesforce-CRM (Master des Case-Managements) Genesys-Telefonie (Realtime Inbound alle Kanäle) Genesys iWD (Non Realtime Inbound alle Kanäle) Genesys Workforcemanagement Weltweit erstmalige durchgängige Implementierung von Pushverfahren & Mediablending Prozesse, Services und daraus resultierende Workflows können flexibel auf neue Situationen und Mitgliederbedürfnisse angepasst werden Innovation Konkret: Das Kundenanliegen landet schneller beim geeigneten Agenten - ausgeführt durch die Genesys Distribution Engine und kann mit einer gegenüber dem alten System erheblich gesteigerten Qualität erledigt werden (Salesforce mit einer 360° Sicht auf den Kunden). Die Systeme sind so ausgelegt, dass die Parametrisierbarkeit noch auf Jahre hinaus gewährleistet ist. Fragen und Antworten Apéro & Networking Bitte bedienen Sie sich im Foyer „en Guete“! Die Verlosung findet um 18 Uhr statt
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