Leseprobe - Academy of Sports

w w w.academyofspor ts.de
L E SEPROBE
w w w.campus.academyofspor ts.de
Personalwirtschaft
online-campus
Auf dem Online Campus der Academy of Sports
erleben Sie eine neue Dimension des Lernens:
Ein innovatives, integratives Konzept, das Lernen,
Informieren und Kommunizieren sinnvoll verbindet.
www.campus.academyofsports.de
Unser Online Campus stellt eine
optimale Erweiterung der Lernmedien
dar und bietet Ihnen viele Vorteile.
Als Teilnehmer einer Ausbildung oder
eines Fernstudiums haben Sie einen
Zugang zum Online Campus und
können die vielfältigen Funktionen
uneingeschränkt nutzen.
jetzt einloggen und
durchstarten unter:
www.campus.academyofsports.de
Als Teilnehmer eines Fernstudiums können Sie dessen Verlauf
über den Online Campus optimal abrufen. Aber auch Lehrskripte
herunterladen, Lernerfolgskontrollen ablegen, Präsenzphasen
buchen und Noten einsehen.
In unseren innovativen Lerngruppen, die beim Fernstudiumspreis
2013 als Innovation des Jahres nominiert waren, stehen Ihnen
lehrgangspezifische Dokumente, Videos, Apps und vieles mehr
zur Verfügung. Teilen Sie Ihre Übungsergebnisse mit Ihren Lehrgangskollegen und besprechen Sie gemeinsam mit Ihrem Tutor
die Ergebnisse!
Mit unserem Online Campus wird Ihre Ausbildung
oder Ihr Fernstudium interaktiv!
Alleine Lernen? Nicht an der Academy of Sports!
Campus-Startseite
Campus-Studienverlauf
Campus-Lerngruppen
Campus-Apps
Lehrskript
Kapitel 2 - Arbeitsorganisation und
Arbeitsgestaltung
e
2.1 Organisationsgestaltung als Aufgabe des
Personalmanagements
2.1.1 Betrieblicher Produktionsprozess und Arbeitsorganisation
rob
2.1.2 Organisatorische Regelungen im Personalmanagement
2.1.3 Das tayloristische Organisationsmodell der Arbeit
2.1.4 Prozessorientierung und Ganzheitlichkeit der Arbeit
2.2 Strukturprinzipien der Arbeitsorganisation
2.2.1 Überorganisation vs. Unterorganisation
2.2.2 Das flexible Unternehmen
2.2.3 Arbeitsteilung - Art und Mengenteilung
Le
se
p
2.2.4 Konfiguration und Koordination
2.2.5 Delegation der Befugnisse
2.2.6 Formalisierung der Arbeitsabläufe
2.3 Formen der Arbeitsgestaltung
2.3.1 Persönlichkeitsfördernde Arbeitsgestaltung
2.3.2 Das Gruppenarbeitskonzept
2.3.3 Praxisbeispiel "Fertigungsinsel"
2.3.4 Die Führungskraft in der Fertigungsinsel-Organisation
2.4 Grundzüge der Arbeitszeitgestaltung und
Arbeitszeitflexibilisierung
2.4.1 Arbeitszeitgestaltung
2.4.2 Arbeitszeitsouveränität vs. strategische Erfolgsfaktoren
2.4.3 Arbeitszeitmanagement
Seite 25 von 195
Lehrskript
2.4.4 Gestaltung von betrieblichen Arbeitszeitmodellen
2.4.5 Starre Arbeitszeitsysteme
e
2.4.6 Starre Arbeitszeit - Teilzeit und Schichtarbeit
2.4.7 Flexibilitätsmodelle - Klassische Gleitzeit
2.4.8 Flexibilitätsmodelle - Sonderformen der Gleitzeit
Le
se
p
rob
2.4.9 Aktuelle Tendenzen der Arbeitszeitgestaltung
Seite 26 von 195
Lehrskript
Lernorientierung
Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie:
rob
e
 Die Organisationsgestaltung in Form von
Produktionsprozess und Arbeitsorganisation überblicken,
das tayloristische Organisationsmodell der Arbeit kennen
sowie die Prozessorientierung und Ganzheitlichkeit der
Arbeit beschreiben können,
 Die verschiedenen Aspekte der Strukturprinzipien der
Arbeitsorganisation kennen,
 Die verschiedenen Formen der Arbeitsgestaltung wie
persönlichkeitsfördernde Arbeitsgestaltung, Gruppenarbeitskonzept kennen und anhand eines Praxisbeispiels
verstehen,
Le
se
p
 Die Grundzüge der Gestaltung und Flexibilisierung von
Arbeitszeit beschreiben und voneinander abgrenzen
können.
Seite 27 von 195
Lehrskript
e
Um die Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung als Aufgabe des
Personalmanagements einordnen zu können ist es notwendig,
zunächst bestimmte Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation
in größere betriebliche Zusammenhänge zu bringen.
Aufbau- und Ablauforganisation beschreiben die vertikale und
horizontale Vernetzung von Strukturen der Arbeitsgestaltung im
Betrieb.
rob
In den letzten Jahren haben sich hier nach der tendenziellen
Abkehr von tayloristischen Bürokratiemodell neue Formen der
Arbeitsorganisation und Gestaltung von Fertigungsprozessen
gebildet, die auf innovative Managementkonzepte zurückzuführen
sind und Konzepte der Prozessorganisation in den Mittelpunkt
rücken. Fragen der Arbeitsorganisation, d.h. Strukturierung und
Gestaltung von Arbeitsprozessen, gehören spätestens seit der
"japanischen Herausforderung" im Automobilbau (Toyota-System)
zu den zentralen Themen strategischer Unternehmensführung und
des Unternehmenserfolges.
Le
se
p
2.1 Organisationsgestaltung als Aufgabe des
Personalmanagements
Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung befassen sich mit den
Fragen der Arbeitswissenschaft, d.h. mit der Analyse und
Bewertung von Arbeitstätigkeiten und der ganzheitlichen Planung
von umfassenden Arbeitssystemen.
Abbildung 2 - Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
Seite 28 von 195
Lehrskript
2.1.1 Betrieblicher Produktionsprozess und
Arbeitsorganisation
rob
e
Die wachsenden Aufgabenmengen und die verschiedenartigen
Aufgabeninhalte machen eine betriebliche Arbeitsteilung und
Spezialisierung erforderlich. So kommt es zur horizontalen und
funktionalen "Spezialisierung" auf Einkauf, Verkauf, Buchhaltung,
Finanzierung, Betreuung eines bestimmten Produktes oder eines
abgegrenzten Gebietes.
Der Arbeitsprozess wird damit aufgefächert. Es werden
leistungsfähige Einheiten für abgegrenzte Aufgabengebiete zur
Lösung
spezieller
Probleme
gebildet
("organisatorische
Differenzierung").
Diese Arbeitsteilung zweckmäßig zu gestalten stellt den einen
Kern der organisatorischen Gestaltungsaufgabe dar. Eine weitere
Herausforderung liegt in der Arbeitsvereinigung.
Le
se
p
Die Gestaltung der Arbeitsorganisation gilt als Teil des
Managements der Unternehmensführung, also als eine Aufgabe
der Führungskräfte. Der Zielerreichung in Unternehmen dient ein
Prozess der Leistungserstellung und Leistungsverteilung
(Realgüterprozess).
Abbildung 3 – Das Unternehmen als soziotechnisches System in seiner Umwelt
Das Unternehmen als offenes soziotechnisches System bezieht
von seiner Umwelt einen bestimmten Input, den es nach einer
Umformung vor allem in der Fertigung in eben diesem
Realgüterprozess als Output wieder an die Umwelt abgibt.
Seite 29 von 195
Lehrskript
2.1.2 Organisatorische Regelungen im
Personalmanagement
rob
e
Für das strategische Personalmanagement stellt sich heute die
Frage, auf welche Weise man bei der Gestaltung der Organisation
des
Betriebes
durch
immer
stärkere
Rationalisierung
Produktivitätsfortschritte erzielen kann sowie unter Aspekten des
Human-Resource-Managements die Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiter verbessert und gefestigt wird.
Organisatorische Regelungen geben eine dauerhafte Ordnung
vor. Sie strukturieren Situationen und Abläufe, geben den
Menschen Anweisungen, wie sie in bestimmten Situationen
verfahren sollen und
verleihen Handlungseffizienz und Verhaltenssicherheit.
Jede betriebliche Organisation erfordert die Zerlegung der
Aufgabengesamtheit in Teilaufgaben, die wiederum funktional und
skalierbar gegliedert und koordiniert werden müssen.
Le
se
p
Durch diese Aufteilung entstehen einzelne Arbeitsplätze, die
jeweils mit bestimmten Aufgaben verbunden sind. Hier entsteht
das Problem, wie die Aufgaben am sinnvollsten in Teilaufgaben
zerlegt und auf die einzelnen Mitarbeiter (Stellenbildung) aufgeteilt
werden können. Ziel ist ein effizienter, kontinuierlicher Ablauf des
Betriebsgeschehens.
Gleichzeitig
sollte
die
Aufgabenstrukturierung
unter
Berücksichtigung
von
Arbeitszufriedenheitsaspekten erfolgen.
2.1.3 Das tayloristische Organisationsmodell der Arbeit
In vielen Betrieben herrschen immer noch traditionelle
Organisationsformen vor, bei denen die Aufgaben in möglichst
kleine Teilschritte (Spezialisierung) zerlegt und der Mitarbeiter
meist nur noch wenige Handgriffe auszuführen hat. Bezeichnend
ist in diesem Zusammenhang die lang praktizierte, konsequente
Trennung von "Hand- und Kopfarbeit".
Grundlage dieser Entwicklung war das Konzept des "ScientificManagement" des amerikanischen Ingenieurs Frederick Winslow
Taylor (1911), das davon ausging, dass der Industriearbeiter eine
einfache Arbeit ohne Verantwortung erledigen will, da sein Ziel nur
darauf ausgerichtet sei, mit wenig Arbeit möglichst viel Geld zu
verdienen (Homo oeconomicus). Ziel dieser extremen
Arbeitsteilung war es, Leistungssteigerungen durch erhöhte
Geschicklichkeit,
Zeitersparnis,
Ergonomisierung
der
Arbeitsabläufe und den Einsatz von immer produktiveren
Maschinen zu erreichen.
Seite 30 von 195
Lehrskript
e
Ein zentrales Element der tayloristischen Organisationslehre ist
die Annahme, der Mensch als Produktionsfaktor arbeite "leider"
nicht so gut, präzise und anspruchslos wie die Maschine. Daraus
resultierte das Bestreben, das menschliche Verhalten in der Arbeit
so gut wie irgend möglich dem Funktionieren von Maschinen
anzugleichen. Für die Entstehungszeit des Konzeptes von Taylor
bedeuteten die von ihm entwickelten Gedanken und Instrumente
allerdings eine Revolution im Denken der Führungskräfte.
rob
Im Zeitalter der industriellen Massenproduktion von weitgehend
uniformen Gütern überwogen die Vorteile des tayloristischen
Organisationsmodells:
 kurze Einarbeitungszeit durch Anlernen
 niedriges Qualifikationsniveau
 festumrissene repetitive Aufgabe
 hohe Entscheidungsgeschwindigkeit bei der Umsetzung
(autoritärer) Führungsanweisungen
 rationalitätsfördernd und kostensenkend
Le
se
p
Mit wachsender Technisierung und immer besser ausgebildeten
Mitarbeitern überwiegen jedoch die Nachteile des tayloristischen
Organisationsmodells:
 hohe einseitige Belastung
 Monotonie in den Verrichtungen
 Demotivation
 geringe Identifikation mit der Arbeit
 Abbau von verantwortungsbewusstem Handeln
 Sinnentleerung bei der Arbeit
2.1.4 Prozessorientierung und Ganzheitlichkeit der Arbeit
Die zunehmende Differenzierung der Kundenbedürfnisse erfordert
von den Unternehmen ein hohes Maß an organisatorischer
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Die Mitarbeiter haben
erhöhte Dispositionsbefugnisse aufzuweisen.
Optimierungskriterium der Organisation ist also Flexibilität und
Reaktionsfähigkeit auf heterogene und schnell wechselnde
Kundenanforderungen. Damit aber hat die tayloristische
Organisationsform ausgedient und bislang zentral erfüllte
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben müssen zukünftig
viel stärker in Umsetzung einer kundenorientierten Personal- und
Organisationsstrategie auf sich selbststeuernde Arbeitsgruppen
(Gruppenarbeit) übertragen werden.
Die Organisationsarbeit verlagert sich weg vom bürokratischen
Perfektionieren rational gestalteter, formaler Ordnungen hin zum
Schaffen von Rahmenordnungen, in denen sich die HumanSeite 31 von 195
Lehrskript
e
Resources voll entfalten können. Die Arbeitsorganisation des
Human-Resource-Management bindet die Menschen ein und
berücksichtigt, dass sie einen gesamten Produktprozess
(Ganzheitlichkeit der Arbeit) gestalten. Erfahrungsgemäß wird dort
die Motivation gesteigert, wo Mitarbeiter komplexe Arbeitsfelder
(Prozesse) weitestgehend selbstständig bearbeiten können.
rob
Für die Arbeitsorganisation bedeutet das im Einzelnen
 Vernetzung zersplitterter Arbeitsfelder (Aufgabenintegration
und Ganzheitlichkeit der Arbeit)
 Übergeben der Gesamtverantwortung für einen Kunden
(Entscheidungs- und Verantwortungsdelegation)
 Übertragen
der Verantwortung für einen ganzen
Arbeitsprozess
an
Mitarbeiter
und
Teams
(Prozessorientierung)
2.2 Strukturprinzipien der Arbeitsorganisation
Le
se
p
Die betriebliche Organisationslehre verwendet unterschiedliche
Organisationsbegriffe:
 Der funktionale Organisationsbegriff behandelt die Frage,
wie zielgerichtetes Arbeiten zweckmäßig aufgeteilt werden
kann und wie die Teilaufgaben wieder koordiniert werden
können.
Die
bewusst
geschaffenen,
dauerhaften
Regelungen zur Differenzierung und Integration schlagen
sich schließlich in einer Organisationsstruktur nieder.
 Der instrumentale Begriff sieht für die im Unternehmen
arbeitenden Menschen bestimmte "Rollen", d.h. konkrete
Verhaltens- bzw. Handlungserwartungen. Es ist klar, dass
mit Entwurf und Vorgabe von Rollen die Mitarbeiter die
Rolleneinhaltung und damit die Erreichung der
Unternehmensziele noch nicht gewährleisten. Dies zu
versuchen ist dann Gegenstand der Personalführung.
 Der institutionelle Organisationsbegriff schließlich stellt das
Unternehmen als eine Organisation dar.
Da die bewusst geschaffenen dauerhaften Regelungen der
Organisation zur Rigidität, Verkrustung und Bürokratisierung
neigen
und
so
die
Anpassungsbereitschaft
der
Unternehmensstruktur hemmen, werden immer größere
Handlungsspielräume der Mitarbeiter im Sinne von Improvisation
und Disposition notwendig, um dem System die notwendige
Flexibilität zu verleihen.
Seite 32 von 195
Lehrskript
2.2.1 Überorganisation vs. Unterorganisation
rob
e
Für die strategische Unternehmensführung ist ein Mix der drei
Strukturelemente
 Organisation
 Improvisation
 Disposition
sinnvoll, um die Erfordernisse der "atmenden Organisation" zu
erfüllen. Es geht darum, stets den "optimalen Organisationsgrad"
zu suchen und durch den Einsatz von Organisation, Disposition
und Improvisation die Balance zwischen "Unterorganisation" und
"Überorganisation" zu halten. Fallweise Regelungen zur
Arbeitsverteilung und Arbeitsvereinigung dürfen solange durch
generelle Regelungen ersetzt werden, wie Routinevorgänge zu
bearbeiten sind.
Le
se
p
Unterorganisation liegt vor, wenn noch Routinearbeiten existieren,
die fallweise geregelt sind. Hier wird die wichtige
Entlastungsfunktion der organisatorischen generellen Regelung
nicht genutzt. Ein immer weiteres Fortschreiten der generellen
Regelung über den optimalen Organisationsgrad hinaus führt zur
Überorganisation oder Bürokratisierung, die durch die
standardisierte
Regelung
verschiedenartiger
Tatbestände
gekennzeichnet ist.
Da organisatorische Regelungen auf die Arbeitsausführung der
Mitarbeiter wirken, führt eine solche Überorganisation zur
Ineffizienz, Bürokratie, Verkrustung und Starrheit des Systems und
bei den Mitarbeitern zum "Dienst nach Vorschrift". Es ist eine
zukunftsweisende Forderung, den Mitarbeitern immer wieder
genügend Entscheidungsspielraum zu geben, um bei ungeplanten
und unvorhergesehenen oder plötzlich eintretenden Ereignissen
schnell Maßnahmen der Arbeitsveränderung ergreifen zu können.
Dies nennt man Improvisation, d.h. Maßnahmen die sich lediglich
auf kurze Dauer bzw. vorläufige Bearbeitung beziehen.
2.2.2 Das flexible Unternehmen
Verbraucher stellen höhere Ansprüche als jemals zuvor und
geben sich nicht mit einfachen Standardprodukten zufrieden.
Durch den Wettbewerb auf dem Markt werden Unternehmen
gezwungen, ihre Produktion so zu organisieren, dass sie den
wechselnden Kundenwünschen entsprechen können.
Daraus ergibt sich ein Bedarf an engen Verbindungen zwischen
Markt und Produktion, ein Bedarf an der Fähigkeit zu ständiger
Neuerung und Verbesserung und an einem hohen Maß an
Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung. Wettbewerbsfähigkeit und
Erfolg beruhen dann immer mehr auf der Innovationsfähigkeit und
Seite 33 von 195
Lehrskript
Anpassungsfähigkeit von Firmen. Überleben und expandieren
werden eher die innovativsten und flexibelsten Unternehmen.
e
Dieses neue Konzept eines kontinuierlichen Wandlungsprozesses
wird manchmal als Konzept des "flexiblen Unternehmens"
bezeichnet, mit Arbeitsplätzen, die auf starkem Vertrauen und
hoher Qualifikation beruhen. Hier gibt es nicht nur ein Modell,
sondern eine unbegrenzte Vielzahl von Modellen, die ständig an
die jeweilige Firma und ihre Arbeitnehmer angepasst werden.
rob
Bei dem neuen flexiblen Unternehmen handelt es sich um eine
Arbeitsorganisation mit hohen Ansprüchen. Dies gilt für die
Einführung einer neuen Organisation, aber auch für die
Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen sowie für die
Entwicklung
der
Arbeitsbeziehungen.
In
den
neuen
dezentralisierten, vernetzungsorientierten Unternehmen reichen
Arbeitnehmer nicht Arbeitsaufgaben aneinander weiter, sondern
sie führen ein ganzes Spektrum von Aufgaben durch.
Le
se
p
Es lässt sich also beobachten, dass sich bei der
Arbeitsorganisation ein grundlegenderer Wandel andeutet - ein
Übergang von rigiden Produktionssystemen zu einem flexiblen
unbegrenzten Prozess organisatorischer Entwicklung, einem
Prozess, der neue Möglichkeiten für Lernfähigkeit, Innovation und
Verbesserungen und damit für eine gesteigerte Produktivität
bietet.
Soll es zu einem nachhaltigen Wandel kommen, so müssen die
Mitarbeiter selber einbezogen werden, und damit dies geschehen
kann, muss man ihnen die Möglichkeit geben, Bewertungen
vorzunehmen, soziale Kontakte zu entwickeln und Lernprozesse
zu durchlaufen.
Seite 34 von 195
Lehrskript
2.2.3 Arbeitsteilung - Art und Mengenteilung
rob
e
Es wird zwischen zwei Grundformen der Arbeitsorganisation
unterschieden:
 Mengenteilung: die Arbeitsaufgabe wird quantitativ unter
mehreren Mitarbeitern aufgeteilt
 Artteilung oder Spezialisierung: der gesamte Arbeitsablauf
in verschiedene kleinere Arbeitsabschnitte aufgeteilt
Le
se
p
Ziel der Artteilung oder Spezialisierung ist es, die Bearbeitungszeit
durch Spezialisierung auf wenige Arbeitsvorgänge zu verkürzen
und damit die Mengenleistung zu erhöhen und die Qualität
gleichmäßig zu verbessern. Die Artteilung bzw. Spezialisierung
wurde durch die Methoden von Taylor differenziert und in der
Automobilindustrie von Henry Ford mit einer perfektionierten Form
in die Praxis (Automobilfertigung) umgesetzt (Bandarbeit >
"Fordismus").
Abbildung 4 - Mengenteilung
Abbildung 5 - Bandarbeit
Nachteilig bei der tayloristischen Spezialisierung ist die Reduktion
auf wenige gleichförmige Arbeitshandlungen, die keinen
Belastungswechsel ermöglichen und damit eine hohe
Seite 35 von 195
Lehrskript
e
Beanspruchung bei den Beschäftigten bewirken. Ebenso
ermöglicht eine extreme Artteilung eine dramatische Einengung
der Persönlichkeitsentfaltung und Vereinseitigung der Arbeit, da
die Handlungs- und Entscheidungsspielräume des Mitarbeiters
stark eingeschränkt sind.
rob
Eine Mengenteilung hat jedoch tendenziell den Vorteil, dass durch
die Anforderungsvielfalt bei der Komplettbearbeitung eines Teils
ein Qualifizierungsanreiz besteht und die Mitarbeiter motivierter
sind, sich stärker mit der Arbeit identifizieren können und damit
einen höheren Arbeitszufriedenheitsgrad erreichen. Ebenso kann
sich ein Arbeitssystem mit Mengenteilung leicht und flexibel an
unterschiedliche Fertigungsmengen anpassen, da alle Mitarbeiter
dieses Systems Mehrfachqualifikationen besitzen, die ihnen die
ganzheitliche Bearbeitung ermöglichen.
2.2.4 Konfiguration und Koordination
Le
se
p
Die Organisationslehre zeigt, dass es neben den Grundformen
Spezialisierung und Mengenteilung im wesentlichen noch drei
weitere Prinzipien gibt, mit denen man jede Organisationsstruktur
vollständig beschreiben bzw. die Organisationsgestaltung
variieren kann:
 Konfiguration
 Entscheidungsdelegation (Zentralisierung vs.
Dezentralisierung)
 Formalisierung
Um ein abgestimmtes, auf eine gemeinsame Ordnung hin
ausgerichtetes, koordiniertes Verhalten der im Zuge der
Arbeitsteilung geschaffenen Stellen, Abteilungen und Bereiche mit
ihren verschiedenen Zuständigkeiten zu gewährleisten, müssen
die "Wege" geregelt sein, auf denen Informationen beschafft bzw.
weitergegeben werden. Es geht um das Leitungssystem in dem
aufgabenbezogene Kommunikation abläuft und in dem Weisungen
von einer Stelle an andere weitergegeben werden. Die Gestaltung
der Wege, auf denen die innerbetriebliche Kommunikation abläuft,
wird als Konfiguration bezeichnet.
Über die Entscheidungsdelegation wird im Anschluss an den Weg,
auf dem Informationen und Anweisungsbefugnisse "laufen", nun
das Ausmaß festgelegt, inwieweit Entscheidungsbefugnisse an
der Unternehmensspitze bzw. bei der vorgesetzten Instanz
zentralisiert
werden
bzw.
bis
zu
welchem
Grad
Entscheidungsverantwortungen "nach unten" weitergegeben
werden.
Seite 36 von 195
Lehrskript
rob
e
Eine totale Zentralisation der Entscheidungskompetenzen liegt
vor,
wenn
alle
Entscheidungsbefugnisse
bei
der
Unternehmensspitze konzentriert sind. Eine solche Konstellation
ist vielleicht in einem kleinen Unternehmen mit wenigen
Mitarbeitern noch denkbar. In einer großen, mehrstufigen
Organisation
würde
die
totale
Konzentration
der
Entscheidungskompetenzen
bei
der
Unternehmensleitung
bedeuten dass es bald zu einer untragbaren Belastung der Spitze
und
damit
zwangsläufig
zu
einer
Übertragung
von
Entscheidungskompetenzen
und
Verantwortungen
an
nachgeordnete Stellen kommen würde.
Eine totale Zentralisation von Entscheidungsbefugnissen ist
grundsätzlich denkbar. Im Gegensatz dazu ist eine totale
Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen ein nur
theoretisch
denkbarer
Fall,
denn
hier
würden
die
Dispositionsspielräume der vorgesetzten Instanzen aufgehoben
und alle Entscheidungen an die Mitarbeiter delegiert.
Le
se
p
Zwischen den beiden genannten Extremen wird es in aller Regel
nur darum gehen können, den zweckmäßigsten Grad der
Zentralisation/Dezentralisation
der
Entscheidungsbefugnisse
festzulegen, wobei unter Gesichtspunkten des Human-RessourceManagement
immer
mehr
der
Dezentralisation
der
Entscheidungsbefugnisse und Verantwortungen der Vorzug
gegeben wird. Entscheidungen sollen auf der Ebene getroffen
werden, wo die Probleme anfallen.
2.2.5 Delegation der Befugnisse
Bei der Entscheidungsdelegation oder Kompetenzverteilung geht
es um die Frage, in welchem Umfang Entscheidungsbefugnisse
"oben" verbleiben bzw. zur selbstständigen Erledigung nach
"unten" verlagert werden, um den Vorgesetzten zu entlasten und
das Know-how und das Dispositionsverständnis der Mitarbeiter
auf den nachgeordneten Ebenen zu nutzen.
Abbildung 6 – Delegation der Verantwortung
Seite 37 von 195
Lehrskript
e
Durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen werden die
Handlungsmöglichkeiten eines Vorgesetzten eingeschränkt. Die
Delegation von Entscheidungsbefugnissen an einen Mitarbeiter ist
nicht gleichbedeutend mit einer vollständigen Befreiung des
Vorgesetzten von der Verantwortung für Entscheidungen und
Handlungen des Mitarbeiters. Es gilt vielmehr auch hier der
Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter für die Erfüllung der ihm
übertragenen Aufgaben verantwortlich ist.
rob
Daraus folgt, dass der Vorgesetzte im Falle der Delegation
weiterhin für Fehler seiner Mitarbeiter einstehen muss, die darauf
zurückzuführen sind, dass der Vorgesetzte selbst seine Pflicht, z.
B. bei der Auswahl, der Überwachung oder der Information der
Mitarbeiter, verletzt hat.
Für Fehler eines Mitarbeiters, deren Ursache ausschließlich in der
Person dieses Mitarbeiters selbst zu suchen sind (etwa Verstöße
gegen eindeutige Anordnungen, falsche Antworten bei Fragen
nach bestimmten Kenntnissen und Qualifikationen), kann ein
Vorgesetzter dagegen nicht verantwortlich gemacht werden.
Le
se
p
2.2.6 Formalisierung der Arbeitsabläufe
Formalisierung bezeichnet das Ausmaß, in dem die
organisatorischen Regeln schriftlich bzw. über andere Medien
fixiert sind. Die für die Unternehmenspraxis wichtige Fragestellung
lautet in diesem Zusammenhang also, in welchem Grade für die
organisatorischen
Regelungen
der
Aufgabenerfüllung
Organisationsmittel
wie
bspw.
Formulare,
Organisationshandbücher, Organigramme, etc. vorzugeben sind.
So kann es zum Problem werden, ob man über eine
Stellenbeschreibung hinaus mit "Betriebsordnungen" weit
reichende schriftliche Anordnungen für das Verhalten der
Mitarbeiter erlässt oder nicht. Auf jeden Fall führt eine zu starke
Formalisierung zu schematischem Funktionieren, bürokratischem
Verhalten und schadet flexibler Aufgabenerfüllung.
Drei zentrale Schwächen der Formalisierung und Bürokratisierung
sind:
1. Tendenz zur Perfektion, pedantischer Reglementierung und
starrem Schema-Denken
2. Hemmung der Initiative des Einzelnen und Bremsen der
Innovationen
3. Entfremdung aufgebauter persönlicher und emotionaler
Beziehungen
Seite 38 von 195
Herzlichen Glückwunsch!
Sie haben es geschafft.
Wir freuen uns auf Ihr Feedback
k o n t a k t
Academy of Sports GmbH
Firmensitz: Lange Äcker 2, 71522 Backnang
Telefon:
Telefon:
Telefax:
0800 5891254 (gebührenfrei)
+49 7191 90714-30 (aus dem Ausland)
+49 7191 90714-50
E-Mail:
Internet:
[email protected]
www.academyofsports.de
Social Media
Facebook
Twitter
Xing
YouTube
Google+

Download Report