UNIVERSIDAD POLITÉCNICA
SALESIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
ECONÓMICAS
CARRERA DE GERENCIA Y LIDERAZGO
ESTRUCTURACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE UN MODELO
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS DE CONFECCIONES DE LA CIUDAD DE QUITO
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
GERENCIA Y LIDERAZGO
RENE JAVIER LÓPEZ MORALES
EDWIN OCAÑA VILLAFUERTE
DIRECTOR: Ing. GUILLERMO PAVÓN
Quito, Abril de 2005
DECLARACIÓN
Nosotros, Rene Javier López y Edwin Ocaña Villafuerte, declaramos que el
trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente
presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que hemos
consultado las referencias bibliografías que se incluyen en este documento.
La Universidad Politécnica Salesiana, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Rene Javier López M.
C.I.# 171368834-7
Edwin Ocaña V.
C.I.# 171444137-3
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Rene Javier López M. Y
Edwin Ocaña V., bajo mi supervisión.
Ing. Guillermo Pavón
DIRECTOR DE TESIS
DEDICATORIA
Dedico este título primeramente a Dios a quien entrego mi convicción
Y a mis padres Germencita y Oswaldo
Germencita, por ser la persona que ha estado acompañándome
y apoyándome en todos los momentos de mi vida, y por ser
la artífice en la consecución de este logro.
Oswaldo, por que con su ejemplo de esfuerzo
me ha permitido alcanzar mis metas.
Javier
DEDICATORIA
A Susana y Ulvio
Para ti madre, dulce compañera, por otorgarme la vida
Por enseñarme el camino
Por ser mí trabajo, mis manos, mi dulzura, mi vida....
Por que sin ti no hay ejemplo, sin ti no hay nada
Desde que empecé a aprender, fuiste mis cuadernos, mis lápices, la luz del
día.
A ti padre por enseñarme las reglas, a ser humilde y un soñador en esta vida
Por que con pasión y trabajo criaste al hombre que para ti siempre será un
niño
Y en tu sonrisa siempre encontraré protección, confianza y apoyo
Edwin
AGRADECIMIENTO
Nuestro profundo y sincero agradecimiento a todos los que nos han colaborado en la realización del
presente trabajo, en especial a:
Nuestro Director, Ing. Guillermo Pavón
Nuestro Lector, Ec. Nicolás Collaguazo
Y a los propietarios de las pequeñas empresas confeccionistas
“Pantalón Eterno y Coyote”
ÍNDICE DE CONTENIDO
PÁG.
RESUMEN DEL PLAN DE TESIS ........................................................................ i
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. x
CAPITULO UNO .................................................................................................. 1
1. DIAGNOSTICO GENERAL ........................................................................... 1
1.1.El sector de la confección .............................................................................. 1
1.2.Situación general de la industria de la confección ........................................ 5
1.3.Estructura y situación de la pequeña y mediana industria
de la confección de Pichincha ....................................................................... 10
CAPITULO DOS .................................................................................................. 17
2. CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DEDICADAS A LA
CONFECCIÓN ..................................................................................................... 17
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Introducción .................................................................................................. 17
Ámbito externo ............................................................................................. 18
Caracterización de la empresa “Pantalón Eterno” ....................................... 19
Caracterización de la empresa “Coyote” .................................................... 22
Conclusiones generales de las empresas objeto del estudio ...................... 26
Establecimiento de parámetros para el modelo de planeación estratégica . 28
CAPITULO TRES................................................................................................. 33
3. DISEÑO DEL MODELO................................................................................... 33
3.1. Estructura del modelo de planeación estratégica para las pequeñas
empresas de confección.............................................................................. 33
3.1.1. Elaboración de misión y visión ................................................................ 36
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
Principios y valores ................................................................................. 37
Fijación de objetivos estratégicos ........................................................... 38
Estrategias generales ............................................................................. 39
Políticas generales .................................................................................. 39
CAPÍTULO CUATRO ......................................................................................... 42
4. VALIDACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DEL MODELO ........................... 42
4.1. Operacionalización de la propuesta de planeación estratégica..................... 42
4.2. Descripción de la aplicabilidad para las estrategias planteadas como
proyectos....................................................................................................... 56
4.2.1. Programación general para el desarrollo de cada proyecto...................... 56
4.2.2. Control general para el desarrollo de cada proyecto................................. 57
4.3. Consideraciones básicas para alcanzar una efectiva aplicabilidad de los
proyectos........................................................................................................ 58
CAPÍTULO CINCO .............................................................................................. 60
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 60
5.1. Conclusiones................................................................................................. 60
5.2. Recomendaciones......................................................................................... 63
5.3. Contrastación de la Hipótesis........................................................................ 64
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 66
GLOSARIO .......................................................................................................... 68
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
PÁG.
CUADRO No. 1
CIIU –tercera revisión- ....................................... 2
CUADRO No. 2
CIIU –tercera revisión- ........................................ 3
CUADRO No. 3
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR
EL NÚMERO TRABAJADORES ......................... 4
CUADRO No. 4
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR
EL TAMAÑO ....................................................... 4
CUADRO No. 5
PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE
CONFECCIONES ................................................ 5
CUADRO No. 6
IMPORTACIONES 2000-2003 ............................. 7
CUADRO No. 7
EXPORTACIONES 2000-2003 ........................... 8
CUADRO No. 8
BALANZA COMERCIAL DE LA
CONFECCIÓN ...................................................... 8
CUADRO No. 9
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES
E IMPORTACIONES ........................................... 9
CUADRO No. 10
CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES
DE “PANTALÓN ETERNO” ................................ 20
CUADRO No. 11
CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES
DE “COYOTE” ................................................... 23
CUADRO No. 12
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICO ... 34
CUADRO No. 13
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE
PROBLEMAS-OBJETIVOS ................................. 35
CUADRO No. 14
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO
DE OPERACIONALIZACIÓN PARA ORIENTAR
A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
CONFECCIONISTAS EN LA APLICACIÓN DE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CLAVES CON EL FIN DE MEJORAR EL
DESEMPEÑO DE LOS GERENTES ...................... 44
CUADRO No. 15
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO
DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD DIRIGIDO A LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS DE CONFECCIÓN .............................. 50
CUADRO No. 16
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO
DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA
RENTABILIDAD ENCAMINADO A LAS
PEQUEÑAS EMPRESAS
DE CONFECCIÓN .................................................. 54
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PÁG.
GRÁFICO No. 1
BALANZA COMERCIAL DE LA CONFECCIÓN
(2000- 2003) ...........................................................9
GRÁFICO No. 2
ESTABLECIMIENTOS DE CONFECCIÓN
DE QUITO ............................................................. 10
GRÁFICO No. 3
ESPINA DE PESCADO (Ishikawa)
ORIENTADO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
DE CONFECCIÓN .................................................. 32
GRÁFICO No. 4
DIAGRAMA DE LOS PROYECTOS QUE
INFLUYEN DETERMINANTEMENTE EN LA
CONSECUCIÓN DE LA VISIÓN ........................... 43
i
RESUMEN DEL PLAN DE TESIS
Estructuración y operacionalización de un modelo de planeación estratégica
para las pequeñas empresas de confecciones de la ciudad de Quito.
FORMULACIÓN
Y
SISTEMATIZACIÓN
DEL
PROBLEMA
DE
INVESTIGACIÓN
La pregunta guía:
¿Como enfrentarían las pequeñas empresas de confección de Quito el alto
nivel de competencia que tiene actualmente el sector?
Posible solución:
Diseñar y operacionalizar un modelo de gestión de planeación estratégica
general aplicable para las pequeñas empresas de confección de Quito.
Las siguientes preguntas nos pueden servir como ayuda para enfocar el diseño
y la operacionalización del modelo de planeación estratégica:
•
¿Cuáles son las instancias de gestión y administración que existen en el
sector de la confección?
•
¿Cómo
son
las
estructuras
operativas
de
las
empresas
de
confecciones?
•
¿Cómo preparar, por medio del estudio de los factores claves del sector,
la gestión para que las empresas pequeñas se vuelvan flexibles y
competitivas en el mercado de la confección?
ii
•
¿Qué elementos deben ser evaluados en el momento de diagnosticar el
entorno de acción del sector para las confecciones de las pequeñas
empresas?
•
¿Existe la idea de concepción estratégica de las pequeñas empresas de
confección?
•
¿Se tiene planes estratégicos para un crecimiento empresarial?
•
¿Cuál debería ser la concepción y capacidad técnica de un gerente de la
industria de la confección para plantear un enfoque integral de
mejoramiento de la empresa?
•
¿Con qué información afianzamos una estructura funcional para la
gestión del sector desde la teoría de la planeación estratégica?
•
¿Cuál es la organización mas adecuada para las empresas de
confecciones?
OBJETIVOS
GENERAL:
Diseñar y operacionalizar un modelo de Planeación Estratégica para las
pequeñas empresas de confecciones de Quito.
ESPECÍFICOS:
a. Identificar la capacidad de producción y la estructura de gestión que
poseen las empresas a través de un diagnostico
b. Determinar la estructura del modelo de planeación estratégica,
considerando los factores involucrados en los procesos de gestión de la
industria de la confección.
c. Establecer los parámetros y procedimientos operativos para diseñar y
afianzar el modelo de planeación estratégica.
iii
d. Establecer indicadores para evaluar y monitorear el modelo
JUSTIFICACIÓN
Se justifica la realización del presente trabajo por el reto que supone para este
tipo de industria, su supervivencia en el libre mercado en el que estamos
viviendo entorno en el cual gran parte de las pequeñas empresas de
confecciones, no han logrado desarrollar al máximo sus actividades
económicas, estancando así su crecimiento.
El Modelo de Planeación Estratégica, al ser diseñado y estructurado, tiene
como una de sus más fundamentales aplicaciones eliminar carencias de la
gestión administrativa de las pequeñas empresas de la confección, generadas
por la visión a muy corto plazo esta situación da como resultado la existencia
de una empresa con todos sus procesos desorganizados y descoordinados.
La ausencia de una planificación formal y técnica ha ocasionando en la
mayoría de estas pequeñas empresas de confección problemas relacionados
con la sobreproducción o escasez del producto.
Complementando este problema, no se realizan proyecciones para el corto,
mediano y largo plazo.
El diseño de este modelo, responde al requerimiento de contar con un
instrumento para el manejo operativo, administrativo y efectivo de las pequeñas
empresas de confecciones.
La fundamentación teórica de las técnicas administrativas nos permite
mediante la determinación de la teoría de la planificación estratégica mejorar la
organización, sistematizar los procesos de las pequeñas empresas de
confección, plantear resultados y evaluarlos, con esto estamos convencidos
que la aplicación de estas teorías y técnicas nos van a ayudar.
iv
La problemática es tratada desde cuatro etapas que son: Diagnostico,
Procesamiento de la información, Diseño y Operacionalización.
El cumplimiento de los objetivos de la tesis se los alcanzará a través de
herramientas metodológicas aplicadas a nuestra investigación como el FODA,
la espina de pescado Ishikawa, La Matriz de Priorización de problemas –
objetivos, que de manera ordenada y sistemática nos van a ayudar a:
Enfocar la problemática en categorías como estructura, forma y función.
Ordenar las ideas de inversión, en cuando a la manera de cómo comprar,
producir, vender y trabajar con los recursos disponibles para la confección.
Apoyar y orientar con un enfoque general a la gestión de la pequeña empresa
de confección.
Desarrollar políticas en finanzas, producción, mercadeo, administración y
personal, para alcanzar los objetivos estratégicos.
Priorizar, sistematizar y coordinar y la ejecución del modelo.
El diseño y operacionalización de este Modelo será útil para las pequeñas
empresa de confecciones porque permitirá mejorar la calidad en la toma de
decisiones aplicables a su realidad.
MARCO TEÓRICO
El presente trabajo, se elaborará partiendo del concepto de que es un modelo y
como será desarrollado íntegramente desde la teoría de la planeación
estratégica, iniciaremos con un estudio general del libro “Direccionamiento
Estratégico” de José Carlos Carrillo, para tener una concepción general de la
aplicabilidad e importancia de la planeación estratégica.
v
Posteriormente utilizaremos información estadística del INEC, del Banco
Central del Ecuador y de otras instituciones relacionadas directamente con la
confección.
Con un estudio realizado por el INSOTEC analizaremos, compararemos y
afianzaremos la problemática con lo cual se especificará y limitará de mejor
manera a las pequeñas empresas de confección para la elaboración del
modelo.
Consecuentemente a esto revisaremos el libro de Joaquín, Rodríguez Valencia,
“Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa”,
conjuntamente con la “Planificación Estratégica y Operativa”, de Burgwel, Gerrit
y Juan Cuellar, para llegar a determinar y formar criterios propios en cuanto a
conceptos como misión, visión, estrategia, acción, diagnostico, operatividad,
rentabilidad, productividad, gestión, caracterización, problema, etc.
Siguiendo esta misma línea después utilizaremos, “Planeación y Organización
de empresas”, de Guillermo Gómez, ceja para estructurar las respuestas a la
problemática descubierta, además daremos lectura al libro de Markides, C. “En
la estrategia esta el éxito” para llegar a apoyar las conclusiones y
recomendaciones a las que habremos llegado.
Estos serán entre otros los libros básicos que revisaremos para el desarrollo
del trabajo.
Este sustento teórico, precisará soluciones al problema ya que también se
utilizarán herramientas tomadas de esta teoría de planeación estratégica como
son; el FODA, la espina de pescado (Ishikawa), matriz de priorización de
problemas – objetivos, matriz de planificación de proyecto.
Analizaremos a plenitud las áreas que integran esta estructura de organización
en donde retomaremos elementos teóricos de la administración como son
vi
finanzas mercadeo gerencia y recursos humanos producción estableciendo
adecuadamente un correcto enfoque administrativo para aplicar el modelo
Finalmente estableceremos indicadores para medir a futuro el desempeño
estructural y funcional de la empresa, los cuales saldrán de las ciencias
indicadas anteriormente.
HIPÓTESIS
El modelo de planeación estratégica aplicado a la estructura del sector
industrial de las pequeñas empresas de confección, requiere para su
sustentación una caracterización idónea de la situación actual de las empresas.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
El tipo de trabajo por sus características es de tipo documental y de campo ya
que al pretender que el sector de la confección aumente su posicionamiento, es
decir, cambiar su situación actual, a una situación ideal por medio del diseño y
aplicación del Modelo, lo que le permitirá desarrollar estrategias y proponer
cambios viables, ya que la finalidad de este proceso es que sea aplicada de
una manera experimental en una modalidad colectiva, bajo técnicas
documentales y de campo.
La clase de investigación por su objeto es sobre la naturaleza, ya que obedece
a leyes que rigen la economía y busca prever sobre esta base, la ocurrencia o
no de nuevos fenómenos.
La ubicamos en los niveles de descripción, explicación, y predicción ya que es
desarrollada en esferas de la empresa privada y que a su ves busca la
descripción de situaciones comerciales y de producción, pasa a ser explicativo
ya que por medio de técnicas de análisis administrativo, interpreta y explica la
problemática general y termina siendo predictiva ya que con los resultados
vii
encontrados se da pautas para enfocarse en la acción para la solución de dicha
problemática.
Por las características que presenta el objeto de estudio se concluye que es de
carácter específico, ya que se lo realiza para atender a un problema y sector
definido.
Como técnicas de levantamiento de información se utilizarán las de
investigación primarias como: la observación, la entrevista (dentro de esta la
entrevista estructurada) y la encuesta. Y como técnicas secundarias las fichas
bibliográficas, las de resumen, mixtas, de cita textual y de comentario.
También utilizaremos la investigación de campo ya que nuestro tema de tesis
obliga a un desplazamiento hacia los distintos centros de información, en
donde analizaremos, seleccionaremos y mediremos la situación administrativa
de estas pequeñas empresas.
Como métodos esenciales de nuestra investigación se utilizarán los tres
métodos fundamentales de Diderot:
Observación: Recopilación de datos de una manera minuciosa.
Reflexión: La combinación y coordinación lógica de esos datos, la cual
debe ser profunda.
Experiencia: Contrasta los resultados de las combinaciones en la
reflexión, tratando de alcanzar un experimento exacto.
Realizaremos un diagnostico general identificando cual es la razón de ser del
sector de la confección así como cuales son los recursos con que cuenta, lo
que requiere aplicar una investigación documental de los procesos empresarial
existentes en el sector de la confección.
Con la información obtenida, realizaremos un análisis para sistematizar y hacer
aplicable el Modelo, de acuerdo a los requerimientos desarrollados en la
viii
investigación, todo este proceso estará determinado bajo el método analíticosintético lo cual nos permitirá obtener un resumen que nos facilitará llegar a
estructurar una respuesta para la hipótesis planteada.
ix
RESUMEN EJECUTIVO
La elaboración de un análisis preliminar a nivel macro sobre la situación actual
de la confección en el país, fue fundamental para tomar en cuenta aspectos
necesarios que nos permitieron entender la importancia de éste, en la dinámica
de la economía nacional y en particular, frente a la importaciones y
exportaciones de los últimos tres años del país.
Nuestro estudio se ha perfilado de acuerdo a un diagnóstico realizado por el
INSOTEC, que revela entre otros datos: como las pequeñas empresas de la
confección son manejadas en forma empírica ya que se encuentran
constituidas en forma familiar, situación que ha limitado su gestión empresarial,
lo cual no ha permitido que se proyecten competitivamente.
Con el fin de convalidar los estudios del INSOTEC, hemos tomado dos
pequeñas empresas de confección que son: “Eterno” y “Coyote”, que se
especializan en la producción de jeans, para en base a su situación real,
encontrar elementos comunes a la problemática actual de este sector;
mediante la cual se ha diseñado el “Modelo de Planeación Estratégica para
estas pequeñas empresas de confección de jeans”.
En las empresas estudiadas se procedió a caracterizarlas, se utilizó
metodologías como: FODA, matrices de áreas ofensivas y defensivas, así
como también se utilizó la espina de pescado (Ishikawa), para procesar toda la
información de los diagnósticos.
Y a partir de Ishikawa y las mayores debilidades reveladas en el FODA, se
relacionó toda esta información para crear una matriz denominada “Matriz de
Priorización de Problemas-Objetivos”.
Con el proceso y resultado de dicha matriz, se logró el desarrollo del modelo de
planeación estratégica el cual plantea crear una filosofía, una cultura y una
x
política empresarial, conjuntamente con las personas involucradas en la
confección, partiendo principalmente de la necesidad que presentan estas
empresas.
Como resultado final del modelo propuesto se plantearon los objetivos
estratégicos
y
operativos,
sus
estrategias
y
políticas
a
través
del
establecimiento de proyectos, que se los ha diseñado, en base a la
problemática que atraviesa el sector de confecciones en el cual se involucra a
todo el personal.
Lo que aspiramos alcanzar con nuestro trabajo es presentar una propuesta de
consulta y análisis, hacia los emprendedores de la confección para que
apoyados en este modelo se orienten y organicen su diseño de planes y lo
ejecuten de forma coordinada analizando su aplicabilidad para así lograr
alcanzar sus objetivos en el corto, mediano y largo plazo.
xi
INTRODUCCIÓN
En los actuales momentos de cambio, tanto los sectores de la producción, de
comercio y de servicios, agrupados en nuestro país por la pequeña y mediana
empresa, se consideran como fuentes de desarrollo y crecimiento, por ser:
dinamizadores del empleo, generadores de tecnología y por su capacidad de
adaptación a los fenómenos del mercado.
En este contexto el sector textil y el de la confección en particular, que
representa el 6.2% del PIB nacional, y que esta integrado en su mayor parte
por Pequeñas Y Medianas Empresas (PYMES), requiere del apoyo de los
gobiernos de turno, de las distintas instituciones de desarrollo del Estado, de
las universidades, ONG’s, etc., para permitirle enfrentar de mejor manera la
competencia, en especial la extranjera. Con la apertura de los mercados
regionales y mundiales, se hace cada vez más necesario para las empresas
realizar una gestión con ideas claras y con herramientas técnicas confiables.
El desarrollo de una guía de planeación a largo plazo para este sector, le
permitirá contar con una herramienta de apoyo al empresario de la pequeña
industria de la confección, ayudándolo a desarrollar sus actividades con
eficiencia, eficacia y con una proyección a largo plazo.
El nivel de desarrollo de la pequeña empresa de confecciones se ha visto
limitada entre otros aspectos por: la carencia de objetivos claramente definidos,
la ausencia de análisis interno y externo de su organización, la falta de
preparación formal del empresario en aspectos relacionados a la gestión de
empresas, sin contar que carecen de con estrategias para alcanzar dichos
objetivos.
En relación a lo anterior, consideramos que el diseño y operacionalización de
un modelo de planificación estratégica para las pequeñas empresas de
confección de Quito, basado en los casos de las empresas de jeans, alcanzará
con su aplicación una eficiente gestión empresarial.
1
CAPITULO UNO
1. DIAGNOSTICO GENERAL
En este capítulo se presenta información relacionada con aspectos generales
que definen e identifican la situación actual del sector de la confección. En
particular se analizan los aspectos socio-económicos relacionados con este
sector, incluyendo el tipo de gestión que actualmente se aplica en las pequeñas
empresas de confección de Quito.
1.1. EL SECTOR DE LA CONFECCIÓN.
Para delimitar el sector al cual nos vamos a dirigir en el desarrollo del presente
trabajo utilizaremos la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), la
misma que considera parámetros de referencia relacionados con los diferentes
tipos de productos, bienes y/o servicios que son producidos típicamente por las
empresas de los distintos países del mundo.
Una primera clasificación por rama de actividad, identifica a los diferentes
sectores con letras mayúsculas. La industria de la confección se encuentra en
el grupo D, que corresponde a las industrias manufactureras, como se muestra
en el siguiente cuadro:
2
CUADRO No. 01
CIIU –tercera revisiónA
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura
Pesca,
Explotación de minas y canteras
Industrias manufactureras
Suministros de electricidad gas y agua
Construcción
Comercio por mayor y menor, reparación de vehículos automotores
motocicletas, efectos personales y enseres domésticos
Hoteles y restaurantes
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
Intermediación financiera
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler
Administración publica y defensa; planes de seguridad social de afiliación
obligatoria
Enseñanza
Actividades de servicios sociales y de salud
Otras actividades comunitarias, sociales y personales de tipo servicio
Hogares privados con servicio doméstico
Organizaciones y órganos extraterritoriales
FUENTE: INEC –Sistema Armonizado de Nomenclatura de Carácter Económico
Para llegar a un nivel más específico de estos macro sectores, se utilizan
códigos alfanuméricos. El número de dígitos que forman parte de cada código
nos indica el grado de especificidad con que es clasificado el sector de la
actividad económica. Conforme aumenta el número de dígitos (uno, dos, tres,
cuatro, cinco y seis dígitos) el sector es clasificado con un mayor grado de
relación al producto final fabricado.
Dentro del sector industrial manufacturero nacional, ubicamos al sector de la
confección, de la siguiente forma:
3
CUADRO No. 02
CIIU –tercera revisiónD

INDUSTRIA MANUFACTURERA.
D181

Fabricación de prendas de vestir excepto prendas de piel
D1810

Fabricación de prendas de vestir excepto prendas de piel

D1810.00
Fabricación de prendas de vestir para hombres, mujeres,
niños y bebés: ropa exterior, interior, de dormir, ropa de diario y
de etiqueta, ropa de trabajo (uniformes) y para practicar
deportes (calentadores, buzos de arquero, pantalones, etc.
D1810.01 
Confección de ropa a la medida

D1810.02
Fabricación de accesorios de vestir con todo tipo de
material: calzado confeccionado con material textil, sin suela
aplicada, chales, corbatas, corbatines, guantes, cinturones,
partes para accesorios de vestir, redecillas para el cabello,
sombreros, gorros y tocados, de cualquier material.
D1810.03 
Fabricación de sombreros de paja toquilla.
FUENTE: INEC –Sistema Armonizado de Nomenclatura de Carácter Económico.
El sector específico de la actividad económica que será estudiado para el
diseño y operacionalización del Modelo de Planeación Estratégica es:
Fabricación de prendas de vestir para hombres, mujeres, niños y bebés, que
corresponde a la clasificación D1810.00, del CIIU – tercera revisión-.
Para la clasificación por tamaño de las empresas, en este sector de confección
y en el sector manufacturero en general, no existe un único criterio, su
identificación en función al capital invertido y/o al número de trabajadores, se
realiza de acuerdo con la finalidad a considerarse.
De conformidad con el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) y el
Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas (INSOTEC) entre
otros, una buena estratificación del tamaño de la empresa considerando él
número de trabajadores es el siguiente:
4
CUADRO No. 03
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR EL NÚMERO TRABAJADORES
TAMAÑO DE EMPRESA
NUMERO DE TRABAJADORES
Microempresa
entre 1 y 9
Pequeña empresa
entre 10 y 49
Mediana empresa
entre 50 y 99
Empresa Grande
más de 100
FUENTE: INEC, datos del censo de manufactura del periodo 2000-2
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
No existe información estadística que permita conocer el número exacto de
empresas que operan a nivel nacional. Según la encuesta de Manufactura
realizada por el INEC en el año 2000, en la que únicamente constan
establecimientos con más de 9 trabajadores y que tienen formalizada su
relación con el fisco, se registran 121 establecimientos de los cuales más del
50% están ubicados en la provincia de Pichincha, siguiéndole en importancia
las provincias de Tungurahua, Azuay y Guayas.
De estos establecimientos el mayor porcentaje por tamaño de empresa,
corresponde a la pequeña empresa, conforme se presenta en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 04
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR EL TAMAÑO
CATEGORÍA DE EMPRESA PORCENTAJE
Microempresa
No se encuentran establecimientos registrados
Pequeña empresa
78.51%
Mediana empresa
13.22%
Empresa Grande
8.27%
FUENTE: INEC, datos del censo de manufactura del periodo 2000-2
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
5
Sin embargo por información proporcionada por las Cámaras de la Pequeña
Industria de las provincias de Pichincha, Tungurahua, Azuay, Guayas se
calcula que el número de establecimientos informales que existen es alrededor
de los 15.000.
1.2. SITUACIÓN GENERAL
CONFECCIÓN.
DE
LA
INDUSTRIA
DE
LA
La elaboración de prendas de vestir en el período 2000 al 2002, según
encuestas realizadas por el INEC, presenta una producción similar entre la
pequeña, mediana y gran empresa; el total producido en el ámbito nacional, por
el sector de la confección, es de alrededor de 70´550.127 dólares, distribuidos
de la siguiente manera:
CUADRO No. 05
PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE CONFECCIONES
CATEGORÍA DE EMPRESA
Pequeña empresa
PORCENTAJES
(según datos INEC)
34.49%
Mediana empresa
32.01%
Gran empresa
33.50%
FUENTE: INEC, datos del censo de manufactura del periodo 2000-2
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
La calidad con la que produce el sector textil-confecciones ecuatoriano se ha
caracterizado por mantener estándares bastante aceptables para el mercado
internacional, lo que constituye un aspecto favorable para la incursión en
mercados foráneos. No obstante, la industria de la confección está perdiendo
significativamente espacio en el mercado interno.
Debido, entre otros aspectos a la apertura de fronteras hacia los productos
importados, sin poner ningún tipo de condiciones, ni restricciones, lo cual ha
restado competitividad a la industria nacional de confecciones.
6
Muestra de esto es la invasión del mercado local de productos, principalmente
asiáticos, que tienen precios inferiores a los nuestros; muchas veces sólo el
costo de la materia prima nacional equivale al de una prenda de vestir
confeccionada que viene desde este continente, por lo que a la industria local
le resulta difícil competir en estas condiciones.
A pesar de ser un sector importante para la economía nacional, no ha recibido
la suficiente atención por parte de los gobiernos de turno. Según información
de la Asociación de Industrias Textiles del Ecuador (AITE), la cadena
productiva considerando el año 2001 como base, ha tenido un crecimiento
aproximadamente del 4% en los últimos años, actualmente ocupa a 25.000
personas en forma directa y a más de 100.000 indirectamente.
En este periodo la remuneración promedio de los trabajadores textiles
dedicadas a actividades como: Diseño, tejido, tintorería, corte, confección,
acabado y remate ha sido de US $145 mensual, que significa, un incremento
del 3% en los niveles saláriales con respecto al año anterior.
Según muchos analistas económicos, el sector textil tuvo su mejor momento
hasta 1999, debido a la devaluación del sucre, moneda nacional vigente a esa
fecha. La devaluación fue un mecanismo que le permitió al sector ser más
competitivo en precios, incrementando el consumo interno, así como también
las exportaciones, siendo sus principales destinos Colombia y Perú.
Esta situación fue cambiando a partir de la adopción del dólar como moneda
oficial.
La
competitividad
de
los productos textiles sé
vio
afectada
adicionalmente por el alto precio de los servicios básicos, por la elevación de
los costos de producción, mano de obra deficiente y cara, y el alto costo del
capital que hizo que los productos que se elaboran en el país tengan precios
mayores a los importados.
7
De acuerdo con expresiones de José Cueva, presidente del sector textil de la
Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha (CAPEIPI), esta situación se
presenta entre otros factores porque tenemos una moneda dura frente a países
vecinos, como Colombia, Perú, Chile, etc., que tienen la posibilidad de devaluar
su moneda; tienen tasas de interés de un solo dígito en dólares, mientras
nosotros tenemos tasas de hasta alrededor del 18%.
De acuerdo con la estructura del arancel nacional, en el que la fabricación de
prendas de vestir se ubica en los capítulos 61, 62, 63 y según los registros del
Banco Central del Ecuador, las importaciones de prendas de vestir en el
periodo 2000 al 2003 suman 224´715.344 de dólares que se distribuyen en los
siguientes grupos de productos:
CUADRO No. 06
IMPORTACIONES 2000-2003
ARANCEL
DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO
CANTIDAD
PORCENTAJE
Capítulo
61
Prendas y complementos de vestir
de punto
87´599.831
38,98%
Capítulo
62
Prendas y complementos de vestir
de cualquier textil
108´602.825
48,33%
Capítulo
63
Las demás manufacturas textiles
confeccionadas
28´512.688
12,69%
FUENTE: Datos de importaciones del Banco Central del Ecuador, del 2000-2003.
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
De la misma manera, las exportaciones en el periodo 2000- 2003, según
estadísticas del Banco Central del Ecuador, suman US $143´176.787,
conforme a continuación se indica:
8
CUADRO No. 07
EXPORTACIONES 2000-2003
ARANCEL
DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO
CANTIDAD
PORCENTAJE
Capítulo 61
Prendas y complementos de
vestir de punto
59´448.458
41,52%
Capítulo 62
Prendas y complementos de
vestir de cualquier textil
30´011.980
20,96%
Capítulo 63
Las demás manufacturas textiles
confeccionadas
53´716.349
37,52%
FUENTE: Datos de exportaciones Banco Central del Ecuador, del 2000-2003.
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
En consideración con lo anterior, la balanza comercial en el sector de la
confección ha experimentado en los últimos años (2000-2003) un déficit
sumamente importante, acentuado más en el 2003, ya que las importaciones
prácticamente duplican a las exportaciones.
Si bien podemos advertir que en el 2003, las exportaciones del sector de la
confección tuvieron un incremento muy pequeño del 2.92% con respecto al año
anterior, en comparación con el incrementó que experimentó las importaciones
fue del 23,1% en este mismo periodo, lo que demuestra las dificultades del
sector.
CUADRO No. 08
BALANZA COMERCIAL DE LA CONFECCIÓN
PERIODOS
2000
2001
2002
2003
Total
CANTIDAD
CANTIDAD
BALANZA
COMERCIAL
IMPORTACIONES EXPORTACIONES
23´171.241
34´175.386
11´004.145
49´055.986
37´525.504
(11´530.482)
68´352.559
35´224.038
(33´128.521)
84´135.558
36´251.859
(47´883.699)
224´715.344
143´176.787
(81´538.557)
FUENTE: Datos de exportaciones Banco Central del Ecuador, del 2000-2003.
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
9
GRÁFICO No. 01
CANTIDAD
BALANZA COMERCIAL DE LA CONFECCIÓN
(2000-2003)
100000
80000
60000
40000
20000
0
2000
2001
2002
2003
AÑOS
IMPORTACIONES
EXPORTACIONES
FUENTE: Datos de importaciones y exportaciones del Banco Central del Ecuador
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
El comercio que realiza este sector principalmente tiene como origen y destino
a los países de la comunidad Andina, como se demuestra en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 09
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES E IMPORTACIONES
SITIOS
EXPORTACIONES
IMPORTACIONES
EE.UU.
27.74
6.61
Canadá y México
4.47
0.31
Países del CAFTA
1.59
0.21
Comunidad Andina
45.65
47.06
Resto del Mundo
20.55
45.79
FUENTE: Datos de importaciones y exportaciones del Banco Central del Ecuador
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
De la información presentada, se puede advertir que el deterioro de la
capacidad para generar empleo en la industria del sector de la confección tiene
relación con la reducción de la demanda interna, la acumulación de stock de
mercadería y de la elevada capacidad instalada subutilizada de las empresas,
10
son el resultado de la recesión económica y la agudización de la competencia
con productos extranjeros.
1.3. ESTRUCTURA Y SITUACIÓN DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA
INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN DE PICHINCHA.
Dentro de este contexto, la situación de las PYMES en Quito no está al margen
de la problemática que afronta el sector de la confección, enunciada
anteriormente, más aún cuando en esta ciudad se encuentra la mayor parte de
las empresas de confecciones de la provincia de Pichincha.
Según una publicación en el Internet realizada por el INSOTEC, en el año
2001, afirma que: “en el sector de las confecciones de prendas de vestir
localizado en la ciudad de Quito existirían alrededor de 1.800 establecimientos,
de los cuales un 72% son microempresas, un 25% pequeñas y medianas y
cerca de un 3% grandes empresas”.
GRÁFICO No. 2
ESTABLECIMIENTOS DE CONFECCION DE QUITO
3%
25%
microempresas
pequeñas y medianas
grandes empresas
72%
FUENTE: INSOTEC
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
Se estima que por lo menos el 70% del sector textil, en la actividad de la
confección es informal, por lo que la encuesta del INEC no la considera en sus
estadísticas.
11
LA GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA DE CONFECCIÓN DE QUITO:
La mayor parte de las pequeñas empresas confeccionistas de Quito son
creadas con patrimonio familiar y quien la maneja o administra generalmente
es el padre de familia, quien basado en su experiencia de trabajo por mucho
tiempo en una empresa similar y su habilidad en función a resultados
alcanzados para mantenerla, no ha preparado el crecimiento y desarrollo de
ésta.
Debido en gran parte a que en su mayoría los propietarios no tienen suficientes
conocimientos en el campo empresarial; la planificación, mercadeo, finanzas,
administración y la capacitación, a todo nivel, no son herramientas utilizadas en
la gestión de las empresas lo que hace que sus negocios al ser manejados de
forma empírica, no logren la consolidación deseada en el mercado.
Del diagnostico empresarial realizado por el INSOTEC1, a la industria de la
confección situada en la Sierra Centro Norte del Ecuador presentamos a
continuación, un resumen de los problemas o situaciones que relacionados con
la gestión empresarial, nos permiten advertir la condición en la que se
desenvuelve esta actividad:
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Estandarización de productos.
− La mayor parte de consumidores pertenecen a mercados poco exigentes,
en donde más interesa el precio que las características mismas de las
prendas que adquieren, razón por la cual no se ha llegado a estandarizar la
fabricación.
1
FUENTE: INFORME, Diagnostico Empresarial, EC. Wilson Araque Jaramillo, Octubre del
2001.
12
Diseño de productos.
− Las prendas confeccionadas en su mayoría por este sector son diseñadas
en base a la copia de productos, en muchos casos de origen extranjero.
− No existe un área dedicada de forma específica a la investigación y
desarrollo de nuevos productos.
− No existe una tendencia a recibir asesoramiento en temas de moda, por
expertos.
Proceso de confección.
− No se utilizan, en la mayoría de las empresas estudiadas, criterios técnicos
a la hora de proceder a la distribución de las maquinas y equipos en el lugar
de producción.
− La gran mayoría de empresas no utilizan estándares construidos
técnicamente para medir el desempeño productivo.
− Cerca del 70% de estas empresas reparte las tareas entre las distintas
estaciones de trabajo sin ningún criterio técnico y carecen de diagramas
para la visualización de la forma como opera el proceso de producción.
− La planificación de la producción basada más en la experiencia que en
criterios científicos es en estas empresas del 54%.
− Un poco más de la tercera parte de empresas de la confección no utilizan
hojas de registro para ordenar la producción.
− El 28,6% de estas empresas, no realiza un control del movimiento de sus
inventarios de materia prima y productos terminados. De las que si
controlan sus inventarios, el 55,9% lo hace sin ningún respaldo técnico.
13
GESTIÓN DE LA CALIDAD
− Las empresas que hacen control desde el inicio, durante y hasta el final son
el 55,92%, sin tomar en cuenta estándares predefinidos; las que controlan
únicamente al final son el 25,4%.
− De los confeccionistas que inspeccionan las características de la materia
prima, solo el 30,3% lo hacen tomando en cuenta criterios técnicos.
− De las empresas estudiadas, las que no disponen de estándares para
controlar la calidad son el 58,7%
− Cerca del 50% de las empresas confeccionistas no capacitan a sus
recursos humanos, en temas de aseguramiento de la calidad. Del total de
empresas que señalan capacitar, la mitad lo hace sin asesoramiento en el
tema.
− La carencia de capacitación, en estas empresas, en temas de liderazgo
para la administración de la calidad, a los supervisores de producción es del
64,5%.
− Alrededor del 80% de empresas consultadas no dispone de un manual de
aseguramiento de la calidad.
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
− En un 40% de estas empresas no han realizado modificaciones a sus
procesos de confección. De las que señalan haber realizado cambios, el
51,7% lo ha hecho sin el respaldo técnico requerido. Un comportamiento
parecido se tiene con la innovación de productos, el 31,7% no los ha
modificado en los últimos dos años; de los confeccionistas que lo han
hecho, el 55,8% lo ha realizado sin utilizar criterios técnicos de
especialistas.
− Alrededor al 60% de las empresas diagnosticadas, no han implementado
cambios a sus procesos administrativos.
− El 64,5% de empresas de la confección del sector han mantenido estática la
forma en que comercializan sus productos.
14
− En el 46% de empresas de la confección de la región analizada no existe un
área responsable en el desarrollo de nuevos productos.
− En su mayor parte las empresas no destinan recursos financieros para
promover actividades relacionadas a la investigación y desarrollo de nuevas
prendas de vestir.
GESTIÓN DE MERCADEO
− No existe una efectiva fijación de los precios de venta, debido a la falta de
un sistema de contabilización de los costos directos e indirectos de
producción.
− De las empresas estudiadas cerca del 70% no realizan acciones de
promoción y publicidad
− El 40% de empresas estudiadas, no identifican con alguna marca sus
productos.
− De las empresas estudiadas, el 14,8% de confeccionistas no investigan los
cambios que se producen en los gustos y preferencias de sus clientes meta.
De las que si se preocupan, el 61% lo hacen sin utilizar el criterio técnico de
algún experto.
GESTIÓN FINANCIERA
− Alrededor del 70% de dichas empresas confeccionistas no elabora estados
financieros básicos.
− El flujo de caja para la planificación y control en el corto plazo, no lo utilizan
los confeccionistas como lo demuestra el 75,8% de las empresas de este
estudio.
− El 80% de las empresas no desarrollan planes financieros para periodos
mayores a un año.
− El punto de equilibrio no es calculado por el 71,4% de estas empresas de la
confección, con lo cual se asume que este porcentaje desconoce el nivel de
producción y venta mínima para cubrir los costos.
15
− El 80% de las empresas estudiadas de la confección no elaboran índices
financieros.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
− De las empresas investigadas el 82,5% afirman disponer de un sistema de
actividades relacionadas al reclutamiento, selección e inducción del
personal, de estas solo el 30% lo han diseñado técnicamente.
− Del total de empresas que disponen de un sistema de capacitación (79,4%)
solamente el 29,8% lo ha elaborado en base a criterios de técnicos.
− El 63,5% de empresas no se preocupa por la seguridad industrial de sus
empleados en las plantas de producción.
− Aproximadamente el 40% de estas empresas no dispone de sistemas de
incentivos para el personal que muestra buen desempeño.
− El 20,6% de empresas no dispone de un sistema formal de remuneraciones.
− De las empresas estudiadas el 42,9% de confeccionistas no dispone de un
manual
que
sirva
de
apoyo
para
la
definición
de
funciones
y
responsabilidades entre los diferentes puesto de trabajo de la empresa.
− En la mitad de estas empresas confeccionistas no existen manuales
explicativos de los procedimientos del trabajo.
DIRECCIÓN GENERAL
− Por lo general la dirección esta a cargo del mismo propietario.
− Desempeño polifuncional ya que se encarga de las compras de materia
prima, de la producción de las prendas, de la comercialización de los
productos e incluso de actividades administrativas-financieras.
− Las actividades estratégicas al interior de la empresa no se cumplen por
una mala organización y distribución del tiempo del propietario-directivo.
− El 82,5% de empresas no tiene explicada la estructura de su organización a
través del diseño de un organigrama.
16
− De las empresas diagnosticadas 7 de cada 10 empresas confeccionistas no
dispone de un plan estratégico.
− El 54% de empresas no elabora planes operativos, reaccionando y
actuando en función de los problemas que se presentan.
− Cerca del 57% de empresarios de la confección toma sus decisiones sin el
soporte de la información de respaldo necesaria.
− El 22,2% de confeccionistas no elabora indicadores para controlar las
actividades empresariales. De los que si elaboran, el 52,9% lo hace con un
enfoque totalmente cualitativo.
17
CAPÍTULO DOS
2. CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DEDICADAS A LA
CONFECCIÓN
2.1. INTRODUCCIÓN
Con relación a la situación general de la industria de la confección, planteada
en el capítulo uno y considerando que en conjunto la pequeña empresa guarda
similitud en su estructura y organización así como es sus formas de gestión,
conforme al estudio del INSOTEC citado anteriormente; para efectos del
presente trabajo y con el propósito de convalidar este estudio, realizamos un
diagnóstico de la pequeña empresa de confección, seleccionando a las
empresas “Pantalón Eterno” y “Coyote”, las mismas que realizan actividades de
transformación y venta de ropa jeans, de cuyo análisis y evaluación se
presentan las características que nos permitan el diseño del modelo de
planeación estratégica.
A objeto de identificar las razones de las debilidades en la realización del
FODA de cada empresa, se utilizará la herramienta de análisis de procesos
llamada diagrama de Ishikawa, con el propósito de definir con mayor precisión
los objetivos a alcanzar en el modelo, de cuya información procedemos al
planteamiento de los mismos.
18
2.2. ÁMBITO EXTERNO
El desarrollo de la empresa esta condicionada a factores internos y externos,
en el análisis del entorno estos factores económico, social, cultural, político,
legislativo, etc. han introducido determinados condicionamientos, de los cuales
citamos los que consideramos más relevantes para la pequeña empresa de
confección, de jeans:
FACTOR ECONÓMICO
 Dolarización.
 Limitación de crédito para la pequeña empresa.
 El costo de la mano de obra ecuatoriana es comparativamente caro, con
relación a países vecinos
FACTOR LEGAL
 Burocracia, en la gestión aduanas.
 Inexistencia de leyes y reformas para el sector
FACTOR SOCIAL
 Migración (mano de obra de confección, calificada.
 Corrupción
FACTOR CULTURAL
 Falta de una cultura de consumo de los productos nacionales (todo lo
extranjero es mejor).
FACTOR POLÍTICO
 Falta de interés por parte del gobierno y sus entidades.
19
Adicionalmente a estos factores del análisis de la información que proviene del
contexto en el que se identifican tres fuerzas ambientales que forman parte del
entorno sectorial de la empresa, son:
COMPETENCIA
 Como competencia directa tiene a la provincia de Tungurahua (Pelileo y
Ambato).
 Ropa extranjera (ropa China).
CLIENTES
 Enfocada a una clase media-media.
 La exigencia del cliente se da en un bajo nivel.
 Nuestra clientela potencial es el mercado nacional.
PROVEEDORES
 Consideramos que el valor añadido que nos presentan los proveedores de
tela es la calidad y la variedad.
 El grado de calidad y eficiencia que nos brindan en la entrega,
especialmente de la tela.
2.3.
CARACTERIZACIÓN
DE
LA
EMPRESA
“PANTALÓN
ETERNO”.
El levantamiento de la información, para el análisis, se llevó a cabo mediante
entrevistas personales con los administradores de cada una de las empresas y
sus respectivos subalternos (utilizando el formato del anexo 1), conjuntamente
con una entrevista a la Directora de la Fundación para el Desarrollo del Sector
20
Textil y Confección∗ (FUNDETEX), Sra. Laura Puente, para complementar la
información proporcionada por las empresas.
Ubicada en Pichincha, cantón Quito, parroquia Chillogallo, barrio Santa Rita,
“Pantalón Eterno” es una empresa considerada pequeña debido a que su
número de trabajadores es menor de 25, su principal línea de producción son
las prendas de vestir de jean, para hombres y mujeres y atiende al mercado
local, es decir Quito.
Del resultado de la entrevista al propietario de la empresa “Pantalón Eterno”,
las características identificadas son:
CUADRO No. 10
CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES DE “PANTALÓN ETERNO”
FACTORES
OBSERVACIONES
MARCA DEL PRODUCTO
Pantalones de jeans Eterno y Rafa
RECURSOS HUMANOS
La capacidad máxima de la empresa es
de 25 obreros, ocupa actualmente 10
obreros. Lo que significa el 40%.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La
producción
(capacidad ociosa)
unidades,
máxima
actualmente
es
de
500
produce
100
unidades. Lo que significa el 20% de su
producción máxima.
MODALIDAD DE PRODUCCIÓN
En serie, es decir, se termina una
actividad para comenzar otra.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La empresa esta ubicada, como la mayor
parte de las pequeñas empresas, en el sur
de Quito.
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Su nicho de mercado al cual se dirige es a
la clase media-media.
∗
Esta fundación se dedica a la capacitación e innovación de moda y confección de prendas de
vestir, mediante la implementación de curso da: Operación de maquinas industriales, Diseño,
Dibujo de figurín, Técnicas de expresión y color; Patronaje industrial y técnicas de confección
de prendas básicas, área de alta costura, Diseño y evaluación de colecciones de moda,
Tiempos y movimientos, Control de calidad.
21
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
No es ni de punta pero tampoco muy
desactualizada.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Se llevan registros de ingresos y egresos.
No se manejan tiempos de producción
CATEGORÍA DE EMPRESA
La empresa se ha mantenido como
persona natural desde su creación.
INGRESO PROMEDIO MENSUAL
Su ingreso mensual esta en alrededor de
dos mil dólares
TIPO DE FINANCIAMIENTO
La empresa se financia en su mayoría con
fondos propios, y en una mínima parte se
busca créditos a terceros
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA
Se fundo hace 10 años
EMPRESA
IMPACTO DE LA COMPETENCIA EN
La competencia ha crecido de manera
LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS
significativa, especialmente la extranjera,
hasta el punto que la producción a
disminuido en un 40%
FUENTE: Empresa “Pantalón Eterno”.
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
ANÁLISIS FODA DE “PANTALÓN ETERNO”.
En la pequeña empresa “Pantalón Eterno” con la participación de su
propietario, diseñadora y supervisor. Se logró obtener la siguiente información:
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
 Área de diseño calificada
 Capacidad de diversificación
 Ubicación geográfica adecuada (la capital )
 Calidad de materiales
 Responsabilidad y experiencia del propietario
22
OPORTUNIDADES
 El mercado geográfico ecuatoriano es amplio
 Tratado de Libre Comercio∗
DEBILIDADES
 La innovación de moda no se explota adecuadamente
 No se evalúa la gestión ni se proyectan los resultados a conseguir
 Existe un nivel bajo en el control de calidad
 Inexistencia de un plan de comercialización de los productos
 Baja productividad
 Baja rentabilidad
 Carencia de una planificación de utilidades
 Carencia de capacitación al personal, a todo nivel
 Falta de una estrategia general de empresa
 Inexistencia de filosofía corporativa
AMENAZAS
 Prendas extranjeras a bajos precios
 Restricción de créditos para las pequeñas empresas de la confección
 Carencia de planes estatales y leyes de apoyo inmediato para el sector de
la confección
2.4. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA “COYOTE”.
Al igual que la empresa antes mencionada, esta se encuentra situada en
Pichincha, cantón Quito, parroquia Chillogallo, barrio La Isla, “Coyote” es
∗
Los analistas la consideran como una oportunidad para la apertura de nuestros mercados, si
las negociaciones son realizadas correctamente, sin embargo un desorientada y descoordinada
negociación afectaría a nuestro mercado ocasionando ingresos de mercancía de vestir, sujetas
a normas establecidas en estas negociaciones, pudiéndose convertir en una amenaza para el
sector textil y de confecciones, no solo de Quito sino del país.
23
considera una pequeña empresa debido a que su número de trabajadores es
de máximo 46, su producción esta dirigida a la elaboración de ropa jeans tanto
para mujeres como para hombres, enfocándose al mercado de Quito.
Esta empresa busca mejorar su situación comercial, y por tanto aumentar su
nivel de producción, tomando en cuenta que se ha visto afectada
principalmente por el incremento considerable del contrabando, por lo que
considera que una opción para su sostenibilidad esta en realizar servicios de
maquila.
La empresa “Coyote” en los actuales momentos tiene las siguientes
características:
CUADRO No. 11
CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES DE “COYOTE”
FACTORES
OBSERVACIONES
MARCA DEL PRODUCTO
Coyote
RECURSOS HUMANOS
La capacidad máxima de la empresa es
de 46 obreros, ocupa actualmente 24
obreros. Lo que significa el 52%.
CAPACIDAD
DE
PRODUCCIÓN La
(capacidad ociosa)
producción
unidades,
máxima
actualmente
es
de
870
produce
300
unidades. Lo que significa el 34% de su
producción máxima.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La empresa esta ubicada, como la mayor
parte de las pequeñas empresas, en el sur
de Quito
MODALIDAD DE PRODUCCIÓN
La modalidad de producción para esta
empresa es por manejo de módulos, es
decir, que puede comenzar otra actividad
sin necesidad de terminar la anterior.
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Su nicho de mercado al cual se dirige es a
la clase media-media. Y realiza servicio de
maquila.
24
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
En lo que se refiere a la tecnología es
moderna.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
En lo que se refiere a esta característica:
Si se lleva contabilidad en la empresa.
Si se manejan tiempos de producción
CATEGORÍA DE EMPRESA
La empresa fue creada como persona
natural,
posteriormente
se
constituyo
como compañía limitada.
INGRESO PROMEDIO MENSUAL
Su ingreso mensual es alrededor de seis
mil dólares.
TIPO DE FINANCIAMIENTO
La empresa se financia en su mayoría con
fondos propios, y en una mínima parte se
busca créditos con terceros
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA Se fundo hace más o menos unos 20
EMPRESA
años como persona natural y desde hace
diez años como compañía limitada
IMPACTO DE LA COMPETENCIA EN La competencia extranjera, ha crecido de
LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS
manera significativa, hasta el punto que la
producción ha disminuido en un 45%.
FUENTE: Empresa “Coyote”.
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis.
ANÁLISIS FODA DE “COYOTE”
El levantamiento de la información del análisis FODA de la pequeña empresa
“Coyote”, se realizó utilizando los mismos procedimientos al igual que en la otra
empresa, con los informantes claves y en diferentes reuniones. De la
información obtenida en los talleres, se llegaron a los siguientes resultados:
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
 Área de diseño calificada
25
 Capacidad de diversificación
 Ubicación geográfica adecuada (la capital )
 Calidad de materiales
 Responsabilidad y experiencia del propietario de la Cía. Ltda.
OPORTUNIDADES
 El mercado geográfico ecuatoriano es amplio
 Tratado de Libre Comercio
DEBILIDADES
 No se evalúa la gestión ni se proyectan los resultados a conseguir
 Baja productividad
 Baja rentabilidad
 Ausencia de capacitación
 Existe un nivel bajo en el control de calidad
 Falta de una estrategia general de empresa
 Carencia de publicidad
 Inexistencia de filosofía corporativa
AMENAZAS
 Restricción de créditos para las pequeñas empresas de la confección
 Falta de instituciones de capacitación al personal de la confección, de
calidad
 Prendas extranjeras de mala calidad a precios bajos
 Contrabando
 Las leyes y la dolarización no favorecen para la exportación
26
MATRICES DE LAS ÁREAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Partiendo del concepto, que se encuentra en la teoría de la Planeación
Estratégica una debilidad se hace más vulnerable cuando esta acompañada de
una amenaza. Se elabora la matriz de áreas defensivas, para las dos
empresas, del análisis del FODA, con el fin de encontrar cuales son los
problemas más importantes de la organización (Anexo 2).
De igual manera, la matriz de áreas ofensivas, para las dos empresas, se
elabora partiendo del concepto de que una oportunidad se hace más efectiva si
esta acompañada de una fortaleza (Anexo 2).
2.5. CONCLUSIONES GENERALES DE LAS EMPRESAS OBJETO
DEL ESTUDIO.
De lo realizado en el presente capítulo, nos permite plantear conclusiones para
la generalización del sector, y son:
En el Macroambiente existen varios factores ante los cuales la pequeña
empresa de confección no puede influir de una manera directa para su
resolución, por estar fuera de su alcance y ser muy complejos.
Sin embargo la falta de interés que existe por parte de los gobiernos de turno,
no ha sido de responsabilidad absoluta de estos, sino también el sector de la
confección ha tenido mucho que ver en el problema, por razones como:
 El Individualismo entre las empresas.
 La falta de una preparación profesional en el campo de la industria de la
confección a provocando inseguridad para una organización adecuada del
sector.
 Dentro de este análisis se puede destacar también la falta de un objetivo y
estrategias grupales que permitan definir su ventaja competitiva.
27
Por otra parte, la producción en los últimos años de las pequeñas empresas de
confección, en referencia a la capacidad máxima, ha disminuido en un 43% ∗; y
a su vez la contratación de personal de confección se ha reducido alrededor de
un 54%, debido al crecimiento de la competencia extranjera principalmente.
Estas pequeñas empresas de confección en su mayoría están enfocadas a
satisfacer la demanda de la clase media-media, ya que en gran parte este
segmento es el que tiene más demanda; cabe mencionar que el mercado
ecuatoriano en la gran mayoría no es muy exigente en cuanto a la calidad del
producto.
En su mayoría las pequeñas empresas de confección empezaron trabajando
de una manera familiar, con su crecimiento (periodo anterior a la dolarización),
se vio en la necesidad de convertirse en una compañía limitada (cuyos
miembros lo constituyen los mismos familiares) para obtener ventajas de ley,
como el acceso al crédito, reducción de los impuestos en las importaciones,
etc., pero en los actuales momentos esto no ha significado ya una ventaja
importante ya que no existe ninguna ayuda por parte de las entidades
crediticias tanto estatales como privadas; por otra parte el capital con el que
funcionan es familiar y no han tenido financiamientos de terceros.
Del análisis a los resultados de la información obtenida de los FODAS en la
empresa “Pantalón Eterno” y “Coyote”, se concluyó que:
F.
De las principales fortalezas de las dos empresas que se encontró es: La
capacidad de diversificación y su área de diseño calificada junto con las
materias primas, son factores que garantizan al consumidor final la
calidad de la prenda.
∗
El calculo se lo realizo promediando los porcentajes “Coyote” y “Eterno” según las encuestas
realizadas a los administradores de cada una.
28
O.
La principal oportunidad, y que han coincidido las dos empresas, es el
tratado de libre comercio el cual a criterio de los administradores abrirá
los mercados, con lo cual los aranceles bajarán, en este caso, en lo que
se refiere a la materia prima e insumos.
El mercado es considerado la segunda oportunidad, igualmente para las
dos empresas, ya que geográficamente es amplio.
D.
Así mismo, las principales debilidades evaluadas y encontradas es el
bajo nivel de rentabilidad, productividad y la ausencia de herramientas
para un adecuado manejo de la gestión.
A.
Debido a que nuestro país tiene una moneda dura frente a países
vecinos generando precios altos, provocando una competencia desleal
de ingreso de ropa extranjera, en su mayoría de contrabando. Sumado a
esto que las leyes y la falta de crédito no favorecen a la producción,
tanto para consumo interno como para exportación.
También, la carencia de planes estatales encaminados a la creación de
organismos de capacitación en confección, para preparar personal de
calidad con el objetivo de que estos logren un mejor desempeño
2.6. ESTABLECIMIENTO DE PARÁMETROS PARA EL MODELO
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Mediante la utilización del diagrama de Ishikawa se busca establecer los
parámetros del modelo de planeación estratégica, representando los elementos
(causas) de este sistema que han contribuido al mencionado problema (efecto).
Este diagrama permitirá establecer las razones de las debilidades, detalladas
en el FODA.
29
El proceso empresarial de gestión tomado de las dos empresas de confección
de jeans investigadas, tiene actualmente el principal problema,∗ que es: el bajo
nivel de salida de las prendas. Dicho problema es analizado en el diagrama.
El diagrama se elaboró de la siguiente manera: como primer paso, identificando
las dificultades encontradas en el diagnóstico especifico (realizado en el
presente capítulo), así como también aspectos del resumen del diagnóstico
empresarial realizado por el INSOTEC, subsiguientemente graficamos el
esqueleto y la cabeza del gráfico, con el problema antes citado; para la
elaboración del cuerpo del gráfico, se plantea cuatro variables, que son:
administración, producción, mercadeo y finanzas, que mas adelante iremos
atacando obteniendo así una concepción común de la problemática para el
sector de las pequeñas empresas de la confección.
Este diagrama es de gran utilidad, pues nos ayuda a relacionar las causas del
problema con su respectivo efecto; dándonos cuenta de los puntos que
debemos atacar conjuntamente con nuestra matriz FODA, llegaremos a
determinar las estrategias adecuadas para el cumplimiento de nuestra misión.
A continuación se presenta la conformación de cada variable:
Administración,
en
la
cual
se
encuentran
comprendidos
aspectos
relacionados a la Dirección General. Y gestión de los Recursos Humanos
Creemos que esta área es la central, ya que, tomando en cuenta que los
directivos de estas empresas se han formado en el trabajo diario, no poseen,
en su gran mayoría, una orientación de tipo académica (se basa en la
experiencia) para poder desarrollar una dirección proactiva sustentada en una
planeación general.
∗
La identificación de este problema, se lo estableció de los distintos diagnósticos (resumen del
estudio del INSOTEC y el diagnóstico específico) presentados a lo largo del trabajo.
30
No disponen de capacitación desarrollada técnicamente al personal de estas
empresas.
Producción abarca aspectos concernientes a la gestión de la fabricación,
calidad, e innovación
Dentro de la confección encontramos los abastecimientos siendo en estos el
principal problema las políticas antiguas de compra de tela, ∗ que no han tenido
reformas integrales ya que antes de la dolarización las ventas eran altas y se
vendían incluso a clientes de países vecinos por lo tanto el consumo de tela de
estas empresas crecía de una forma desorganizada ya que se compraba
grandes cantidades por los grandes descuentos, por volumen o plazos de
pagos.
En lo concerniente al control de la calidad, en general este no es malo pero
tampoco excelente, ya que, los operarios no cuentan con estándares de calidad
ni con una capacitación de formación en cultura de calidad.
Existe una escasa innovación para el diseño de productos lo que ha
ocasionado que no se logre un adecuado abastecimiento de variedad de
productos
Mercadeo por medio de la lluvia de ideas se han determinado falencias en el
desarrollo de publicidad junto con la administración de ventas, no son
desarrolladas y explotadas por estas pequeñas empresas confeccionistas.
∗
Es importante mencionar, que el énfasis que se da a la materia prima (tela) es porque esta
representa el 48,5% del costo unitario de una prenda y por tal razón debe ser analizada la
cantidad a comprar y a almacenar en bodega.
31
El gusto y tendencia del consumidor final son considerados empíricamente en
la mayoría de empresas de confección estos al no ser asesorados bajo una
orientación técnica, hace que la comercialización del producto se limite al no
tener un optimo para ofertar al cliente.
Finanzas, las pequeñas empresas de confección para establecer estrategias
de descuentos, promociones de temporada, no se apoyan técnicamente en
aspectos como el cálculo del punto de equilibrio, con lo cual no se puede
detectar con exactitud la afectación y variación de la utilidad al aplicar dichas
estrategias.
La información financiera y económica para la toma de decisiones no se
encuentra elaborada y registrada de manera oportuna en documentos en la
mayoría de empresas.
32
GRÁFICO No. 3
ESPINA DE PESCADO (Ishikawa) ORIENTADO A
LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN
FINANZAS
CAUSAS INTERNAS
ADMINISTRACIÓN
Falta de capacitación
Ausencia de información financiera
Operativos
Directivos
Descuentos
RR. HH.
Punto de equilibrio
Ausencia de planeación estratégica
Promociones
Desconocimiento exacto de la utilidad
BAJO NIVEL DE SALIDA DE LAS P
PROCESO DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA DE CONFECCIÓN
Poca administración de ventas
Políticas antiguas de abastecimiento
Inexistencia de investigación en gusto del consumidor
Falta de formación en cultura de calidad d
Carencia de publicidad
Escasa variedad de surtido del producto
Escasos Procesos de comercialización
MERCADEO
Escasa innovación para el diseño de productos
PRODUCCIÓN
33
CAPÍTULO TRES
3. DISEÑO DEL MODELO
En este capítulo se define de acuerdo con la información procesada en los
diagnósticos, los elementos del modelo de planeación estratégica propuesto
para el mejoramiento de las pequeñas empresas tomando en cuenta también
las opiniones de la Sra. Laura Puente de la fundación para el Desarrollo del
Sector Textil y Confección (FUNDETEX) y la Ing. Textil Patricia Cadena del
Instituto de Competitividad de la Confección (ICC).
3.1.
ESTRUCTURA
ESTRATÉGICA
PARA
DEL
LAS
MODELO
DE
PEQUEÑAS
PLANEACIÓN
EMPRESAS
DE
CONFECCIÓN
El modelo de planeación estratégica para expresar la dirección de una
empresa, que comúnmente se utilizará, guarda relación con la siguiente
estructura empleada como punto de partida para una base conceptual de
orientación.
34
CUADRO No. 12
MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO 2
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER
Para encontrar los objetivos estratégicos y los problemas que intervienen en su
ejecución, se presenta a continuación una matriz de priorización, en la que se
da un nivel de relación entre los problemas que se encontraron en la espina de
pescado y las debilidades más importantes encontradas en el FODA.
La elaboración de esta matriz, nos ayuda a identificar los elementos más
importantes para alcanzar nuestro objetivo principal, ésta herramienta a través
de la ponderación que hemos asignado a cada problema, nos permite construir
en base a esto los planes operativos, tiempos y recursos que lo conforman
aquellos con la calificación más alta, aquí definimos responsables. Para la
relación del impacto de estos elementos se ha creado una escala establecida
de 1 al 9.
2
ALBRECHT Karl, LA MISIÓN DE LA EMPRESA, Buenos Aires: Prados Ibérica S.A., pp. 91-96
35
CUADRO No. 13
ESPINA DE PESCADO
CAUSAS QUE AFECTAN AL
BAJO NIVEL DE SALIDA DE
LAS PRENDAS
Orientar la Mejorar la
aplicación de productividad
herramientas
de gestión
Aumentar
la
rentabilidad
PONDERACIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TOMADOS
DE LAS DEBILIDADES DEL FODA
Nivel de
relación
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS-OBJETIVOS
ADMINISTRACIÓN
Inexistencia de planeación estratégica
Ausencia de capacitación al personal de todo nivel
PRODUCCIÓN
Políticas antiguas de abastecimiento
Carencia de formación en cultura de calidad de trabajo
Escasa innovación en proceso de diseño de productos
9
6
9
8
7
4
25
18
1
2
7
6
7
7
7
9
9
2
2
23
15
18
1
3
2
Carencia de publicidad
Ausencia de una administración técnica de ventas
Escaso proceso de comercialización
Limitada investigación en tendencia y gustos del
consumidor
Poca variedad de surtido
5
8
5
4
3
4
3
6
1
4
4
3
9
16
12
13
5
2
4
3
8
8
4
20
1
Insuficiente análisis para descuentos y promociones
Inexistencia de información del punto de equilibrio
5
4
2
4
8
9
15
17
2
1
MERCADEO
FINANZAS
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
Relación:
1 - 3 Baja
4 - 6 Media
7 - 9 Alta
36
De lo realizado en la matriz de priorización, se puede concluir que los aspectos
de mayor relación de cada una de las áreas, con los objetivos estratégicos son:
Inexistencia de planeación estratégica
Políticas antiguas de abastecimiento
Poca variedad de surtido
Inexistencia de información del punto de equilibrio
3.1.1. ELABORACIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN.
Para la definición de la misión orientada a las pequeñas empresas de
confecciones, además de las opiniones de personas especializadas en
confección, aportes de los administradores y operarios de las pequeñas
empresas “Pantalón Eterno”, “Coyote”, se consideran los aspectos básicos que
definen tanto William Edwards Deming3 como Burgwal Gerrit4.
MISIÓN:
El planteamiento consensuado de la misión, que se redacta a continuación,
pretende por medio de esta dar una orientación para la solución de los
problemas encontrados y redactados anteriormente:
La misión de la pequeña empresa de la confección, es
satisfacer la necesidad primaria del ser humano que es el
vestido, acompañado de diseño y tendencias de moda,
como resultado final de un cuidadoso proceso de
confección garantizado para sus clientes a un precio
3
“mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la
consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por
medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento
adecuado”
4
BURGWAL, Gerrit, “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA” Pág.173
37
adecuado; generando un ambiente en donde se
conjuguen todos los esfuerzos y transformaciones
industriales, alcanzando un nivel de competitividad ágil
que asegure la permanencia en el mercado, generando
una rentabilidad acorde a la inversión realizada por los
propietarios sumado a una calidad del producto,
concientizando por medio de este proceso empresarial al
consumidor nacional.
VISIÓN:
La redacción de la visión igualmente consensuada por los distintos actores
antes mencionados y apoyado en criterios como el del Dr. Edgar Moncayo 5., es
la siguiente:
La visión que se da a largo plazo para la pequeña
empresa de confección es que en tres años ampliara en el
mercado de distribución de prendas de ropa casual y
formal con altos criterios de moda, utilizando calidad,
precios razonables enfocados a la productividad.
3.1.2. PRINCIPIOS Y VALORES
Utilizando la misma metodología y considerando los resultados que se
advirtieron en los procesos de diagnóstico, tenemos que los empleados de las
empresas, tienen actitudes que influyen determinantemente en la consecución
5
Dr. MONCAYO GALLEGOS, Edgar, “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO
INSTRUMENTO DE GESTIÓN”. , Publicaci7ón UPS-Sur-02, Quito febrero de 1999, Pág. 5.
38
de los objetivos organizacionales en el corto, mediano y largo plazo. Las cuales
son:
Impuntualidad
Falta de compromiso al trabajo
Se saltan las cadenas de mando
No existe comunicación laboral adecuada
No existe una concientización del uso eficaz de los recursos de la
empresa
Para corregirlas es necesario desarrollar y aplicar los principios y valores,
redactados a continuación:
A objeto de conseguir un buen ambiente organizacional los
valores y principios fundamentales a desarrollarse en las
pequeñas empresas son: El respeto y cooperación en todos los
niveles de la empresa ya sea entre compañeros y la cadena de
mando, todo esto con una comunicación clara y directa,
permitiendo que los trabajadores expresen sus opiniones y los
problemas para resolverlos rápidamente, estableciendo una
adecuada relación de responsabilidad en la calidad de las
labores y el trabajo en equipo reflejando esto en la calidad que
se quiere proyectar en el producto, obteniendo una imagen no
solo de calidad sino también de precio razonable con lo cual se
obtendrá una rentabilidad que nos permita tener una
prosperidad en el mercado.
39
3.1.3. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
De lo mencionado anteriormente, la pequeña empresa de la confección, es un
sector que tiene muchas similitudes entre sí, por lo que el planteamiento de los
objetivos estratégicos esta orientado a la empresa en forma general.
Para el desarrollo de los objetivos estratégicos, se basa en la información de
las conclusiones desarrolladas en el capitulo tres, los mismo que se
fundamentan con la misión y visión planteadas.
OBJETIVOS
1. Orientar a las pequeñas empresas confeccionistas en la aplicación de
herramientas administrativas claves con el fin de mejorar el desempeño
de los gerentes.
2. Alcanzar por medio de la mejora de procesos reducir en un 5%, el
tiempo total de entrega del producto.
3. Aumentar las utilidades en un 10%, en base a un apropiado manejo de
la rentabilidad general.
3.1.4. ESTRATEGIAS GENERALES
1. Elaborar y operacionalizar un proyecto de orientación a las pequeñas
empresas
confeccionistas
en
la
aplicación
de
herramientas
administrativas claves con el fin de mejorar el desempeño de los
gerentes sobre estas
2. Elaborar y operacionalizar un proyecto para mejorar el tiempo de los
procesos.
40
3. Elaborar y operacionalizar un proyecto que permita manejar e
incrementar las utilidades
3.1.5. POLÍTICAS GENERALES
La empresa deberá redactar políticas considerando la orientación que dada a la
empresa se va a seguir, para alcanzar nuestros objetivos.
Las políticas generales que se sugieren para las pequeñas empresas de
confección de Quito, de acuerdo a los estudios realizados son:
Administración
-
Funciones
-
Información confidencial
-
Documentación
-
Reuniones
-
Tercerizaciones
Producción
-
Adquisiciones
-
Manejo de inventarios:

De materia prima

De productos en proceso

De productos terminados

Suministros
-
Procesos de producción
-
Horarios de trabajo

Horas extras
Personal
-
Administración de personal:

Reclutamiento

Selección

Contratación
41

Inducción

Evaluación

Capacitación

Motivación

Recuperación de cartera

Créditos
Finanzas
-
Presupuesto General
-
Flujos de caja:
-
Descuentos
-
Fuentes de financiación
-
Cuentas por pagar

Impuestos

IESS

Seguros
Ventas
-
Investigación del mercado
-
Determinación características del producto
-
Canales de distribución
-
Promociones
-
Precios
-
Medios publicitarios
-
Servicio al cliente
42
CAPÍTULO CUATRO
4. VALIDACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DEL MODELO
4.1.
OPERACIONALIZACIÓN
DE
LA
PROPUESTA
DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Una vez desarrollado, en los capítulos anteriores, todo el proceso de
planeación estratégica conjuntamente con los administradores y/o propietarios
de las dos empresas, nuestro trabajo es el desarrollo de la operacionalización
del modelo de planeación estratégica con la finalidad de ser una guía para el
empresario de la confección situándolo en el inicio de la solución de sus
problemas, optimizando su enfoque y esfuerzos, definiendo con anterioridad el
QUIÉNES y el QUÉ necesita, aplicando esta propuesta de una manera
coordinada y oportuna.
Al operacionalizar el presente modelo, los objetivos estratégicos que están
definidos son los que se van a alcanzar, para los cuales se dan lineamientos
generales respecto al QUÉ se a de diseñar respectivamente.
Este trabajo brinda una asesoría, la cual permite tener una concepción general
de la problemática, dando orientaciones que ayuden al interesado a desarrollar
herramientas de gestión empresarial.
El grafico que a continuación se aprecia, indica de una manera clara como los
proyectos apoyan al alcance de la visión planteada en el capitulo tres.
43
GRÁFICO No. 4
DIAGRAMA DE LOS PROYECTOS QUE INFLUYEN DETERMINANTEMENTE
EN LA CONSECUCIÓN DE LA VISIÓN
PROYECTO DE
OPERACIONALIZACI
ÓN PARA ORIENTAR
A LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS
CONFECCIONISTAS
EN LA APLICACIÓN
DE HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS
CLAVES
Orientar a las
pequeñas empresas
confeccionistas en la
aplicación de
herramientas
administrativas claves
con el fin de mejorar el
desempeño de los
gerentes.
1. Empresarios de la
confección capacitados
en planeación
estratégica.
2. Desarrollo del proceso
de gestión empresarial de
acuerdo a las
necesidades del negocio
de la confección.
3. Personal capacitado a
nivel técnico y
administrativo con
enfoque hacia la
productividad.
OBJETIVOS TÁCTICOS
VISIÓN
La visión que se da a
largo plazo para la
pequeña empresa de
confección es que en tres
años ampliara
en el
mercado de distribución
de prendas de ropa
casual y formal con altos
criterios
de
moda,
utilizando calidad, precios
razonables enfocados a
la productividad.
OBJETIVOS TÁCTICOS
PROYECTO DE
OPERACIONALIZACI
ÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD
DIRIGIDO A LAS
PEQUEÑAS
EMPRESAS DE
CONFECCIÓN
Mejorar la
productividad
1. Abastecimiento optimo
de materia prima.
2. Maquinaria de
confección mantenida y
acoplada para producción
3 Racionalización del
trabajo en los procesos
4 Evaluación de índices
de productividad
5 Innovación de
productos
OBJETIVOS TÁCTICOS
PROYECTO DE
OPERACIONALIZACI
ÓN DE LA
RENTABILIDAD
ENCAMINADO A LAS
PEQUEÑAS
EMPRESAS DE
CONFECCIÓN
Mejorar la rentabilidad
1. Abastecimiento optimo
de materia prima
2. Maquinaria de
confección mantenida y
acoplada para producción
3 Racionalización del
trabajo en los procesos.
4 Evaluación de índices
de productividad.
5 Innovación de
productos
APLICABILIDAD
−
−
PROGRAMACIÓN
CONTROL
44
Para estructurar los proyectos operativos, detallados a continuación en las
matrices, se realizó en el capitulo anterior la matriz de priorización de
problemas-objetivos, en la cual se cruzaron los dos diagnósticos, el de
Ishikawa y las debilidades condensadas encontradas en el FODA, las cuales
llegan a convertirse en los objetivos estratégicos.
Cada una de las Matrices contiene: resumen, desarrollo, indicadores
esperados, fuentes de verificación, y supuestos, en su primera parte, y en la
segunda parte están las actividades a desarrollarse, las mismas se componen
de: responsables, tiempos, recursos, en donde se contemplan Recursos
Humano, Recursos Material y Presupuesto:
CUADRO No. 14
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO DE OPERACIONALIZACIÓN
PARA ORIENTAR A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONFECCIONISTAS EN
LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CLAVES CON
EL FIN DE MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS GERENTES.
RESUMEN
VISIÓN
DESARROLLO
INDICADORES
FUENTES DE
ESPERADOS
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
Ampliar en tres años el mercado de distribución de prendas de ropa casual y formal
con altos criterios de moda, utilizando calidad, precios razonables enfocados a la
productividad.
OBJETIVO
Orientar
a
las Manejo de
ESTRATÉGICO pequeñas
empresas
confeccionistas en
la
aplicación
de
herramientas
administrativas
claves con el fin
de
mejorar
el
desempeño de los
Encuestas a los
Disposición de los
herramientas de
empresarios de la
empresarios al
gestión
confección
manejo de las
herramientas
45
gerentes
sobre
estas.
OBJETIVOS
1. Empresarios de De los empresarios
Evaluación general
Los empresarios
TÁCTICOS
la confección
capacitados el 30%
a los empresarios
disponen de tiempo,
capacitados en
aplican conceptos y
de la confección
voluntad y
planeación
métodos de
por medio de
materiales para
estratégica.
planeación
pruebas.
capacitarse
estratégica
Los conocimientos
impartidos sean
asimilados por los
capacitados.
2. Desarrollo del
Mejorar en un 60%
Comparación de los Colaboración por
proceso de
el proceso de
registros históricos
parte del personal
gestión
gestión empresarial,
con los informes
y/o propietario a
empresarial de
para implementar la
actuales.
tomar la estrategia6
acuerdo a las
estrategia de
de diferenciación de
necesidades del
diferenciación en
moda.
negocio de la
moda.
confección.
3. Personal
Del 100% de los
capacitado a nivel trabajadores
técnico y
Índices de
Predisposición del
productividad7
personal a
capacitados el 70%
capacitarse.
administrativo con ha mejorado su
Los conocimientos
enfoque hacia la
productividad
impartidos sean
productividad.
laboral.
asimilados por los
capacitados.
ACTIVIDADES
RESPONSABLES
TIEMPOS
RECURSOS
HUMANO
6
MATERIAL
PRESUPUESTO
Para consultar sobre las clases de estrategias genéricas y sus conceptos, por favor revise al
anexo 3
7
Los índices de productividad más elementales y utilizados se encuentran en el anexo 4
46
1.1.
Diagnosti Administrador-
car las
3 días
Jefe del proyecto
1 asistente
200 Hojas,
(externo)
lápices
$30
$7
1 asistente
10 hojas,
37 dólares
necesidades
de los
empresarios
en procesos
administrativ
os.
1.2.
Evaluar
la
Administrador-
2 días
Jefe del proyecto
22,50 dólar
lápices, 1
información
disquete,
del
impresiones
diagnostico y
estructurar el
$20
$2,50
1 asistente
500 hojas,
proceso de
capacitación
en
planeación
estratégica
para el
empresario
1.3.
Impleme
ntar un
Administrador-
7 días
Jefe del proyecto
80 dólares
lápices,
programa de
impresiones
capacitación
en base a
las
necesidades
del
empresario
detectadas
en el
diagnostico.
$70
$10
Total Costo de la
Táctica $139,5
47
2.1.
Definir
una
Administrador-
5 días
Jefe del proyecto
estructura
1 asesor
Cuestionarios,
administrativ
impresiones
55 dólares
o
orgánica
$5
8
funcional
$50
que mejore
el
desempeño
de la
empresa de
confección.
2.2.
Controlar Supervisor
las
7 días
(personal interno)
1 asesor
Cartulinas
75 dólares
productivo
operaciones
con un
enfoque
$70
$5
1 Ing. de
Folletos,
producción
cartulina, 2
9
sistémico
mediante la
elaboración
de
indicadores
tanto de
entrada,
proceso y
salida.
2.3.
Explicar
y aplicar el
AdministradorJefe del proyecto
4 días
círculo de
calidad.
10
48 dólares
marcadores
$40
$8
8
Un Organigrama funcional general que podría ser aplicado a de la pequeña empresa de
confección se lo presenta en el anexo 5
9
El esquema del enfoque sistémico de una empresa esta graficado en el anexo 6
Se lo explica en un resumen en el anexo 7
10
48
2.4.
Elaborar
políticas
Administrador-
5 días
Jefe del proyecto
Diseñadora,
Impresiones,
supervisor,
cuestionarios
para un
vendedor,
adecuado
contador
$10
funcionamie
10 dólares
Total Costo de la
Táctica $188
nto de los
procesos de
la empresa.
3.1.
Clasificar Administrador-
e identificar
3 días
Jefe del proyecto
1 asistente
Cuestionarios,
de RR. HH.
impresiones
$30
$5
1 asesor de
Folletos,
RR. HH.
impresiones
35 dólares
los
requerimient
os
intelectuales
y manuales
de cada
puesto.
3.2.
Capacitar Administrador-
al personal
Jefe del proyecto
10 días
operativo
preparándolo
115 dólares
==============
$100
en sus áreas
$15
Total Costo de la
Táctica $150
de manera
TOTAL
especifica.
477.5 dólares
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
49
CUADRO No. 15
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO DE OPERACIONALIZACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD DIRIGIDO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE
CONFECCIÓN.
RESUMEN
VISIÓN
DESARROLLO
INDICADORES
FUENTES DE
ESPERADOS
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
Ampliar en tres años el mercado de distribución de prendas de ropa casual y formal
con altos criterios de moda, utilizando calidad, precios razonables enfocados a la
productividad.
OBJETIVO
Mejorar la
Disminuir el
ESTRATÉGICO
productividad
tiempo de
oportunos para la
entrega del
producción
Libro de registro
Servicios básicos
producto, en un
5%
OBJETIVOS
1. Abastecimiento
El nivel de
TÁCTICOS
optimo de materia
rotación de
mantienen un variado
prima.
inventarios de
stock de mercaderías y
materia prima se
una eficiente gestión de
encuentre en un
entrega de los mismos.
Kardex
Los proveedores
90%
2. Maquinaria de
El 90% de la
Registros técnicos Existe abastecimiento
confección
maquinaria esta
de cada maquina
mantenida y
en condiciones
maquinaria al igual que
acoplada para
operativas
técnicos preparados
producción
adecuadas
para su mantenimiento.
3 Racionalización
Acortar en un
Registros de
Asistencia total y
del trabajo en los
5% el tiempo
producción.
puntual de los
procesos.
total del proceso
de repuestos para la
trabajadores
del trabajo
4 Evaluación de
Aumentar el
índices de
nivel de
productividad.
desempeño en
un 5%
Tabla de índices
La información sea real.
50
5 Innovación de
productos
ACTIVIDADES
RESPONSABLES
TIEMPOS
RECURSOS
HUMANO
1.1.
Realizar
un estudio
Administrador-Jefe
7 días
-
MATERIAL
Impresiones
PRESUPUESTO
5 dólares
del proyecto
minucioso y
$5
detallado de
los
requerimient
os para cada
orden de
producción.
1.2.
Proyectar Administrador-Jefe
los
del proyecto
5 días
1 asistente
Registros,
10 dólares
impresiones
consumos
mensuales
de
producción
tanto de
mano de
obra directa,
materia
prima,
costos
indirectos de
fabricación.
$10
Total Costo de la
Táctica $15
51
2.1.
Llevar un Supervisor
control de
1 día cada
-
semana
Libretas,
2 dólares
registros
mantenimien
to periódico
$2
de la
Total Costo de la
maquinaria y
Táctica $2
accesorios
para la
confección.
3.1 Evaluar
tiempos y
Administrador-Jefe
del proyecto
1 día cada
Supervisor
mes
Cronometro,
20 dólares
libreta,
movimientos
esferos de
del personal,
color
del proceso
de
$20
producción.
3.2. Detectar,
Administrador-Jefe
evaluar y
del proyecto
5 días
1 asesor de
1 cuaderno,
producción,
esferos
solucionar
supervisor
cuellos de
$20
$5
-
50 hojas,
25 dólares
botella.
3.3. Elaborar
Administrador-Jefe
índices de
del proyecto
4 días
4 dólares
esferos
trabajo grupales,
con el fin de
$4
incentivar
económicament
e al grupo.
3.4. Desarrollar
Administrador-Jefe
planes de
del proyecto
7 días
Diseñador,
60 hojas,
supervisor
esferos
contingencia
para eventos
fortuitos
3 dólares
Total Costo de la
$3
Táctica $52
52
4.1 Establecer
comparar y
Administrador-Jefe
2 días
1 asesor
Informes
20 dólares
del proyecto
evaluar los
$20
índices de la
Total Costo de la
empresa con
Táctica $20
estándares
internacional
es
5.1.
Investiga Diseñador
3 días
-
r
Registro de
10 dólares
modelos
periódicame
nte las
tendencias
de la moda.
5.2. Crear
Diseñador
diseños con
1 día cada
1 asesor de
Programas
$40 en materiales,
mes
moda, corte
de diseño,
$10 por cada
valor agregado e
y confección moldes, tizas
innovación y
$10 por cada
confección de
diseño
$40
diseño
acuerdo a la
moda
5.3.
Mantener Administrador-Jefe
actualizados del proyecto
1 día cada
Bodeguero,
Libretas,
mes
vendedor
registros
los stocks de
10 dólares
=============
mercadería
$10
Total Costo de la
Táctica $60, 10
x/c diseño
Total Costo de la
Táctica $149, 10
x/c diseño
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
53
CUADRO No. 16
MATRIZ DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO DE OPERACIONALIZACIÓN
DE LA RENTABILIDAD ENCAMINADO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE
CONFECCIÓN.
RESUMEN
VISIÓN
DESARROLLO
INDICADORES
FUENTES DE
ESPERADOS
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
Ampliar en tres años el mercado de distribución de prendas de ropa casual y
formal con altos criterios de moda, utilizando calidad, precios razonables
enfocados a la productividad.
OBJETIVO
Mejorar la
ESTRATÉGICO rentabilidad
Aumento de la
Balances
Ventas altas
utilidad en un
10%
OBJETIVOS
1. Costo de
Reducción del
TÁCTICOS
producción
desperdicios de
optimizado.
recursos en un
Hojas de producción Economía estable
20%
2. Precio
Incremento de las Registro de ingresos
racionalizado del
ventas en un 4%
producto en base a
mensual
de ventas
los costos, la
demanda y la
competencia.
ACTIVIDADES
3. Información
Contar con el
Modelo de
Acceso oportuno a
económica-
100% de
planeamiento y
la información de
financiera oportuna
información
control financiero.11
la empresa y
para la toma de
financiera cada
decisiones.
trimestre.
RESPONSABLES
TIEMPOS
RECURSOS
HUMANO
11
El modelo se encuentra en el anexo 8
registros.
MATERIAL
PRESUPUESTO
54
1.1.
Manejar
los costos
Administrador-Jefe
del proyecto
1 día cada
Contador
semana
mediante el
Programa de
80 dólares
costeo ABC
$10
$70
Contador
Hojas de
sistema
ABC.
1.2.
Establec
er y mejorar
Administrador-Jefe
del proyecto
1 día cada
mes
30 dólares
registro,
el punto de
calculadora
12
equilibrio y
ajustarlo
$10
$20
1 día cada
1 asesor
Informes,
mes
de
impresiones
mensualmen
te.
1.3.
Plantear
en base a
Administrador-Jefe
del proyecto
técnicas
15 dólares
mercadeo
financieras
$5
un análisis
Total Costo de la
$10
Táctica $125
para hacer
publicidad
basado en
descuentos y
promociones
.
2.1.
Obtener
información
Administrador-Jefe
del proyecto
10 días
Tercerización a una
empresa de mercadeo
del mercado
segmentado,
sobre los
gustos del
consumidor
y la
competencia
.
12
Las formulas y un ejercicio practico aplicado a la confección se detalla en el anexo 9
Según proforma
55
2.2.
Proyectar Administrador-Jefe
el
del proyecto
1 día cada
-
mes
Registro
5 dólares
s,
abastecimien
proform
to de
as
variedad de
Total Costo de la
producto en
$5
base al
Táctica $5, +
Tercerización
análisis del
precio de
venta, su
demanda y
los costos de
los
proveedores.
3.1.
Impleme
ntar
Administrador-Jefe
10 días
del proyecto
1 asesor
Comput
financiero
ador,
contabilidad
1120 dólares
program
de costos y
$120
general
a
contable
$1000
3.2.
Hacer un Administrador-Jefe
presupuesto
del proyecto
1 día cada 2
Contador,
Registro
mes
supervisor,
s,
vendedor
informes
general de
10 dólares
producción y
ventas
3.3.
$10
Evaluar
cada
Administrador-Jefe
del proyecto
1 día cada
-
trimestre
trimestre
Informe
5 dólares
s,
registros ==============
indicadores
$5
13
financieros .
Total Costo de la
Táctica $1135
TOTAL
1265 dólares +
Tercerización
ELABORACIÓN: Los autores de la tesis
13
Los indicadores financieros mas utilizados por la pequeña empresa se los presenta en el anexo 10
56
4.2.
DESCRIPCIÓN
DE
LA
APLICABILIDAD
PARA
LAS
ESTRATEGIAS PLANTEADAS COMO PROYECTOS
Para la aplicabilidad de los proyectos planteados se debería cumplir con los
siguientes parámetros:
-
La característica fundamental que debería tener la empresa, es
pertenecer a la categoría de pequeña empresa.
-
El gerente debería mostrar interés por aplicar y desarrollar estos
proyectos
-
Que se contemple una asignación del presupuesto para cubrir los costos
que amerita la ejecución de los proyectos planteados en el modelo.
Para implementar los tres proyectos expuestos, detallaremos los aspectos
fundamentales para su aplicación.
4.2.1. PROGRAMACIÓN GENERAL PARA EL DESARROLLO DE CADA
PROYECTO
− Estructurar detalladamente el desglose del trabajo a ejecutarse en la
aplicabilidad de los proyectos
− Dar secuencia a las tareas en el orden apropiado
− Estimar el tiempo requerido para cada tarea
− Desarrollar un tiempo de inicio y fin para cada tarea
− Estructurar los costos para el proyecto.
− Asignar personal a las tareas de forma organizada como lo explicamos a
continuación:
Para la coordinación de los grupos de trabajo será necesario que cada uno de
ellos nombre líderes de los proyectos, quienes se reúnan con el Director de
Proyecto para conjugar las operaciones a llevarse a cabo, según la
planificación establecida en las Matrices de planificación de los proyectos.
57
Como es necesario que el equipo de trabajo se mantenga informado se
nombrará para estos un coordinador de comunicación, quien deberá asumirse
como gestionador de información entre el medio externo y los equipos.
Los jefes de grupo serán los encargados de cuidar en detalle la realización y
coordinación de las tareas de las actividades.
Estructura de los grupos de trabajo para la ejecución de los proyectos.
1. Director General
1.1. Líder
del
proyecto
de
Orientar
a
las
pequeñas
empresas
confeccionistas en la aplicación de herramientas administrativas claves
con el fin de mejorar el desempeño de los gerentes.
1.1.1. Jefe de grupo
1.1.1.1.
Miembros
1.2. Líder del proyecto de alcance por medio de la mejora de procesos en
reducir en un 5%, el tiempo total de entrega del producto.
1.2.1. Jefe de grupo
1.2.1.1.
Miembros
1.3. Líder del proyecto de aumento de las utilidades en un 10%, en base a
un apropiado manejo de la rentabilidad general
1.3.1. Jefe de grupo
1.3.1.1.
Miembros
2. Coordinador de información
4.2.2. CONTROL GENERAL PARA EL DESARROLLO DE CADA PROYECTO
− Supervisar el tiempo de cada actividad y operación
− Llevar control de costos por operaciones
58
− Comparar los resultados reales con los planeados de acuerdo a los
informes entregados por los jefes de proyectos a los lideres
− El líder de cada proyecto determinará si se necesitan acciones
correctivas
− El Director general evaluará el impacto de las acciones correctivas y
otras alternativas
− Tomar las acciones correctivas apropiadas
4.3. CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA ALCANZAR UNA EFECTIVA
APLICABILIDAD DE LOS PROYECTOS.
Los mandos altos deberán conocer detalladamente como se deberá gestionar
en cada proyecto, para que estos puedan a su vez a su vez canalizar dicha
información a su personal.
Evaluar el talento humano, para garantizar que los procesos que pueden ser
más críticos se los resuelva de una manera rápida oportuna y profesional.
La organización de los proyecto se apoyan en las matrices de planificación del
proyecto de estos lo cual permite establecer y aplicar políticas e indicadores.
Los principios y valores detallados en el Modelo de planificación estratégica,
deben ser enfatizados al momento de la implantación de los proyectos
El clima organizacional es decisivo en el comportamiento de todos los
integrantes en especial de quienes realizaran los proyectos.
Definir el estilo de dirección de los líderes de proyecto, especificar sus
funciones y forma de trabajar tanto del primer nivel de direcciones como el
resto de niveles.
Cuidar suficientemente la comunicación al interior y exterior de los equipos de
trabajo utilizando todos los medios existentes siendo prolijos en los contenidos
59
de los mensajes y la forma de transmitirlo, con el fin de no crear otras
interpretaciones.
Un amplio apoyo para poder ejecutar las actividades coherentemente con una
designación de responsabilidades, ya que la influencia en el alineamiento de
los esfuerzos de todos los miembros de los grupos de trabajo, determina las
interrelaciones entre los miembros, las políticas, y los objetivos del proyecto.
La matriz de planificación del proyecto para gestionar las relaciones entre la
estructura funcional y sus procesos en las actividades, deberá ser clara y
entendida en su profundidad
La estructura de la pequeña empresa debe facilitar la implementación de
estrategias compatiblemente a la ejecución de los proyectos
Un sistema de toma de decisiones centralizado y muy dependiente de la
estructura jerárquica funcional, es indudable que haga que la agilidad de la
aplicación de los proyectos se dilate.
Ya que los sistemas de gestión, como los de asignación de recursos, toma de
decisiones, fijación de objetivos, revisión del desempeño, son procesos de
gestión determinados por el gerente de la pequeña empresa.
Por lo tanto cada sistema de gestión planteamos que se lo maneje
autónomamente, en coordinación con el director del proyecto.
60
CAPÍTULO CINCO
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
La planificación estratégica se basa en el diseño y desarrollo de los valores,
misión y visión de una organización para definir como alcanzar los objetivos a
mediano y largo plazo. Enlaza personas y procedimientos que deben ser
periódicamente evaluados de acuerdo a las expectativas y cambios del
mercado.
El tamaño de las empresas es importante al momento de definir, aplicar y
evaluar una planeación estratégica ya que de este tamaño dependerá el
enfoque
y
parámetros
que
se
deberán
tomar
para
el
diseño
y
operacionalización del plan.
En una pequeña empresa se debe asumir que no se cuenta con recursos
económicos para desarrollar planes complejos y muy largos, por el contrario los
planes de las pequeñas empresas deben ser sencillos pero no por eso dejar de
ser muy sustanciales y eficaces.
El involucramiento de las personas en las pequeñas empresas se las realiza de
manera directa, lo que permite un alto nivel de flexibilidad, así tenemos que la
comunicación se la realiza de manera directa para el desarrollo de las
actividades sin un respaldo documentado en el que se explique claramente las
actividades a desarrollarse lo que a llegado a ocasionar una interpretación
errónea de la orden por parte del empleado.
61
Dentro de la planificación los gerentes usan la lógica y los métodos para
analizar metas y acciones, y para desarrollar el control no cuentan con
esquemas ni estructuras organizacionales. El dirigente no solo debe guiar a sus
trabajadores sino también motivarlos y concientizarlos sobre la importancia de
realizar bien las actividades y como esta cadena se a de coordinar e integrar en
el proceso empresarial, dirigiendo todo este conjunto de esfuerzos hacia la
consecución de las metas organizacionales.
En el presente trabajo se ha logrado definir claramente la misión de las
pequeñas empresas de confección en base a sus principios y valores que
guiaran a la organización, orientándolos a alcanzar una visión que se ajusta a
sus actuales necesidades de enfoque.
La toma de decisiones al azar, el control deficiente de cada área, demuestran
la carencia de un modelo apropiado de planificación estratégica, producto de la
ausencia de un diagnostico que refleje oportunamente la situación de las
empresas confeccionistas y su estrategia para poder competir y enfrentar los
nuevos retos que impone el mercado.
Derivado de esto no se han hecho propuestas aplicables para solucionar los
problemas que presentan las empresas en el corto plazo y que pueden
entorpecer la consecución de los objetivos estratégicos.
El diseño del modelo de planeación estratégica a de servir como matriz para
derivar controles de procesos, enfocar a la empresa en una de las estrategias
genéricas y organizarla mejor para competir en el mercado
La falta de productividad y de rentabilidad fue uno de los problemas más
importantes que determinamos en todo el desarrollo de la tesis, los cuales bajo
la implementación del modelo de planeación estratégica permitirá a estas
pequeñas empresas de confecciones orientar sus esfuerzos y recursos
siguiendo un procedimiento estratégico en base a la orientación que se da en
este trabajo.
62
La inexistencia de la planificación y de índices que revelen de una manera
oportuna la situación económica- financiera, ha ocasionado que las actividades
sean realizadas sin un enfoque claro del Para Que había que hacerlas bien,
ocasionando que el trabajador, en un mediano plazo, pierda el interés y la
motivación al no guiarse técnicamente en planes estructurados de trabajo de
acuerdo a los requerimientos reales de su empresa.
Retomando el tema de la misión, visión, valores y objetivos estratégicos, en el
presente estudio, estas no existían de una manera formal, así que en el
desarrollo del modelo lo estructuramos y lo proponemos con la participación de
personas involucradas directamente en la confección en Quito y personal de
las dos empresas investigadas.
Con estas bases las empresas podrán orientar sus pautas para elaborar su
estructura estratégica, logrando así competir con mayor objetividad teniendo un
enfoque claro, organizado y con perspectiva, logrando una proyección que le
permita alcanzar su consolidación.
La clase media–media tiene una aceptación de los productos de estas
pequeñas empresas confeccionistas, ya que estos buscan durabilidad en las
prendas de vestir, características que son encontradas en la oferta
confeccionista local. En cuanto a los clientes internos, en el desarrollo del
presente estudio hemos detectado que estos no tienen un espíritu de trabajo en
equipo, originándose esto por la ausencia de reuniones quincenales en donde
se evalúen y analicen los problemas de la empresa y sus aportes para
mejorarlos.
Las pequeñas empresas de confección carecen de un departamento de
recursos humanos donde se administre este tipo de recurso siendo el
propietario el que contrata al personal y a veces no siempre contrata al
personal adecuado, incluso no se piden referencia de las otras empresas
63
donde han trabajo anteriormente, todo se limita a una prueba de tipo manual en
una maquina.
El tener un modelo de planeación estratégica da lugar a que se realicen
proyecciones, superando de esta manera las descoordinaciones de producción
y comercialización, al facilitar la aplicación de políticas generadas de dichas
proyecciones.
Nuestro modelo para poder ser aplicado u operacionalizado, obteniendo los
resultados deseados, necesita que se obtengan por medio de la investigación
lo que se requiere según los atributos peculiares de distinción que determina la
problemática de la empresa. Como se indican en los capítulos tres y cuatro.
5.2. RECOMENDACIONES
Al implementar el modelo de planeación estratégica en las pequeñas empresas
de confección esta propuesta permitirá hacer cambios claves que mejoren a la
empresa o para definir integralmente una propuesta de reestructuración total de
la misma.
La toma y ejecución de una decisión no solo necesita de un buen diseño a
través de un modelo oportuno y adecuado de planificación estratégica sino
también de un seguimiento de su ejecución para realizar las correcciones y
desviaciones que se presenten durante su implementación, garantizando así el
cumplimiento de objetivos.
El presente trabajo pretende ser una asesoría al confeccionista, pequeño
empresario, sin olvidar que la planificación estratégica requiere de un nivel
adecuado de flexibilidad en sus objetivos y estrategias ya que el mercado es
muy cambiante y las empresas deben estar expuestas a condicionarse a
factores externos ajenos a ellas, ante lo cual las medidas a tomarse en dichos
cambios deberán ser analizadas estructuradas y ejecutadas por el personal
clave de la empresa.
64
Una vez implantado la Planeación Estratégica las pequeñas empresas de
confección podrán dedicarse a la investigación, estudio y desarrollo de la moda
vigente en otros países para mejorar el diseño de sus productos y procesos
beneficiándose de esta manera el consumidor ecuatoriano. Mientras que las
empresas confeccionistas se enfocaran en estrategias de diferenciación por
moda,
esto
le
ayudaría
a
enfrentar
a
la
competencia
extranjera,
complementándose con una adecuada asesoría para lograr un posicionamiento
efectivo en el mercado.
Cada empleado contribuye al éxito de la empresa y para esto se requiere más
que un adecuado salario, una buena capacidad de liderazgo con autoridad
técnica que motive con sus acciones y no solo con palabras.
El desempeño deberá ser evaluado mediante los mismos integrantes de las
unidades de trabajo, a los que se denominarán lideres de proceso. La
comunicación verbal se la deberá cambiar especialmente lo que son órdenes e
instrucciones de trabajo a documentos con firmas de responsabilidad y
autorización.
Sería importante que las pequeñas empresas confeccionistas se asocien
formando clusters, para competir tanto a nivel nacional como internacional. A
su vez al formar un grupo organizado que les permita negociar de mejor
manera con proveedores y clientes
Cada empresa debería considerar un modelo propio de Gestión Empresarial
tomando en cuenta sus necesidades, utilizando como base el presente modelo
de Planificación Estratégica.
65
5.3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
De la investigación realizada a las pequeñas empresas se diseña el modelo de
planeación estratégica el cual establece planificación de tres proyectos: el
primero de orientación y aplicación de herramientas administrativas el segundo
dirigido a mejorar la productividad y el tercero enfocado a la rentabilidad, los
cuales realizados y coordinados en conjunto mejoran integralmente a la
empresa lo cual se logró determinar gracias a que la sustentación dada en
base a la caracterización idónea que se realizó en el capitulo dos de la
situación actual de las empresas de confección se cumplió, en el desarrollo del
presente trabajo.
El diseño del modelo a través de la teoría de la planeación estratégica y su
aplicabilidad, ha comprobado que la estructura del sector industrial de
confecciones ha sido adecuadamente sustentada ya que ha servido de gran
aporte a la solución de la problemática que atraviesa el sector.
El modelo ha sido diseñado bajo una perspectiva general de la teoría de la
planeación estratégica dándole una de condición de orientación y aplicabilidad
a cualquier pequeña empresa confeccionista según sus necesidades de
solución a la problemática de acuerdo a la situación que esta atraviese.
66
BIBLIOGRAFÍA
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competitivo de la micro y pequeña empresa del sector textil- confecciones
localizado en la Sierra Centro Norte del Ecuador, Octubre del 2001.
ESCUELA DE GERENCIA Y LIDERAZGO, Facultad de Ciencias del Desarrollo
Universidad Politécnica Salesiana: Apuntes tomados en clases
68
GLOSARIO
Administración: Creación, diseño, mantenimiento e innovación del conjunto
de condiciones que permiten al negocio producir utilidades, crecer y recibir de
la sociedad beneficios
Administrador: Persona que maneja bienes o negocios de otro.
Aplicabilidad: Es la cristalización y ejecución de lo teóricamente
fundamentado y previsto por el plan, programa o proyecto en su marco
referencial.
Asesoría: Ayuda o colaboración que un especialista presta al administrador
para el mejor ejercicio de las funciones a cargo.
Autoridad: Capacidad que posee una persona para mandar y ser obedecida.
Balance general: También conocido con el nombre de Estado de Situación
Financiera, muestra cuales son los recursos con que cuenta un negocio para
trabajar (activos) y cuales son sus fuentes de financiación; ósea, su estructura
de financiación (pasivo y patrimonio), que se las obligaciones que tiene con sus
dueños.
Calidad: Función mediante la cual los productos cumplen ciertos requisitos
previamente establecidos.
Capacidad: Es la cantidad de productos posibles de elaborar en un tiempo
dado.
Capacidad ociosa: Diferencia entre el nivel máximo en que la planta o el
equipo pueden operar con la mayor eficiencia y el nivel realmente utilizado.
Capacitación: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y
comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para
enfrentar futuras demandas.
Caracterizar : Determinar los atributos peculiares de una persona o cosa, de
modo que claramente se distinga de las demás.
Cartera: Sinónimo de cuentas por cobrar. También se refiere a la combinación
de activos de inversión.
Competencia: Actividad típica de una economía de mercado libre, como
consecuencia de la cual, toda organización trata de obtener la máxima
participación en el mercado.
69
Costo: Lo que al empresario le vale monetariamente colocar un producto en el
mercado. Incluye valores, tales como la materia prima, las erogaciones
financieras, productivas, administrativas y de comercialización.
Decisiones: Situación en la cual el gerente debe elegir entre diferentes
posibilidades de acción, sin tener certeza absoluta del efecto de dicha acción.
Demanda: Se denomina así a la decisión de los usuarios de adquirir un
determinado producto para satisfacer alguna necesidad.
Diagnóstico: Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la
situación actual de una organización, de un grupo o de una persona.
Diversificación: Es la acción organizacional en virtud de la cual se elaboran
productos de naturaleza diferente.
Eficacia: Capacidad de lograr resultados con empleo racional y eficiente de los
recursos disponibles.
Entorno: En sentido amplio, es toda la realidad externa a la organización. En
sentido restringido, aquellos elementos externos que más directamente afectan
a la organización.
Espina de pescado : Herramienta utilizada para organizar los factores
principales que influyen en la calidad de un proceso. Evita la tendencia a
prestar atención a solo algunas causas y a ignorar otras, ayuda a centrar donde
enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.
Estado de ingresos y egresos: Estado Financiero que muestra los ingresos y
los gastos, así como la utilidad o perdida resultante de las operaciones de una
empresa durante un periodo de tiempo determinado, generalmente un año.
También se le conoce con los nombres de pérdidas y ganancias, rentas y
gastos o Estado de resultados.
Estrategia: Acción propuesta para asegurar el logro de los objetivos,
considerando y aprovechando las oportunidades que brinda o las debilidades
que ofrece la contraparte.
Estructura: Estructura en la que cada empleado depende tanto de un gerente
funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integración de
recursos especializados.
Flujo de caja: Estado Financiero que muestra las entradas y salidas de
efectivo durante un periodo determinado. Cuando se proyecta en el futuro se le
conoce como Presupuesto de Caja o Presupuesto de Efectivo. Dentro del
proceso de evaluación de proyectos se utiliza una aproximación, sumando a las
utilidades operativas después de impuestos aquellos rubros que no constituyen
desembolsos de caja, como las depreciaciones y amortizaciones de diferidos.
70
Función: Actividad particular de cada elemento de la empresa.
Gerencia: Acción de dirigir y gestionar una organización, generando recursos a
partir de otros recursos.
Gerente: Persona que dirige los negocios y lleva la firma en una sociedad o
empresa mercantil.
Innovación: Cualquier innovación en el producto o en el proceso que aumente
en el valor agregado.
Inventario: Todo almacenamiento transitorio de cualquier elemento que
intervenga en el proceso de producción o que sea consecuencia del mismo.
Mantenimiento: Operación mediante la cual se repara el equipo
(mantenimiento correctivo) o se previene su falla (mantenimiento preventivo).
Materia prima: Aquel insumo que es transformado en producto.
Misión: Permite establecer y comunicar de manera clara y concreta lo que
pretende ser en lo cotidiano la organización, su razón y propósitos claves.
Modelo: Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos
fenómenos del mundo real. Como concepto de modelo se puede definir que es
tener una idea clara de lo que se puede producir.
Objetivo: Es el propósito especifico, particular, es el mismo fin o propósito
general pero presentado en forma desglosada o detallada.
Oportunidad: Aquel fenómeno del entorno que aprovechado activamente por
el empresario permite el desarrollo de la organización.
Organización: Sistema socio técnico, cuyo objetivo es transformar insumos en
productos.
Organizar: Acción administrativa orientada a ordenar
organizacionales según los requerimientos de los objetivos.
los
recursos
Planeación: Actividad gerencial, mediante la cual se toman decisiones
teniendo en cuenta una predicción razonable sobre el comportamiento del
entorno.
Políticas: Son las directrices que orientan la acción empresarial o la acción de
los planes y proyectos contribuyendo a mejorar la productividad.
Posicionamiento: Es el esfuerzo que hace el empresario para fijarle a la
marca un aposición en la mente del consumidor.
71
Presupuesto: Resumen sistemático de las previsiones de los gastos y las
estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos.
Procedimiento: Conjunto ordenado de operaciones que intervienen en un
proceso productivo.
Proceso: Conjunto ordenado de procedimientos par elaborar cierto producto.
Productividad: Normalmente es una medida de la tasa de producción,
expresada como la relación entre un volumen de producción en un tiempo dado
y el número de horas-hombre necesario para obtenerlo.
Proyecto: Un conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado
por un equipo humano definido, para alcanzar un objetivo especifico y resolver
un problema identificado en un tiempo determinado y con un financiamiento
específico.
Punto de equilibrio: Situación que describe un volumen de ventas para el cual
los ingresos igualan a los costos, ósea, no existen ni utilidades ni pérdidas.
Pyme: Pequeñas y medianas empresas.
Rentabilidad: Taza de rendimientos sobre una inversión, implicando el
mejoramiento de la calidad humana, de la calidad de vida, de los ingresos, el
generar satisfacción social e inversión:
Segmentación: Es el proceso de diferenciación de grupos de consumidores
con características similares, para los cuales el producto tiene más atractivo
que para otros.
Táctica: Al contrario de la estrategia, que es a largo plazo, la táctica es una
decisión a corto plazo, con la cual una empresa intenta resolver una situación
inmediata.
Tecnología: Conjunto de conocimientos aplicados a la elaboración y
colocación en el mercado de un producto dado.
Utilidad: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo de un producto,
que representa lo que el empresario recibe para sí, como efecto de su acción
organizacional.
Valor agregado: Es la diferencia entre el valor final de un producto y el costo
de la materia prima, es decir, el valor que el proceso organizacional añade al
insumo que se va a transformar.
Visión: Se puede definir como una imagen en el presente de una realidad
futura, deseable y ambiciosa, que se relaciona fuertemente con las
necesidades de los clientes. Es un mensaje capaz de aglutinar, motivar o
provocar la movilización de grupos humanos específicos.
72
Es necesario descubrir el valor de contar con una visión, ya que proporciona
una razón de ser y de hacer las cosas, en contra posición al trabajo rutinario o
sin sentido.

centros de formación profesional centro ciudad y direccion cursos

Patrimonio Documental conforme a la UNESCO

rendición de cuentas - Radio El Sol....la radio del migrante

Postulantes a presentarse en la ciudad de Quito Ver documento

ABORDO 124

Cronograma para rendición de pruebas Guayaquil

Hamburger Abendblatt - Ministerio de Relaciones Exteriores

ambiente laboral talento humano - Hospital Vicente Corral Moscoso

AGENDA GUAYAQUIL - AÑO 2015 AGENDA QUITO - AÑO

Informe de aprovechamiento del TLC

Comités Técnicos de Normalización