ISSN 1612-7757 8,50 € Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T Regionalinstitute Strategien für den Wandel Fintechs Den neuen Mitbewerbern erfolgreich begegnen Österreich Wir stehen vor einen Banken-Tsunami Eine Zeitschrift von Coin Medien 1· 20 16 l Juli '16 Collaborative Company PEOPLEMANAGEMENT HR-Software SUPERSIMPEL & echt SCHÖN HR von allen für alle NEWWORK JETZT VEDA HORIZON TESTEN BLOG DEMO ANFORDERN unter horizon.veda.net VEDA Horizon veda.net horizon.veda.net blog.veda.net /VEDAGmbH /VEDAGmbH editorial Alles muss sich verändern, damit es bleibt wie es ist „Kann das Universalbankmodell auf Dauer funktionieren?“, „Ist die Filiale prägend für eine Genossenschaftsbank oder Sparkasse?, „Auf welchem Weg kommuniziere ich mit welchen Kunden worüber?“ – Fragen, wie sie in einer Diskussionsrunde von „Banken+Partner“ von Vertretern einiger Regionalinstitute formuliert wurden (siehe Seite 10), stellen sich derzeit viele Verantwortliche in Kreditinstituten. Um dann nicht selten vor der umfassenden Frage zu stehen: „Was ist mein Geschäftsmodell?“ Eine schnelle Antwort darauf wird es wohl nicht geben. Zu viele Faktoren müssen beachtet, zu viele Veränderungen in die Überlegung einbezogen werden. Eine einfache Antwort muss sich jedoch finden lassen. Natürlich fällt sie für jedes Institut anders aus. Eine kleine Raiffeisenbank im bayerischen Wald wird die Frage nach ihrem Geschäftsmodell sicherlich anders beantworten als eine Sparkasse in einem Ballungsraum oder eine Die Definition des Geschäftsmodells ist die international tätige Großbank. Bestimmung der Identität. Doch jedes Institut sollte in der Lage sein, sein Geschäftsmodell mit wenigen Worten zu beschreiben – und das abseits der von findigen Marketingexperten entwickelten Slogans. Denn die Definition des Geschäftsmodells ist nicht mehr und nicht weniger als die Bestimmung der eigenen Identität. Selbstverständlich müssen sich gerade Kreditinstitute bei der Definition ihres Geschäftsmodells an die Vorgaben der Auf- Banken und Sparkassen müssen neu erkennen, sicht ebenso halten wie an welche Freiheit sie haben. die einschlägigen Gesetze und Richtlinien – doch ansonsten sind sie frei. Frei bei der Wahl ihres Produktportfolios, frei bei der Wahl der angebotenen Vertriebswege und frei bei der Wahl der von ihnen angesprochenen Zielgruppen. Diese Erkenntnis ist in vielen Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken angesichts langer Traditionen und bewährter Stukturen etwas in Vergessenheit geraten. Statt sich den Veränderungen zu stellen, versuchen Mitarbeiter und Führungskräfte den Status Quo beizubehalten – und nehmen sich damit die Chance rechtzeitig auf gesellschaftliche, technische und wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren. Statt sich dem Wandel entgegen zu stellen gilt es, gerade in schwierigen Zeiten, genau zu überlegen, wie Veränderungen genutzt werden können. Der italienische Schriftsteller Giuseppe Tomasi di Lampedusa hat das in seinem 1958 erschienen Buch „Der Leopard“ so beschrieben: „Wenn wir wollen, dass alles bleibt wie es ist, dann ist nötig, dass alles sich verändert.“ Recht hat er! Margaretha Hamm Chefredakteurin „Banken+Partner“ 1 NUR WER ETWAS RICHTIG GUT MACHT, IST AUCH AUSGEZEICHNET. Wir sind stolz darauf, dass wir als erstes Inkassounternehmen dieses Zertifikat von GBB, der führenden Ratingagentur für Finanzdienstleister, verliehen bekommen haben. Unsere Prozesse sind jedoch nicht nur zertifiziert, sondern wirklich erfolgreich. Wir erfüllen die höchsten Ansprüche unserer Geschäftspartner und bieten zudem attraktive Konditionenmodelle an. Bei Allem achten wir aber besonders auf die Reputation unserer Kunden. Denn wir sind sicher, dass verant wortungsvolle Kommunikation langfristig erfolgreicher ist. WIR STELLEN UNS JEDEM TEST! Rufen Sie uns unter 06221-987 654 an und wir beantworten ihre Fragen. Forderungsmanagement aus einer Hand. www.altor-group.com inhalt SCHWERPUNKT Regionalinstitute Prolog Strategien für den Wandel 10 Interview Den Perspektivenwechsel wagen 12 Geschäftsmodelle Die Bedürfnisse und das Werteverständnis der Mitglieder zählen 14 Diskussionsrunde „Die Regionalinstitute haben ein exzellentes Geschäftsmodell“ 16 Change-Management Die Mitarbeiter bei Veränderungen mitnehmen KURZ + KNAPP SERVICE Schlagzeilen – Unternehmen 4 Banken sollten sich stärker mit ihren Kunden vernetzen 4 Onboarding5 Spracherkennung6 Zahlungsverkehr6 Instant Payment 7 Kernbanksysteme7 Demografie8 Editorial1 Buchtip/Termine/Impressum32 22 Banken+Partner ∙ 1/2016 THEMEN FinTechs Den neuen Mitbewerbern erfolgreich begegnen Fotos Titel und Inhalt © fovito - fotolia.com; © Heiner Hamm GBS Stetige Bedrohung: Trojaner-Attacken und Phishing-Angriffe sind an der Tagesordnung 5 Paribus Capital Mietlokomotiven – eine Asset-Klasse für sich 24 DSGF Komplettauslagerung der Marktfolge Aktiv schafft Kostenvorteile 29 26 Österreich Bankbarometer 2016: Wir stehen vor einem Banken-Tsunami 30 2 UNTERNEHMEN experten in dieser ausgabe Dr. Barbara Aigner Geschäftsführerin, emotion banking Martina Beierl Geschäftsführerin, MB Kommunikation Uwe Bergold Geschäftsführender Gesellschafter, GR Asset Management Thomas Böcher Geschäftsführer, Paribus Capital André Burger Managing Director Topic-Expert Banks, Synpulse Management Consulting André Ceglarek Prokurist, Leiter Vermögensmanagement, Volksbank Hildesheimer Börde Marina Cotroneo Senior Account Manager, SIA North West Europe Karl-Anton Erath Vorstandsmitglied, Volksbank Löbau-Zittau Dr. Marcus Geschwandtner Rechtsanwalt, Partner, Dr. Fandrich Rechtsanwälte Johann Gess Mitglied der Geschäftsführung, pro aurum KG Andreas Hostalka Mitglied des Vorstands Volksbank Vogtland Johannes Keßler Leiter Wertpapiere Raiffeisen-Volksbank Ries Dr. Michael Kläver Vorstandsmitglied, Direktor Vorstandsstab und Kommunikation, Sparkasse Nürnberg Thomas Langenegger Associated Partner, Gsponer Consulting Group International Nils Lenke Director, Corporate Research, Nuance Communications Rolf Mangold Vertriebsdirektor, Versicherungskammer Bayern Rainer Matheis Leiter Treffpunkt Gold, Sparkasse Göppingen Dr. Bernt Mayer Professor, Ostbayerische Technische Hochschule Amberg-Weiden und Regensburg Im E-Paper von „Banken+Partner“ erhalten Sie Zusatzinformationen auf einen Klick. Achten Sie auf diese Icons: Andreas Richter EVP Marketing & Product Management, GBS Torsten Roscher Bereichsleiter Privatkunden, Volksbank Vogtland Bernd Schall Sales Manager Financial Services DACH, Pegasystems Heinrich Welter Sales Director DACH, Nuance Enterprise 3 Johan Zevenhuizen Country Manager Deutschland, Österreich und Schweiz, AcceptEmail Sie sind noch kein Empfänger der digitalen Ausgabe? Dann registrieren Sie sich für den regelmäßigen kostenlosen Empfang bei: [email protected] Compliance? Wir haben die Spezialisten. Das Competence Center Financial Services (CCFS) von Trivadis verbindet bankfachliche Schwerpunkte mit technologischer Exzellenz. Der Fokus liegt auf den Bereichen KYC, AML, FATCA, AEOI/CRS, MiFID II, BCBS 239 sowie bei Compliance Data Warehouses. Das CCFS -Team versteht sich als Brückenbauer zwischen Fach- und IT-Bereich und reduziert durch seine ganzheitliche Betrachtung Kosten und Risiken bei der Umsetzung mandatorischer Themen. [email protected] | www.trivadis.com BASEL BERN BRUGG DÜSSELDORF HAMBURG KOPENHAGEN LAUSANNE FRANKFURT A.M. FREIBURG I.BR. GENF MÜNCHEN STUTTGART WIEN ZÜRICH Foto: © Julien Eichinger - Fotolia.com KURZ UND KNAPP Banken sollten sich stärker mit ihren Kunden vernetzen Laut einer aktuellen Umfrage für die Studie „Bankberatung der Zukunft“ von Sopra Steria Consulting können sich mittlerweile 48 Prozent der befragten Privatkunden vorstellen, ihre Erfahrungen zu Finanzprodukten und Serviceangeboten in digitalen Communities mit anderen Menschen zu teilen. In der Gruppe der 18- bis 24-jährigen sind es sogar 64 Prozent, die auf diesem Weg Bankdienstleistungen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen würden. Besonders hoch ist in diesem jungen Zielgruppensegment zudem der Anteil derjenigen, die eigene Finanztipps in Internetforen abgeben. „Der Kundenkontakt spielt sich heute nicht mehr eindimensional in einem strukturierten Dialog mit dem Bankberater ab“, kommentiert Simon Oberle, Manager Digital Banking bei Sopra Steria Consulting. Und weiter: „In sozialen Netzwerken bahnen sich viele Kundenentscheidungen an. Umso wichtiger wird es für Banken, selbst in digitalen Communities präsent zu sein und Social Media offensiv als neue Chance zur Kundeninteraktion zu nutzen.“ www.soprasteria.de ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Schlagzeilen native Formen der Geldanlage über digitale Kanäle www.yougov.de anbietet. Banken+Partner ∙ 1/2016 Deutsche Banken erwarten sinkende Profitabilität Rund 42 Prozent der deutschen Kreditinstitute rechnen 2016 mit einer Verschlechterung der Geschäftslage – nur 31 Prozent gehen von einer Verbesserung aus. Damit sind sie in Europa neben den polnischen www.ey.com Instituten am pessimistischsten. Unternehmen DekaBank Deutsche Girozentrale hat den S-Broker www.deka.de vollständig übernommen. Margen bei Konsumentenkrediten sinken Die zunehmende Digitalisierung sorgt für wachsenden Wettbewerb im Konsumentenkreditgeschäft und setzt damit die traditionellen Anbieter unter Druck. www.rolandberger.de Deutsche Bank hat ein Innovation Lab im Sillicon www.db.com Valley eröffnet. Middle- und Back-End-Systeme im Blick behalten Der Fokus auf digitale Front-End-Lösungen, ohne eine Aktualisierung der Middle- und Back-End-Systeme, kann Auswirkungen auf die digitale Reife und www.syntelinc.com den Kundenservice haben. Swift hat einen neuen „Payments-Data-Quality-Serwww.swift.com vice“ auf den Markt gebracht. Volkswagen Bank nutzt das PostID Portal der Deutschen Post zur Kundenidentifikation. www.dpdhl.de Glory Global Solutions modernisiert rund 1.000 Postbank Finanzcenter mit neuen Cash-Managementwww.glory-global.com Systemen. PSD2-Richtlinie als Chance und Herausforderung Unternehmen der Finanzindustrie sehen die Zahlungsdiensterichtlinie 2 (PSD2) der EU nicht nur als Verpflichtung, sondern auch als Katalysator für www.ca.com innovative Produkte und Services. Wincor Nixdorf realisiert ein neues Filialkonzept für die Raiffeisenbank Straubing. www.wincor-nixdorf.com Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche: täglich im Internet, wöchentlich per E-Mail, kostenlos unter: www.bankenundpartner.de Auch bei Facebook unter: www.facebook.de/bankenundpartner FinTechs sind bei Kunden nur wenig bekannt Nur 20 Prozent der Finanzentscheider oder -mitentscheider kennen mindestens ein FinTech, das alter••••••••••••••••••••••••••••••••• 4 KURZ UND KNAPP Onboarding Stetige Bedrohung: Trojaner-Attacken und Phishing-Angriffe sind an der Tagesordnung „Kunden wollen ihre Produkte sofort nutzen Herr Schall, mit ihrer neuen Anwendung Pega Client Lifecycle Management (CLM) wollen Sie das Onboarding von Kunden für Banken vereinfachen und automatisieren. Was ist denn so kompliziert daran, einen neuen Kunden anzulegen? Schall: Wie vieles andere, hat sich auch das Onboarding durch die neuen digitalen Kommunikationskanäle verändert. Die Kunden erwarten ganz selbstverständlich, dass sie ihr neues Produkt sofort nutzen können. Sie wollen beispielsweise nicht mehr warten bis ein Konto in den Banksystemen angelegt ist, sondern sofort darüber verfügen. Gefälschte Media Markt E-Mails, in deren Anhängen sich mit Ransomware präparierte Rechnungen finden. Cyberkriminelle, die sich des Cloud-Speicherdienstes Dropbox bedienen, um ihre „Schöpfungen“ getarnt als Bewerbungsunterlagen zu verteilen. Und nun auch noch Bart, eine neue Variante des ErpresXxxx Xxxxxxxx Andreas Richter sungstrojaners Locky: TrojanerXxxxxxxx, EVP Marketing & Attacken und Phishing-Angriffe Product Management, Xxxxxxxxxxx sind an der Tagesordnung! Und GBS bei solch kreativen Methoden reicht die Sensibilisierung der eigenen Mitarbeiter für die aktuelle Gefahrenlage nicht mehr aus, um eine Bedrohung zu identifizieren. Weshalb ist das mit den bestehenden Systemen nicht möglich? Schall: Die Institute wollen gerne schnell und agil sein, doch das geht häufig nicht, weil die meisten Banken und Sparkassen noch mit alten Systemen arbeiten, die so starr sind, dass sie keine schnellen Änderungen ermöglichen. Dadurch sinkt die Kundenbindung und die Wechselbereitschaft steigt. Insbesondere kritische Infrastrukturen wie Bankensysteme mit ihren sensiblen Kundendaten benötigen eine durchgängige Sicherheitsstrategie. Denn Ransomware verschlüsselt nicht nur das unmittelbar betroffene System, sondern auch die damit verbundenen Netzlaufwerke! Die Folge solcher Angriffe wäre katastrophal: Der Zugriff auf Datenbanken ist verwehrt, ganze Bankensysteme damit blockiert – freigegeben werden die Daten, wenn überhaupt, erst wieder nach Zahlung eines Lösegeldes. Ist das tatsächlich nur ein technisches Problem? Schall: Nein, sicherlich nicht. Die Regulatorik spielt dabei auch eine große Rolle. Die Institute müssen immer mehr Daten von ihren Kunden erfragen und ihnen immer mehr Informationen zur Verfügung stellen. Das ist aufwändig und verursacht einen zusätzlichen Prüfaufwand. Und da hilft Ihre neue Lösung? Schall: Ja, denn Pega CLM koordiniert alle notwendigen Schritte des Onboarding – von der Kunden-Annahme und -Identifizierung bis zu Assessment und Risikobewertung. Den Banken steht damit ein einfaches System zur Verfügung, das die Zeit bis zur aktiven Produktnutzung durch den Kunden deutlich verkürzt. Und: die alten Syteme können weiter genutzt werden. Pega CLM wird lediglich als Zwischenschicht eingebunden. Bernd Schall Weitere Informationen zum Schutz vor einem TrojanerBefall im kostenlosen Sicherheitsratgeber der E-MailExperten von GBS: www.gbs.com/ratgeber-trojaner-abwehr Sales Manager Financial Services DACH, Pegasystems 5 Banken+Partner ∙ 1/2016 Niemand muss derartigen Machenschaften tatenlos zusehen; wenngleich Erpressungstrojaner eine Herausforderun, darstellen. Denn nicht immer lässt sich Ransomware von den üblichen Schutzprogrammen aufspüren. Neben einer durchdachten Backup-Strategie müssen Sicherheitsverantwortliche ihr Augenmerk verstärkt auf die Absicherung der elektronischen Kommunikation legen. Denn die meisten Trojaner kommen, außer über Downloads aus dem Internet, eben per E-Mail auf den Rechner. Ein wichtiger Schritt ist deshalb die Ergreifung gezielter Abwehrmaßnahmen. Dazu zählt das Erkennen und Entfernen verdächtiger Office-Inhalte (Makros) aus E-Mails sowie betrügerischer Links. In Kombination mit spezieller Phishing-Erkennungstechnologie und einem mehrstufigen Spamschutz ergibt sich ein gutes Sicherheitsniveau. KURZ UND KNAPP Spracherkennung Lenke: Das ist natürlich unser Ziel. Allerdings geht es bei der Spracherkennung heute nicht mehr nur um Call Center, sondern auch um zusätzliche Kanäle – also beispielsweise auch darum geschriebene Texte richtig zu interpretieren. Dann kann auch die Interaktion automatisiert werden. Der Computer erkennt, was der Kunde möchte und hilft ihm bei einfachen Anliegen sofort weiter – dann müssen nur noch komplexe Fragen von einem Menschen beantwortet werden. Mit Computern reden Nils Lenke Director, Corporate Research, Nuance Communications Akzeptieren Kunden eine künstliche Intelligenz als Problemlöser? Welter: In vielen Fällen – beispielsweise bei einem Chat – erkennen sie nicht mehr, ob sie mit einem Menschen oder einem Computer kommunizieren. Zudem darf man nicht vergessen, dass solche Systeme die Kundenberatung verbessern. Wenn einfache Anliegen automatisiert bearbeitet werden, bleibt den Mitarbeitern mehr Zeit für die Kundenberatung und -betreuung. Heinrich Welter Gibt es schon erste Anwendungen für solche virtuelle Assistenten in der Finanzbranche? Welter: In Deutschland werden sie wohl erst im zweiten Halbjahr 2016 eingesetzt werden. Die Deutsche Bank und die Postbank haben bereits eine Spracherkennungslösung im Einsatz, die sie gerne auch auf andere Kanäle übertragen wollen. Lenke: In den USA gibt es hingegen schon ein erfolgreiches Beispiel. Die USAA, ein Finanzdienstleister für Mitglieder der US-Army, hat gemeinsam mit uns eine App entwickelt, die mit Soldaten interagiert und ihnen das Sparen näher bringt. Sales Director DACH, Nuance Enterprise Herr Lenke, Sprachassistenten am Telefon führen bei vielen Kunden zu Störgefühlen – oft wird der Kunde nicht verstanden oder muss sich durch lange Dialoge hangeln. Sie wollen das mit neuen Technologien verändern. Werden wir künftig tatsächlich mit dem Computer sprechen können wie mit einem Menschen? Zahlungsverkehr alles aus seinem Posteingang heraus. Das ist bequem, schnell und sicher sowie für den Kunden sehr übersichtlich, ohne das der Kunden dafür eine App runterladen muss. Überweisungen per Mail Weshalb? Zevenhuizen: Weil die sogenannte AcceptEmail laufend aktualisiert wird. Mails über zu zahlende Beträge werden blau angezeigt, kurz vor der Fälligkeit, kann eine Erinnerungsmail (Reminder) mit Countdown in orange verschickt werden. Bezahlte Rechnungen sind grün und überfällige rot. Johan Zevenhuizen Banken+Partner ∙ 1/2016 Country Manager Deutschland, Österreich und Schweiz, AcceptEmail Sie unterstützen viele verschiedene Zahlverfahren. Welche Rolle spielen die Banken dabei? Zevenhuizen: Unsere Lösung ist in erster Linie für Ratenkreditinstitute und Autobanken interessant. So nutzt beispielsweise die Santander Consumer Finance Benelux AcceptEmails, um Kunden auf ausstehende Zahlungen hinzuweisen und erleichtert damit ihr Mahnwesen. Denn die Zahlung per Mail hat gegenüber einer Lastschrift einen entscheidenden Vorteil: sie kann nicht zurückgegeben werden. Herr Zevenhuizen, der Zahlungsverkehr verändert sich – nicht zuletzt wegen der EU-Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 – massiv. Sie bieten ein System an, das es den Kunden ermög licht, per E-Mail Rechnungen zu bezahlen. Wie funktioniert das? Zevenhuizen: Ganz einfach, der Kunde erhält per E-Mail die Rechnung, wählt die Zahlungsart und veranlasst die Zahlung – 6 KURZ UND KNAPP Instant Payment Kernbanksysteme Echtzeit-Zahlungen mit dem Smartphone Trend zu Standardlösungen Herr Burger, Synpulse Management Consulting hat in einer Studie untersucht, wie gut die IT-Systeme der europäischen Kreditinstitute auf den digitalen Wandel und die zunehmende Industrialisierung vorbereitet sind. Mit welchem Ergebnis? Burger: Einiges ist in ganz Europa gleich: Alle Institute wollen ganz weit vorne sein, wenn es um die Digitalisierung geht – viele von ihnen streben auch eine Führungsrolle in diesem Bereich an. Allerdings sind die meisten Institute noch lange nicht so weit, wie sie selbst glauben. Tatsächlich haben die europäischen Institute gerade mal zwei Drittel von dem erreicht, was tatsächlich möglich wäre. Frau Cotroneo, mit Jiffy hat SIA eine Lösung entwickelt, die Zahlungen in Echtzeit überträgt. Wir funktioniert das? Cotroneo: Jiffy ist gedacht für Zahlungen zwischen Privatpersonen. Eine Person lädt sich die Jiffy-App auf ihr Smartphone und kann Zahlungen anstoßen und empfangen. Ist der Empfänger auch Mitglied bei Jiffy, wird ihm eine Zahlung sofort gut geschrieben. Ist er kein Mitglied, muss er seine Bankverbindung angeben und bekommt dann das Geld auf sein Konto. Wie läuft das Ganze technisch ab? Cotroneo: Jiffy verknüpft die Iban eines Bankkontos mit einer Handynummer. So können dann Überweisungen getätigt werden. Dabei wird der Begünstigte über seine Handynummer identifiziert und bekommt die überwiesene Summe in Echtzeit auf seinem Konto gutgeschrieben. Jiffy setzt auf dem SepaStandard auf und kann damit in ganz Europa genutzt werden. Gibt es auch Unterschiede zwischen den einzelnen Staaten? Burger: Aber sicher. Während beispielsweise in der Schweiz rund 90 Prozent aller Institute eine Gesamtlösung im Einsatz haben, sind es in Deutschland erst 70 Prozent. Und auch in Österreich sind noch viele Individuallösungen im Einsatz. Die Ergebnisse für Deutschland sind etwas verwirrend. Denn immerhin setzen die meisten Sparkassen und Genossenschaftsbanken einheitliche Systeme ein? Burger: Tatsächlich sehen wir auch die IT-Systeme von Fiducia & GAD – Agree 21 – und Finanz Informatik – OSPlus – als Individuallösung an. Beide Rechenzentren werden ihre Lösungen auch in Zukunft individuell weiterentwickeln – sie können dann allerdings nicht von den Erfahrungen andere Banken und Institutsgruppen profitieren. Allerdings gibt es Jiffy bisher nur in Italien? Cotroneo: Italien ist unser Heimatmarkt und da ist es nur logisch, dass wir dort gestartet sind. Inzwischen haben sich 23 Bankengruppen mit mehr als 50 Einzelinstituten, die rund 80 Prozent aller Konten in Italien führen, angeschlossen. Elf dieser Institute sind bereits live, zwölf weitere folgen in den kommenden Monaten. In den anderen europäischen Staaten – auch in Deutschland – sind wir mit vielen Instituten im Gespräch. Allerdings ist es immer schwierig einen ersten Anwender zu finden. Welche Entwicklungen erwarten Sie für die Zukunft? Burger: Der Trend geht eindeutig zu Standardlösungen, die individuell auf die Bank angepasst werden. Denn das ermöglicht es den Instituten, sich von ihren Mitbewerbern zu unterscheiden und dennoch die Kosten im Griff zu behalten. Und alleine in Deutschland gibt es rund 50 Institute, die in den kommenden Jahren ihr Kernbanksystem auswechseln müssen. Wie wollen Sie Jiffy in Zukunft weiterentwickeln? Cotroneo: P2P Payments haben sich bereits durchgesetzt. Derzeit beschäftigen wir uns mit P2B-Payments. Aktuell führen wir ein Pilotprojekt durch, das es dem Anwender erlaubt, mit Jiffy im Einzelhandel zu zahlen oder Rechnungen mit Freiberuflern zu begleichen. Managing Director Topic-Expert Banks, Synpulse Management Consulting Senior Account Manager, SIA North West Europe 7 Banken+Partner ∙ 1/2016 André Burger Marina Cotroneo KURZ UND KNAPP Die ausführliche Analyse finden Sie in „Profi Invest“ 1-2016. Demografie Die Zukunft stärker im Auge behalten B ill Gross, Fondsmanager und Anlagestratege von Janus Capital, ist überzeugt: „Der demografische Wandel wird zwar nicht das allein beherrschende Thema an den Finanzmärkten sein, aber er wird für die Erträge, die dort zu erzielen sind, über Jahrzehnte hinweg eine maßgebliche Rolle spielen.“ Die Daten geben ihm recht: So wächst die Zahl der über 60-jährigen schneller als die Weltbevölkerung insgesamt und wird sich bis 2040 verdoppeln. Ihr Anteil wird von heute elf Prozent auf 17 Prozent ansteigen; das entspricht rund 1,7 Milliarden Menschen. Banken+Partner ∙ 1/2016 Zuwanderung als Ausweg? Angesichts der Flüchtlingsströme nach Europa stellt sich vermehrt die Frage, ob Zuwanderung für Industrienationen ein Ausweg aus der demografischen Falle darstellt. Guido Lingnau, Manager zweier auf das Thema Demografie ausgerichteter Fonds der Investmentboutique Guliver Anlageberatung, erklärt, dass Deutschland bis 2060 eine Zuwanderung von 22 Millionen Menschen benötigen würde, um wenigstens die gegenwärtige Bevölkerungszahl beizubehalten. Und die Bundesrepublik steht dabei nicht alleine. Einige Asset-Manager schenken dem Thema Migration daher bereits Aufmerksamkeit: Joachim Nareike, Leiter Publikumsfondsvertrieb bei Schroder Investment Management, ist zwar der Meinung, dass die konkreten Auswirkungen der Zuwanderung noch schwer abzusehen seien. Trotzdem behalte Charles Somers, Fondsmanager des Schroder ISF Global Demographic Opportunities, die Zuwanderungswelle nach Europa genau im Blick. „Insbesondere für Staaten mit alternder Bevölkerung und Fachkräftemangel könnte die Zuwanderung einen positiven Effekt haben“, so Nareike. Ein wichtiger Faktor sei dabei das Bildungsniveau der Migranten. Und es bleibe abzuwarten, welcher Effekt sich auf der Konsumentenseite abzeichne. „Gut beobachten, aber abwarten“ ist auch die Devise der Manager des Fidelity Global Demographics Fund: „Die Wanderungsbewegung von Migranten nach Europa kann in Ländern wie Deutschland, Finnland und Schweden die fehlende Balance in der Bevölkerungspyramide ausgleichen. Auf längere Sicht gesehen dürfte der Fonds von dieser demografischen Entwicklung profitieren.“ Derweil setzen die meisten Manager der in Deutschland angebotenen Demografie-Fonds auf Anlagen in Konsumgüterproduzenten und Schwellenländern. „Konsumorientierte Unternehmen werden von uns bevorzugt“, erklärt Schroders-Vertriebsmann Nareike. Schwellenländer investments sind zu 15 Prozent im 8 Sie möchten Profi Invest kennenlernen? Auf www.profiinvest-online.de können Sie jetzt die aktuelle Ausgabe kostenlos downloaden – angereichert mit zusätzlichen Beiträgen sowie Links zu multimedialen Angeboten. NEUES E-PAPER s kostenloen! d downloa Coin Medien Margaretha Hamm Rheinstr. 80 65185 Wiesbaden Tel.: 0611 5000 - 662 Fax.: 03212 5001 - 662 E-Mail: [email protected] www.profiinvest-online.de Fonds enthalten, die Konsumgüterindustrie und das Gesundheitswesen mit jeweils 18 Prozent gewichtet. Mit seiner Anlagestrategie wendet Schroders das in der Praxis an, was die Bevölkerungsprognosen ergeben: „Wir konzentrieren uns auf Aktien von Unternehmen an beiden Enden des demografischen Spektrums – jene, die von der Überalterung in Industrieländern profitieren und solche, die durch wachsenden Wohlstand der Schwellenländer überdurchschnittliche Gewinne erzielen.“ Fünf strategische Themen sind für die Anlage von zentraler Bedeutung: Gesundheit, Infrastruktur, Konsum, Energie/Klimawandel und Finanzen. Auch der Fidelity Global Demographics Fund zielt auf langfristiges Wachstum, in dem er weltweit in Aktien investiert, die vom Bevölkerungswachstum, dem Alterungsprozess und der wachsenden Mittelschicht profitieren. Dr. Thomas Leims Schwerpunktthema | regionalinstitute PROLOG Banken+Partner ∙ 1/2016 Strategien für den Wandel Steigende Regulierung, digitale Vertriebswege, niedrige Zinsen und immer anspruchsvollere Kunden – die Kreditinstitute spüren Druck von allen Seiten. Ganz besonders trifft es die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Durch ihre meist geringe Größe und die Begrenzung auf eine Region leiden sie besonders unter den Kosten der Regulierung und der wachsenden Konkurrenz durch neue Mitbewerber. Welche Fragen die Regionalinstitute derzeit bewegen und welche Antworten die einzelnen Häuser darauf gefunden haben – darüber tauschten sich Experten aus Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Verbundpartnern bei einem von pro aurum und „Banken+Partner“ veranstaltetem Workshop in München aus. 10 Schwerpunktthema | regionalinstitute „Brauchen wir noch Banken?“ Rainer Matheis Leiter Treffpunkt Gold, Sparkasse Göppingen „Sparkasse = Genossenschaftsbank?“ Johannes Keßler Leiter Wertpapiere, Raiffeisen-Volksbank Ries Für Johann Gess, Mitglied der Geschäftsführung der pro aurum KG, lautet die Antwort auf diese Frage eindeutig „Ja“. „Sparkassen und Genossenschaftsbanken wurden in der Krise für die Krise entwickelt. Ihre Geschäftsmodelle beherrschen alle modernen Finanzdienstleistungen, beschäftigen ein hoch kompetentes Finance-Team, sind in ein starkes Partnernetzwerk integriert und konzentrieren sämtliche Ressourcen auf die Absicherung und Dynamisierung ihrer Regionen. Diese Kernkompetenzen sind gerade jetzt gefragt!“, so Gess im Interview ab Seite 12 Auch wenn viele Institute es inzwischen selbst so sehen, ist für Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt und Partner bei Dr. Fandrich Rechtsanwälte, die Sache eindeutig: „Auch wenn viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken dieselben Dinge anführen, um ihre Besonderheit zu charakterisieren, so sind sie doch nicht gleich.“ Ein Institut müsse sich darüber Gedanken machen, woher es kommt und was seine DNA ausmacht. „Diese Frage muss und kann nur von jedem Institut für sich selbst beantwortet werden“, so der Bankenexperte. Worauf es dabei ankommt, zeigt der Bericht ab Seite 14 „Ist die Nähe der Regionalbanken nur eingebildet?“ Dr. Michael Kläver stellvertretendes Vorstandsmitglied, Direktor Vorstandsstab und Kommunikation, Sparkasse Nürnberg „Wozu sind Bankberater noch notwendig?“ Karl-Anton Erath Vorstandsmitglied, Volksbank Löbau-Zittau Dass sich auch immer mehr Mitarbeiter der Sparkassenund Genossenschaftsbanken diese Frage stellen, bestätigt Thomas Langenegger, Associated Partner bei Gsponer Consulting Group International. Umso wichtiger sei es, die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen mitzunehmen. „Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, weshalb sie sich bewegen sollen, dann tun sie es auch nicht“, so Langenegger. Wie ein Veränderungsprozess erfolgreich gemanaged werden kann, beschreibt der Beitrag ab Seite 22 11 Banken+Partner ∙ 1/2016 Dieser Frage widersprechen die Vertreter der Regionalinstitute – verständlicherweise – vehement. „Wir wissen aus der Befragung unserer Kunden und aus der Auswertung unserer Zahlen, dass bei uns wesentliche Erträge durch den direkten Kontakt entstehen. Und gerade bei älteren Kunden, die auch für den größten Teil unserer Einlagen stehen, ist der persönliche Ansprechpartner ein wichtiges Instrument zu Kundenbindung“, erklärte beispielsweise Torsten Roscher, Bereichsleiter Privatkunden bei der Volksbank Vogtland, in einer Gruppendiskussion über die Zukunft der Regionalinstitute. Welche Antworten andere Sparkassen und Genossenschaftsbanken gefunden haben, zeigt das Diskussionsprotokoll ab Seite 16 Schwerpunktthema | regionalinstitute Interview Den Perspektivenwechsel wagen Sparkassen und Genossenschaftsbanken müssen einen neuen Blick auf ihr Geschäftsmodell werfen und sehen, dass es wie kein anderes zur Beherrschung der aktuellen Herausforderungen der Finanzbranche gemacht ist. Davon sind Johann Gess, Uwe Bergold und Dr. Bernt Mayer überzeugt. Wie das passieren kann, erklären die drei Experten im Interview und antworten damit auch auf Fragen, welche die Teilnehmer einer Diskussionsrunde von pro aurum und „Banken+Partner“ gestellt haben. Herr Bergold, welche Erklärungen liefert uns ein Blick in die Makroökonomie? Bergold: Analysiert man die Aktiengeschichte seit Gründung der Börse im Jahr 1603, so visualisieren sich immer wiederkehrende makroökonomische Kapitalmarktzyklen. Diese Zyklen sind zum einen Ergebnisse von massenpsychologischem Grundverhalten, was unabhängig von individuellen Marktteilnehmern historisch bis in die Anfangszeiten der Börsen zurückverfolgt werden kann. Zum anderen spielt die Veränderung der umlaufenden Geldmenge eine entscheidende Rolle. In diesem historisch makroökonomischen Kontext begann im Jahr 2000 – wie alle sieben Jahrzehnte der vergangenen 400 Jahre vorher – eine epochale Weltwirtschafts- und Weltverschuldungskrise. Herr Gess, worin sehen Sie die Stärke der Geschäftsmodelle von Sparkassen und Genossenschaftsbanken? Gess: Die Institute wurden in der Krise für die Krise entwickelt. Ihre Geschäftsmodelle beherrschen alle modernen Finanzdienstleistungen, beschäftigen ein hoch kompetentes Finance-Team, sind in ein starkes Partnernetzwerk integriert und konzentrieren sämtliche Ressourcen auf die Absicherung und Dynamisierung ihrer Regionen. Und die Verantwortung ist sozusagen im Statut verankert. Diese Kernkompetenzen sind gerade jetzt gefragt! „Welche neuen Ufer gibt es?“ André Ceglarek Prokurist, Leiter Vermögensmanagement, Volksbank Hildesheimer Börde „Krise als Normalzustand?“ Rainer Matheis Banken+Partner ∙ 1/2016 Leiter Treffpunkt Gold, Sparkasse Göppingen Aber auch bei den Genossenschaftsbanken und Sparkassen geht es derzeit ans Eingemachte. Stichpunkte sind Regulatorik, Niedrigzinsen und Ertragserrosion. Wie sollen die Institute damit umgehen? Gess: Die Geldpolitik der Notenbanken hat ihren Preis. Nicht mehr nur Sparer verlieren Geld, sondern auch bei den Kredit instituten schwinden die Erträge in beängstigendem Maße. In vielen Häusern stehen zur Kostensenkung Fusionen und Filialschließungen an. Dabei erleben wir derzeit keinen sogenannten „Schwarzen Schwan“, also ein unvorhersehbares Ereignis. Vielmehr war die aktuelle Entwicklung als Folge der Finanzkrise zu erwarten. Die Institute müssen jetzt darauf reagieren und nicht nur Kosten senken, sondern auch die Erträge steigern. Die Wirtschaft in China schwächelt, Aktienkurse brechen weltweit ein und die Rohölpreise sind auf einem Tiefststand. In welcher Krisen-Phase stehen wir gerade? Bergold: Der erste Akt der säkularen Krise begann mit dem Platzen der historisch größten Aktienblase aller Zeiten im Jahr 2000. Alle Erholungen der vergangenen 15 Jahre waren nur Potemkin‘sche Dörfer, erbaut durch immer mehr Überschussliquidität und somit durch immer mehr stärker abwertende Papierwährungen. Im Jahr 2015 begann der dritte und finale Akt der globalen Verschuldungs- und Wirtschaftskrise. Der aktuelle 12 Schwerpunktthema | regionalinstitute Uwe Bergold Johann Gess Dr. Bernt Mayer Gesellschafter, Global Ressources Invest und pro aurum value, Geschäftsführender Gesellschafter, GR Asset Management Mitglied der Geschäftsführung, pro aurum KG Professor für Unternehmens- und Personalführung, Ostbayerische Technische Hochschule Amberg-Weiden und Regensburg der Druck, in den Kreditinstituten oder auch auf Kundenseite finanziell zu überleben. Entscheidende Faktoren für die Schaffung einer Vision sind: Orientierung geben und Sinn vermitteln nach dem Prinzip „Aus der Krise für die Krise“. Banken und Sparkassen werden so ihrer Verantwortung gerecht, schaffen Sicherheit für ihre Mitarbeiter, welche diese an ihre Kunden weitervermitteln können. Crash beim Rohöl und den anderen Industrierohstoffen signalisiert die Kapitulationsphase und somit das Ende der zyklischen Rohstoff-Baisse, die im Jahr 2011 begann. Im Anschluss daran wird es, bis zum Krisentief, eine finale Gold- und Rohstoff-Hausse geben. Die Erfahrungen aus der Geschichte lassen gar keinen anderen Schluss zu. Welche Schwierigkeiten kommen durch diese Entwicklung auf die Banken zu? Bergold: Kunden werden immer häufiger versuchen, ihr Erspartes von der Bank abzuziehen und in Realwerte zu investieren. Dies wird besonders an Dynamik zunehmen, wenn die Liquidität wieder zurück in Rohstoffanlagen fließt und die steigenden Rohstoff- und Erzeugerpreise die Konsumentenpreisinflation antreiben. Im Rahmen dieses Prozesses wird dann die negative Realverzinsung immer offensichtlicher. „Neues Rollenverständnis der Führungskräfte?“ Thomas Langenegger Associated Partner, Gsponer. Consulting Group International Transformationsmanagement also als Chance? Bergold: Absolut, denn alle großen Veränderungen und Erfindungen der Menschheitsgeschichte geschahen in Krisen. Probleme müssen immer mit einer anderen Herangehensweise gelöst werden, als sie entstanden sind. Krisen erzwingen förmlich eine strategische Transformation zur Veränderung und Weiterentwicklung des Unternehmens. „Habe ich die richtigen Mitarbeiter für die Zukunft?“ Dr. Marcus Geschwandtner Rechtsanwalt, Partner Dr. Fandrich Rechtsanwälte 13 Banken+Partner ∙ 1/2016 Ein Sprichwort sagt: Mit der Drehung des Kopfes löst sich nicht das Problem, sondern es ergeben sich Blickwinkel, aus denen sich die Lösung ergibt. Ist das die Intention? Gess: Genau darum geht es. Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken verfügen über ein geniales Geschäftsmodell, das erstklassig positioniert und vernetzt ist. Es für die Mitarbeiter mit neuer Begeisterung erlebbar zu machen und die Prozesse zu optimieren, ist unser Ziel. Herr Dr. Mayer, die Mitarbeiter der Banken müssen sich neuen Aufgaben stellen. Was nutzt ihnen ein Perspektivwechsel? Mayer: Ein Perspektivenwechsel bietet die Chance zu lernen und kann dann konsequenterweise zu einer Verhaltensänderung führen. Warum verändern Menschen überhaupt ihr Verhalten? Es gibt im Prinzip nur zwei Möglichkeiten: Vision und Druck. Die Vision als Abbild einer positiven Zukunft und Schwerpunktthema | regionalinstitute Geschäftsmodelle Die Bedürfnisse und das Werteverständnis der Mitglieder zählen In Zeiten großer Umbrüche stellt sich auch für Sparkassen und Genossenschaftsbanken die Frage, wie sie ihre Geschäftsmodelle an die neuen Gegebenheiten anpassen können. Dass es gilt, viele vermeintliche Gewissheiten über Bord zu werfen, erklärt Rechtsanwalt Dr. Marcus Geschwandtner und antwortet damit auch auf Fragen aus den Instituten. persönlich sehr kritisch, zumal auch keinerlei Individualität gefördert wird.“ Als Beispiel führt Geschwandtner die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) an. „Die Angemessenheit von Risikosystemen muss jedes Haus für sich bewerten“, betont er. Stattdessen erfolge eine standardisierte Prüfung, bei der nur die formale Umsetzung dieser „Auslegungshilfe für die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht ohne Rechtsnormqualität“ (Geschwandtner) überwacht werde. Ein weiteres Kernproblem von Genossenschaftsbanken „Bankenregulatorik kostet Geld, billiger geht es im Netz ohne Regelung. Wo ist die Zukunft für Banken?“ Karl-Anton Erath Banken+Partner ∙ 1/2016 Vorstandsmitglied, Volksbank Löbau-Zittau „Bankenaufsicht ist Eingriffsrecht und beschränkt die unternehmerische Freiheit der Kreditinstitute“, so Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt und Partner bei Dr. Fandrich Rechtsanwälte Stuttgart/Bonn. „Es darf daher nicht nur darum gehen, wie man ein vorhandenes Regulierungsniveau für einzelne Institute absenken kann, sondern vielmehr darum, welches Maß an Regulatorik für das einzelne Institut gerechtfertigt ist. Eigentlich müsste man das Bankaufsichtsrecht erst einmal grundsätzlich in Frage stellen und dann langsam angemessen wieder aufbauen.“ Mit der zunehmenden Regulierung ergebe sich das Problem, dass das Geschäftsmodell der Sparkassen und vor allem das der Genossenschaftsbanken grundsätzlich infrage gestellt werde. „Sie können eine Bank mit 30 bis 40 Mitarbeitern kaum noch führen, weil die Vorstände viel zu sehr in Alltägliches involviert sind“, erklärt Geschwandtner. „Kleine Institute haben weder das Geld, die Zeit noch die Strukturen, um allen regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden.“ Auch die Prüfungsverbände seien durch ihre Doppelfunktion des Prüfens und des Beratens insoweit häufig keine Hilfe für die Institute. „Sie setzen die globalen Vorgaben der Aufsicht um, ohne zu prüfen, ob sie beim jeweiligen Institut tatsächlich angemessen sind“, beschreibt Geschwandtner das Vorgehen der Verbände. „Ich sehe das „Ist Regionalität nur das Zweigstellengebäude vor Ort?“ Johannes Keßler Leiter Wertpapiere, Raiffeisen-Volksbank Ries und Sparkassen sieht Geschwandtner in der Anpassung des auf Regionalität fußenden Geschäftsmodells im Spannungsfeld von stationärem Vertrieb und Digitalisierung. „Sicherlich ist es sinnvoll, die Mitglieder und Kunden in die Bank zu holen und sie nach ihren Bedürfnissen und Wünschen zu fragen“, rät Geschwandtner. „Doch vorher muss sich ein Institut darüber Gedanken machen, woher es kommt und was seine DNA ausmacht. „Diese Frage müssen nicht die Verbände beantworten. Sie muss und kann nur von jedem Institut für sich selbst beantwortet werden, das dann individuelle Lösungen für sich findet. Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die diesen Weg gehen, gehört die Zukunft.“ „Viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken führen 14 Schwerpunktthema | regionalinstitute Dr. Marcus Geschwandtner war nach mehrjähriger Assistentenzeit und Promotion zur Bankaufsicht bei Prof. Volker Beuthien am Marburger Genossenschaftsinstitut zunächst in mittelgroßen Wirtschaftsprüfungs- und Rechtsanwaltskanzleien tätig. Seit 2010 ist der Rechtsanwalt selbstständig und seit 2013 Partner bei Dr. Fandrich Rechtsanwälte und leitet den Kanzleistandort Bonn. „Unsere Kanzlei berät Volks- und Raiffeisenbanken, Sparkassen sowie deren Leitungskräfte in Fragen des Prüfungsund Aufsichtsrechts, bei Fusionen und Vorstandsverträgen“, umreißt der auch als Sachverständiger für den Deutschen Bundestag tätige Rechtsanwalt die Schwerpunkte. Bekannt ist der Fachjurist für seinen Einsatz bei Konflikten seiner Mandantschaft mit der Prüfung und Bankenaufsicht. Gerade auf diesem Gebiet agiert er erfolgreich, da er die Mechanismen von BaFin, Bundesbank und Verbänden sehr gut kennt. praktiziert werden könne. „Wenn ein Aktionär der Deutschen Bank zur Deutschen Bank geht und einen Kredit aufnimmt, ist das auch eine Gesellschafterselbstförderung.“ Maßgeblich sei allerdings, dass es der Zweck jeder eG sein muss, Zweckgeschäfte – hier also satzungsgemäß Bankgeschäfte – mit ihren Mitgliedern abzuschließen. „Weil diese geschäftliche Ausrichtung und Zweckgebundenheit nicht mehr überprüft wird und weil die meisten genossenschaftlichen Institute auch nicht darüber berichten, ist dieser Kern der genossenschaftlichen Rechtsform fast in Vergessenheit geraten“, so Geschwandtner. „Dadurch entsteht eine Egalität zwischen den Regionalinstituten – und das ist schädlich.“ Dass damit auch das Regionalitätsprinzip in Frage gestellt „Wie sieht die Zukunft des Geschäftsmodells GenoBank aus?“ André Ceglarek Prokurist, Leiter Vermögensmanagement, Volksbank Hildesheimer Börde dieselben Dinge an, um ihre Besonderheiten zu charakterisieren“, analysiert Geschwandtner. Da sei vom Vertrauen die Rede, das man durch die geografische und gefühlte Nähe zu den Kunden habe und selbst genossenschaftliche Institute führten regelmäßig die regionale Wirtschaftsförderung als Argument an. Dem widerspricht der Rechtsanwalt vehement: „Es ist nicht spezifisch genossenschaftlich, die Region zu fördern. Auch die Werbung um neue Mitglieder mit dem Hinweis darauf, dass das Geschäftsguthaben eine gute Kapitalanlage sei, ist falsch.“ Und dass viele Volks- und Raiffeisenbanken heute das Zitat von Friedrich Wilhelm Raiffeisen „Was ein Einzelner nicht vermag, vermögen Viele“ als das „genossenschaftliche Prinzip“ anführten, entspreche nicht den Tatsachen. „Im Grunde handelt jede GmbH, jede GbR und jede AG so: Da tun sich Leute zusammen, weil einer es alleine nicht schafft“, betont Geschwandtner und reißt gleich noch eine Grundüberzeugung der Institute ein: „Die Mitgliedschaft ist kein Alleinstellungsmerkmal. Selbst Mitgliederförderung ist nicht eigens genossenschaftlich. Mitgliederförderung heißt nichts anderes als Gesellschafterförderung – das macht jedes Unternehmen.“ Entscheidend für eine Genossenschaft sei vielmehr die Mitgliederselbstförderung, obwohl diese – so schränkt Geschwandtner ein – auch beispielsweise von jeder AG „Welche Rolle spielt Regionalität für den Kunden?“ Dr. Michael Kläver stellvertretendes Vorstandsmitglied, Direktor Vorstandsstab und Kommunikation, Sparkasse Nürnberg 15 Banken+Partner ∙ 1/2016 wird, ergibt sich fast von selbst. „Wie soll ein Institut dieses Prinzip angesichts zunehmender Digitalisierung für sich interpretieren?“, fragt Geschwandtner, „und wo stößt ein Abweichen von Regionalität an seine Grenzen?“ Hier geben die Mitglieder den Weg vor. „Die wichtigste Frage lautet: Wie verträgt sich ein Abweichen vom Regionalprinzip mit den Bedürfnissen und dem Werteverständnis der Mitglieder? Denn sie als Gesellschafter bestimmen, was ein Institut tatsächlich ausmacht.“ Dr. Thomas Leims Schwerpunktthema | regionalinstitute Diskussionsrunde „Die Regionalinstitute haben ein exzellentes Geschäftsmodell“ Obwohl die Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland nach wie vor die größten Marktanteile haben, stehen sie vor besonderen Herausforderungen. Die neuen digitalen Vertriebswege stellen das Regionalprinzip in Frage, die niedrigen Zinsen drücken auf die Margen und die zunehmende Regulierung erhöht die Kosten. Wie die Institute mit diesen Aufgaben umgehen können, diskutierten die Teilnehmer einer Expertendiskussion von „Banken+Partner“ in München. Genossenschaftsgesetz vorgeschrieben. Es muss der Zweck jeder eG sein, Zweckgeschäfte – hier also satzungsgemäß Bankgeschäfte – mit ihren Mitgliedern abzuschließen. Es geht also nicht um die Mitgliedschaft als solche, um Mitglieder- oder gar Regionalförderung, sondern allein um die Pflicht zur Mitgliederselbstförderung. Diese unumstößliche Ausrichtung und Förderzweckgebundenheit ist seit jeher das Einzigartige der genossenschaftlichen Rechtsform. Im Wesentlichen grenzt nur dies die Genossenschaftsbanken von anderen Banken, insbesondere auch von den Sparkassen ab. Leider wird dieser grundlegende Unterschied öffentlich nicht richtig und deutlich genug herausgestellt. Erath: Das Genossenschaftsgesetz gibt uns sicherlich eine gute Grundlage für die Bestimmung unseres Geschäftsmodells. Doch im jetzigen Zinsumfeld stellt sich auch die Frage, womit wir so viel verdienen, dass wir unsere Kosten decken können. „Habe ich das ‚richtige‘ Geschäftsmodell?“ Dr. Marcus Geschwandtner Rechtsanwalt, Partner Dr. Fandrich Rechtsanwälte Fotos: Heiner Hamm Banken+Partner ∙ 1/2016 Keßler: Bei uns wird Genossenschaft gelebt. Die Bank ist in der Region verankert – doch das geht nicht von alleine. Wir haben genossenschaftliche Beiräte und veranstalten jährlich 39 Mitgliederversammlungen im Geschäftsgebiet. Und zwar auch in Orten in denen wir längst nicht mehr mit einer Filiale oder SB-Stelle präsent sind. Geschwandtner: Den Genossenschaftsbanken und deren Vorständen ist ihr „Geschäftsmodell“ übergeordnet durch das Diskussionsrunde: Sparkassen und Genossenschaftsbanken werden derzeit mit vielen Fragen konfrontiert – und haben darauf einige gute Antworten. 16 Schwerpunktthema | regionalinstitute bekommen. Denn 70 bis 80 Prozent des Geldverkehrs läuft über die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Genossenschaftsbanken – und auch Sparkassen – sind zwar nicht auf Gewinnmaximierung ausgerichtet, doch bisher hat sich unser Geschäftsmodell an den erzielbaren Zinsspannen orientiert. Die Margen zwischen Aktiv- und Passiv-Konditionen werden jedoch immer kleiner. Da hilft auch das Genossenschaftsgesetz nichts. Denn ohne Gewinn funktioniert kein Unternehmen. Vielleicht müssen wir jetzt von unseren alten Traditionen ein Stück abrücken. Hostalka: Zumal wir ja auch noch an andere Gesetze und Regulierungen gebunden sind als nur an das Genossenschaftsgesetz. Und über diese anderen Regelungen, seien es nun die MaRisk, die Wohnimmobilienkreditrichtlinie oder Basel III, greifen EZB und BaFin schon in unser Geschäftsmodell ein. Ceglarek: Allerdings haben wir uns auch die Butter vom Brot nehmen lassen. Die Genossenschaftsbanken und die Sparkassen waren die Gewinner der Finanzmarktkrise von 2008. Sie galten auch in der Bevölkerung als die Bankengruppe, der man am meisten vertrauen kann. Doch diesen Vorsprung hat die Politik wieder kaputt gemacht. Ein Beispiel ist die Commerzbank, die mit Staatsgeldern gestützt wurde und uns jetzt mit kostenlosen Girokonten Kunden abwirbt. Ein weiteres Beispiel ist die Einlagensicherung, bei der alle Institute über einen Kamm geschoren werden. Da interessiert sich niemand für unser besonderes Geschäftsmodell. „Findet eine Entkernung der Kernwerte statt?“ Rainer Matheis Leiter Treffpunkt Gold, Sparkasse Göppingen Ceglarek: Es war ja früher lange Zeit so, dass es Bedingung war, Mitglied bei einer Genossenschaftsbank zu werden, um einen Kredit erhalten zu können. Inzwischen ist es allerdings verlernt worden, die Kunden aktiv auf eine Mitgliedschaft anzusprechen. Dabei finden viele von ihnen es interessant, bei ihrer Bank mitsprechen zu können. Wir veranstalten seit einigen Jahren kleine regionale Stammtische, setzen uns mit unseren Mitgliedern zusammen, diskutieren Fragen, welche die Bank vor Ort betreffen und holen die Meinung unserer Kunden ein. Das hilft uns bei unserer Strategieentwicklung und bindet natürlich wiederum die Mitglieder, die sich dann mit ihrer Bank stärker identifizieren. Auch in Sachen Mitgliederselbstförderung sind wir aktiv. Wir haben im vergangenen Jahr bei neuen Kontomodellen eine Vergünstigung für Mitglieder eingebaut. Das hat dazu geführt, dass wir viele neue Mitglieder gewonnen haben. Roscher: Vor allem ist es wichtig, dass wir den Mitgliedern und Kunden den Mehrwert, den eine Regionalbank bietet, aufzeigen. Er wird beispielsweise deutlich durch die strategische Vermögensplanung mit dem S-Finanzkonzept oder der Genossenschaftlichen Beratung. Die Leistung, die wir erbringen, muss vom Kunden gespürt werden. „Welche Rolle spielt die Region für Sparkassen und Genossenschaftsbanken?“ Martina Beierl Geschäftsführerin, MB Kommunikation Beierl: Die Regionalinstitute müssen nichts neu erfinden, sie müssen nur ihren Ursprung wieder erkennen. Sie sind eine Institution vor Ort – das sollten sie nutzen und eigene Themen in der Region platzieren. Die Institute können mit Ideen vorangehen und globale Trends in der Region umsetzen. Keßler: Zwei dieser Trends sind die Themen Nachhaltigkeit und Dezentralität. Die Kunden sind bereit, für nachhaltig erzeugte Produkte aus der Region mehr zu zahlen. Diese Themen können auch die Sparkassen und Genossenschaftsbanken für sich nutzen. Sie können ihren Kunden einen spürbaren Mehrwert bieten – und damit schlussendlich Geld verdienen. Gess: Wie wichtig die genossenschaftlichen Institute und die Sparkassen für die Region sind, zeigt sich ja alleine an ihrer Präsenz. Würden alle Geldautomaten der Regionalinstitute wegfallen und würden alle Bargeldgeschäfte in der Region nicht mehr mit ihrer Hilfe abgewickelt werden können, dann würden viele, gerade ländliche Gebiete, Schwierigkeiten „Regional vs. Zentral: Wie soll man sich künftig aufstellen?“ Rolf Mangold Vertriebsdirektor, Versicherungskammer Bayern 17 Banken+Partner ∙ 1/2016 Hostalka: Ich sehe das Geschäftsmodell, gleichgültig ob Sparkasse oder Genossenschaftsbank, als sehr zukunftsfähig. Denn der Kunde möchte einen Ansprechpartner vor Ort haben. Dabei kommt es uns entgegen, dass unsere Bildungspolitiker keinen Wert auf Finanzbildung legen, das erhöht den Bedarf an guter Beratung. Die Kunden geben gerne Verantwortung ab. Und da ist es wichtig, als Ansprechpartner vor Ort erreichbar zu sein. Schwerpunktthema | regionalinstitute und ihre Risikoneigung aussieht. Das alles können Genossenschaftsbanken und Sparkassen leisten. Mit dem Regionalprinzip hat das erst einmal herzlich wenig zu tun – denn die neuen Techniken schaffen neue Regionen. „Wenn wir von Regionen sprechen, meinen wir Menschen. Um sie geht es“ Johann Gess Mitglied der Geschäftsführung, pro aurum KG „Ist das Regionalprinzip im Zeitalter ‚Internet‘ noch sinnvoll und erfolgversprechend?“ Geschwandtner: Es existiert zwar kein justiziables „Regionalprinzip“ für Genossenschaftsbanken, aber dennoch ist deren Wirkungskreis nach Maßgabe der nach dem Genossenschaftsgesetz geltenden Förderzweckgebundenheit begrenzt durch den Wohnort der zu fördernden Mitglieder und deren Lebenskreis. Hieran haben die Vorstände ihr geschäftliches Handeln, auch ihre Strategie für die Gegenwart und Zukunftssicherung des Bankgeschäftsbetriebs auszurichten. Das schließt die Zulässigkeit räumlicher Weiterungen und die maßvolle Ausdehnung des Bankbetriebs auf Nichtmitglieder nicht aus. Insoweit bedarf es aber einer Überprüfung im Einzelfall. Ceglark: Natürlich bestimmen die Menschen unser Geschäftsgebiet. Unser Ziel ist es, neue Kunden zu gewinnen und das Geschäft mit bestehenden Kunden auszuweiten. Hier liegt ein enormes Potenzial. Wir wissen wahrscheinlich selbst noch gar nicht, wie viele Kunden wir als C-oder D-Kunden klassifiziert haben, die aber eigentlich A-Kunden wären. Langenegger: Um diese Kunden zu gewinnen ist es wichtig auf sie zuzugehen und ihnen zuzuhören. Das ist übrigens eines der Dinge, die man mit Mitarbeitern am meisten trainieren muss: das bewusste Zuhören. Es geht nicht in erster Linie darum zu reden, sondern darum, Informationen vom Kunden zu bekommen. Wenn der Kunde das Interesse des Beraters spürt, dann entsteht Vertrauen. Und bei kleineren Instituten fühlt sich der Kunde in der Regel besser verstanden. Deshalb gehen sie zu einem Regionalinstitut und nicht zu einer Groß- Karl-Anton Erath Banken+Partner ∙ 1/2016 Vorstandsmitglied, Volksbank Löbau-Zittau Kläver: Ich bin mir allerdings nicht ganz so sicher, ob die persönliche Nähe zum Berater nicht überschätzt wird. In vielen Umfragen wird deutlich, dass es für einen Teil der Bevölkerung wichtig ist, einen persönlichen Ansprechpartner zu haben. Doch in der Realität wird diese Möglichkeit nur wenig genutzt. Die meisten Sparkassen und Genossenschaftsbanken müssen um jede Beratung kämpfen. Roscher: Das ist allerdings von Institut zu Institut verschieden. Wir wissen aus der Befragung unserer Kunden und aus der Auswertung unserer Zahlen, dass bei uns wesentliche Erträge durch den direkten Kontakt entstehen. Und gerade bei älteren Kunden, die auch für den größten Teil unserer Einlagen stehen, ist der persönliche Ansprechpartner ein wichtiges Instrument zu Kundenbindung. Wenn wir diesen Kunden eine Onlineberatung anbieten, dann hören wir nicht selten „ich habe keinen Internetanschluss“. Daher müssen wir das eine – neue digitale Vertriebswege anbieten – tun, ohne das andere – Präsenz vor Ort – zu lassen. Gess: Die Kunden wollen zum einen, dass in den kommenden zehn Jahren ihr Vermögen stabil ist, und sie wollen zum anderen, dass ihnen jemand sagt, wie ihre Risikotragfähigkeit 18 Schwerpunktthema | regionalinstitute zen. Dazu gehören auch Tools für die Online-Beratung. Denn auch unsere Kunden nutzen die neuen Technologien. Manche wollen nicht mehr zum Berater gehen, sondern sich selbst informieren. Beratung ist ja kein Selbstzweck, sondern es ist Mittel zum Zweck. Und wenn der Kunde über andere Wege zu einem guten Ergebnis kommt, dann wird er diese anderen Wege gehen, wenn sie für ihn einfacher sind. bank. Bei vielen kleineren Instituten spürt man eine gewisse Demut gegenüber den großen Banken. Doch die ist überhaupt nicht notwendig. „Wenn wir immer mehr Filialen abbauen, weshalb sind wir dann noch Regionalbank?“ André Ceglarek „FinTechs: Kooperation statt Konfrontation?“ Prokurist, Leiter Vermögensmanagement, Volksbank Hildesheimer Börde Dr. Michael Kläver stellvertretendes Vorstandsmitglied, Direktor Vorstandsstab und Kommunikation, Sparkasse Nürnberg Mangold: Ich bin überzeugt, dass wir die eine oder andere Filiale nicht schließen müssten, wenn es den Sparkassen und Genossenschaftsbanken gelingen würde, die Kunden, die sie dort haben, stärker an sich zu binden. Wenn das den Regionalinstituten nicht gelingt, dann werden sie die Kunden verlieren. Die Digitalisierung kann und wird diesen Prozess beschleunigen. Die Institute müssen sich die Frage stellen, was sie dafür tun, um ihren Kunden in der Filiale einen Mehrwert zu bieten. Ihre Präsenz in der Fläche ist und bleibt ein Erfolgsgarant. Matheis: Auch wir haben in den vergangenen Monaten Filialen geschlossen. Doch wir werden weiterhin bei den Kunden vor Ort sein. Dazu haben wir seit Herbst 2015 eine mobile Filiale im Einsatz. Zudem gibt es die Idee, Zweigstellen ohne Gebäude und mit weniger Personal zu betreiben. Das funktioniert dann, wenn die Beratung beim Mitarbeiter oder beim Kunden zu Hause stattfinden kann. Der Kontakt in der jeweiligen Ortschaft bleibt weiter bestehen und die Grundversorgung ist garantiert. Ceglark: Man muss sich vor allem genau überlegen, wo eine Filiale sinnvoll ist und wo nicht. Wir waren bisher mit Filialen in einigen Stadtteilen von Hildesheim vertreten, haben allerdings gemerkt, dass die Bevölkerung zum Einkaufen in das Stadtzentrum geht. Deshalb haben wir in der Fußgängerzone eine Filiale eröffnet. Letztendlich sind wir dahin gegangen, wo unsere Kunden sind. Das hat sich als richtige Entscheidung herausgestellt. Wir bieten nicht nur unseren Bestandskunden einen zusätzlichen Service, sondern haben auch Neukunden gewonnen. Kläver: Viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken arbeiten beispielsweise mit Interhyp oder ähnlichen Finanzdienstleistern zusammen und machen mit ihnen gemeinsam gute Geschäfte. Viele FinTechs leisten gute Arbeit und betreiben ihr Geschäft professionell. Wir sollten uns nicht einbilden, dass wir die einzigen sind, die gut beraten können und bei denen „Welche Rolle spielt der Vertrieb wüber digitale Medien?“ Banken+Partner ∙ 1/2016 Andreas Hostalka Mitglied des Vorstands Volksbank Vogtland Kläver: Wir müssen als Sparkassen und Genossenschaftsbanken auch die Möglichkeiten der digitalen Welt für uns nut- 19 Schwerpunktthema | regionalinstitute ich, dass wir uns primär auf unser Kerngeschäft und unsere Kernkompetenzen konzentrieren sollten. Das bedeutet im Umkehrschluss allerdings auch, die jetzigen Geschäftsfelder auf den Prüfstand zu stellen. Vielleicht fällt dann der eine oder andere Bereich, der nicht mehr rentabel ist, weg. Roscher: Und andere werden ausgebaut – das gilt derzeit besonders für das Provisionsgeschäft. Wir haben beispielsweise in den vergangenen Jahren die regelmäßigen Bestands erträge im Bereich Wertpapiere kontinuierlich ausgebaut. Sie machen inzwischen knapp 50 Prozent unserer gesamten Wertpapiererträge aus. Zudem bauen wir jetzt das Edelmetallgeschäft aus. Das ist ein Bereich, den wir bisher völlig passiv betrieben haben, in dem allerdings viel Potenzial steckt. Das haben wir erkannt und werden verstärkt aktiv. Matheis: Das Thema Edelmetalle kann in der aktuellen Situation den Kunden auch gut vermittelt werden. Denn derzeit suchen sie in erster Linie Sicherheit und Liquidität. Beides bieten Edelmetalle und sind damit für die Kunden attraktiv. Gess: Wir haben untersucht, was gewesen wäre, wenn die Kunden während der Finanzmarktkrise Edelmetalle als Beimischung in ihren Wertpapierdepots gehabt hätte. Das Ergebnis: die Verluste der Kunden wären deutlich geringer gewesen. Viele Kunden sind bereit, die Handlungsempfehlungen ihrer Bank umzusetzen. Um eine gute Beratung machen zu können, muss man jedoch zuerst eine Struktur dafür schaffen. sich die Kunden in der Beratung wohl fühlen. Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken müssen viel tun, um weiterhin gegen die neuen Wettbewerber bestehen zu können. „Welche neuen Geschäftsfelder gibt es?“ Torsten Roscher Bereichsleiter Privatkunden, Volksbank Vogtland Erath: Wir müssen unseren Kunden künftig einen Mehrwert bieten. Das schaffen wir mit unseren eigenen Produkten alleine nicht. Denn der Wettbewerb ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Und nur weil ein Kunde auch Mitglied ist, ist er nicht bereit, deutlich mehr für einen Kredit zu bezahlen. Kläver: Deshalb müssen wir versuchen, auf allen Feldern aktiver zu werden. Wir wissen nicht, wie lange die Niedrigzinsphase noch andauern wird und können uns deshalb nicht darauf verlassen, dass wir sehr schnell wieder auskömmliche Margen erwirtschaften. Wir haben in den vergangenen Jahren das Firmenkundengeschäft deutlich gesteigert. Da kam uns entgegen, dass sich während der Finanzmarktkrise viele mittelständische Unternehmen wieder auf ihre Bank vor Ort besonnen haben. Im Moment boomt die private Baufinanzierung, und das gewerbliche Immobiliengeschäft. Auch davon profitieren wir. Es gibt also auch in der Niedrigzinsphase Geschäftsbereiche, die Spaß machen und mit denen man Wachstum erzielt. Ceglarek: Unser Ziel ist es, möglichst viele Neukungen zu gewinnen. Deshalb betreiben wir auch mehrere Reisebüros. Sie bringen zwar keine riesigen Erträge, doch wir erwirtschaften damit einen positiven Ergebnisbeitrag und sprechen neue Kunden an. Keßler: Wenn man sich die Produktnutzung ansieht, dann haben wir allerdings auch noch viel Potenzial bei unseren Bestandskunden. Denn es gibt viele Kunden, die nur ein oder zwei Produkte bei uns abgeschlossen haben. Deshalb denke „Wie ist Beratungsqualität nachhaltig umsetzbar?“ Johannes Keßler Leiter Wertpapiere, Raiffeisen-Volksbank Ries Banken+Partner ∙ 1/2016 Erath: Wir sollten gegenüber unseren Kunden mutiger sein und ihnen die Bedeutung der Geldanlage deutlich machen. Wenn wir unseren Kunden ganz klar sagen würden, dass es im Augenblick für Geldanlagen zwar nur wenig Zinsen gibt, 20 Schwerpunktthema | regionalinstitute „Wie halten die Mitarbeiter die neuen Versprechen der Bank?“ Thomas Langenegger Associated Partner, Gsponer. Consulting Group International 21 Banken+Partner ∙ 1/2016 Matheis: Das ist sicherlich sehr unterschiedlich und hängt auch vom Alter der Berater ab. Viele sind schon so lange dabei, dass sie sich mit Veränderungen schwer tun und sich nicht mehr auf neue Dinge einlassen. Erath: Wenn wir es schaffen würden, unseren Mitarbeitern das Einmaleins der Vermögensstrukturierung beizubringen und wenn sie sich trauen würden, mit ihren Kunden darüber zu reden, dann wäre schon viel gewonnen. Doch vielen Beratern fehlt der Mut dazu. Dabei ergibt sich daraus unsere Daseinsberechtigung, denn die intensive Beratung, die aktive Ansprache und das geduldige Zuhören kann das Internet nicht bieten. Geschwandtner: Mir drängt sich dann aber doch die Frage auf, wie Sie mit langjährigen Mitarbeitern eine solche Strategie erfolgreich umsetzen wollen. Lange Zeit ging es bei der Beratung übergreifend vornehmlich um ein Verkaufen und nun interessiert sich derselbe Berater plötzlich für die Bedürfnisse und Wünsche desselben Mitglieds oder Kunden. Das wird eine umfangreiche Transformationsleistung erfordern, auch in Richtung des Mitglieds oder Kunden, vor allem, um deren Vertrauen zurückzugewinnen. Gess: Zum Glück gab es den reinen Produktverkauf bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken weniger stark als bei den Geschäftsbanken. Die Schwierigkeit der bedarfsorientierten Beratung liegt allerdings in der Umsetzung. Ein neues Beratungskonzept kann nicht innerhalb von 18 Monaten in einem Haus implementiert sein. Das ist ein Trugschluss. Beierl: Vielleicht liegt eine Lösung auch darin, bei den Mitarbeitern Begeisterung für das neue Beratungskonzept zu erzeugen. Man muss das neue Modell auch für die Mitarbeiter erlebbar machen. Sie wissen gar nicht mehr wie wertvoll ihre Arbeit ist. Gerade in einer globalisierten Welt steigt das Interesse an der Region. Damit sind die Regionalinstitute absolut im Trend. Nur haben das die Mitarbeiter vielleicht noch nicht begriffen. Oftmals wissen sie gar nicht mehr, was für tolle Produkte und Dienstleistungen sie im Angebot haben. Dabei haben die Regionalinstitute ein exzellentes Geschäftsmodell. Wenn die Kunden spüren, dass die Berater mit Leidenschaft bei der Arbeit sind, dann ist das Wichtigste schon erreicht. Dann kommt die Beratungsqualität von ganz alleine. Margaretha Hamm sie angsichts der maroden Rentensysteme heute allerdings wichtiger sind als je zuvor, dann könnten wir viel ereichen. Wir haben tolle Beratungskonzepte, doch die setzen wir nicht um. Wenn ein Kunde sagt „man weiß ja, dass langfristige Geldanlagen jetzt keinen Sinn haben“, dann hat der Berater Verständnis und verkauft Tagesgeld. Daran verdienen wir nichts und der Kunde fragt sich, weshalb er überhaupt zur Bank gegangen ist. Darin liegt unser Problem – und eine Chance. Mangold: Die Niedrigzinsphase und die Sicherheitsorientierung vieler Kunden stellen die Sparkassen und Genossenschaftsbanken vor die Herausforderung, den Anlage- und Vorsorgegesprächen einen besonderen Stellenwert einzuräumen, um in der Beratung Garantien und Chancen zu verbinden, damit sich die Kunden nicht arm sparen. Roscher: Während früher Produkte verkauft wurden, geht es heute darum, den Bedarf der Kunden zu ermitteln und ihm eine maßgeschneiderte Lösung anzubieten. Dadurch verändert sich auch für die Mitarbeiter sehr viel. Sie müssen den Beratungsprozess moderieren und den Kunden hindurchführen. Wir fragen den Kunden sehr genau, was er an Risiko aushalten würde, in Performance gerechnet. Daraufhin wird das Portfolio strukturiert. Das ist ein harter Weg, bei dem immer wieder nachjustiert werden muss. Doch es ist der einzige Weg, der zum Ziel führt. Das Nachfragen, bis alle Details geklärt sind, ist etwas was im Internet niemals möglich wäre. Dazu braucht man einen Menschen als Berater. Kläver: Ich denke, dass die Kommunikationsfähigkeit insgesamt zunehmen muss. Und dabei spielt auch das Thema „Marke“ eine immer wichtigere Rolle, denn es wird als Orientierung für die Kunden immer wichtiger. Schwerpunktthema | regionalinstitute Change-Management Die Mitarbeiter bei Veränderungen mitnehmen Digitale Transformation, Online-und Mobile Banking, Verlegung, Umbau oder Schließung von Filialen, FinTechs als neue Mitbewerber – die Bankenlandschaft verändert sich rapide. Die dadurch aufkommenden Fragen – wie sie auch die Teilnehmer einer Diskussionsrunde von pro aurum und „Banken+Partner“ formuliert haben – machen Veränderungen notwendig. Wie man solche Prozesse erfolgreich managen kann, erklärt Thomas Langenegger, Associated Partner bei Gsponer Consulting Group International, an Hand eines Modells, das nicht nur die Interessen der Institute, sondern auch die der Mitarbeiter berücksichtigt. seine Frage gleich selbst: „Immer dann, wenn das, was wir jetzt haben, nicht mehr ausreicht, um die Zukunft zu bewältigen.“ Dabei gehe es allerdings nicht darum, das Rad neu zu erfinden. „Etwas Neues kann sehr wohl auf etwas Altem aufbauen – man kann das Bestehende als Basis nutzen, um die Neuerungen so besser umzusetzen.“ Um die Mitarbeiter bei einem solchen Prozess mitzunehmen, rät Langenegger: „Man sollte eine Vision haben und kommunizieren. Zudem ist es wichtig, Etappenziele zu definieren und zu feiern.“ Von der Zufriedenheit über Ablehnung und Verwirrung hin zur Erneuerung: So beschreibt das Modell der „Vier Zimmer der Veränderung“ den Weg der Mitarbeiter bei einem Change-Prozess. Laut Thomas Langenegger, Associateted Partner bei der Gsponer Consulting Group International, bedeutet „Zimmer 1“ den Status Quo, mit dem alle Mitarbeiter zufrieden sind. Sobald Veränderungen im Raum stehen, bewegen sie sich in „Zimmer 2“, das heißt, in ein Stadium der Verleugnung und Ablehnung. „Als Führungskraft bekommen sie Dutzende von Argumenten, weshalb die Veränderung nicht möglich ist“, so Langenegger. „Die Mitarbeiter hoffen, dass der Kelch der Veränderung an ihnen vorüber geht. An diesem Punkt muss klargemacht werden, dass es kein Zurück mehr geben wird“, stellt Langenegger fest. Die dadurch entstandene Verwirrung kennzeichnet „Zimmer 3“. Ziel ist jedoch „Zimmer 4“, in dem alle Beteiligten Akzeptanz, Orientierung und Selbstsicherheit in der neuen Umgebung finden und dadurch ihre Handlungsfähigkeit wiedergewinnen. Bereitschaft für Veränderungen wecken Denn die Motivation der Mitarbeiter sei, so Langenegger, eines der wichtigsten Elemente für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. „Und daran hapert es bei vielen Kreditinstituten. Bei den meisten funktionieren zwar Strategieentwicklung und Prozessdefinition, doch es fällt ihnen schwer, Mitarbeiter mitzunehmen.“ Und genau um deren Bereitschaft zur Veränderung gehe es: „Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, weshalb sie sich bewegen sollen, dann tun sie es auch nicht“, betont Langenegger. Das gelte beispielsweise, wenn ein Berater sehr erfolgreich ist und eine Bank plötzlich die Prozes- Neues auf dem Bestehenden aufbauen Banken+Partner ∙ 1/2016 „Wann ist der richtige Zeitpunkt für einen Veränderungsprozess gekommen?“, fragt Langenegger und beantwortet „Was wäre die Grundidee, wenn wir heute eine Bank gründen wollten?“ „Wie gelingt die Stärkung unserer Kundenbeziehungen?“ Martina Beierl Rolf Mangold Geschäftsführerin, MB Kommunikation Vertriebsdirektor, Versicherungskammer Bayern 22 Schwerpunktthema | regionalinstitute Von Zufriedenheit zur Erneuerung Das Modell der „Vier Zimmer der Veränderung“ Quelle: Gsponer Erste Erfolge 4 1 Erneuerung Verwirrung 3 Zufriedenheit Verleugnung 2 Leadership Geringe Produktivität Chaotische Situation Suche Ungewissheit und Frustration Traurigkeit Ärger und Wut Schock Viele Sitzungen Vertrauen Sicherheit Effektivität und Produktivität Einsicht Hoffnung Einsicht Stabilisierung und Festigung WohlbehagenGerede Erleichterung Bereitschaft Zufriedenheit Stolz Thomas Langenegger Associated Partner, Gsponer Consulting Group International dann, dass sie die Veränderungen nicht mittragen wollen.“ Sobald das „Zimmer der Verwirrung“ erreicht sei, sei die Kommunikation das zentrale Element schlechthin: Aufzeigen, wohin es gehen soll, helfen, den Knoten, den die Mitarbeiter im Kopf haben, aufzulösen und sie schlussendlich allmählich in das „Zimmer der Erneuerung“ zu bringen – dies sei die Hauptaufgabe der Leitungsebene. „Die Mitarbeiter müssen verstehen, in welche Richtung es gehen soll. Und wenn die Führungskraft es schafft, von Anfang an die Dringlichkeit der Veränderung aufzuzeigen, kommt sie deutlich schneller ans Ziel“, so Langenegger. Doch nicht jeder Mitarbeiter durchschreite die vier Zimmer im gleichen Tempo. „Ob das Team aus zehn oder aus 1000 Personen besteht: Nach ein paar Tagen befinden sich alle an einem anderen Punkt.“ se verändert. Für den Berater stelle sich dann die Frage, weshalb er seine Kunden nicht mehr so beraten dürfe, wie er es gewohnt war. Die Gründe für die Veränderung zu erklären, sei eine echte Herausforderung für die Führungsebene. Offen für die Fragen der Mitarbeiter Gerade in der Zeit der Ablehnung – also kurz nachdem der Veränderungsprozess in Gang gesetzt wurde – sollte die Führungskraft den Mitarbeitern vor allem das Signal geben, dass sie für ihre Fragen da und ihre Büro-Türe jederzeit offen ist. Permanente Kommunikation durch die Führungskraft ist in dieser Phase nicht zielführend, da der Mitarbeiter vor allem mit sich selber beschäftigt ist. „Die Führungskraft hat die Botschaft überbracht“, so Langenegger. Sie sitze in diesem Moment nicht im selben Boot wie die Mitarbeiter“ – außer sie verbrüdere sich mit ihnen. Doch dann hätte sie ihre Aufgabe nicht richtig erfüllt. „Reden ist erst in einem späteren Stadium gefragt. Dadurch erkennen die Mitarbeiter, dass das Management die Veränderungen ernst meint. Sie sehen ein, dass es die bisherige Situation nicht mehr gibt; manche entscheiden Change braucht Zeit „Wie sieht das Filialgeschäft 2020 aus?“ Torsten Roscher Bereichsleiter Privatkunden, Volksbank Vogtland 23 Banken+Partner ∙ 1/2016 Typischerweise sind Personen, die schon längere Zeit mit einem Projekt befasst sind, ein ganzes Stück weiter als diejenigen, die erst kurz zuvor informiert wurden. Das sei eine weitere Herausforderung für die Führungskraft. Wie geht sie jetzt um mit einem Team, bei dem einige Personen schon voll in der Erneuerung sind, während sich andere noch mitten in der Ablehnung befinden? Da sei psychologisches Vorgehen gefragt, das A und O bei einem Change-Prozess. „Geben Sie den Mitarbeitern Zeit“, rät Langenegger. „Sie können den Weg ein bisschen beschleunigen, wenn sie die Veränderung gut begleiten, aber die Zeit zu halbieren, das funktioniert nicht. Organismus und Gehirn brauchen einfach einige Zeit, um eine Veränderung zu akzeptieren.“ Dr. Thomas Leims unternehmen Rollende Sachwerte Mietlokomotiven – eine Asset-Klasse für sich 4,5 Milliarden Tonnen Güter wurden 2015 durch Deutschland transportiert – ein neuer Rekordwert. Zweitwichtigster Verkehrsträger ist die Bahn. Denn, ökologisch unabdingbar, zählt der Schienengüterverkehr zu den langfristigen Wachstumsmärkten im Transportsektor. Anleger können an dessen Zukunftschancen partizipieren – mit einem Investment in rollende Sachwerte: Mietlokomotiven für wachstumsstarke private Bahnen. streikbedingten Einbrüche beim Marktführer DB Schenker Rail im ersten Quartal 2015, die auch die wachstumsstarken Wettbewerbsbahnen nicht auffangen konnten. Seit Beilegung des Tarifkonflikts knüpft der Schienengüterverkehr wieder an die Gesamtmarktentwicklung an. Allein im Juni 2015 legte laut Destatis das Transportvolumen der Güterbahnen in Deutschland um 12,4 Prozent zu – die höchste monatliche Zuwachsrate seit Mai 2011. Die langfristige weitere Aufwärtsentwicklung steht außer Frage, allein aus ökologischen Gründen. Denn das Verkehrsaufkommen wächst stetig. Ohne eine nachhaltige Verkehrsverlagerung von der Straße auf die Schiene sind die international vereinbarten, und zuletzt in Paris bekräftigten, Klimaziele nicht zu erreichen. Thomas Böcher Geschäftsführer, Paribus Capital 2015 erreichte das Transportaufkommen im Güterverkehr in Deutschland einen neuen Rekordwert. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes (Destatis) wurden insgesamt 4,5 Milliarden Tonnen Güter durch die Bundesrepublik bewegt, 1,1 Prozent mehr als im Vorjahr. Die Hauptlast des Güterverkehrs trug dabei die Straße mit rund 3,6 Milliarden Tonnen, ebenfalls ein neuer Spitzenwert. Der Schienengüterverkehr entwickelte sich leicht rückläufig – ein Ergebnis der Wettbewerbsbahnen erzielen 36 Prozent Marktanteil Stetige Zunahme Am deutschen Bahnmarkt besonders erfolgreich behaupteten sich 2015 die Wettbewerbsbahnen der DB Schenker Rail. Anders als der Marktführer mussten sie keine Einbußen bei den Transportvolumina hinnehmen. Im Gegenteil: „Wir haben die 40-Milliarden-Tonnenkilometer-Schwelle überschritten. Das ist ungefähr so viel wie in Großbritannien und Österreich zusammen auf der Schiene gefahren wird“, kommentierte Ludolf Kerkeling, Vorstandsvorsitzender des Netzwerks Europäischer Eisenbahnen (NEE), Anfang März 2016 die aktuelle Marktentwicklung. Das Ergebnis: 2015 lag der Marktanteil der Wettbewerbsbahnen nach NEE-Berechnungen bei 36 Prozent. Damit fuhr im Durchschnitt etwa jeder dritte Güterzug auf deutschen Gleisen für einen DB-Wettbewerber. Vor zehn Jahren Marktanteile Wettbewerbsbahnen im Schienengüterverkehr Prozent Quelle: Netzwerk Europäischer Eisenbahnen 40 35 Banken+Partner ∙ 1/2016 30 25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 24 Quelle: Paribus Capital GmbH unternehmen geschäft, die Erbringung von Logistikdienstleistungen. Die Lokflotte wird bedarfsorientiert angepasst. Das heißt: Lokomotiven, Waggons und andere Schienenfahrzeuge werden projektbezogen gemietet oder geleast und nur selten gekauft. Hier setzt auch das Paribus Rail Portfolio III an und bietet die passende (Fonds-)Lok zum Transportauftrag – ein beachtliches Marktpotenzial für Vermietungsgesellschaften und eine aussichtsreiche Anlagemöglichkeit für private und institutionelle Investoren. Denn Lokomotiven sind ein langlebiges Investitionsgut. Und es ist unerheblich, aus wie vielen Waggons ein Zug besteht. Eine Lok wird immer benötigt. waren es nur 14,4 Prozent – ein Beleg für die erfolgreiche Liberalisierung und Deregulierung des deutschen Bahnmarkts in den vergangenen 20 Jahren. In diesem Zeitraum haben sich internationale Verkehrskonzerne und ausländische Bahngesellschaften, mittelständische Privatbahnen, Kommunal- und Landesbahnen auf deutschen Schienen fest etabliert. 2015 verfügten insgesamt 232 Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) über eine Zulassung des Eisenbahnbundesamtes für den überregionalen Güterverkehr auf dem öffentlichen Schienennetz – neben zahlreichen Werks- und Hafenbahnen. Als Wachstumsmotor leisten diese Wettbewerbsbahnen dabei einen erheblichen Beitrag zur Aufwärtsentwicklung im Güterverkehr auf der Schiene. Und sie wollen weiter wachsen: Kerkeling prognostiziert einen Marktanteil von 50 Prozent im Jahr 2020. Langlebiges Investitionsgut – Mietlokomotiven Nah am Markt, nah am Kunden: Anmietung nach Bedarf Mit dem Paribus Rail Portfolio III können Anleger in Lokomotiven für die Vermietung an Bahnunternehmen investieren. Beim Paribus Rail Portfolio III handelt es sich um ein Sachwertinvestment mit BaFin-Zulassung nach KAGB. Die Investitionskriterien sehen eine diversifizierte Lokflotte mit unterschiedlichen Antriebs- und Einsatzarten sowie Leistungsklassen vor. Vier Lokomotiven befinden sich bereits im Portfolio und sind voll vermietet. Northrail, das die Betreuung der Fonds-Loks übernimmt, ist die größte Vermietungsgesellschaft für Diesellokomotiven in Deutschland und verfügt über langjährige Erfahrung im Management anlegerfinanzierter Mietlokomotiven. Die Vorgängerfonds Paribus Rail Portfolio I und II haben seit Auflegung rund 26,5 Millionen Euro Auszahlungen für ihre Anleger erwirtschaftet. 25 Banken+Partner ∙ 1/2016 Der Markt der Wettbewerbsbahnen ist sehr heterogen. Neben zahlreichen Privatbahnen, die sich auf bestimmte Regionen, Gütergruppen oder Kunden spezialisiert haben, gibt es einige wenige größere EVU, die deutschlandweit unterwegs sind. Eines haben jedoch gerade die mittelständischen privaten Bahnen oftmals gemeinsam: Sie agieren nah am Markt, dort, „wo Wachstum prognostiziert und Wagen verfügbar sind“ (NEE-Wettbewerberbericht) und behaupten sich damit erfolgreich auch in einem herausfordernden Marktumfeld. Eine weitere Besonderheit: Gerade die mittelständischen Wettbewerbsbahnen konzentrieren sich meist auf ihr Kern- FinTEchs Den neuen Mitbewerbern erfolgreich begegnen Immer mehr kleine Unternehmen – oftmals Start-ups – konzentrieren sich auf fest umrissene Services und Dienstleistungen, bei denen sie mit digitalen Lösungen dem wachsenden Kundenwünschen nach mobiler Abwicklung von Geldgeschäften nachkommen und damit in Wettbewerb zu herkömmlichen Geschäftsmodellen treten. Ob überhaupt – und wenn ja, wie – sollten die Banken auf diese Herausforderung reagieren? Diesem Thema widmete sich unter dem Titel „FinTech, BankTech, … und was dann?“ der 16. Cibi-Innovationstag, veranstaltet von ibi research an der Universität Regensburg. gend, die Kunden wieder in allen „4P“ des klassischen Marketings abzuholen: u Produkte: Sie müssen einfach, komfortabel und transparent sein. uPreis: Es dürfen keine versteckten Kosten enthalten sein, der Preis muss offen kommuniziert werden und neue Preismodelle, wie beispielsweise die Honorarberatung, sollten in die Überlegungen einbezogen werden. u Place (Vertrieb): Dazu gehören Omnikanal-Lösungen, Angebote, die mobil genutzt werden können sowie Möglichkeiten, zwischen unterschiedlichen Vertriebswegen problemlos zu wechseln. u Promotion (Kommunikation): Dabei kommt es darauf an, Kundenvertrauen zurückzugewinnen, Versprechen zu halten und überzeugend zu handeln. Banken+Partner ∙ 1/2016 „Wenn Banken sich jetzt konzentrieren, wenn sie Tempo zulegen, dann könnte es für die FinTechs eng werden“, widersprach Professor Dr. Hans-Gert Penzel in seinem Eröffnungsvortrag der immer häufiger vertretenen These von der praktisch unumkehrbaren Dominanz der FinTechs. Damit legte der Geschäftsführer von ibi research die Rahmenbedingungen der Diskussion beim 16. Cibi-Innovationstag fest. Der Veränderungsdruck, dem die Kreditinstitute ausgesetzt sind, sei allerdings durchaus gegeben. Die drei großen Treiber seien die stark wachsenden regulatorischen Anforderungen von Gesetzgeber und Aufsicht, neue Technik-Angebote und dynamische Kundenforderung unter dem Stichwort „Digitalisierung“ sowie das gegenwärtige ökonomische Umfeld mit Niedrigzinsen und sinkenden Margen (siehe Grafik Seite 27). „Die Regulation erhöht Transparenz und Zugangsmöglichkeiten für Dritte. Das sorgt für steigende Kosten, die Erträge geraten unter Druck. Kunden nutzen die Transparenz und verlangen Omnikanal-Lösungen – was für eine weitere Erosion der Margen sorgt. Technologieanbieter werden zu FinTechs, schlagen eine Bresche direkt zum Kunden und bringen die Erträge der Kreditinstitute unter zusätzlichen Druck“, so Penzel (siehe Grafik Seite 28). Die Erwartungen der Kunden erfüllen Als Beispiel, wie diese Art von Marketing auf dem Finanzsektor funktionieren kann, nennt Penzel die Quirin-Bank für den Anlagebereich, Easy Credit als modernes Kreditprodukt und das Girokonto von Number26, ein Produkt, das er als „den neuen Maßstab schlechthin an der Kundenschnittstelle“ hervorhebt. Allerdings sieht er bei den meisten Banken und Sparkassen noch einigen Nachholbedarf: uPreispolitik: Höhere Preise erachtet Penzel nur bei höherer Leistung – allenfalls noch rund um Girokonto und Zahlungsverkehr – als gerechtfertigt. uProdukte: „Digitalisierung und Regulation haben zu Transparenz auf der Anlage- und Kreditseite geführt“, so Penzel. „Deshalb sind Preisvergleiche heute die Das Vertrauen zurückgewinnen Auf der anderen Seite hätten die Kreditinstitute den neuen Wettbewerbern auch einiges entgegenzusetzen, so Penzel. Ein wesentliches Pfund, mit dem die Banken wuchern könnten, sei das Kundenvertrauen, das Banken und vor allen Dingen Genossenschaftsbanken und Sparkassen von alters her genießen (siehe Seite 12). Hier rät Penzel drin- 26 FinTEchs Viel Druck von Außen Postbank: „Wir sind stolz auf 14 Millionen Kunden, die immerhin über 9,5 Millionen Telefonbanking-Konten verfügen. Unser Online-Banking wurde schon vielfach ausgezeichnet, unter anderem für seine Sicherheit. Trotzdem sind wir an über 6.000 Standorten persönlich vertreten.“ Der Spagat zwischen FinTech-affinen Leistungen und persönlicher Beratung, den Penzel in seinem Vortrag so vehement gefordert hatte, ist der Postbank offensichtlich gelungen. Zusätzlich zu den üblichen Vertriebswegen einer Bank verfügt sie über einen digitalen MultikanalAnsatz und sichert somit Privat- wie auch Geschäftskunden einen breiten Zugang. „Digitalisierung ist jetzt“, so Postbank-Vorstand Müller. Laut der Online-Studie 2009 bis 2015 von ARD und ZDF ist jeder zweite Deutsche schon heute mobil im Internet unterwegs. „Als Postbank bieten wir jedoch ein duales Service-Erlebnis: Zum einen sind wir – jeweils auf neuestem Standard – online präsent“, so Müller. „Zugleich interagieren wir stets auch persönlich mit unseren Kunden, denn mit unserem Filialnetz erreichen wir 97 Prozent der deutschen Bevölkerung vor Ort. Damit offerieren wir das dichteste Filialnetz aller Privatbanken – während Wettbewerber sich aus Märkten zurückziehen, erweitern wir den Service für unsere Geschäfts- und Firmenkunden an perspektivisch insgesamt 50 Standorten.“ Nicht zuletzt durch die Verknüpfung mit den Postdienstleistungen gewinnt die Postbank in ihren Filialen über 50 Prozent aller Neukunden. Das Modell der fünf Kräfte Quelle: ibi research Gefahr neuer Anbieter Regulatoren Wettbewerb in der Branche Verhandlungsmacht der Kunden Gefahr durch Substitutsprodukte Regel. Also ist heute aktives Erklären angesagt – Verstecken ist keine Option mehr.“ u Vertriebswege (Place): „Trotz des allgemeinen Trends zur Digitalisierung schätzt die Mehrzahl der Kunden auch weiterhin den Kontakt zum persönlichen Berater“, weist Penzel auf das Ergebnis einer Delphi-Expertenbefragung seines Instituts hin, stellt aber gleichzeitig die Frage: „Wie viele Zweigstellen braucht man dafür – doppelt so viele Bankfilialen wie Tankstellen?“ u Kommunikation (Promotion): Kundenvertrauen sei das wichtigste Asset der Kreditinstitute, so Penzel: „Am Ende geht nichts ohne fachliche Korrektheit. Wenn Banken sich klar positionieren, wird die Latte für FinTechs hoch gelegt. Das heißt, sie müssen kundenorientiert und effizient mit Leistungen punkten, die das Vertrauen der Kunden verdienen.“ „Die Standardisierung von Schnittstellen ermöglicht zwar den Einstieg von FinTechs als Spezialisten, aber auch FinTechs müssen sich erst das Vertrauen der Kunden verdienen – und ob letztendlich deren modularer Ansatz oder der integrative Bank-Ansatz beim Kunden siegt, muss man abwarten. Denn anderenfalls bleibt guten FinTechs lediglich die Rolle des spezialisierten Zulieferers der Banken“, betont Penzel. „Besonders diejenigen Banken, die neue Architekturen selbst generieren, sollten diese Riesen-Chance wahrnehmen. Denn was FinTechs können, können Banken – eigentlich – auch.“ Den FinTechs erfolgreich begegnen Alle Vertriebswege verknüpfen Wie sich Banken dem wachsenden Wettbewerb durch FinTechs durchaus erfolgreich stellen können, demonstrierte Dr. Ralph Müller, Mitglied des Vorstands der Deutschen 27 Banken+Partner ∙ 1/2016 „Verstecken ist keine Option mehr“, hatte ibi-researchChef Hans-Gert Penzel in seinem Vortrag erklärt. Postbank-Vorstand Ralph Müller gibt sich selbstbewusst: „Antworten auf FinTechs leiten wir aus dem Markt ab und nutzen den stärkeren Wettbewerb als Antrieb zur eigenen Verbesserung. Gleichzeitig sind wir uns aber auch unserer Vorteile bewusst, vor allem durch unsere etablierte Marke und das Kundenvertrauen, das wir genießen.“ Deshalb lege die Postbank auch größten Wert auf die persönliche Erlebbarkeit und das möglichst breite Spektrum an Services. „Wir können ablehnende Kundenreaktionen früh erkennen und dadurch Fehler der Early-Movers vermeiden. Neue Anforderungen von Kunden und Mitarbeitern machen eine neue Kultur im Banking notwendig. Wir nehmen die Herausforderungen an.“ Dass deutsche Kreditinstitute sogar den Marktführern bei den FinTech-Bezahlverfahren Contra bieten und dabei – durch gemeinsames Handeln – die Grenzen der Sparkassen, Banken und Genossenschaftsbanken überwinden, demonstrierte Dr. Niklas Bartelt, Geschäftsführer von FinTEchs von ihnen ein von ihrer eigenen Bank stammendes Zahlverfahren begrüßen würden. Auch die Rückmeldungen der E-Commerce-Händler sind durchgehend positiv. Als grundlegende Vorteile für die Kunden sieht Bartelt, dass paydirekt mit dem Girokonto verknüpft ist. Der Girokonto-Auszug oder die paydirekt-App bietet dem Kunden Transparenz und Kontrolle. Die hohe Vertrauenswürdigkeit der eigenen Bank oder Sparkasse, die Geltung der deutschen Datenschutzgesetze und die Beaufsichtigung durch deutsche Regulierer seien weitere Vorteile. „Auch für den Handel ist unser Modell interessant. Immerhin bieten wir Zugang zu einem Umsatzpotenzial von über 50 Millionen Onlinebanking-fähigen Girokonten. Die Anbindung an die heutigen Marktinfrastrukturen ist einfach – umso intensiver verläuft die Belebung des Wettbewerbs“, ist sich Bartelt sicher. Seit dem Markteintritt Ende 2015 ist viel geschehen: Das zentrale System ist entwickelt, rund 1.400 Institute sind aufgeschaltet und rund 500.000 Nutzer haben sich registriert. Seit Ende April ist auch das Netzwerk der Sparkassen angeschlossen. Bartelt: „Darüber hinaus ist auch eine übergreifende, zentrale Marketing-Kampagne geplant, die die Kommunikationsaktivitäten der einzelnen Institute ergänzt.“ Dr. Thomas Leims paydirekt in seinem Vortrag. „Der Bedarf an modernen Zahlverfahren ist vor allem durch das Wachstum des E- und M-Commerce gestiegen. Der B2C-E-Commerce in Deutschland ist von 15 Milliarden Euro 2005 auf 44 Milliarden Euro 2015 angewachsen. Trotzdem scheint die Situation bei den Online-Bezahlverfahren, sowohl für die Käufer als auch die Händler, noch nicht optimal“, ist Bartelt überzeugt. Sich dem Wettbewerb stellen Nicht ausreichende Datensicherheit, Retouren und Garantieabwicklungen erzeugten Zweifel bei den Nutzern aktueller Zahlverfahren. Verkäufer beklagten ein hohes Risiko und den enormen Aufwand aufgrund von Zahlungsabbrüchen und -ausfällen. In diese Lücke stößt der neue Dienst der Kreditwirtschaft, denn aufgrund einer Studie von Fittkau & Maaß Consulting vertrauen 67 Prozent der Kunden ihrer Hausbank. Sowohl der Durchschnittsdeutsche wie auch der Digital Native verlassen sich beim Thema Online-Bezahlverfahren am liebsten auf Banken und Sparkassen. Zudem hat eine Befragung von paydirekt unter 17.000 Kunden mehrerer Kreditinstitute ergeben, dass 86 Prozent Im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Regulatorik Anforderungen an Finanzdienstleister Gegenüber Management und Aufsicht: Standardisiert, kontinuierlich, stabil Gegenüber dem Kunden: Differenziert, flexibel, agil Zahlungsverkehr Omnikanal-Architektur: Anreicherung Produktdaten, Zusammenfassung am Kunden, Synchronisierung, Steuerung auf Vertriebswege (von Filiale bis zum Smartphone) Kreditkonten Anlagekonten Kundendepots Versicherungen Handel Übrige 28 Übergreifender Daten- und FunktionsPool für Anreicherung Produktdaten, Konsistenz-Schaffung/ Synchronisierung, Aggregation Finanzreporting Controlling Risikoreporting Meldewesen unternehmen Mehrwerte durch konsequente Standardisierung Komplettauslagerung der Marktfolge Aktiv schafft Kostenvorteile Die aktuelle Niedrigzinsphase und der zunehmende Branchenwettbewerb führen zu einem verstärkten Margen- und Kostendruck. Gleichzeitig zeichnet sich der Markt durch technologische Neuerungen sowie immer besser informierte Kunden aus. Auf diese Situation müssen Sparkassen mit effizienteren Abläufen und erhöhter Anpassungsfähigkeit reagieren. laufen, ermöglichen eine industrielle, standortübergreifende Bearbeitung ohne Papierunterlagen. Die Workflows bieten zusätzlich eine standardisierte Kommunikation mit der Sparkasse, volle Transparenz entlang des gesamten Bearbeitungsprozesses und vollautomatische Überwachung eventuell noch fehlender Unterlagen beziehungsweise Bestätigungen von Dritten. Vereinbarte Servicelevel sichern dem Kunden jederzeit eine qualitativ hochwertige, zuverlässige und pünktliche Erledigung der ausgelagerten Tätigkeiten zu. Durch die Auslagerung wird die Komplexität der Prozesse innerhalb der Marktfolge Aktiv gesenkt und gleichzeitig die Beherrschbarkeit der Geschäftsabläufe erhöht. Skalen- und Synergieeffekte führen zu signifikanten Kostensenkungspotenzialen im Vergleich zur Eigenfertigung von mehr als 40 Prozent. Zusätzlich kann sich der Kunde auf revisionssichere Abläufe verlassen. Die Prozesse werden in der Prüfungsplanung der internen Revision der DSGF ebenso berücksichtigt, wie sie nach IDW PS 951 Typ 2 geprüft werden. Die zunehmende Produktvielfalt in Sparkassen führt zu einer steigenden Vielfalt der Prozesse und somit zu mehr Interpretationsspielräumen von Geschäftsabläufen. Diese Komplexität erhöht Kosten, während die Konsistenz der innerbetrieblichen Abläufe abnimmt. Prozessstandards helfen dabei, die Produktivität zu erhöhen und tragen zur Senkung von Kosten und zur Steigerung der Effizienz bei. Als Prozessgestalter innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe treibt die DSGF die Standardisierung von Prozessen in Anlehnung an ProzessPlus (PPS) voran. In dieser Funktion arbeitet die DSGF als Mitglied des PPS-Unterstützungsbeirates sowie mehrerer Arbeitsgruppen eng mit dem DSGV zusammen. Mehrwerte durch Arbeitsteilung Wie durch eine Vollauslagerung der Marktfolge Aktiv Mehrwerte geschaffen werden können, zeigt das nachfolgende Beispiel. Ziel des Projektes ist, den gesamten Privat- und Geschäftskundenbereich der Marktfolge Aktiv eines Kunden an die DSGF zu übergeben. Hierbei sollen die schlanken und kostengünstigen Prozesse der DSGF, die unter Berücksichtigung der PPS-Musterprozesse entwickelt wurden, implementiert werden. Durch eine Abweichungsanalyse zu Beginn des Projektes werden die IST-Prozesse des Kunden mit den SOLL-Prozessen verglichen, um den späteren Entscheidungspfad aufzeigen zu können. Ein entscheidender Effizienzvorteil ist dabei die konsequent frühe Digitalisierung aller für die Bearbeitung erforderlichen Dokumente. Die standardisierten Workflows der DSGF, welche parallel zur OSPlus-Vorgangsverarbeitung Kontakt 29 Banken+Partner ∙ 1/2016 DSGF Deutsche Servicegesellschaft für Finanzdienstleister mbH Adolf-Grimme-Allee 1 50829 Köln [email protected] www.dsgf.de Österreich Bankbarometer 2016: Wir stehen vor einem Banken-Tsunami Im von emotion banking seit über zehn Jahren durchgeführten „Bankbarometer“ wird das Top-Management dezentraler und zentraler Bankinstitute Österreichs jährlich zu den aktuellen Trends und Entwicklungen in Österreichs Bankenlandschaft befragt. Neben dem zu erwartenden Ertragseinbruch im vergangenen Jahr gibt es leise Hoffnungen auf das Provisionsgeschäft und weniger Kreditausfälle. Der Respekt vor FinTechs ist spürbar gewachsen. Rasanter Aufstieg der FinTech Anbieter Internationaler Wettbewerb hat seit 2014 stark an Bedeutung zugenommen Dr. Barbara Aigner Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Marktstellung der folgenden Wettbewerber in den vergangenen zwölf Monaten entwickelt? Geschäftsführerin, emotion banking (Alle Angaben in Prozent.) - 47,5 - 47,8 - 33,8 Österreichs Banker gehen für 2016 von einer Verschlechterung der heimischen Wirtschaftslage aus. Verglichen mit der Einschätzung der vergangenen zwölf Monate, wo kein einziger Banker eine Verbesserung zum Vorjahr sah, wirkt die Zukunft jedoch etwas rosiger. Immerhin 6,7 Prozent betrachten das abgelaufene allgemeine Wirtschaftsjahr positiver als jenes zuvor. Für die kommenden zwölf Monate vergrößert sich diese Einschätzung sogar auf 23,8 Prozent, während die Zahl der Pessimisten von 40,9 Prozent auf 30,5 Prozent sinkt. Damit dominieren aber noch immer die Pessimisten. - 1,3 - 15,3 - 10,4 - 20,7 Direktbanken 2014 2015 2016 33,3 29,0 37,3 Finanzvertriebe 2014 2015 2016 FinTech/Internetplattformen 2014 2015 2016 27,7 50,1 78,1 Internat. Wettbewerb 2014 2015 2016 8,8 26,2 Non-/Nearbanks 2014 2015 2016 22,8 16,4 27,1 Versicherungen 2014 2015 2016 Saldo aus positiven („stark verbessert“ und „verbessert“) und negativen („stark verschlechtert“ und „verschlechtert“) Antworten. Quelle: emotion banking Banken+Partner ∙ 1/2016 Ertragsaussichten für Banken weiterhin im Tief Die Ertragssituation der Banken selbst wird weiterhin sehr kritisch beurteilt: Hier stehen bei der Prognose für das laufende Jahr 6,7 Prozent Optimisten 67,4 Prozent Pessimisten gegenüber. Optimistischer wird es, wenn es um das eigene Institut geht: Da erwarten sich immerhin 49 Prozent der Befragten eine Steigerung des Geschäftsvolumens, 38,6 Prozent ein besseres Provisionsergebnis und 33,3 Prozent eine Steigerung der Bilanzsumme. Ein Grund zum Feiern ist dies allerdings keineswegs. „Den Banken geht allmählich die Luft aus. Der ungesunde Cocktail aus Ertragseinbußen im Zinsgeschäft sowie steigender Kosten aufgrund der regulatorischen Anforderungen und natürlich auch dem Personalbereich sowie steuerliche Belastungen, lässt sich kurzfristig nicht abfedern. Selbst moderate Verbesserungen im Provisionsgeschäft sowie bei den Risikokosten werden die Bilanzen der heimischen Banken 2016 und fortfolgend nicht retten. „Wir stehen vor einem Banken-Tsunami, denn es scheint, als wären der EU genau jene Bankstrukturen ein Dorn im Auge, die die Finanzkrise 2008 am besten gemeistert haben. Der regulatorische Aufwand folgt nicht dem Prinzip der Proportionalität und bestraft somit die 30 Österreich dies auch nicht. Leider packen die heimischen Institute diese globale Verschiebung der Wertschöpfung zu zögerlich an“, so Aigner. Es gibt aber auch positive Beispiele. So konnte „George“, das digitale Angebot der Sparkassengruppe, unlängst den 500.000sten Kunden begrüßen und damit beweisen, dass auch Österreich für digitale (Bank-) Geschäfte offensteht. kleinen Strukturen der heimischen Finanzwirtschaft. Dass aber auch eine Unicredit kein Garant für Ertrag ist, wird geflissentlich übersehen“, kommentiert emotion-bankingGeschäftsführerin und Studienherausgeberin Dr. Barbara Aigner diese Entwicklung. FinTechs gewinnen weiter an Marktstellung Die Intensität des Wettbewerbs nimmt seit Jahren zu, aber das Gesicht ändert sich. FinTech-Anbieter sowie Direktbanken gewinnen weiterhin an Bedeutung, wobei der Zuwachs an FinTechs doppelt so hoch ist im Vergleich zu den Direktbanken. 90 Prozent der befragten Banker erwarten sich im heurigen Jahr von den digitalen Angreifern spürbare Marktgewinne auf dem heimischen Finanzplatz. Dies entspricht einer Steigerung von 52 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auch internationale Mitbewerber und Direktbanken werden deutlicher wahrgenommen als in den Vorjahren. Finanzvertriebe und Versicherungen verlieren im Gegensatz dazu erneut an Bedeutung. Neue Ertragsquellen sind dringend gesucht Der Kundenbestand stagniert: Laut Einschätzung der Bank-Manager sind kaum neue Kunden zu erreichen. Kreditnachfrage und -volumen bleiben auf aktuellem Niveau. Baufinanzierung wird von den Bankern als wichtigste Wachstumschance gesehen. Doch auch Private Banking, Anlagen und Digital Banking gewinnen an Bedeutung. Die Risiken bleiben jedoch gleich zum Vorjahr und betreffen Zinspolitik, Regulatorik und Konkurrenzdruck. „Mitarbeiterabbau und Filialschließungen stellen keinen Wachstumspfad da. Die Institute müssen nun rasch ihre Geschäftsmodelle umstellen. Dabei kann an allen Schrauben gedreht werden. Fusionen mit dem Ziel der Hebung von Synergien werden ebenso zunehmen wie Veränderungen in der Preis- und Einnahmestruktur der Banken“, prognostiziert Aigner. Digitale Kanäle im Vormarsch Der Trend in der Verschiebung von persönlichem Kontakt in Richtung Digitalisierung hält an: 57,4 Prozent der Befragten erwarten spürbar weniger Frequenz in den Filialen, 87,2 Prozent eine Zunahme bei Mobile-Bankingund App-Nutzung, 54,9 Prozent eine Zunahme der Kommunikation über digitale Kanäle. „Hemmschuh der heimischen Digitalisierung sind sicherlich die kleingliedrigen und regionalen Strukturen, eine historisch gewachsene IT sowie interne und mentale Hürden. Digitale Geschäfte lassen sich nicht geografisch einengen und Menschen – und somit Kunden – wollen Immobilien als Anlage am stärksten empfohlen Immobilien, Aktien und Sparbuch sind laut den befragten Bankern die Top-3-Anlageformen, wobei Immobilen heuer den prozentuell höchsten Wert im perfekten Anlagenmix einnehmen. Aktien und Sparbuch verlieren etwas an Bedeutung, während Anleihen als empfohlene Anlageform leicht aufholen. Wenig Optimismus Einschätzung der Befragten zur Wirtschaftsentwicklung in Österreich und zur Ertragssituation der Banken Quelle: emotion banking Entwicklung der allgemeinen wirtschaftlichen Lage in Österreich in den vergangenen 12 Monaten (Alle Angaben in Prozent.) 76,5 76,0 13,2 29,6 35,5 61,6 48,1 33,8 18,8 0 6,7 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1,2 1,9 50,9 41,9 24,4 6,5 13,2 17,9 11,2 55,9 40,9 23,9 39,4 9,4 22,3 28,5 45,7 14,4 11,1 12,5 2,9 10,5 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 22,4 25,0 58,5 52,4 39,5 11,4 64,1 56,2 47,6 71,0 70,4 Optimisten: Befragte, die mit stark verbessert/verbessert geantwortet haben. / Pessimisten: Befragte, die mit stark verschlechtert/verschlechtert geantwortet haben. 31 Banken+Partner ∙ 1/2016 Entwicklung der Ertragssituation der Banken in Österreich in den vergangenen 12 Monaten SERVICE HEFT 2 ∙ 2016 erscheint im August 2016 ANZEIGENSCHLUSS ist am 19.08.2016 Eine seltene Spezies Besonders nach der Bankenkrise von 2008 ist die Finanzbranche auch in Deutschland in die Kritik geraten. Dass es aber keinesfalls gerechtfertigt ist, alle Menschen, die beruflich mit Krediten oder Investitionen zu tun haben, über einen – negativen – Kamm zu scheren, zeigt Gabriela Friedrich in ihrem Buch „Finanzeinhörner – Good guys in the money business“. 14 Finanzmanager, welche die Autorin als besonders vertrauenswürdige, integer und gesellschaftlich verantwortungsvoll handelnde Persönlichkeiten schätzt, hat Friedrich in ihrem Buch porträtiert. Darunter Martin Grapentin, den früheren Vorstandsvorsitzenden der Landessparkasse zu Oldenburg, der Führungsstil und Ethos auf Glauben und Bibel gründet. Thomas Piel, Vorstand der Sparkasse Lüneburg sieht die Auto- rin hingegen als Rollenmodell eines Managers der „Next Generation“. Ausführlich diskutiert die Autorin auch mit Dorothea Stabelowski, dem ehemaligen Personalvorstand der Quelle Bausparkasse, welche die personelle Abwicklung des Kreditinstituts mit sehr viel Fingerspitzengefühl durchführte. Friedrich: „Ihr gelang es, die Kündigungsgespräche derart zu gestalten, dass sich sogar die bereits gekündigten Mitarbeiter weiterhin loyal engagierten.“ „Nichts ist so logisch wie Gefühle“, lautet Friedrichs Credo. Dass das auch bei Bankern eine wesentliche Rolle spielen kann, demonstriert sie in ihren Buch eindrucksvoll. Finanzeinhörner – good guys in the money business Gabriela Friedrich Verlag Zukunft & Gesellschaft, 2016 ASIN: B01ARWJZL0 118 Seiten, Printausgabe: 19,90 Euro E-Book; 5,00 Euro •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Banken+Partner ∙ 1/2016 Termine Banken im Umbruch Termin: 31. August und 1. September 2016 Ort: Frankfurt Veranstalter: Euroforum Deutschland www.euroforum.net Financial Planning Praxis Termin: 6. und 7. September 2016 Ort: Mainz Veranstalter: Institut für Private Wealth Management www.ebs-kontakte.de Sibos Termin: 26. bis 29 September 2016 Ort: Genf Veranstalter: Swift www.sibos.com Courtage Expo Termin: 5. bis 6. Oktober 2016 Ort: Zürich Veranstalter: børding exposition www.courtage-expo.ch 32 Impressum Banken+Partner ISSN 1612-7757, Ausgabe 1 · 2016; 13. Jahrgang Banken+Partner, eine Zeitschrift von Coin Medien Margaretha Hamm Rheinstr. 80 65185 Wiesbaden Telefon: 0611 5000-662 Fax: 3212 5001-662 E-Mail: [email protected] Internet: www.coin-online.de www.bankenundpartner.de www.facebook.de/bankenundpartner Inhaber: Margaretha Hamm Redaktion: Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.) Telefon: 0611 5000-662 Mobil: 0172 21 33 267 E-Mail: [email protected] Autoren dieser Ausgabe: Margaretha Hamm, Dr. Thomas Leims Beirat: Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn Rolf Mangold, Versicherungskammer Bayern Rüdiger Maroldt, W&W Wolfgang Müller, Ralph Sterck, Veda Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School Mathias Walter, Trivadis Layout und Produktion: Jutta Pötter www.poetter.com Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2015. Erscheinungsweise und Abonnementpreis: Banken+Partner, Zeitschrift für Strategie und Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes Fachmagazin von Coin Medien Margaretha Hamm. Einzelpreis: 8,50 Euro, Abonnement: 75,00 Euro (sechs Ausgaben + Sonderausgaben) Copyright: Coin Medien Margaretha Hamm. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck in jeglicher Form, auch Fotokopien sowie Aufnahme in elektronische Speichermedien jedweder Art, nur mit Genehmigung des Verlags. Für die Richtigkeit des Inhalts übernimmt der Verlag keine Haftung. Hinweis: Redaktionell gestaltete Anzeigen (Advertorials) werden durch einen hellblauen Balken und die Bezeichnung „Unternehmen“ gekennzeichnet. Datenschutz: Falls Sie keine weiteren Informationen von Coin Medien erhalten wollen, informieren Sie bitte: Coin Medien Margaretha Hamm Rheinstr. 80, 65185 Wiesbaden
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