Änderungsmanagement im Produktlebenszyklus

PLM-TECHNOLOGIE
Änderungsmanagement
im Produktlebenszyklus
Das Änderungsmanagement zwischen technischen, logistischen und kaufmännischen Prozessen ist ein Thema, das
inzwischen viele Unternehmen beschäftigt.
Das Änderungsmanagement stellt einen der integrativsten Vorgänge des
Produktlebenszyklus dar. Insbesondere die der Produktentwicklung nachgelagerten logistischen Prozesse können so ihr Erfahrungswissen hinsichtlich Transport, Fertigungsaufwand oder Wartbarkeit zur Verfügung stellen und für eine
kosten- und aufwandsoptimierte Bereitstellung sorgen. Voraussetzung dafür
ist eine enge Verknüpfung der relevanten konstruktiven und logistischen Prozesse und somit ein reibungsloses Zusammenspiel von PLM- und ERP-System.
Der Artikel beschreibt die Möglichkeiten, Herausforderungen und Vorgehensweisen zu diesem Prozess und den zugrunde liegenden IT Strukturen anhand
eines konkreten Projektbeispiels aus dem Anlagenbau.
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PLM IT REPORT Nr. 4, 2015
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Abbildung 2 zeigt die Schritte eines idealtypischen Änderungsprozesses
Die Herausforderung, Produktänderungen
zu meistern, nimmt aufgrund externer Faktoren
wie steigendem Wettbewerbsdruck sowie dem
Wunsch nach kürzeren Produkt- und Innovationszyklen stetig zu. Auch interne Faktoren,
wie eigenes globales Wachstum und daraus
resultierende heterogene und inkompatible
Systemlandschaften, zwingen die Unternehmen zum Handeln.
Änderungen gehören in den Alltag eines
jeden Entwicklungsprojekts und beeinflussen
„Fit, Form oder Funktion“ des Produktes. Als
Änderung wird jeder Eingriff in einen festgelegten Stand eines Produktes oder dessen
Dokumentation betrachtet. Wichtige Aspekte
im Rahmen des Änderungsmanagements sind
die strukturierte Durchführung und Dokumentation aller Maßnahmen und Aktivitäten im
Zuge des Änderungsverlaufes.
Trotz der wachsenden Bedeutung von Änderungen geben in einer Untersuchung der
Aberdeen Group 85 Prozent der Teilnehmer
an, dass ihre Verfahren für das Änderungsmanagement entweder unvollständig oder
verbesserungswürdig sind [1]. Insbesondere
werden die durch Änderungen entstehenden
Kosten häufig vernachlässigt. Dies liegt zum
einen daran, dass diese Kosten schwer zu
beziffern sind und häufig in einem Gemeinkostentopf verschwinden, und zum anderen
nur wenige Benchmarks zum Vergleich der
Änderungskosten zur Verfügung stehen. Nach
Erfahrung der Unternehmensberater von Ernst
& Young belaufen sich die Änderungskosten
im Maschinen- und Anlagenbau auf rund zwei
Prozent des Gesamtumsatzes. Bei den aktuell
häufig einstelligen Prozentsätzen der NettoUmsatzrenditen im Maschinen- und Anlagenbau stimmt diese Größenordnung bedenklich.
Der Kostentreiber
Änderungsmanagement
Es ist aus wirtschaftlichen Gründen also
durchaus sinnvoll, das Thema Änderungsmanagement detaillierter zu betrachten und mögliche Potentiale zu heben. Leading Practice im
Änderungsmanagement ermöglicht es zum
einen, die Transparenz über den gesamten
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Lebenszyklus – von der Idee und Entwicklung
über Fertigung bis hin zum Kunden – zu erhöhen. Zum anderen können die entstehenden
Änderungskosten deutlich gesenkt und die
Durchlaufzeit der Änderung bei Integration der
gesamten Wertschöpfungskette um bis zu 50
Prozent verkürzt werden. Dies wirkt sich wiederum positiv auf Time-to-Market und somit
Preise, Umsatz und Marge aus. Ein systematisches Änderungsmanagement ist daher ein
wesentlicher Baustein eines finanziell erfolgreichen Unternehmens.
Standards im Änderungsmanagement
Im Änderungsmanagement haben sich im
Laufe der Zeit unterschiedliche Standards etabliert. Diese Standards beschreiben Prozesse,
Rollen und Methoden zur Behandlung von
Änderungen. Damit soll sichergestellt werden,
dass nichts entwickelt, geändert oder gefertigt
wird, das nicht zuvor eindeutig dokumentiert
wurde. Jede Änderung durchläuft somit einen
geschlossenen Gesamtprozess (siehe Abbildung 2), welcher verhindern soll, dass aus
einer einfachen Produktänderung eine Reihe
von unvorhergesehenen Problemen entsteht.
Zu den bekanntesten Standards zählen: der
CMII-Standard als internationaler softwareund branchenunabhängiger Standard, die VDA
ECM-Empfehlung 4965 für die Automobilindustrie und die etwas in die Jahre gekommene
DIN 199 (Teil 4)
Datensicherheit
Made in
Germany
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Abbildung 3: Vorgehensmodell zur Definition von Änderungsprozessen
Änderungsprozesse sind wie Entwicklungsprozesse, jedoch immer unternehmensabhängig – den allgemeingültigen Änderungsprozess gibt es nicht. Der größte Nutzen von
Änderungsprozessen entfaltet sich vor allem
dann, wenn diese zum einen auf spezifischen
Geschäftsanforderungen eines Unternehmens
basieren und zum anderen nicht ausschließlich auf die Produktentwicklung beschränkt
werden.
Projektbeispiel integriertes
Änderungsmanagement im
Anlagenbau
In einem Projekt bei einem global aufgestellten Unternehmen aus dem Anlagenbau
hat EY mittels seiner etablierten Methodik
ein integriertes Änderungsmanagement konzipiert und umgesetzt (siehe Abbildung 3).
Dabei wurden basierend auf den konkreten
Geschäftsanforderungen Änderungskategorien
auf Basis wiederkehrender Änderungsgründe
(qualitative Mängel, Gesetzesänderungen, sicherheitstechnische Änderungen, Änderungen
von Produktionsressourcen) definiert. Dabei
haben sich die Projektverantwortlichen nicht
nur auf die Produktentwicklung beschränkt,
sondern auch nachgelagerte Bereiche wie
Planung, Produktion oder Transport berücksichtigt, die ebenfalls Auslöser und Betroffene
einer Änderung sein können. Dadurch werden
höchst integrative Prozessen zwischen technischen, kaufmännischen und logistischen
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Abteilungen mit größtmöglicher Transparenz
und Effizienz geschaffen.
Als Basis für die Definition der detaillierten
Prozessschritte, Rollen und Verantwortlichkeiten, welche je Änderungskategorie unterschiedlich ausfallen, dienten die im vorangegangenen Abschnitt betrachteten Standards.
Der Vorteil hierbei ist, dass viele Softwaresysteme auf diesen Standards aufbauen und
somit bei Umsetzung ein geringerer kundenspezifischer Anpassungsaufwand zu leisten
ist. Doch nicht nur abgestimmte Prozesse und
IT sind für Leading Practice im Änderungsmanagement essentiell. Die Etablierung einer Governance Struktur (Change Board) ist
ebenso wesentlich, da sie die Änderungen
nach Kosten-Nutzen-Kriterien priorisiert und
als zentrale Steuerungseinheit des gesamten
Änderungswesens agiert.
Erst in der Folge wurde das integrierte ITSystemkonzept für die expliziten Änderungsdurchläufe erstellt. Dabei galt die Maxime, den
Anwender dort abzuholen, wo er sich hauptsächlich bewegt. Somit wurde für den Anwender ein Springen zwischen verschiedenen IT
Systemen vermieden. Je Änderungskategorie
und Prozessschritt wurden unterschiedliche
führende Systeme (PLM und ERP) festgelegt.
Im Änderungsmanagement führende Unternehmen haben zudem einen Prozess zur
Definition und Überwachung von Messgrößen
etabliert. Die kontinuierliche Überwachung
von Messgrößen erlaubt es einerseits, den
Änderungsprozess selbst zu verbessern, und
andererseits, vermeidbare Änderungen zu verhindern. Typische Messzahlen sind die Anzahl
an Änderungen je Änderungskategorie oder
deren Durchlaufzeiten.
Konkreter Anwendungsfall eines
Änderungsprozesses
Um die Vorgehensweise zu verdeutlichen,
wird nachfolgend die integrative Natur von
Änderungsprozessen in PLM und ERP anhand
eines konkreten Anwendungsfalls beschrieben
(siehe Abbildung 4).
Bei der Fertigung wird die leichte Entzündbarkeit eines Bauteils festgestellt, woraufhin der Fertigungsleiter im ERP-System
eine Qualitätsmeldung erstellt, die als zentrale
Sammelstelle für Fehlermeldungen dient. Die
zuständige Qualitätsabteilung prüft und vervollständigt die Anfrage, kategorisiert sie als
sicherheitstechnische Änderung und generiert
daraufhin im PLM-System automatisiert eine
zugehörige Änderungsanfrage. Der zuständige
Konstruktionsleiter erhält automatisch eine
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Abbildung 4: Anwendungsfall eines integrierten Änderungsprozesses zwischen PLM und ERP
Systembenachrichtigung über die Anfrage und
zieht die zuständige Fachabteilung bezüglich
Auswirkungen und zu ändernden Objekten
hinzu. Zur Detailanalyse des Aufwands und
der Auswirkungen führt die Fachabteilung einen Verwendungsnachweis der betroffenen
Bauteile und identifiziert somit Zusammenhänge. Nach erfolgter Analyse bewertet das
Change Board den Änderungsantrag. Diesem
Gremium gehört unter anderem der Beauftragte für Sicherheitstechnik an, weshalb die
Änderung schnellstmöglich zur Durchführung
freigegeben wird. Durch die Freigabe wird ein
Änderungsauftrag erstellt, der die betroffenen
Objekte im PLM- und ERP-System automatisiert
kaufmännisch und logistisch sperrt und so
eine weitere Verwendung in Einkauf, Fertigung
et cetera unterbindet.
In der Folge wird die Änderung konstruktiv
durchgeführt und im PLM-System technisch
freigegeben. Mit Freigabe der konstruktiven
Tätigkeit im PLM-System wird im ERP-System
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ein Prozess zur Pflege der kaufmännischen
und logistischen Daten wie Materialstämme,
Arbeitspläne oder Fertigungsstücklisten angestoßen. Nach der industriellen Freigabe des
Änderungsauftrags im ERP-System werden die
Sperren automatisiert gelöst, womit die betroffenen Objekte wieder verwendbar sind. Beim
Schließen der Qualitätsmeldung durch die
zentrale Qualitätsabteilung wird die Information über die erfolgreiche Änderung an einen
fest definierten Adressatenkreis versandt. -sgAutoren: Dr.-Ing. Alexander Burger, Ina
Brozmann, Dr. Adrian Reisch; Ernst & Young
GmbH
Literatur: [1] Aberdeen Group: Engineering
Change Management: Avoiding Bottlenecks
for Competitive Advantage. Research Report.
2012.
Ernst & Young (EY), Berlin,
Tel. 030/25471-0, www.ey.com/de
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