Veränderung braucht KRAFT, ZEIT und RAUM Mag. Günter Kerschbaummayr M.Sc. MAS [email protected] In einem ersten Zugang ist Change-Management ein mit Wirtschaft assoziierter Begriff. Nicht zu unrecht wird damit auch das Thema Stellenabbau und Downsizing in Verbindung gebracht. Die hier dargestellte Auflistung der Motive zeigt ein grobes Bild der begrifflichen Zuordnung von Change-Management. CHANGE MANAGEMENT - EINFÜHRUNG Der Zusammenhang von Change-Management und Wertschöpfung wird immer wichtiger. Dabei stehen einerseits Gewinn- und Umsatzwachstum, aber auch die Fähigkeit, sich wirksam und innovativ mit dem Markt zu verändern. Motive für Veränderungsprozesse*: Einflussfaktor Wachstum Downsizing Markterfordernisse 50,2% 14,5% Restrukturierung 26,9% 30,9 Reengineering 17,8% 19,5% Neue Technologien 11,4% 9,4% Allein schon aus dieser Übersicht wird klar, dass es als Konsequenz daraus für Menschen in der heutigen Arbeitswelt um ein Umdenken geht, also damit auch um Innovation, Kreativitä Kreativität. Das Fazit daraus fü führt zu Verä Veränderungen der Fü Führungshrungs- und Geschä Geschäftsmodelle. ftsmodelle * Nach einer Umfrage von „American Management Association“. © Günter Kerschbaummayr Seite 2 Die Wahrnehmbarkeit eines intensiven Wettbewerbs und die einseitigen Marketingargumente sind schon an die Grenze gewisser Reizschwellen gelangt. Der Telekommarkt in Österreich zeigt die Preisspirale sehr deutlich. Die Frage stellt sich, wie und wann dies ein Ende hat. Die Differenzierung durch die Veränderung des Geschäftsmodells ist neben einem völligen Ausstieg einzelner Akteure die notwendige Konsequenz. CHANGE MANAGEMENT - EINFÜHRUNG Wertschöpfungsstrategien setzen auf innovative Geschäftsmodelle. Dynamischer Hyper Statischer Wettbewerb Wettbewerb Wettbewerb Wettbewerbsintensität Preiskampf Innovative Geschäftsmodelle Optimierung der Fertigungstiefe Lineare Produktinnovation Service & Qualitätsfokus Ertrag- / Gewinnpotenzial In Anlehnung an: Beratergruppe Neuwaldegg, Change Management Curriculum © Günter Kerschbaummayr Seite 3 Regulierte Märkte Veränderungen gehen immer mit einer Etablierung von Basisinnovationen einher. Die Übergänge der einzelnen Phasen werden in der Regel als Krise wahrgenommen. Erst durch Perspektivenerweiterung erkennt man die zugrunde liegenden Muster und sieht, dass Krisen in diesem Stadium normal sind. DAS MUSTER VON VERÄNDERUNGEN Wachstum Das Modell der „langen Wellen“ geht auf den russischen Wissenschaftler Nikolai D. Kontratieff zurück. Josef Schumpeter hat das Konzept noch einmal aufgegriffen und die Theorie der Konjunkturzyklen abgeleitet. Dampfmaschine Baumwolle 1800 1850 Stahl Eisenbahn Elektrotechnik Chemie 1900 Petrochemie & Automobil Informationstechnologie ?? Radikaler Wandel durch Strukturkrise 1950 1990 2008 – ca. 2020 Basisinnovationen bilden den jeweiligen Motor neuer Konjunkturzyklen. Neue Märkte und Innovationen sind hier notwendig, um die Volkswirtschaft gesund am Laufen zu halten. * In Anlehnung an: Leo A. Nefiodow, Der sechste Kontratieff: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen. © Günter Kerschbaummayr Seite 4 Was bringt die Zukunft? Einiges ist noch unklar, aber vieles zeichnet sich bereits in der Gegenwart ab. Die richtigen Signale wahrzunehmen und zu verstehen, hilft bei der positiven Gestaltung der Zukunft. Genau diese Fähigkeit haben wir im Fokus und unterstützen Sie beim Setzen der richtigen Akzente. DIE ZUKUNFT IST GESTALTBAR (GERADE DURCH DIE STRUKTURKRISE) Lebenskonzepte und Geschäftsmodelle verändern und entwickeln sich. Die Zukunft ist aktiv gestaltbar! Gesundheit Umweltschutz Petrochemie & Automobil Informationstechnologie ?? … Biotechnologie … VERÄNDERUNGS- & ENTWICKLUNGSPOTENZIAL 1950 © Günter Kerschbaummayr 1990 20xx Seite 5 Optische Technologien Wie viel ZEIT, KRAFT und RAUM Veränderungen tatsächlich benötigen, hängt von der Ausgangssituation und von den Fähigkeiten, mit der jeweiligen Veränderungssituation umzugehen ab. Wir beziehen uns auf konkrete Kontexte und bieten die erforderlichen Instrumente für die Veränderung, bzw. den Veränderungsprozess. VERÄNDERUNGS- UND ENTWICKLUNGPROZESSE Warum sollen wir uns „freiwillig“ entwickeln oder verändern? Ziele Lebende Systeme tendieren durch exogene Herausforderungen danach, sich zu verändern und weiter zu entwickeln. Veränderung & Entwicklung Durch folgende Faktoren kommt es zu einer Veränderungsenergie: Unzufriedenheit Krisen und Unsicherheit Handeln Handeln aus aus der der Zukunftsperspektive, Zukunftsperspektive, die die Wahl Wahl eines anspruchsvollen Zieles das Systeme eines anspruchsvollen Zieles - das Systeme aus aus ihrer ihrer Bequemlichkeitszone Bequemlichkeitszone holt holt -- ist ist eine eine Schlüsseldisziplin Schlüsseldisziplin für für Change-Management Change-Management Vgl. Richard T. Pascale: Chaos ist die Regel © Günter Kerschbaummayr Seite 6 „Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können lernen schneller zu agieren als der Mitbewerb.“ (Jack Welch) Das Leben ist eine ständige Veränderung und Entwicklung in einer mehrdimensionalen Matrix von unterschiedlichen Ebenen. Wir beziehen uns hier auf die Grundfesten und versuchen, ein „Gefühl“ zu geben, wie Sie mit Veränderungen bewusster umgehen können. Wissen über Veränderungen und somit immer auch über das Leben zu vermitteln, kann immer nur in eine Glaubensfrage münden. WAS BEDEUTET „VERÄNDERUNG“? Heute Ziel Veränderung und Entwicklung ist als Prozess zu verstehen und nicht als eine blinde Zielfokussierung. Ziele sind wichtig, aber immer aus einem größeren Systemzusammenhang zu sehen. Veränderung & Entwicklung verläuft als Prozess und damit nicht kontinuierlich! Das Bewusstsein und die Wahrnehmung über den Prozess und die damit verbundenen Ebenen ist ein zentraler Garant für die Lernfä Lernfähigkeit. higkeit Dies entscheidet schließlich über den Erfolg und oft auch über das tatsächliche Überleben von Systemen und Organisationen. Das „Managen von Veränderung“ ist eine Kernkompetenz für Menschen, Menschen Teams und Organisationen. Organisationen Entwicklung und Zukunftsorientierung ist ein Prozess, der verschiedene Dimensionen berücksichtigt. © Günter Kerschbaummayr Seite 7 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Die große Matrix Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 8 Wie viel ZEIT, KRAFT und RAUM Veränderungen tatsächlich benötigen, hängt von der Ausgangssituation und von den Fähigkeiten, mit der jeweiligen Veränderungssituation umzugehen ab. Wir beziehen uns auf konkrete Kontexte und bieten die erforderlichen Instrumente für die Veränderung, bzw. den Veränderungsprozess. VERÄNDERUNGSPROZESSE: DIE KLEINE MATRIX Ziele Entwicklung & Veränderung © Günter Kerschbaummayr Seite 9 ZIELORIENTIERTE ENTWICKLUNG = VERÄNDERUNG Persönlichkeits-Diagnose Persönliche Ziele Verä Veränderung Führungskräfte- & Team-Diagnose Führungskräfte- & Team-Ziele Verä Veränderung Organisations-Diagnose Organisations-Ziele Verä Veränderung © Günter Kerschbaummayr Seite 10 Jede Maßnahme wird durch eine davor gelagerte Diagnose unterstützt. Zu wissen, „wo man steht“ und wie es dazu kam, kann für ein tieferes Verständnis helfen. Sich zurückzulassen und sich ein Bild von der aktuellen Situation zu machen, entschleunigt und zentriert. DIAGNOSE Persönlichkeits-Diagnose Coaching Gespräch Potenzialanalyse Kariere-Typologie Psychologische Astrologie Führungskräfte- & Team-Diagnose Supervision Diagnose-Workshops Teamanalyse Systemische Teamaufstellung Organisations-Diagnose Wirtschaftliche Analyse Diverse Analyseverfahren Systemische Organisationsaufstellung © Günter Kerschbaummayr Seite 11 Neben der Diagnose ist die Zielbestimmung unverzichtbar für die Bestimmung der Richtung. Ziele geben Klarheit und schaffen Orientierung. Starre Ziele sind zu vermeiden, das bedeutet einen ständigen Reflexionsprozess, ob die Richtung noch stimmt. „Dann, wenn es stürmischer wird, muss man schon mal das Ziel korrigieren.“ ZIEL Persönliche Ziele Ziel-Coaching Führungskräfte- / Team-Ziele Zielklausur Organisations-Ziele Ziel- und Performancesystem Zielkonferenz Zukunftskonferenz © Günter Kerschbaummayr Seite 12 Je nach Ausgangssituation verläuft der Veränderungsprozess unterschiedlich. Die Dringlichkeit der Veränderung ist die eine Facette und die Fähigkeit zur Veränderung die Andere. Je nach Kontext und Ausgangssituation ist auch die Diagnose und Zielbestimmung unterschiedlich ausgerichtet. VERÄNDERUNGSPROZESSE Veränderungsprozesse sind bedingt durch die NOTWENDIGKEIT & FÄHIGKEIT, sich zu verändern. © Günter Kerschbaummayr Seite 13 Es gibt berufliche Sonderfälle und Krisen, wie Burn-Out oder Kündigung, wo eine rasche Unterstützung für die bereffenden Personen ein wichtiger Schritt ist. In der Situation ist die Fähigkeit, für sich selbst gut zu sorgen eher gering ausgeprägt. Es gibt andere Situationen und Kontexte, wo es zwar einen Bedarf gibt, dennoch die persönlichen Fähigkeiten höher sind. Wir begleiten Sie hier durch Coaching. Verä änderung NOTWENDIGKEIT zur Ver Persönliche VERÄNDERUNGEN Persönlichkeitsentwicklung Coaching Training SelbstSelbstmanagement FÄHIGKEIT zur Verä Veränderung © Günter Kerschbaummayr Seite 14 Auch bei Teams gibt es unterschiedliche Anlassfälle für die Entwicklung von Teams. Konkrete Konflikte stören und hemmen das betriebliche Miteinander. Hier sind Lösungen sofort anzusetzen, da diese nicht nur ökonomischen Impact haben. Andere Formen, wie Teambuilding schaffen die Energie für die Gemeinschaft und für die Arbeit an Unternehmenszielen. Training fördert die methoden- und soziale Kompetenz grundsätzlich. Verä änderung NOTWENDIGKEIT zur Ver VERÄNDERUNGSPROZESS bei Führungskräften / Teams Führungskräfte- und Teamentwicklung KonfliktKonfliktmanagement Supervision Teamtraining FÄHIGKEIT zur Verä Veränderung © Günter Kerschbaummayr Seite 15 Organisationen stehen in der heutigen Zeit des Wandels vor unterschiedlichen Graden der Notwendigkeit, sich anzupassen oder sich besser zu positionieren. Die Entwicklung kann gehen in Richtung Einführung neuer Prozesse, Strukturen oder Managementinstrumenten oder besteht lediglich darin, die Standardprozesse der Unternehmenssteuerung zu verbessern. Verä änderung NOTWENDIGKEIT zur Ver VERÄNDERUNGEN in Organisationen Organisationsentwicklung TurnTurn-Around Management ChangeChangeManagement UnternehmensUnternehmenssteuerung StrategieStrategieentwicklung FÄHIGKEIT zur Verä Veränderung © Günter Kerschbaummayr Seite 16 Unser Leistungsspektrum zeichnet sich im Vordergrund durch eine klare und nachvollziehbare Struktur aus. Dahinter liegen aus beraterischer Sicht noch weitere Ebenen, auf welche wir uns beziehen. Wir nennen das die „große Matrix“. Die folgenden Seiten sollen zeigen, worauf wir uns bei unseren Beratungsleistungen beziehen. DIMENSIONEN Persönlichkeitsentwicklung Verä änderung NOTWENDIGKEIT zur Ver PERSON Persö Persönlichkeitsentwicklung Krisenintervention Coaching Training & Selbsterfahrung Diagnose Zielbestimmung Coaching Selbstmanagement Diagnose Zielbestimmung Konfliktmanagement Führungskräfte-Training Supervision Teambuilding Diagnose Zielbestimmung Turn Around Management Unternehmenssteuerung Change Management Strategieentwicklung Selbstmanagement FÄHIGKEIT zur Verä Veränderung Teamentwicklung Verä änderung NOTWENDIGKEIT zur Ver TEAM Teamentwicklung Konfliktmanagement PerformanceTeamtraining Teamtraining Supervision FÄHIGKEIT zur Verä Veränderung Organisationsentwicklung Verä änderung NOTWENDIGKEIT zur Ver ORGANISATION Organisationsentwicklung Turn-Around ChangeManagement Unternehmenssteuerung Die lernende Organisation FÄHIGKEIT zur Verä Veränderung © Günter Kerschbaummayr Seite 17 Veränderungen bewegen sich auf einer mehrdimensionalen Matrix. Ihre Prozesse folgen Gesetzmäßigkeiten die es zu verstehen gilt. Zudem bieten sie Handlungsspielräume, und somit großes Erfolgspotenzial. Wir unterstützten Sie dabei ein Gefühl zu entwickeln, mit Veränderungen bewusster umzugehen. DIE GROSSE „MATRIX“ VON VERÄNDERUNGEN EntwicklungsEntwicklungs- und Lebenszyklen Oberflä Oberflächenstruktur / Zukunftssicherung Systemdenken Zeit Ist + Ziel - Person Team - + + Organisation Tiefenstruktur Unbewusstes © Günter Kerschbaummayr Seite 18 - INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Die große Matrix Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 19 Wenn man von Veränderungen spricht, geht es immer um den Blick globaler Trends. Unweigerlich stellen sich Fragen zu den Veränderungssignalen: Worin liegen die Chancen und Gefahren dieser Erscheinungen? Was bedeuten sie für mich persönlich? Wie kann ich sie beeinflussen? „GROSSE“ VERÄNDERUNGEN Kapitalmarkt in bisheriger Form bringt globale Ungleichgewichte mit sich Globalisierung und Sättigung der Produktmärkte verändern die nationale Branchenstruktur Demografische Entwicklung fordert ein höheres Pensionsalter Gesunde und leistbare Ernä Ernährung wird für die Bevölkerung zu einem Engpass Neoliberalismus bringt Marktwirtschaft in soziale Bereiche Internet bringt einen enormen Vernetzungsgrad mit sich Gesundheitskosten werden in absehbarer Zeit nicht mehr finanzierbar sein Konzerne werden immer mächtiger Migrationen und Internationalisierung machen einen neuen Umgang mit Unterschieden notwendig Überlebensfä berlebensfähigkeit erfordert AnpassungsAnpassungs- und Verä Veränderungsnderungsbereitschaft im Denken und Handeln Firmenzusammenschlüsse bringen enorme strategische Abbaumaß Abbaumaßnahmen mit sich © Günter Kerschbaummayr Seite 20 Manche Veränderungen können mich in ihrer Wirkung und Konsequenzen unmittelbar treffen. Die Veränderungsmuster sind immer ähnlich und stets stellt sich dieselbe Frage: Wie gehe ich gestärkt und erfolgreich mit dieser Phase um? „KLEINE“ VERÄNDERUNGEN Berufliche Orientierung und Jobwechsel Unlösbare Konflikte Umgehen mit einer unsicheren Zukunft Neue Aufgaben und Rollen im Job Vom Kollegen zum Vorgesetzten Neuer Chef als Vorgesetzter Stress & BurnBurn-out in der Arbeitswelt Kostendruck und Kostenreduktion in Organisationen Kündigungen von Mitarbeitern Neue Strategien und Ziele Verä Verändertes Geschä Geschäftsmodell durch neue Marktgegebenheiten Interkulturelle Zusammenarbeit Innovation durch Telekommunikation & IT Verknappung der Ressource Zeit Verknappung der Ressource Geld Druck von oben hinsichtlich Ziele Steigerung der Komplexitä Komplexität Neue Projekte und Prozesse Planänderung Strukturä Strukturänderungen Firmenü Firmenübernahmen und –übergaben Unplanbarkeit der Zukunft Auch hier: Notwendigkeit zur AnpassungsAnpassungs- und Verä Veränderungsbereitschaft im Denken und Handeln © Günter Kerschbaummayr Seite 21 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Die große Matrix Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 22 Jeder Mensch hat spezifische Themen, bei denen Veränderung zu Anspannungen bzw. Verunsicherungen führt. Dennoch sind Bewältigungsstrategien und die damit verbundenen Befindlichkeiten von Persönlichkeit zu Persönlichkeit verschieden. PERSÖNLICHKEITS-ENTWICKLUNG Der persönliche Lebenszyklus verläuft in einem S-Verlauf. Jeder Übergang stellt eine grundlegende Veränderung der Lebenssituation dar. Leistungsfähigkeit PERSON reifer Mensch Erwachsener Pubertät Kindheit Je nach Persö Persönlichkeitsprofil werden diese Veränderungen unterschiedlich erlebt und in Angriff genommen. Lebensabend Ziele und Werte sind mit diese Phasen ebenso in Veränderung begriffen. Durch äußere Lebensumstände in der MakroMakro-Welt ändern sich auch die ganz persönlichen Möglichkeiten. Welche Verä Veränderungen gibt es im beruflichen Leben eines Menschen ? Schule und Ausbildung Mentoren Erster Job Beförderung Kündigung / Jobwechsel Berufswechsel Pensionierung, … © Günter Kerschbaummayr Seite 23 Teams werden gegründet und Teams werden reifer. Je nach Entwicklungsphase haben hier Konflikte eine völlig unterschiedliche Bedeutung. Zu Beginn noch eher unwahrscheinlich müssen sie früher oder später ausgetragen und positiv genutzt werden. TEAM-ENTWICKLUNG Forming: Forming In der ersten Phase eines Teams geht es um Gleichheit, man will dazu gehören. In dieser Orientierungsphase geht es primär um ein gegenseitiges Beschnuppern. TEAM Performing Performance Norming Storming: Hier geht es um das Aushandeln von Macht und Einflussnahme. Erste Konflikte tauchen dabei auf. Hier geht es um eine konstruktive Umgangsform mit diesen Konflikten. Persönliche Brüche sind gerade in dieser Phase keine Seltenheit. Storming Forming Norming: Norming Hier werden gemeinsame Werte und Normen entwickelt. Diese Vereinbarungen entstehen oft stillschweigend und im vertrauensvollen Einvernehmen. Förderlich sind gewachsene Beziehungen aus der Stormingphase. Gut bewältigte Konflikte stellen sich als wichtige Basis für diese Phase heraus. Performing: Performing In diese Stufe geht es schließlich um das Arbeiten an gemeinsamen Zielen. Ist auch die letzte Phase gut durchlaufen, zieht man de facto wirklich an einem gemeinsamen Strang. Gemeinsame Werte bilden die Basis für die Arbeit an Zielen. © Günter Kerschbaummayr Seite 24 In der Wahrnehmung von Veränderungen im Lebenszyklus liegt enormes Lernpotenzial. Es sind jeweils andere Anforderungen und Qualitäten gefragt. Der Übergang kann schwierig sein! Er ist ein echter CHANGE! ORGANISATIONS-ENTWICKLUNG StartStart-up: Es gibt kaum Strukturen und Arbeitsteilig-keiten in Form einer Regelorganisation. Starker Projektcharakter in Richtung Markt & Kunden. ORGANISATION Sättigung Wachstum Wachstum Start-up TurnAround Wachstum: Wachstum Arbeitsteiligkeit und funktionale Gliederung. Eine Hierarchie entwickelt sich und Prozesse sind in einer Grundform notwendig. Differenzierung ist das Zauberwort. Sättigung Formalisierungsgrad wird immer stärker und Tendenzen zur Bürokratie treten auf. Kunde gerät in den Hintergrund und es kann sein, dass Trends am Markt förmlich verschlafen werden, da die Aufmerksamkeit stark nach innen gerichtet ist. Macht und Politik spielen eine Rolle. TurnTurn-Around: Verliert die Organisation an Agilität, sind Umsatzverluste oft die Konsequenz und Kostenmaßnahmen das Resultat. Mitarbeiterabbau mangels Umsatzpotenzial ist oft eine schnelle Entscheidung mit großen Konsequenzen. Nun geht es darum, das Ruder „herumzureißen“. © Günter Kerschbaummayr Seite 25 Auf der makro-ökonomischen Ebene sind Lebenszyklen als Kontratieff Zyklen bekannt. Das Alte ist als Auslaufmodell nicht mehr effektiv genug und das Neue ist noch nicht greifbar. Eine Krise kennzeichnet den Übergang. MAKRO-CHANGES GLOBAL Wachstum Informationstechnik 1990 ?? Einige makroö makroökonomische Trends zeichnen sich ab: Gesundheits- und Wellness-Branche boomt Umweltschutz, Biotechnologie Nanotechnologie Gesellschaftliche und soziale Verantwortung Innovationskraft und Kreativität 20xx Wie wirkt sich die Verä Veränderungen auf Menschen und Organisationen aus? Gesundheitsvorsorge betrifft alle Arbeitsplätzeabbau und –verlagerung Kreativität und Innovation für neue Nischen jenseits des bisher gewohnten entwickeln Systemdenken durch stärker werdende Vernetztheit wird zur Kernkompetenz Die demografische Entwicklung bringt mit sich, dass die Dauer der Beschäftigung stark ansteigen wird. © Günter Kerschbaummayr Seite 26 Ziele sind „gefährlich“ wenn sie nicht ganzheitlich und systembezogen entwickelt werden. Indem alle relevanten Szenarien und Konsequenzen ausreichend mitberücksichtigt werden, wird Zufriedenheit nachhaltige sichergestellt und Raum für Flexibilität und Agilität geben. VERÄNDERUNGEN SIND „NORMAL“ Durch die zunehmende Geschwindigkeit und Vernetztheit ist der Grad der Komplexität gestiegen. Team Person „Meine Verä Veränderungen“ nderungen“ Global © Günter Kerschbaummayr Seite 27 Die Dynamiken sind nicht berechenbar bzw. planbar. Für die Bewältigung von Veränderung sind neue Perspektiven und Fähigkeiten notwendig. Organisation Was ist zu tun? INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Die große Matrix Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 28 Um zu wissen WIE ich wo hinkomme, muss ich wissen wo ich stehe und welche Ziele zu erreichen sind. Welche Fertigkeiten habe ich zu erwerben? Wie kooperiere und kommuniziere ich mit anderen angemessen?“ Klingt trivial, ist es aber nicht! Man sieht meist nur die Spitze des Eisbergs, das was trägt, liegt unterhalb und macht 90% aus! „VERÄNDERUNG BRAUCHT KRAFT, ZEIT UND RAUM“ Der Einzelne muss wissen WO er hin möchte, WIE er das tut, und vor allem WARUM. WARUM Ein Team braucht die PERFORMANCE und die KOMPETENZ, KOMPETENZ um GEMEINSAM am richtigen Strang zu ziehen. Eine Organisation ist ein LEBENDIGES SYSTEM und keine „TRIVIALE TRIVIALE MASCHINE“. MASCHINE Weiche und . harte Faktoren sind untrennbar und bedingen einander. … Entwicklungsprozesse © Günter Kerschbaummayr Seite 29 Da das Überleben in einer „dynamischen“ Umwelt die Frage nach Sicherheit hervorruft, sind Systeme aufgefordert, Mittel und Wege zu finden, um dem gerecht zu werden. AUF DEN PUNKT GEBRACHT Person Ziele und Sinn Team Kompetenz Leistung Kooperation Organisation Die Person und sinnvolle Ziele stehen im Mittelpunkt . Das unmittelbare Team zieht den nächsten Kreis und mündet in die Gesamtorganisation. Gesamtorganisation © Günter Kerschbaummayr Seite 30 Strategie Struktur Kultur Der Fokus ist in der heutigen Zeit auch stark auf die Trends im Umfeld zu richten. Vor allem bei strategischen Überlegungen ist dieser nicht wegzudenken. Eine Langfristigkeit des Denkens ist immer auch mit den größeren Zusammenhängen beschäftigt. Der Blick über den Tellerrand gilt für alle Betroffenen. MAKRO-RADAR Märkte Demografisches Umfeld Kunden Gesamtwirtschaft Mitbewerb Natur Technologie Vertrieb Team Organisation Lieferanten Politik Strategische Allianzen Netzwerke Öffentlichkeit Interessensgruppen © Günter Kerschbaummayr Seite 31 Ziele sind „gefährlich“, wenn sie nicht ganzheitlich und systembezogen entwickelt werden. Ziele werden nicht einfach blind definiert, sondern das Zustandekommen ist getragen durch einen sinngebenden systemischen Prozess. Alle relevanten Szenarien und Konsequenzen werden ausreichend integriert, dadurch entsteht Agilität und Flexibilität. PERSON Die Fähigkeit, an Zielen zu arbeiten steht im Mittelpunkt, um mit Veränderungen umzugehen. Diese Kompetenzen wirken sich auf vielen Ebenen aus und sind das Grundrüstzeug systemorientierten Denkens und Handelns. Erste Schritte Glaubenssä Glaubenssätze Ressourcen Es geht hier nicht nur um Hindernisse die Großen Konsequenzen Lebensziele. Preise Metaziel Alternativen Diese zugrundeliegenden Schritte sind Ziel A praxisnah und dienen im persönlichen Repertoire als große Unterstützung bei ISTISTVeränderungen. Situation © Günter Kerschbaummayr Seite 32 Sinn Ziel Ziel Ist von Unternehmenszielen die Rede, dann denken wir in erster Linie an die Budgetziele. Umsatz- und Gewinnziele sind hier neben Marktzielen die relevanten Größen. Diese Ziele sind sehr wichtig und dennoch repräsentieren sie nicht die immanenten Ziele einer Organisation. Sie sind eher Mittel zum Zweck, um Anderes zu erreichen, denn diese Ziele sind eindeutig die Ziele der Eigentümer. AUFGABEN UND ZIELE Ziele Veränderung & Entwicklung Menschen, Teams und Organisationen haben in der Regel eine Aufgabe zu erfüllen. Was sind nun die eigentlichen Ziele von Unternehmen? Äußere Ziele sind nur Mittel zum Überleben! So nützlich Renditeziele usw. sind, die eigentlichen Ziele lebender Systeme sind dies nicht. Lebende Systeme brauchen eine „Lebensaufgabe“! Wichtig: Wichtig: Die Die Dominanz Dominanz äußerer äußerer Ziele Ziele kann kann ein ein System System schwächen. schwächen. Klarheit Klarheit in in der der Aufgabe Aufgabe stiftet stiftet Sinn Sinn Ein Unternehmen soll hochwertige Möbelstücke oder Mobiltelefone produzieren. Ein Vertriebsteam sorgt dafür, das diese Produkte für Kunden bereit gestellt werden können. Sinnstiftung Sinnstiftung wirkt wirkt motivierend motivierend und und bringt bringt Energie Energie Ziele Ziele sind sind immer immer in in Verbindung Verbindung zur zur Aufgabe Aufgabe zu zu sehen! sehen! In Anlehnung an: Matthias Nöllke: So managt die Natur, S. 17 ff. © Günter Kerschbaummayr Seite 33 Ziele sind „gefährlich“, wenn sie nicht ganzheitlich und systembezogen entwickelt werden. Ziele werden nicht einfach blind definiert, sondern das Zustandekommen ist getragen durch einen sinngebenden systemischen Prozess. Alle relevanten Szenarien und Konsequenzen werden ausreichend integriert, dadurch entsteht Agilität und Flexibilität. AUFGABEN UND ZIELE Die Fähigkeit, an Zielen zu arbeiten steht im Mittelpunkt, um mit Veränderungen umzugehen. Diese Kompetenzen wirken sich auf vielen Ebenen aus und sind das Grundrüstzeug systemorientierten Denkens und Handelns. Aufgabe &Ziel Ziel Erste Schritte Glaubenssä Glaubenssätze Es geht hier nicht nur um Ressourcen die großen Ziele, Ziele sondern auch um Hindernisse Klarheit der Konsequenzen Kernaufgabe. Preise Metaziel Alternativen Ziel IST Dieser Dieser Prozess Prozess ist ist allgemein allgemein gültig gültig für für die die Aufgabenund Zielbestimmung. Personen, Aufgaben- und Zielbestimmung. Personen, Teams Teams und und Organisationen Organisationen können können diesen diesen Prozess in unterschiedlichen Settings Prozess in unterschiedlichen Settings anwenden. anwenden. Details dazu im Anhang 2 © Günter Kerschbaummayr Seite 34 Menschen sind mit ihren Zielen und Aufgaben nicht allein. Wir leben alle in unterschiedlichen Systemen, wo wir ganz spezifische Rollen erfüllen. Im Job gibt es andere Bindungsqualitäten als zu Hause. Je nach sozialem System gibt es verschiedene Ansprüche, an welchen wir uns orientieren und die uns als Systemmitglied eine wichtige Position einräumen. PERSON IN SOZIALEN SYSTEMEN Soziale Systeme ... • sind mehr als die Summe ihrer Mitglieder oder Teilsysteme. • bilden eine eigene Kultur heraus. • haben wesentlichen Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitglieder. Ich Grenzen sozialer Systeme … sind mehr als die Summe ihrer Mitglieder oder Teilsysteme. haben eine Grenze zur Außenwelt, über die eine Zughörigkeit und/oder ihre Nicht-Zugehörigkeit definiert werden. Grenzen … stiften Identität nach innen. machen einen Unterschied zwischen der Innen- und Außenwelt. sind Realitätskonstruktionen. schaffen aber auch Konflikte. © Günter Kerschbaummayr Seite 35 Neben der Aufgabe und den Zielen in unserem Leben üben wir auch verschiedene Rollen aus. Je nach Kontext verhalten wir uns verschieden. Jede Person in unserer Umgebung beeinflusst massiv meine jeweilige Rolle im System. PERSON – FUNKTION – ROLLE Eigene Persönlichkeit, Kompetenzen, Skills, .. Funktion Person Rolle Anforderungen des sozialen Systems, der professionellen Position, Funktion, etc. Schnittstelle zwischen Person und Funktion. Menschen haben in Organisationen unterschiedliche Funktionen. Das Organigramm soll ein Ausdruck dessen sein, welche Funktionen in Organisationen erfüllt werden. So gibt es Marketing, Vertrieb, Technik, Controlling, Finanzbuchhaltung, u.s.w. Die Arbeitsprozesse geschehen jedoch nicht ausschließlich in den funktionalen Einheiten, sondern innerhalb von Entscheidungs- und Prozessketten. „Wie die Dinge wirklich laufen“, liegt einerseits in den informellen Dynamiken von Organisationen verborgen oder in ProzessProzess-Strukturen. Strukturen Der Vereinbarunsspielraum auf der Prozessebene ist hier ein Charakteristikum. Die Gruppendynamik zwischen den einzelnen Personen spielt hier eine wesentliche Rolle. Nahe liegend ist, dass es einen Unterschied macht, welche Person eine Funktion ausübt. Aus dieser relativ einfach dargestellten Situation resultiert obiger Zusammenhang. © Günter Kerschbaummayr Seite 36 Gemeinsam an den Aufgaben und Zielen zu arbeiten, ist die Grundvoraussetzung für gesunde Teams. Teamentwicklung ist in der Regel ein Schritt, welcher genau hier ansetzt. Jeder soll wissen was seine Rolle ist und wie er mit anderen zusammenarbeitet. Wenn klar ist, wofür er mit seinen KollegInnen beiträgt, und es innerhalb des Teams „passt“ ist die Leistungsbereitschaft in der Regel gegeben. ROLLEN IN TEAMS F P R F F R R P P R P In einem Team werden unterschiedliche Rollen gelebt. Um gemeinsame Ziele zu erreichen, ist es eine Voraussetzung, sich mit den eigenen und den Rollen von KollegInnen auseinander zu setzen. Das bedeutet mehr als nur auf die Oberfläche zu achten. Die jeweiligen Menschen in ihrer Gesamtheit stehen im Mittelpunkt. F Legende: P ... Person, F ... Funktion, R ... Rolle © Günter Kerschbaummayr Seite 37 Es gibt in dynamischen Zeiten immer das Erfordernis, Teams weiter zu entwickeln. Rollenanforderungen ändern sich. Menschen kommen ins Team und andere müssen gehen. Ständige Bewegung braucht auch Raum zur Verarbeitung. „Speed kills“ – lautet die Devise, wenn man immer nur Vollgas gibt. Es geht um die Festigung der Basis für die Erreichung von Zielen und für die gemeinsame Performance. DRAMATURGIE FÜR DIE ENTWICKLUNG VON TEAMS Wahrnehmung Kommunikation Vertrauen Kooperation Ziele & Performance Ein dynamisches Umfeld braucht flexible und agile Strukturen in einer Organisation. Flexibilität und Agilität brauchen entsprechende Vorarbeiten in den Teams. Die Personen brauchen die Fähigkeit, die jeweiligen Rollen der Anderen wahrzunehmen. Um die Rollen besser im Sinne der jeweiligen Aufgabenstellungen für die Ziele der Organisation einsetzen zu können, müssen diese ständig angeglichen werden. Ein konstruktives Aushandeln ist die notwendige Konsequenz. Diese wiederum braucht eine gute persönliche Basis. Die persönliche Basis wird in der Regel von einem gegenseitigen Vertrauen getragen. Um sich einander zu vertrauen braucht man auch einen persönlichen Bezug zueinander. Es ist gut, wenn man „sich kennt“. © Günter Kerschbaummayr Seite 38 Der Stellenwert von Teams in der Informations- und Wissensgesellschaft ist höher denn je. Durch die Dynamik und Geschwindigkeit der Umwelt wird immer schwerer ein wirkliches „Team“ zu sein. Es hängt von der Teamkultur ab, welche Interventionen Veränderungen positiv unterstützen. TEAM Kompetenz: Kompetenz Wir unterscheiden in Fachkompetenz, Methodenkompetenz und soziale Kompetenz pe Ko o nz Sinn Ziel Ziel ete mp ra ti Ko on Kooperation „Die Kunst mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten“. Leistung Leistung: Man muss auch bereit sein für Leistung bzw. die Veränderung, um gemeinsam in gewusster Form sinnvolle Ziele zu erreichen. © Günter Kerschbaummayr Seite 39 Die Frage der Kompetenzen sind je nach Kontext unterschiedlich gewichtet. Wichtig ist zu wissen, in welche Richtung das Team geht, welche Rolle es hat und welcher Beitrag zu den Unternehmenszielen erwartet wird. Der Beitrag und der Blick für das ganze sind sinnstiftend. Die Kompetenzen in der Form zu entwickeln, um den Beitrag zu maximieren, ist unser Ansatz. on ra ti pe Sinn Ziel Ziel Leistung Soziale Kompetenz Selbstkompetenz und Selbstwahrnehmung Fremdwahrnehmung Empathie Emotionale Intelligenz (Umgang mit Gefühlen) Umgang mit Widerständen Methodenkompetenz Führen mit Zielen Performance-Management Strategieentwicklung Planung Szenarienplanung Managementsysteme Führungskompetenz Moderation und Organisation von Workshops © Günter Kerschbaummayr Ko o Fachkompetenz Gemäß Stellen- und Rollenprofil Funktionale Strukturen … Seite 40 nz ete mp Ko KOMPETENZ Der beste Fachmann leistet weniger, wenn in seiner Umgebung dauernd Streit herrscht und er über seine Umgebung frustriert ist. Die falsche Position, wo die eigentlichen Potenziale nicht genutzt werden können, zählt ebenso zu den Performancekillern. Leistungsbereitschaft ist kaum eine kognitive, sondern eher eine psychosoziale bzw. ethische Eigenschaft. Ko o pe Leistungsbereitschaft Anreizsysteme Sinn an der Arbeit finden Gerechte Entlohnung Sinn Ziel Ziel Leistung Mitarbeiter als Leistungsträ Leistungsträger Mitarbeiter-Rekrutierung Mitarbeiter-Entwicklung Mitarbeiter-Gespräche Mitarbeiter-Kündigung Im Gegensatz zur Fachkompetenz kann man Leistungsbereitschaft nicht von auß außen einkaufen, einkaufen sie sind zentrale Bestandteile des Betriebsklimas, jedes Unternehmen hat diese selbst zu entwickeln. Um sie zu entwickeln, muss man die Herzen der Mitarbeiter gewinnen. gewinnen Und das gelingt nicht mit der Vermittlung von Fachwissen, rhetorischen Fähigkeiten, Sozialtechniken und psychologischen Taktiken und Sozialtechniken. © Günter Kerschbaummayr Seite 41 nz Leistungsfä Leistungsfähigkeit Stress & Burn-Out Physische Fähigkeiten Ernährung ete mp ra ti Ko on LEISTUNG Für Kooperation gilt ähnliches wie für die Leistungsbereitschaft: man muss die Herzen gewinnen! Die tägliche Komplexität der Arbeitswelt bringt es mit sich, dass die Bewältigung der Aufgaben nur mehr in Kooperation gelingen kann. Mit zunehmender Vernetztheit und Geschwindigkeit wird die Kooperationsfähigkeit zu einer Schlüsselkompetenz. Ko op er a tio n Kompetenz zur Kooperation Soziale Kompetenz Emotionale und intuitive Kompetenz Ästhetische Kompetenz Ethische Kompetenz © Günter Kerschbaummayr Seite 42 Leistung nz Klare Regeln Ziel- und Sachorientierung Unabhängigkeit und Offenheit Ergebnisverantwortung Sinn Ziel Ziel ete mp Voraussetzung fü für Kooperation Ko KOOPERATION Auf der nächsten Ebene der Organisation wird der Blick größer und auf das gesamte System gerichtet. Strategie, Struktur und Kultur bilden den Rahmen der Betrachtung. Innerhalb der einzelnen Elemente sind Bereiche angeführt, welche als Kernelemente in den strategischen Maßnahmen zu berücksichtigen sind. nz Sinn Ziel Ziel Ko o M Ku a r n d kt e Vis Leit ion bild ra ti pe ete mp ation häfts Gesc dell m o un g n & Pl a Ko on en au Kom mun ik Steu Cont erung rollin g Werte urcen Resso m Seite 43 am Pr r ig oj ek te an sse Proze Struktur © Günter Kerschbaummayr rg O Leistung gi e ate Str n Lerne rtr Ve Die Wechselwirkungen sind wie am Beispiel eines Mobiles zu betrachten. Bewegt man einen Teil, hat dies Konsequenzen auf die Bewegung aller anderen Teile. Alles schwingt mit und jeder Teil wirkt auf einen anderen. Ku ltur ORGANISATION Auf der nächsten Ebene der Organisation wird der Blick größer und auf das gesamte System gerichtet. Strategie, Struktur und Kultur bilden den Rahmen. Je Entwicklungsbereich finden sich vier Kernthemen wieder. Diese sind: STRATEGIE-ENTWICKLUNG Strategie und deren Umsetzung ist eines der schwierigsten Themen. Wenn die Zukunft kaum vorhergesehen werden kann, fällt auch eine entsprechende Planung schwer. Um so mehr sollte Strategieentwicklung sein. auch mit der Planung und mit der Steuerung gekoppelt sein Vision, Leitbild Markt & Kunde Geschä Geschäftsmodell & Planung Steuerung & Controlling © Günter Kerschbaummayr Seite 44 Die strukturellen Maßnahmen werden in der Regel kaum mit einem ganzheitlichen Ansatz getroffen. Neben der Aufbauorganisation spielen die horizontalen Prozesse eine wesentliche Rolle. Diese verbinden die „Abteilungen“ und hier wird es spannend. Vor allem wenn es um die Ressourcen (Budgets) geht. Projekte sollen das schaffen, was die Linie nicht hinbekommt. STRUKTUR-ENTWICKLUNG Bei Strukturmaß Strukturmaßnahmen geht es oft primä primär um Personen. Personen Wenn dem so ist, steht das gesamte Unterfangen unter einem schwierigen Stern, denn keiner will der Verlierer sein. Bei Veränderungsvorhaben in der Struktur ist besonders wichtig hervorzuheben, wofü wofür dies dient und die Mitarbeiter gemäß ihrer hierarchischen Verantwortung mit einzubeziehen. einzubeziehen Lösungen am Reiß Reißbrett sind in der Regel schwierig bei der Integration umzusetzen. Widerstände sind vorprogrammiert. Organigramm Prozesse Ressourcen Projekte © Günter Kerschbaummayr Seite 45 Man spricht von Weltkulturen und Weltreligionen, welche die Herzen der Menschen maßgeblich auf unterschiedliche Art und Weise erreicht haben. Wie ist es in Organisationen? Wie werden hier die Herzen der Menschen erreicht oder eben auch nicht. Will man etwas bewegen, geht es nun mal um die tieferen Energie in einer Organisation. KULTUR-ENTWICKLUNG Muss eine Unternehmenskultur nicht genauso entwickelt und gepflegt werden wie die Beziehung zu Menschen grundsätzlich? Vor allem bildet aber eine positive Kultur den größ größten ößten Schutz bei Verä Veränderungen durch das eigene gestärkte Immunsystem. Gemeinsame Werte verbinden, eine wertschätzende Kommunikation bringt Dinge erst ins Fließen und ist die Basis für Vertrauen. Vertrauen Lernen für die Zukunft und vor allem, mit Veränderung professionell umzugehen, hat dann seine Basis gefunden. Werte Kommunikation Vertrauen Lernen © Günter Kerschbaummayr Seite 46 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Die große Matrix Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 47 Auf einer formalen Ebene sind die Dinge weitgehend klar. Woran liegt es, dass trotz vorhandenem KnowHow und Klarheit der formalen Strukturen und Prozesse dennoch wichtige Projekte häufig scheitern? Es scheint ja wirklich oft so, dass der Nebel dichter wird und die Sicht sehr eingeschränkt ist. TIEFENSTRUKTUR: DAS UNBEWUSSTE Das Unbewusste eines Systems ist der Teil, welcher auf einer kognitiven Ebene nicht begriffen werden kann. Rational und logisch ausgerichtete Instrumente spielen hier eine nebensächliche bis sogar störende Rolle. Um das Unbewusste ans Tageslicht zu bekommen, benötigen wir andere Instrumente. Diese Instrumente müssen auf dieser tieferen Ebene ansetzen. Beispiele: Beispiele Allen ist klar, was geschehen soll und trotzdem passiert nichts. Man kann beim besten Willen kein Vertrauen zu Personen oder zur Organisation herstellen. Die Wichtigkeit der Einführung eines neuen Tools ist bekannt und dennoch gibt es dauernd eigenartige Pannen und nicht zuordenbare Widerstände. © Günter Kerschbaummayr Seite 48 Führungskräfte stehen oft vor der Frage, was in ihren Team eigentlich los ist. „Kindergarten“ wird sogar wörtlich verwendet und man hat es satt, sich ewig mit Urlaubszetteln und Gehaltsdiskussionen herumzustreiten. Führung wird als unlustig erlebt und man fragt sich, ob man etwas falsch macht. Was läuft in meinem Team eigentlich? TEAM-DYNAMIK IST UNDURCHSCHAUBAR Es können einzelne Personen oder sogar Bereiche von diesen Phänomenen betroffen sein. In besonderen Verfahren können die Systemdynamiken ans Tageslicht gebracht und dadurch bearbeitbar gemacht werden. ? ! © Günter Kerschbaummayr Seite 49 Wo gibt es das nicht: Ziele und Strategie sind den Mitarbeitern nicht klar. Je dynamischer das Umfeld, desto klarer muss die Richtung sein und der jeweilige Beitrag des Einzelnen. Es ist ein Faktum, dass sich Mitarbeiter in unklaren Situationen eher ein Worst-Case Bild malen. In Change-Phasen und -Projekten ist Kommunikation daher überaus wichtig. ZIELE UND STRATEGIE SIND VERNEBELT? ?? Strategie Grundsätze der Unternehmensführung schaffen Orientierung und geben das Gefühl von Sicherheit. Je mehr sich draußen ändert, desto weniger bringt es, alles in Regeln und starren Prozessen zu organisieren. Eine Grundflexibilität ist überlebenswichtig. Dazu braucht es aber klare Grundsätze wie Werte und Leitbilder. © Günter Kerschbaummayr Seite 50 Es gibt Zusammenhänge, die scheinen so banal, dass sie für Organisationen schlichtweg unaus-sprechbar sind. Ziele kann man nur gemeinsam erreichen. Um gut zusammenzuarbeiten, muss man einander vertrauen. Man vertraut in der Regel niemanden, den man nicht kennt. Hier ist also der ganze Mensch gefragt. Man muss ihn spüren können, sonst läuten innen die Glocken. DAS UNTERBEWUSSTE BRAUCHT SIMPLICITY Wahrnehmung logisch rational analytisch qualitativ KommuniKommunikation cerebral, Denken linkslinkshemisphä ärisch hemisph strukturiert kontrolliert organisiert geplant © Günter Kerschbaummayr Vertrauen & Kooperation Ziele & Performance intuitiv ganzheitlich einfallsreich konzeptionell rechtsrechtshemisphä ärisch hemisph limbisch, Verhalten Seite 51 mitfühlend musikalisch mitteilsam emotional INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Die große Matrix Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 52 Was macht man, wenn das Bild an der Oberfläche nicht mehr schlüssig ist? Man fragt sich und analysiert die möglichen Ursachen, und dennoch wird das Bild nicht klarer. „Irgendwo ist der Wurm drin, nur wo?“ Ein neues Denken ist gefragt, denn die Wechselwirkungen werden immer komplexer. Welche Möglichkeiten gibt es hier? SYSTEMDENKEN Im weitesten Sinn umfasst das Systemdenken eine große und relativ amorphe Sammlung von Methoden, Werkzeugen und Prinzipien, die alle darauf zielen, dass man die Wechselwirkungen von Kräften erkennt und sie als Teil eines gemeinsamen Prozesses begreift. Die Systemdynamik zeigt das Verhaltensmuster von Systemen. Das System ist ein wahrgenommenes Ganzes, dessen Elemente zusammenhängen und weil sie einander gegenseitig im Laufe der Zeit beeinflussen und auf ein gemeinsames Ziel hinwirken. ? Absatz Serviceprobleme ? ? Bemü Bemühung im Vertrieb Absatzziele © Günter Kerschbaummayr Seite 53 Vom Ansatz beziehen wir uns auf die Quellen und Haltungen der systemisch-konstruktivistischen Grundlagen. PRINZIPIEN SYSTEMISCHEN DENKENS Begrenztheit: Begrenztheit Interventionen können nur Impulse sein, aus denen der Klient macht, was er machen kann. Die Möglichkeit des Einflusses auf das Systemgeschehen ist von außen begrenzt. Balance zwischen Verä Verändern und Bewahren: Bewahren Es gibt immer Kräfte in beide Richtungen. Es gilt, dies sichtbar zu machen und dem System die Möglichkeiten zu zeigen, welche sich daraus ableiten. Integration: Integration Harte und weiche Faktoren sind nicht voneinander zu trennen. Maß Maßschneiderei, Prozessorientierung: Prozessorientierung Anschlussfähige Interventionen müssen kontextabhängig geplant und im Prozess immer wieder angepasst werden. Anschlussfä Anschlussfähigkeit: higkeit Die Prozessberater müssen in der Lage sein, hinter die Kulissen zu blicken, um Strukturen von Dynamiken zu erkennen und um dann adäquat Interventionen zu setzen. Mehrbrillenprinzip: Mehrbrillenprinzip Arbeit mit Perspektivenwechsel und mit Sichtweisen verschiedener, widersprüchlicher Strömungen. © Günter Kerschbaummayr Seite 54 Die differenziertesten Theorien, die ausgeklügeltsten Techniken haben keine Wirkung, wenn die Haltung der Berater „nicht stimmt“. PRINZIPIEN PROZESSARBEIT Es geht nicht darum, einzelne Personen zu verändern, zu psychologisieren, sondern darum, Strukturen, Beziehungsmuster und Denkschienen zu erkennen und Sichtweisen zu verä verändern, ndern um ein anderes Verhalten zu ermöglichen. Wir gehen von einem holistischen Prinzip aus. Alles ist in jeder Einheit prinzipiell erhalten und alles hängt mit allem zusammen. Wo immer wir ansetzen, es wird sich auf anderes auswirken (Mobileeffekt). Entwicklungsprozesse brauchen Zeit. Zeit Es gibt eine biologische Eigenzeit für lebendige Systeme. Auf Knopfdruck passiert keine mentale Veränderung. Wir verstehen unsere Rolle in der Beratung als Impulsgeber, Begleiter auf dem Weg, Weg eine höhere Problemlösungskompetenz des Systems zu entwickeln. Metapher des Gä Gärtners: rtners Er kann Strukturen legen, pflanzen, schneiden düngen, veredeln, pflegen. Aber er kann keine Ananas pflanzen, wenn das Klima und der Boden dafür nicht geeignet sind. © Günter Kerschbaummayr Seite 55 Welcher Hebel fehlt, um den Kreislauf zu durchbrechen? Wer fragt den Kunden? Der Vertrieb? Das hilft wenig, da er ja Teil des Kreislaufes ist. Das Muster kann nur von außen durchbrochen werden. Eine sorgsame Diagnose wird hier das Bild zeigen und für das Gesamtsystem geeignete Gegenmaßnahmen einläuten. SYSTEMDENKEN Service: Service Service: „Immer der der Service „Immer Vertrieb Vertrieb verspricht verspricht den den Kunden Kunden das das Blaue Blaue vom vom Himmel Himmel und und wir wir kommen kommen mit mit reduzierten reduzierten Kapazitäten Kapazitäten zum zum Handkuss.“ Handkuss.“ Verkauf: Verkauf Verkauf: „Ich muss muss dem dem Verkauf „Ich Kunden zuerst einmal Kunden zuerst einmal um um jeden jeden Preis Preis gewinnen, gewinnen, den den Rest Rest machen machen wir wir schon.“ schon.“ © Günter Kerschbaummayr Absatz Verkauf: Verkauf Verkauf: „Die Verkauf „Die verlorenen verlorenen Kunden Kunden müssen müssen unbedingt unbedingt durch durch neue neue Käufer Käufer ersetzt ersetzt werden.“ werden.“ Serviceprobleme Bemü Bemühung im Vertrieb Absatzziele Seite 56 Management: Management Management: Management „Wenn „Wenn wir wir mehr mehr Druck Druck auf auf den den Absatz Absatz machen, machen, werden werden sich sich die die Leute Leute mehr mehr anstrengen.“ anstrengen.“ INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Zielbestimmung Person Team Organisation Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Prozess Person Team Organisation Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 57 Das Management von Veränderungen braucht mehr als Konzepte! Es ist auch nicht wirklich schwierig ein solches zu entwickeln. Wenn man dir richtigen Leute befragt hat, kommt man in der Regel auch zu schönen präsentierbaren Ergebnissen für einen Projektfahrplan. Aber das ist nur der erste Schritt, denn es geht bei Veränderungen um die Integration und den Transfer. CHANGE MANAGEMENT BRAUCHT INTEGRATION & TRANSFER Zielorientiertes Zielorientiertes Management Management Auswahl Auswahl Key-Player Key-Player Kommunikation Kommunikation ProzessProzessorientierte orientierte Steuerung Steuerung © Günter Kerschbaummayr Diagnose Diagnose Integration Integration && Transfer Transfer Ganzheitlichkeit Ganzheitlichkeit Beteiligung Beteiligung der der Betroffenen Betroffenen Hilfe Hilfe zur zur Selbsthilfe Selbsthilfe Seite 58 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Zielbestimmung Person Team Organisation Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Prozess Person Team Organisation Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 59 Differenzierte Wahrnehmungen bringen neue Bilder. Neue Bilder wirken inspirierend, „da man es so noch nie gesehen hat“. Abgesehen davon gibt es völlig neue Vorschläge, was man mit den Beobachtungen alles tun kann. Wir nennen das systemische Interventionen, um herauszufinden, was passiert, wenn das System „irritiert“ wird. GANZHEITLICHKEIT: DIAGNOSE-MATRIX EntwicklungsEntwicklungs- und Lebenszyklen Oberflä Oberflächenstruktur / Zukunftssicherung Systemdenken Zeit Ist + Ziel - Person Team - + + Organisation Tiefenstruktur Unbewusste © Günter Kerschbaummayr Seite 60 - Wie bei einem Arzt geht es auch hier darum, die MitarbeiterInnen zu konkreten Themenbereichen zu befragen. Was läuft gut? Was läuft nicht so gut? Welche Veränderungen sind notwendig? Wie könnten diese realisiert werden? METHODIK ORGANISATIONS-DIAGNOSE Für die Informationsgewinnung stehen unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung: © Günter Kerschbaummayr Betriebswirtschaftliche Analysen Analyse der Auswirkungen von Lebenszyklen Organisationsaufstellung Einzelinterviews Gruppeninterviews Diagnose Workshop Intuition Seite 61 In der Praxis ist die Formulierung von „sauberen“ Annahmen auf Basis konkreter Analyseschritte zwar Stateof-the-Art, aber wo in der Praxis werden diese tatsächlich durchgeführt? Regiert da nicht oft eher der Bauch und die Kraft der Autorität, der man glaubt was sie sagt? Wie auch immer die Praxis aussieht, eine umfassende Reflexion einer IST-Situation erscheint als unausweichlich für eine professionelle Organisation. HYPOTHESEN Nach der Diagnosephase werden die Einzelelemente verknüpft und man kommt zu Hypothesen. Hypothesen sind de facto Annahmen zu einer IstIst-Situation, Situation welche eine ganzheitlichere Basis in sich tragen. + - + + - © Günter Kerschbaummayr Seite 62 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Entwicklungs- und Lebenszyklen Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Zielbestimmung Person Team Organisation Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Prozess Person Team Organisation Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 63 Eine Projektarchitektur weist unterschiedliche Elemente auf, welche sich je nach Auftragsgegenstand und Ergebnissen der Systemdiagnose entwickeln. Es werden unterschiedliche Ebenen und methodische Verfahren eingesetzt. Je nach Umfang und Zeitdauer kommt es zu unterschiedlichen Integrationen neuen Verhaltens. CHANGE-ARCHITEKTUR & DESIGN 2007 ARCHITEKTUR & DESIGN J F M A M J J A S O N D Zukunftskonferenz Führungskräfte Workshop Reflexionsschleife und Anpassungen* Grauzonen-Workshop Kooperation, Leistungsbereitschaft Reflexionsschleife und Anpassungen* Management-Coaching Je nach Umfang des Projektes werden verschieden Projektgremien eingeführt, um die Auftraggeber als auch die Vertreter des Gesamtsystems ausreichend zu berücksichtigen. Hier gibt es wichtige Prinzipien zu beachten. © Günter Kerschbaummayr Seite 64 CHANGE ARCHITEKTUR Schritte 1. Dringlichkeit klarstellen 2. Change-Team etablieren 3. Vision herstellen und unterstützende Strategien 4. Change-Kommunikation 5. Hindernisse beseitigen 6. Quick-Wins 7. Veränderungsprozess aufrecht erhalten 8. Change festigen In Anlehnung an: J. Kotter, Leading Change, Details siehe Anhang 1 © Günter Kerschbaummayr Seite 65 Das Management von Veränderungen braucht mehr als Konzepte! Es ist auch nicht wirklich schwierig ein solches zu entwickeln. Wenn man dir richtigen Leute befragt hat, kommt man in der Regel auch zu schönen präsentierbaren Ergebnissen für einen Projektfahrplan. Aber das ist nur der erste Schritt, denn es geht bei Veränderungen um die Integration und den Transfer. INTEGRATION & TRANSFER Ganzheitliche Ganzheitliche Werkzeuge Werkzeuge Gemeinsame Gemeinsame Haltung Haltung Zielorientiertes Zielorientiertes Management Management GanzheitlichGanzheitlichkeit keit Transfer Transfer & & Integration Integration Beteiligung Beteiligung der der Betroffenen Betroffenen Hilfe Hilfe zur zur Selbsthilfe Selbsthilfe Auswahl Auswahl Key-Player Key-Player KommuniKommunikation kation Teams Teams als als Motor Motor Transfer- und Integrationsfähigkeit in ein System ist die Voraussetzung, dass „Innovationen“ und neue Themen gelebt werden können. Die Lebensfähigkeit zeigt die Tauglichkeit des Veränderungsprozesses. © Günter Kerschbaummayr Seite 66 Beispiele systemischer „Interventionen“ zeigen den Charakter eines ganzheitlichen Ansatzes, wo weiche mit harten Faktoren verbunden werden. Der Einsatz wird wohl dosiert und im Einklang der Zielsetzungen im Projekt und gemäß der Organisationskultur gewählt. SYSTEMISCHE INTERVENTIONEN Quelle: R. Königswieser, Systemische Beratung © Günter Kerschbaummayr Seite 67 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Entwicklungs- und Lebenszyklen Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Zielbestimmung Person Team Organisation Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Prozess Person Team Organisation Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 68 Veränderung und Entwicklung ist ein Prozess. Es beginnt mit dem Überblick zur Ist-Situation und mündet in eine „Lernschleife“. Diese Lernschleife ist nicht neu, sie existiert bereits seit vielen Jahren in der Managementliteratur. Wir nehmen bestehende und erprobte Konzepte auf und ergänzen diese mit systemischen Inhalten. VERÄNDERUNGS- UND ENTWICKLUNGS - KREISLAUF DIA GN OS E HYPOTHESEN Learn Plan Check Do VALIDIERUNG © Günter Kerschbaummayr ARCHITEKTUR & INTERVENTIONEN Wenn dieser Ansatz schon erprobt ist, warum ist er nicht bekannter und lebt nicht in allen Unternehmen? Nun, wir denken, dass hier die „normale“ Dynamik und das Unbewusste in Organisationen zu erwähnen ist. PROZESS Seite 69 Emotionen und Unsicherheiten sind die häufigsten Ursachen für Widerstände und Blockaden. Das bedeutet, das dieser „logische“ Prozess erweitert werden muss um die emotionale Komponente und um den Miteinbezug des Unbewussten. Die Geschwindigkeit, mit der Mitarbeiter Neues aufnehmen ist begrenzt. Es geht hier primär um Lernprozesse und nicht um gewohnte Arbeitsprozesse. Jeder Mensch und jedes Team hat ihre eigene Lernkurve, deshalb kann man die Menschen zwar fordern, aber sollte sie nicht überfordern. Zudem geht es in Veränderungsprozessen immer auch um Emotionen, welche Berücksichtigung finden. PROZESSORIENTIERTE STEUERUNG Zukunft Gegenwart Learn Plan Check Do Vergangenheit Learn Plan Check Do © Günter Kerschbaummayr Seite 70 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Entwicklungs- und Lebenszyklen Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Zielbestimmung Person Team Organisation Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Prozess Person Team Organisation Werkzeuge des Change Managements © Günter Kerschbaummayr Seite 71 „Es ist weniger wichtig, WAS ich tue, sondern vielmehr, WIE ich es mache.“ Egal wo man den Hebel ansetzt, ganzheitliches und systemorientiertes Denken wird helfen, die richtigen Schritte im Rahmen einer impliziten oder expliziten Veränderungs-Architektur aneinander zu reihen. Der Blick auf das Gesamte muss in der Regel erst entwickelt werden. Dazu hilft dieser Beitrag. WERKZEUGE DES CHANGE MANAGEMENTS Führen durch Ziele Ganzheitliche Unternehmenssteuerung Systemische Strategieentwicklung Potenzialanalyse Zielcoaching Change-Kommunikation Moderation & Workshopdesign Teamanalyse Teamentwicklung Gruppendynamische Interventionen Konfliktmanagement Feedback als Entwicklungsinstrument Funktions- und Rollenplanung Geschäftsprozessoptimierung Programme zur Kundenorientierung Umgestaltung der Unternehmenskultur … © Günter Kerschbaummayr + - + + - Seite 72 Ich beschäftige mich mit dem Thema „VERÄNDERUNG“ auf verschiedenen Ebenen. SYSTEMDENKEN und die Arbeit mit MENSCHEN IN SOZIALEN SYSTEMEN stehen für mich im Mittelpunkt. FAZIT Diagnose und IstIst-Situation Ziele Verä Veränderungsprozess PERSON Diagnose und IstIst-Situation Ziele Verä Veränderungsprozess TEAM Diagnose und IstIst-Situation Ziele Verä Veränderungsprozess ORGANISATION = © Günter Kerschbaummayr Steigerung von Performance in einem ganzheitlichen Sinn. Seite 73 Veränderung braucht KRAFT, ZEIT und RAUM Nutzen wir die Chancen zur Entwicklung von Mensch, Team und Organisation!
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