人材・組織戦略研究プロジェクト リクルートワークス研究所 清瀬一善 田中勝章 森 亜紀 入倉由理子 大久保幸夫（所内アドバイザー） 株式会社ICMG 船橋 仁 登内大輔 岩崎沙織 http://www.icmg.co.jp/ 研究協力 中外製薬株式会社 http://www.chugai-pharm.co.jp/ 株式会社リクルートホールディングス http://www.recruit.jp/ 発行 リクル ートワ ー クス 研 究 所 〒100 - 6640 東京都千 代 田 区 丸の内1- 9 - 2 グラントウキョウサウスタワー 株 式会社リクル ートホ ールディングス TE L 03 - 6835 - 9200 URL http://ww w . works - i.com/ 1 枚で 語り切る 経営戦 略と 人材・組 織戦 略 経 営戦 略と人 材・組織戦略は 本 当につながっているか 戦 略 人 事を実 現するために、いろいろと取り組んでいるのに、経 営 陣 からも社 外 からも、なぜ かあ まり評 価されない。この 本 は、そんな悩 みを抱える人 事 部 長 のための「伝わる、機 能する」人 材・組 織戦略の作り方を解説したものです。 つかの気づきを得ました。そしてひとつの結論に達しました。その結論とは、 「一体化する」は実現できるが、そのため には両者をつなぐ「重点方針」が必要、という事実です。 この活動での気づきを基に考案したのが、本冊子でご紹介する「シートX（エックス）」です。 シート X とは何 か 戦 略 人 事を実 現 するためには、人 材・組 織 戦 略 の 絞り込 み が 必 要 近年、戦略人事への転換が多くの企業で志向され、人材・組織の強化に向けた取り組みが行われています。しかし シートX とは、経営戦略と人材・組織戦略との関係性を1枚で語り切るためのツールです。 ながら、企業の経営者の皆さんからお話を伺うと、その取り組みは経営陣からそれほど高く評価されていません。 経営戦略や人材・組織戦略を一体的にとらえるツールとしては、バランス・スコア・カードやHRスコアカードなど、 では、人事部門が苦労して策定・実施している戦略人事の取り組みが、なぜ経営陣からあまり評価されないのでしょ 様々なフレームワークが存在しますが、私たちが提唱するシートX は、そのどれにもない新しい特徴を持っています。 うか。ある経営者から伺った言葉がヒントになりました。 「人事はいろいろと頑張ってくれている。 しかし、その頑張りが その特徴とは、以下の4点です。 経営戦略の実現にどうつながっているのか、人事から明確な説明がない」 この言葉をヒントに、私たちはひとつの仮説を導きました。経営陣が人事部門の取り組みをあまり評価してくれな いのは、人事部門が、経営戦略と人材・組織戦略とを一体的にとらえることができていないからではないか。私たちは そう考え、東証一部上場企業の人事部門を対象に、アンケート調査を行いました。その結果、中期経営計画（中計）策 定や組織改革において主導的な役割を果たせていると感じている人事部門の数は、残念ながら27∼38％と半数以下 であることがわかりました。この事実が示すことは、多くの企業において、経営戦略と人材・組織戦略とを一体化する ための取り組みは、残念ながらそれほど積極的に行われていないのではないということです。 人 事 部 は、全 社 の 中 期 経 営 計 画 の 策 定 に 主 体 的 に 関 与している 人事部は、組織改革の推進者として 影響力を発揮している 20 4.5 40 22.7 4.0 60 34.1 33.5 80 100（ % ） 28.4 43.2 8.5 1.7 0.6 16.5 2.3 全くその通りである その通りである どちらともいえない そうではない 経営戦略と人材・組織戦略の一体化を実現できる 2 一体化のプロセスを通じて、経営戦略と人材・組織戦略との整合性を確認し、そのズレを調整することで、 全くそうではない 「あるべき経営戦略」 「あるべき人材・組織戦略」を明確化できる 3 「会社として、経営戦略と人材・組織戦略の両方を通じて、いったい何を実現したいのか」をつきつめること で本当に重要な経営戦略、人材・組織戦略の絞り込みができる 4 企 業 経 営 に深くコミットしていると自認できている人 事・人 材 部 門 は、それほど多くない 0 1 優先順位の高い戦略に絞り込むことによって、真の経営戦略、人材・組織戦略に昇華させることができる この 冊 子で 伝えたいこと この冊子は、以下の3つのパートから構成されています。 整 理する 語り切る 伝える 無回答 出 所：リクルートワークス研 究 所 「人 材 マネジメント調 査 2 0 1 5」より作 成 各パートで皆さんにお伝えしたいことは以下の通りです。 「整理する」では、シートX の概要説明と、既存の各種資料 から、どのような情報をシートX に書き入れるのかを簡単に解説します。 その一方で、 「我が社では、経営会議で人事・組織に関する課題について議論を重ねている」 「人材・組織戦略は、当 2 「語り切る」では、経営戦略と人材・組織戦略とを一体化するための5つの問いを投げかけます。具体的には、重点方 然経営戦略を踏まえて策定している」という声も多く聞きました。もし本当にそうであれば、既にある経営戦略と人材・ 針をどう決めるか、経営戦略、人材・組織戦略の中身をどうブラッシュアップするか、その方法を提示します。 組織戦略を一体化することができるのではないか。そう考え、今回私たちは知的資本経営に詳しい株式会社ICMGと 「伝える」では、シートX を使って、社内外のステークホルダーに対して、何を、どのように伝え、対話するべきかを示 共同で、国内大手企業2社から協力を得て、実際に両者をつなぐことに挑戦しました。この挑戦を通じ、私たちはいく していきます。 3 経 営 戦 略と人材・組織戦略を 「シートX 」で整 理する シート X は7つのボックスに分 か れており、その 構 造 は、 以下 の 通りとなっています。 ・経営戦略を「ミッション」 「 中期目標」 「事業戦略」の3つのボックスで整理する ・人材・組織戦略を「人材ポリシー」 「組織方針」 「人事戦略」の3つのボックスで整理する ・両者の結節点に「重点方針」を置く この 7つのボックスを完 成させることで、 経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略を1 枚で 語り切ることができます。 まずは全 体 構 成を見てみましょう。 4 整理する シートX 経 営 戦 略 [ 記入欄 ] [ 記入欄 ] [ 記入欄 ] [ 記入欄 ] 人 材 ・ 組 織 戦 略 [ 記入欄 ] [ 記入欄 ] [ 記入欄 ] ミッション 中 期 目 標 事 業 戦 略 重 点 方 針 人 事 戦 略 組 織 方 針 人 材 ポ リ シ ー 1 2 3 7 6 5 4 自社 が 最 終 的 に目 指 す姿 5 ∼ 10 年 後に達 成すべき 事 業 上 の目 標 中 期目標 達 成 のための 戦 略 経 営 戦 略、人 材・組 織 戦 略 を通じて実 現したいこと 人 材 の 強 化・活 用 の 重要方策 組 織 設 計・運 営 の 思 想 や 方 針 す べての 社 員 に 求 めること 自社が目指す姿を簡潔に示しているキーワードです。 中期経営計画などで宣言している定量目標のうち、重 注力する事業領域と、その領域において事 事 業 戦 略と人 事 戦 略を遂 行 すること 人事制度・人材育成体系などの各種人事施 どのような 組 織 体 制・組 織 風 土を創り、どのように 組 会社として、どういう価値観・行動様式・思考特性を社 企業理念、経営綱領など、企業によって名称は様々で 要視している3つ程度の目標を書き入れます。定性目 業 の 成 長 を 実 現 するた め の 方 法 を 3 行 程 で、どのようなビジネスを行 い、何を 策 をどのように 活 用して、どのような 人 材 織を運営したいのかを簡潔に3つ程度で説明します。 員に求めるのか、どういう人材を大切にしたいのかを、 しょう。 標 が 入る場 合 には、達 成 状 況を判 断できる指 標を併 度の文章や簡易な図で示します。 実 現し た い の か を 簡 潔 に 一 文 で 説 集団を形成したいかを3行程度の文章や簡 明します。 易な図で示します。 記してください。 5 結 節 点 6 3つ程度で表します。 7 整理する Step 1 経 営 戦 略 を 整 理 する 経 営 戦 略 モデ ル 企 業 事 例 [ 全体方針 ] 独自技術の高度化とアライアンスを 活かしたイノベーションの創出 ● ソリューションビジネスへの転換 ● [ 注力領域 ] 新 た な モ ビリテ ィ 社 会 を 創 造 す る た め に、 革 新 的 な 商 品 とサービ ス を 生み 出し、 「主 要２ 領 域 で のグローバル トップ実 現 」 ● 2020年 電 気 自 動 車 領 域 グロ ーバ ル シ ェ ア Ｎo .1 ● 2025年 自 動 運 転 車 領 域 グロ ーバ ル シ ェ ア Ｎo .1 世界 から 必 要 と される 会 社 になる 独自技術の さらなる高度化 アライアンス による新技術獲得 [ 主な取り組み ] 得 意 領 域 へ の 集中投 資 Ｍ＆Ａ ● 官 公 庁・自 治 体 と の I T S 共 同 研 究 ● 海外企業とのアライアンス強化 ● ● ソリューション提供力の強化 企 業 とし て 最 終 的 に 目 指 す 姿 と そこに 至 るまで の 道 筋 を 示 す この ケ ー ス で は： 「企 業 理 念」の 中 から、 「会 社として目指 す 姿」を述 べてい る部分を抜粋。 経 営 戦 略 の パ ートは 、基 本 的 に 、 「 1. ミッショ ン」→「 2 . 中期目標」→「 3 . 事業戦略」の順で記入 してください。 1 2 3 で、改めて「自分たちは何を実現したいのか」を明 確にイメージしてください。 公 表して いる 資 料 の 中 から、 「自社 が 最 終 的に目指す 投 資 家 向 けに 約 束している 5 ∼ 10 年 先 の 定 量 目 標 のう 姿 」が 簡 潔 にわ かりや すく表 現されている文 章 を 選 び 、 ち、特 に自社 が 重 要 視している3 つ 程 度 の目 標を記 入し ように することで す。それ は、ロジックが 成 立し、 記 入してください。 かつ、社内外のステークホルダーからの理解・共 ●参照すべき資料 ●参照すべき資料 す。これは、経営戦略を「語り切る」うえで、重要な ポイントとなります。 以降 にあるシート X の 書き方 マ ニュアルで は、 上 段 にモデ ル 企 業 の 事 例を、下 段 に は 具 体 的 な 作成手順を示しています。それでは、さっそく書き 始めましょう。 ・社内資料：中期経営計画資料、社内報、社史 など ・公開資料：自社Webサイト（企業情報、IR・投資家向け、 求職者向け） など ●作成の手順、抽出の観点 ・短期目標ではなく、最終的に自社が目指す会社のあり 方を示しているものを選ぶ ●記入例 ・○○を通じて、××の発展に貢献する ・○○を通じて、すべてのお客様の△△を実現する この ケ ース の 想 定 企 業 は 、架 空 のグ ロ ー バ ル 自 てください。 ・社内資料：中期経営計画資料、決算説明会資料 など ・公開資料：自社Webサイト など ●作成の手順、抽出の観点 ・参照すべき資料の中から、達成度の測定が可能な5∼ ●参照すべき資料 ・社内資料：中期経営計画および検討関連資料 など ・公開資料：自社Webサイト、統合報告書 など ●作成の手順、抽出の観点 ・中期戦略の骨子や目的が短い文章でまとめられてい る場合はボックス内上部に記す を上限として選ぶ ・注力する事業領域やビジネスプロセスと実現すること の順位、市場シェアなどビジネス上のゴールにつなが ・注力領域に共通もしくは領域ごとの主な取り組み・ ・ミッション実現のマイルストーンとなるような、業界内 るものを選ぶ ●記入例 は 買 収 や 提 携で 新 技 術を取り込 み、Io Tを活 かし ・サ ー ビ ス 業：会 員 数 ○ ○ 万 人 、グ ロ ー バ ル シェア に転 換しようとしています。 3つ程 度に絞り込んで記 入してください。 ・資料内の重要なキーワードを、注力領域や取り組みの ・製造業：販売台数○○万台、市場シェア○○％、 た モ ビリティインフラのソリューションビジ ネス 投 資 家 向 け 説 明 資 料 、社 内 資 料 を 基 に 、重 要 戦 略 を 10年先の定量目標を抽出 ・その中からビジネス上の優先順位が高いものを、3つ 動 車 メ ー カ ー で す 。これ まで は 業 界 内 で も 高 い 技 術 力 によって盤石な地位を築きましたが、今後 8 にお ける4 つ の 取り組 みを抜 粋・整 理。 事 業 戦 略 だからです。そのため、ミッションを記入すること 感を得られるような説明ができることを意味しま 「 重 点 領 域 」3 つ の 関 係 性 を 図 表 化 。最 後 に 、重 点 領 域 中 期 目 標 ます。シート X は、経 営 戦 略 全 体を俯 瞰 するもの をつなげたときに一貫した「ストーリー」が見える を抜粋。 この ケ ー ス で は： 「 中 期 経 営 計 画 」から「 全 体 方 針 」を 書 きだしたうえで 、 ミッション 「 1. ミッション」から書き始めるのは理由があり もうひとつ、意識していただきたいことは、全体 この ケ ー ス で は： 「中 期 経 営 計 画」の 中 から、2 0 2 0 年と2 0 2 5 年 の 事 業目標 新製品売上高比率○○％ など No.1、取扱件数国内No.1 など 内容がわかるように整理する を3つ程度まで書き出す 施策を全部で5つ程度まで書き出す ・上 記 要 素を組 み 合わ せ、構 築 する競 争 優 位 や 強 化 す る顧客価値がわかるように必要に応じて文章と図で表 現する ●記入例 ・注力領域：新規事業、海外事業、既存事業 など ・注力施策：M&A、部門横断プロジェクト など 9 整理する Step 2 人 材・組 織 戦 略 を 整 理 する 人 材 ・ 組 織 戦 略 モデ ル 企 業 事 例 [ 全体方針 ] 変革の意思 成長を促す組織 技術とビジネスをつなげる プロフェッショナル人 材 の 増強 ● イノベーション人 材 の 強 化 ● ● ● 成 長・挑 戦 機 会 の 意 図 的 な 創 出 抜擢人事の実施 ● 未 知・新 し い も の へ の 挑 戦 [ 中核人材 ] プロジェクト リーダー人材 オーナーシップ 柔軟な組 織 間 連 携 技術経営人材 市 場 ニ ー ズ 、提 供 ソ リ ュ ー シ ョ ン に 応 じ た 部門横断プロジェクト ● 提 携 企 業 と 協 働 し た 商 品・サ ー ビ ス 開 発 ● ● 自ら手を挙げ やり切る人材 マーケティング人材 人 材・組 織 戦 略 の 今 の 強 み 、今 後 持 ち た い 強 み が 明 確 に なるように ストーリー を 描く この ケ ー ス で は： 全 体 方 針 は、 「人 事 戦 略 説 明 資 料」に記 載 の 基 本 方 針を 抜 粋 。中 核 人 材 に つ い ては 、 「 人 事 戦 略 説 明 資 料 」と社 長の発言から抜 粋。 人材・組織戦略のパートは、 「 4 . 人材ポリシー」 →「 5 . 組 織 方 針」→「 6 . 人 事 戦 略」の 順 番で 記 入 粋 。加えて「 中 期 経 営 計 画 」資 料 の 中 から、 「柔軟な組織 要 件 検 討 会」で 決 定した 人 材 要 件を抜 粋。 間 連携」を抜 粋。 人 材 ポ リ シ ー 6 5 4 わ れるか もしれませ ん 。しかし、 「 4 . 人 材 ポリシ ー」 「 5 . 組 織 方 針」の 順で 書き始 めることが 重 要 です。その理由は、まず「 4 . 人材ポリシー」におい 人 事 戦 略 は 、公 開 資 料 をベ ースとして、人 事 諸 制 度 （ 評 価・処 遇・社 員 格 付 け ）、人 材 育 成 、人 材 ポ ート 組 織 に 関 わる 基 本 方 針（ 求 める 組 織 形 態 、組 織 風 土 、 マ ネジメントポリシ ー など）の 中 から、特 に 重 要 なもの フォリオ、採 用 戦 略 などの 中 から、特 に 優 先 順 位 の み」や「らしさ」が 明 確 にならな い からで す。それ 高 いものを3 つ 程 度 抜き出してまとめてください 。 を3 つ 程 度 に 絞り込んで 記 入しましょう。 があってはじめて「今 後、人 材 面で 強 化しな けれ ●参照すべき資料 ●参照すべき資料 を確 認しな いと、自社 が 現 時 点で 持っている「強 ばいけないポイント」が血が通ったものになりま す。 また、 「 5 . 組織方針」も重要です。会社をどんな 組 織 にした い か（どんな 形 態を採るか、どんな 組 織風土を創るかなど）で、人材の活躍の可能性は 大きく変 わりますし、人 事 戦 略 の 中 身も大きく変 化するからです。 なお、このパートでも、経営戦略と同様に、 「 4. 人 材 ポリシー」から「 6 . 人 事 戦 略」までをつ な げ たときに、人材づくり、組織づくりに関する一貫し た「ストーリー」が見えるように意識して整理して ・社内資料：人事制度や採用計画などの検討資料 など ・公開資料：人事戦略や人事制度の説明資料 など ●作成の手順、抽出の観点 ・社内資料：組織図、モラルサーベイの結果 など ・公開資料：中期経営計画資料、 アニュアルレポート など ●作成の手順、抽出の観点 ・原 則 は、人 事 戦 略 説 明 資 料 から3 つ 程 度 重 要 なも ・資料から、 「組織」に関する重要度の高いキーワードを ・項目を絞る際は、網羅性よりも、人事部および経営 ・抽出の際は、 「今ある自社の強み」だけでなく、 「今後、 のを選び、そのまま書き写す 陣が重視している要素を選ぶ ●記入例 自 社 の 人 材 に 対 する基 本 的 な 考え方・方 針（どのような 人 材 を 会 社として大 切 にした い か ）を、3 つ 程 度 に 絞っ て、簡 潔 に 記 入してください 。 ●参照すべき資料 ・社内資料：人事制度の概要説明資料、社内報、社長年 頭所感資料、社史 など ・公開資料：企業紹介、採用ホームページ など ●作成の手順、抽出の観点 ・参照すべき資料の中から、 「人材像」に関連するキー 強化すべきもの」についても意図して選ぶ ・その中から、会社が社員に求めているポイントを3つ ●記入例 ・形態：社内カンパニー制、持ち株会社制 など ・人 材 ポ ートフォリオ：エンジ ニア人 材 比 率 の 向 上 ・マ ネジメントポリシー：ダイバ ーシティ＆インクル ー ・人材育成：プロデューサー型人材の養成 など 求 める人 材 像 、採 用 要 件 、管 理 職・幹 部 登 用 要 件 など、 3、4点抽出する ・人事制度：成果主義の強化 など など 今 期、経 営 企 画 部との 共 同プロジェクトで 実 施した「人 材 組 織 方 針 「 6 . 人事戦略」だけでいいのではないか、と思 社員に 対してどういうスタンスで 向き合うの か」 この ケ ー ス で は： 人 事 戦 略 してください。 て、 「どのような 人を大 切 にするの か」や「会 社 は この ケ ー ス で は： 「 人 事 戦 略 説 明 資 料 」の 中 から、 「 成 長 を 促 す 組 織 」を 抜 ・風土：人材育成を重視する風土、挑戦を促す風土 など ジョン、タレントマネジメント など ワードを抽出する 程度に絞り、記入する ●記入例 ・製造業：全体最適思考、常識を疑う、自律 など ・サービス業：起業家精神、当事者意識 など ください。 10 11 整理する Step 3 経 営 戦 略と 人 材・組 織 戦 略 を つなぐ結節点をつくる 結 節 点 モデ ル 企 業 事 例 ● IoTを活かしたイノベーションで、 快適で安全な移動を実現する 「 重 点 方 針 を 決 められ な い 」 と、立ち止まっていません か 。 それ が 、人 材・組 織 戦 略 が 伝 わらな い 、 この ケ ー ス で は： 経 営 戦 略 から、 「 自 動 運 転 領 域グ ロ ー バ ル シェア N o . 1 」 「ソ 機 能しな い 、実 現しな い 原 因 な ので す。 リューションビジ ネス へ の 転 換 」、人 材・組 織 戦 略 から、 「プ ロ 経 営 戦 略 と 人 材・組 織 戦 略 を 一 つ の ストーリー に する た め の 最 重 要 ポ イント 重 点 方 針 に は、経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略 を一体化させるための一文を記載します。 フェッショナル 人 材 の 強 化」 「イノベーション人 材 の 強 化」とい うキ ー ワ ード を 抽 出し た 上 で 、イノ ベ ー ション を 牽 引 す る 「 I o T 」に 着 目して、そ れ を 活 用したソリューション 提 供 の あり 方を「快 適で 安全な移動を実 現する」と記した。 重点方針を決められない最大の理由は、人材・組織戦略上のうち、 しばしば「４． 人材ポリ 重 点 方 針 るうえで、参照すべき資料はありません。その 7 た め、作 成 者自身 が 創 造 性を働 か せて、一 文 を生み出す必要があります。 創 造 性 が 必 要 になる理由は、ほとんどの 企 業において、既存の経営戦略と人事戦略とは、 うまくつながらないものであるからです。つな ズレ が 生じるからな ので す が、そのズレを埋 これまでの 作 業 を 整 理し、経 営 戦 略 、人 材・組 織 戦 略 を 通して実 現 したいことを、3つ程度のキーワードにまとめ、文章化してください。 ●作成の手順、抽出の観点 整をしっかりできていればいい、といった具合です。 そして、重 点 方 針を決 められ な いもうひとつ の 大きな 要 因 は、 「 6. 人 事 戦 略」上 の 重 要 ポイントを絞り込めないことです。人事歴が長ければ長いほど、人に関する全ての課題を 解決しようとして、結果として戦略が総花的になってしまうのです。 て考え、他部署と連携しながら、その実行を主導することです。職場の活性化やプロフェッ ショナル人材の育成は、そう考えると、人事部門の本丸業務と言えるはずです。 この冊子において、私たちは「人事戦略」ではなく、 「人材・組織戦略」という言葉をあえて 使いました。 「人材・組織戦略」という聞き慣れない言葉を用いた背景には、人事部門の仕 ・ 「 1.ミッション」 ∼ 「 3.事業戦略」で構築したストーリーをメモに書き出す 事 は、人 材と組 織 に関 するすべての 課 題を把 握し、その 解 決 に向 けた 戦 略を包 括 的 に立 ・ 「 4.人材ポリシー」 ∼ 「 6.人事戦略」 で構築したストーリーをメモに書き出す 案・実行するべきことであるという強い想いがあります。 「○○は現場主導でやるべき」 「× ・経営戦略のうち、人材の関与の大きなものをキーワードで書き出す ×は経営企画部門の仕事」と言って狭義の人事戦略にこだわるのではなく、経営上必要な ・人 材・組 織 戦 略 のうち、事 業 戦 略 に 大 き な 影 響 を 与えるもの を ことをすべて洗い出し、その中で最重要な取り組み課題を絞り込む。そして、その取り組み キーワードで 書き出 す ・必要に応じて、社長や役員が普段から社内外で強調しているキー ワードをメモに整理する ・書 き 出し た キ ー ワ ード を 俯 瞰し、経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略 の ストーリーを接続してまとめ、文章として完成させる 12 ル人材の育成は現場の仕事、人事部門は人事制度の設計・運用、労務管理、労使関係の調 本来、人事部門の仕事は、経営戦略の実現のために、人材面、組織面での打ち手をすべ め、2 つ の 戦 略を一 体 化させるものこそが、重 いいのか。以降では、そのコツを解説します。 が抜け落ちてしまう原因は、人事部門が自らの業務範囲を自己規定し、その中だけで検討 「人 事 部 門 の 守 備 範 囲 」にとらわれないことが 重 要 がらな い 理由の 多くは、時 間 軸 や 検 討 材 料 に で は、どのように 重 点 方 針を決 めてい けば シー」や「 5 . 組織方針」に書くべき重要な要素が抜け落ちてしまうからです。これらの要素 を進めてしまいがちだからです。たとえば、職場の活性化や各事業領域のプロフェッショナ ただし、他の項目と異なり、重点方針を決め 点方針なのです。 なぜ重 点 方 針を決められないの か を主導することが重要になります。 次ページ以降で紹介する5つの問いでは、人事戦略を人材・組織戦略へと昇華させるた めのポイントをご紹介しています。一朝一夕では実現できないことも含まれていますが、行 動なくして変化は起こせません。できるところからでかまいません。ぜひ、今、ここから取り 組みを始めてみてはいかがでしょうか。 13 語り切る 機能する人 材・組織戦略 へと 昇 華させるための 5 つの問い シート X における重 点 方 針を決め、経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略とを一 体 的 なストーリーとして描き 切ることは、既述のようになかなか難しいものです。 ここでは、3つのステップで、経営戦略と人材・組織戦略を整理しなおす方法を紹介します。 Q 語り切るための 3 つ の 検 討ステップ まずは 広 げる 経営戦略 人 材・組 織 戦 略 次に 捨てる 経営戦略 人 材・組 織 戦 略 最 後に 見 極 める 経営戦略 広 げる 人 材・組 織 戦 略 組 織 まで 考 えた 戦 略 を 立 案・推 進 で きて い ます か？ 人・組 織 に関わる課 題 は、すべて解 決 する意 識で 取り組 むことで、戦 略 人 事を実 現しましょう 人事戦略上の重要ポイントをピックアップしてシート のかわからない」という状態に陥ってしまうのです。 X を埋めてみたものの、なぜか重点方針が決まらない。 しかし、人材・組織戦略のどこに、何を書き足すと重点方 針を決められるのか、ピンと来なかった。そんな方は、き 経営課題 重点方針 っとこの問いに、 「NO」と答えたはずです。ピンと来ない 総 責 任 者としての 決 意を 最大の原因は、 「10年先のビジネスを考えると、どのよう これからの人事部門に求められるのは、人材・組織に な組織形態を志向するべきなのか」 「今後の成長を見越 関する戦略立案の総責任者として、自社の人材・組織の して、どれくらい の 質・量 の 人員規 模 の 組 織を構 築 する パフォーマンス最大化のために何をすべきかを、人材・ ことが 望ましい の か」 「組 織 にどのような 文 化を根 付 か 組織の守備範囲を度外視して見定め、自ら動くことです。 せるべきか」などといった、経 営 戦 略でも人 事 戦 略でも それを実現するためにはまず、事業部門でどのような人 触れているものの、具体的な取り組みにまで詰め切れて 事課題が起きているかを、現地現物で把握し、その課題 いない「組織」に関する戦略が抜け落ちているからです。 への対応を事業部門とともに考えること。そのうえで、必 では、なぜ「組織」に関する戦略が抜け落ちてしまうので 要 だと思えば、人 事 部 門 の 従 来 の 業 務 範 囲を飛 び 越え しょうか。 てでも対応策を考え抜き、具体的な施策につなげること 最 大 の 原 因 は、人 事 部 門 が、 「人 事 の 守 備 範 囲」で 人 で す。その 際、他 部 門との 連 携 が 必 要であれ ば、自前 主 事戦略を考えてしまいがちだからです。守備範囲を意識 義にこだわらずに協力を仰ぐことが重要です。そういっ しすぎると、経営戦略で取り扱っていそうな領域を検討 た相互協力のプロセスを経て、会社全体で人材・組織面 の俎上に載せなくなる→経営戦略でも人事戦略でも「受 において何をすべきかが明確になりますし、守備範囲を 次ページ以降では、それぞれのステップで具体的にどのようなことを考え、どのような行動をとるべきなのか、Q&A方 けない」案件が出てきしまうのです。その結果、 「今の人 超えた施策が実現するのです。 式で解説していきます。 事 戦 略で は 何 か が 足りな い 気 が する、でもそれ が 何 な 優先順位の高い経営課題 多くの企業において、経営戦略 経 営 戦 略 、人 材・組 織 戦 略とも 経 営 戦 略、人 材・組 織 戦 略それ と従来策定している人事戦略と に 、内 容 が 総 花 的 で あり、焦 点 ぞれの構造は明確にできた。で の 間 に は 、実 は 、どちらもが 重 が ぼ や けて いる。他 方 、どれ も も、何 が 重 点 方 針 な の か、決 め 要 性を指 摘してい な がら、具 体 が 重 要 に 見える。シ ート X を 記 切ることができない。シートX を 的 な 施 策 に 結 び つ いてい な い 14 優先順位の低い経営課題 人 事 部 は人 材・組 織 戦 略 の 入してみ て、そ のように 感じま 作 成 するうえで 、多くの 方 が 悩 まれるポ イントだと思 います 。 「すき間」があります。この すき せんでした か。 「広 げる」によっ 間 に ある経 営 課 題 は 何 な の か て経 営 課 題をヌケモレ なくとら 「 見 極 める」ステップ で は 、 「本 を考え、その解決方策を人事戦 えることは 必 須で す が、本 当 に 当に自社にとって最も重要な方 略にプラスすることで、人材・組 重 要 な 戦 略を絞り込まな いと、 針 は 何 か 」を、どうす れ ば 選 び 織 戦 略 の 骨 格 が 見えてきます。 一体的なストーリーは見えてき 取ることがで きるか 。そ の た め 「広 げる」ステップで は、その す ません。 「捨てる」ステップでは、 の技術を伝授します。 き間の埋め方を伝授します。 そのための技術を伝授します。 15 語り切る 捨てる Q 本 当 に 重 要 な 人 材・組 織 戦 略 に 絞り込 め て い ます か？ 思 い 切って「 捨てる」ことで、 本 当 の 狙 い が 見えてきます 絞り込 め て い ま す か？ 事 業を深く知ることで、 注 力すべき戦 略 が 見えてきます 自らルールを決めて、 「捨てる」を断 行すべき 何となくわかった気にはなっているものの、自社が10 イムリーに、か つ 正しく理 解 するた め には、事 業 部 門 に 年先にどのようなビジネスモデルを志向しているのか、 人事部自らが入り込み、彼らと信頼関係を構築すること もの の、ほ ぼ すべての 戦 略を記 入してしまった 人 は、こ 私 たちは「捨てる」を実 現 するた め の 3 つ の 基 準を策 それを実現するために、人材面ではどういう手当が必要 が重要になります。組織的な対応としては、たとえば、外 の質問に「NO」と答えたはずです。そしてその際、 「今回 定しました。 に なりそうな の かまで、実 は 真 剣 に 考えたことが な い。 資系企業におけるビジネスパートナー制のように、人事 日々のオペレーションだけで手いっぱいで、個々の事業 部門が現場に出て、そこで発生している人材・組織に関 のことまで考える余裕がない。人事部門での経験が長い わるすべての 課 題 に関 する相 談 相 手 になるという方 法 部長ほど、そう答える方が少なくありません。人事部門に が 考えられるでしょう。ビジネスパートナー制 の 実 施 は 「 4 . 人材ポリシー」 「 5 . 組織方針」 「 6 . 人事戦略」の重 要ポイントをピックアップしてシートX を埋めようとした 策定した戦略は、すべて重要なものであって、捨てられ るものなどひとつもない」と考えたはずです。おそらく、 「 5 . 組織方針」 「 6 . 人事戦略」を俯 ●「 4 . 人材ポリシー」 すべて重要に見える背景には、 「人事部門で検討に検討 瞰して、ストーリーになりづらいもの を重ねて導き出した戦略だから、すべて盛り込んでおき ● 経営戦略とのつながりが弱いもの 所属するメンバーは、全員が人事のプロフェッショナル 難しくても、人事部門が、事業部門で日々発生する人材・ たい」という想いがあるのでしょう。 ● 上 記を踏まえた 検 討 の 結 果、取り組 み の 優 先 順 位 が であるべきです。しかし、前項でも述べたように、人事の 組 織 課 題 に対して丁 寧 に、か つ 現 場 の ニーズを 専 門 性 に だ け閉じていては 経 営 参 謀 に は な れません。 対応を行っていれば、現場で何が起こっているか、人事 しかし、人 材・組織戦略の中の各種施策は、本 当 に優 低いもの んだ 先順位をつけることはできないものでしょうか。明確な 近 年、事 業 構 造 変 革 やイノベーションにより、ビジネス 部 門 に何 が 期 待されているかを理 解 することは 可 能で 基準を設定し、それに照らせば、人材・組織戦略も、注力 上 記 のような 考え方で 整 理しようとしても、人 事 部 門 モデ ル は、変 化し続 けています。事 業で 起こっている直 す。HRMの世界的権威デイビッド・ウルリッチも、人事部 領 域を絞り込 むことはできるので は な いでしょうか。シ だけで検討していると「捨てる」議論になりづらいことが 近の変化や課題を正しく理解しないと、適切な人材・組 門で最も重要なコンピテンシーは「信頼される行動家」 ート X 策 定 の 狙 い は、本 当 に大 切 な「人 材・組 織 戦 略 は 多くあります。な ぜ ならば、自分 たちで 時 間をか けて検 織 戦 略を立 案 することも、経 営 戦 略 の ポイントを正しく であることだと述べています。信頼される行動家になる 何か」を決め、それ以外を削ぎ落とすことにあります。そ 討したものであるが故に、第三者的な観点を持ちづらく 理解することも困難になります。 た め には、とにかく現 場 に出て、現 地 現 物を確 認 するこ のため、徹底した絞り込みを行い、社内外のステークホ なっているからで す。そういう場 合 には、経 営 企 画 部 門 ルダーにシンプルに語り切ることが求められます。 や 事 業 部 門 に 検 討 に 協 力してもらい、客 観 的 な目で 評 だからこそ、 「捨てる」ことが非常に重要となるのです。 価してもらうことも重要です。 とはいえ、自ら作った人事戦略の一部を「捨てる」のは難 しいものです。 16 Q 本当に重要な経営戦略に と、そして、現場のメンバーから話を聞くことが重要にな 事 業 部 門 の パ ートナーとしての ります。 人 事 部を目指すべき 事 業 部 門 の 変 化 や 人 材・組 織 に関 する重 要 課 題をタ 17 語り切る 見 極 める Q 経 営 課 題 を 、自 分 自 身 が 解くべ き 課 題 ととらえて い ます か？ 経 営 課 題を我 が 事としてとらえて初めて、 重 点 方 針 が 見えてきます 変 えるも の 、維 持 するも の を 正しくとらえられ て い ま す か？ 目指 す競 争 優 位 性をイメージすることで、 維 持すべきもの が 見えてくる 「残す強み」を決めて勝つ 重 点 方 針を作ってみ たもの の、自分 の 書き込ん だ 内 う。重要なのは、経営陣から、生の意見を吸い上げること 「経営戦略は今後の事業の方向性を示しているが、人 容にどこか自信が持てない。そんな状態になっていませ と、自分 なりの 視 点で、それ に対 する解を生 み 出 すとい 事戦略は、今いる人材や組織をどう強化するかにフォー んか。自信が持てない最大の理由は、経営課題を我が事 う意識を持ち続けることです。 カスしているものだから、そもそも両者の折り合いをつ で は、何を検 討 する必 要 があるのでしょうか。検 討 す として腹 落ちできてい な い からで す。具 体 的 に 言うと、 経営課題を我が事としてとらえることができるように けることは難しい」。そう感じている人は少なくありませ べきは、 「今後、当社は人材・組織面で、何を強みにすべ 重 要 な 経 営 課 題 は 経 営 陣 から伝えられ た もの に す ぎ なると、人 材・組 織 戦 略 の 立 案 にお いても、副 次 的 な 効 ん。そして、 「経営戦略は、ロジックとしては正しいが、今 きか」です。特に重要なのは、 「維持すべき強み」を決め ず、それが人事部門にとってどのように重要であるか考 果 が 期 待 され ま す 。経 営 課 題 を 踏 まえて、経 営 陣と人 いる人 材 だ けでそれ が 実 現できるとは 思えな い」と、経 ることです。 え切れていない可能性があるのです。 「経営課題を自分 材・組織面の課題や、未来の人材・組織のあり方につい 営 戦 略 達 成 の 難しさを嘆く声 や、 「人 事 戦 略 は、今 いる 今ある強みのうち、維持すべきものとは、経営戦略の ならどう解 決 するか」という自分 なりの 視 点でとらえ直 て議論することによって、人材・組織戦略のブラッシュア 人 材 の 底 上 げ に終 止していて、経 営 戦 略 の 実 現 に寄 与 実現に資する人材・組織面での「らしさ」や「強み」です。 し、人 材・組織面から打ち手を導き出すことが重 要 にな ップも行うことができるようになるのです。 していない」という厳しい声を、よく耳にします。しかし、 たとえば、新 製 品 の 開 発 に 時 間を要 する業 態 に お いて 本当にこの状態を放置しておいていいのでしょうか。組 は、 「行動特性としての粘り強さ」や「 織は戦略に従うものですが、その組織ならではの「らし タイル」を愛でる必要があります。逆に、短期で成果が求 経 営 者 の 視 座と意 識を持ちましょう さ」や「強 み」を軽 視して、本 当 に勝ち切ることはできる められる業態へと変革する際などには、これらの強みが のでしょうか。逆 に、経 営 戦 略 からか い 離したところで、 無駄になり、逆に、 「スピード感」 「オーナーシップ」を重 た の か、背 景 に社 長 や 事 業 部 門 担 当 役員たちのどのよ 人事部門のメンバーも、経営参謀としての視座と意識 人材・組織戦略は成立しうるのでしょうか。もし本当にそ 視した 採 用 や 人 材 登 用を重 視 するようになるでしょう。 うな 想 い や 問 題 意 識 が 込 められているの かを知ること を持つことが重要になります。なぜならば、実際の人材・ うであれば、多くの企業が同じ戦略を立てるはずです。 重 要 な の は、 「変える」ものと「維 持 する」ものを定 期 的 が重要だからです。 組織戦略を実行し、成果を出していくのは人事部門全員 しかし、現実はそうはなっていません。なぜならば、働 に見直し、ビジネスニーズに合わせて柔軟に変えていく 経営戦略上の暗黙の優先順位や、明文化されていな だ からで す。その た め、人 事 部 門 のメンバーは、経 営 会 く個人のモチベーションや、組織が受け継いできた強み ことです。 い 本 当 の 狙 い など、言 語 化されてい な い 情 報を得るた 議に陪席する、役員と人事部長との対話に同席するなど、 は、企業ごとに異なっているからです。つまり、原則とし めには、人事部長自らが役員との対話の機会を増やすこ 経営陣と対話する機会を欠かさないことが重要です。 て「組織は戦略に従う」が、 「戦略は組織の強みを活かし ります。 とはいえ、自分の頭の中だけで考え切ることはかなり 困難です。なぜなら、経営課題を正しく理解するために は、経営戦略がどのような検討プロセスを経て決定され とが 重 要で す。経 営 会 議 に参 加 することも、有 効でしょ 18 Q 自社 が 勝つために、 人 事 部 長だけでなく、メンバ ーも 合せ型の仕事ス たものである」とも言えるということです。 19 伝える シートX を活 用し、人材・組織戦略の 意味をいかに伝えるか 社 外ステークホルダーに伝える 経営戦略と人材・組織戦略を一体的に理解してもらうことで、 「ファン」を増やしましょう。 シート X は、 「作って終わり」 「人 事 部 門 内で 共 有して終わり」というものではありません。経 営 戦 略 求職者へ と人 材・組 織 戦 略 が い か につ な がっているか 、社 内 外 のステークホ ルダ ーに伝えることを通じて、 様々な展開が可能になります。 ステークホルダーとのコミュニケーションを進めるうえで、シート X は非 常に有 効に機 能します。な ぜなら限られた時 間 のなかで、経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略 のエッセンスを伝えるためには、 「１ 枚 で語り切る」ことが重要になるからです。 ここからは、主要ステークホルダーに対し、どのような対話を行うことが効果的かを紹介します。 る の が 、会 社 の 中 長 期 の 成 長 可 能 性と、そ の 会 近 年 、多くの 企 業 で 、 「 イノベ ー ション 」が 社 で の 自 分 の 成 長 可 能 性 で す 。同 様 に 、企 業 が 成 長 のカギ になっています。IR 活 動 にお い ては、イノベーションのためのモノ・カネに 関 する方 策 が 説 明されるようになってきま した。しかし、 「イノベーション」を継 続 する ための最大の経営資源は、ヒト（人材）です。 中 長 期 にわ たり、どの 事 業 領 域でイノベ ー ションを 起こした い の か 。そ れ を 実 現 する 社 内ステークホルダーに伝える 社内の意識を え、経営戦略と人材・組織戦略の実現を加速させましょう。 た め にどういう人 づくりを 行っていくの か を、一 体 的 なストーリーとして語ることが 、 今、求められています。 そこで 有 効 な の が、シート X を使って、経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略をつ な げて見 せるこ とで す。そうすることによって、投 資 家 は自 社 の 将 来 性 に 対して期 待を抱き、 「ファン」 経営陣へ 社員へ 経 営 陣 に は 、変 化 の 激し い 経 営 環 境 に 合 各 種 人 事 施 策 の 導 入・定 着 に お いては 、社 わ せ、常 に経 営 戦 略を柔 軟 に見 直していく ことが求められています。そして、経営戦略 を見 直 す 際 に は、人 材・組 織 戦 略も同 時 に 見 直 すことが 必 要 な 時 代 に なっています。 な ぜ ならば、人 材こそが 競 争 力 の 源 泉とな っているからです。 新しい中期経営計画では、経営戦略のうち、 どの 部 分 をどのように 変えようとしている のか。そして、経 営 戦 略 の 変 更 に応じて、人 材・組 織 戦 略 に お い てはどこを 変 更し、特 20 で す。しかし、多くの 企 業で は、経 営 戦 略と人 材・ 組 織 戦 略 の 関 係 性 を 明 確 に は 示しておらず 、人 材育成体系や人事制度を部分的に示している程 度に留まっているのが実態です。このような情報 開 示 だ けで は 、求 職 者 の ニ ーズ を 満 たしている とは 言えませ んし、ミス マッチ のリスクは 下 がり ません。 シート X を使えば、会 社 の 成 長 可 能 性 に 加え、人 づくり、組織づくりに関する包括的な思想や施策 を 示 すことがで きます。採 用 広 報 資 料 や 説 明 会 で シ ート X を 活 用 することによって、求 職 者 は 、 会 社 の 目 指 す 方 向 性と、自身 の 成 長とを 関 連 付 けて考えられるように なるの で す 。そして、自身 の成長の方向性と会社の目指す方向性との合致 を 見 出 せ た ある種 の「ファン」が 、入 社 を 希 望し てくれ れ ば、人 材 のミスマッチ は 減り、組 織 の 力 は高まるのです。 社員は、新しい 人 事 施 策 の 導 入 に 対して必 ずしも積 極 的で はありません。その 理由は、 事 業 部 門 が 自 部 門 の 収 益 最 大 化 を 目 指し て いる た め 、自 部 門 や 自 分 自 身 にメリット の少ない施策に取り組む意義を見出しづら いためです。 シート X は、この 問 題を解 決 に 導きます。シ 顧客・取引先へ サービス経 済 化 が 進 む 近 年、大 多 数 の 企 業で、顧 客 や 取 引 先との 直 接 的 な 接 点 が 増えてきています。このよう な 状 況 下で、顧 客 や 取 引 先 に、商 品、サービスの 購 入 や 取 引を中 長 期で 継 続・拡 大してもらうた め には、商 品・ ート X は、経 営 戦 略と人 材・組 織 戦 略との 関 サービス自体の魅力向上に加え、自社のファンになってもらうことが重要になってきます。そして、自社のファン 戦 略 上 の 各 種 施 策 が、事 業 部 門 やそこで 働 なってきています。 経 営 陣 の 問 題 意 識、人 事 部 門 へ の 期 待、そ く個人にどのようなメリットをもたらすかを、 えてきます。 援してくれるようになるのです。 採 用 に お いて、最も懸 念 するの は「ミス マッチ」 かしながら、多くの企業で、特に事業部門の 係 を 可 視 化した もの で す から、人 材・組 織 して双方が協力して取り組むべき課題が見 として 中 長 期 に わ たって 会 社 の 成 長 を 応 員 の 理 解 を 得ることが 極 め て重 要 で す 。し に 何 に 注 力 す れ ば い い の か。シート X を使 い な がら経 営 陣と議 論 することによって、 新 卒・中 途 の 求 職 者 が 、会 社 選 び で 最 も気 に す 投資家へ シンプルに伝えることができます。そうする ことによって、事 業 部 門 に そ の 実 施 の 必 要 性を理解してもらいやすくなるのです。 づくりにおいては、自社の経営や組織・人事に関する思想や将来展望に関して、理解と共感を得ることが重要に で は、どうすれ ば い い のでしょうか。限られ た 時 間で、自社 の 将 来 展 望を伝えるうえで 重 要 になるの が、 「わ かり や すさ」で す。シート X を使えば、会 社 の目指 す姿 に加え、人 づくり、組 織 づくりに関 する包 括 的 な 思 想 や 施 策を 簡潔に示すことができます。広報・IRにおいてシートX を活用した説明を行うことによって、顧客や取引先は、フ ァンになってくれるのです。 21
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