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“Programme Management”を
定義するために重要な観点
プロジェクトマネジメント学会
標準化検討委員会
Rev 4, 2013.8.13
Essential Perspectives to Define
“Programme Management”
Committee on Standardization
Society of Project Management
Rev 4, 2013.8.13
検討経緯
• PM学会標準化検討委員会では、「母体組織のプロジェクト推進機能」を
まとめたのに続き、ポートフォリオマネジメントについても検討してまいり
ました。さらに、ISO/TC258において「プログラムマネジメント」に関する国
際標準化活動が開始されることに備えて、「プログラムマネジメント」に関
する予備的な議論を重ねてきました。
• 「プログラムマネジメント」に関しては、複数の組織から標準やガイドが公
開されていますが、視点や強調する点に違いがあり、概念的に整理すべ
き事項が残されていると考えております。
• 当委員会では、プログラムマネジメントと見なしうる事例をあげて、その特
徴を分析することにより、プログラム、プログラムマネジメントとは何か、
どういうことが重要であるかを検討し、プログラムやプログラムマネジメン
トの概念を定義する上で重要を考える観点を整理しました。
Background and purpose of this document
• The Committee on Standardization in the Society of Project
Management published “Organisational functionalities for project
promotion” in 2010. Following that, the committee considered on
“Project Portfolio Management” from Japanese point of view.
• We have had preliminary discussion on “programme management” in the
Committee in preparation for the beginning of study on “programme
management” in ISO/TC 258
• There exist some standards and guides on programme management
published by several organizations. However, we believe some of the
essential concepts on programme management should be clarified to be
widely accepted.
• We considered on “programme” and “programme management”, and
derived a couple of concepts and comments which would contribute to
the study on the standardization of programme management, through
analysis of case studies collected from members which could be
considered application of programme management.
１．プログラムマネジメントの便益
• プログラムマネジメントを実施するのは、そこに便益があるからである。
– 現実の事業活動において、その活動がプロジェクトであるか、プログ
ラムであるか、あるいはオペレーションであるかによらず、その事業
体の必要に応じた管理が行われる。
– 管理対象の活動をプログラムであると認識し、プログラムマネジメント
に関する知識、ツール、技法等を適用するのは、プログラムとして統
合管理することによる便益があるからである。
例1）３つのプロジェクトA、B、Cが実施されており、それらを統合管理するこ
とによって、便益が生み出される場合、プロジェクトA、B、Cを合わせてプロ
グラムと見なす。
Programme
X
Project A
Project B
Project C
1. Benefit of Programme Management
• We apply Programme Management where it offers benefit.
– In business activities, appropriate management may be exercised to
respond to necessity, no matter what is “project”, “programme”, or
“operation”.
– When we expect certain benefit from integrated management of
projects and other works more than that from just collection of
them, we may apply knowledge, tools, and techniques of programme
management.
Example1） Programme X is a programme if we assume certain benefit
from application of programme management to Project A, B, and C. If they
cannot assume the additional benefit, it’s a collection of projects.
Programme
X
Project A
Project B
Project C
２．プログラムマネジメントの意図
• プログラムとしてあらかじめ狙った目標、目的があり、その達成に貢献す
ることをプロジェクトが意識していることが重要である。
– プログラムを構成するプロジェクトの全メンバがプログラム目標を意識している必要はな
いが、そのプロジェクトの振る舞いを左右するプロジェクトマネージャ等、主要メンバはプ
ログラム目標への貢献を意図している。
• プロジェクト等の活動の集合体が「プログラム」であるかどうかは、構造の
みによって規定されるのではない。
– 複数のプロジェクトをまとめて管理しても、プログラムではない場合もある。（マ
ルチプロジェクト）
例2）システム運用とシステム改造を同時並行的に実施する場合
– 単に要員や設備を共用しているだけではプログラムとは言い難い
– 運用と改造の活動を協調することで新たな価値を生み出す、または共同して新たな目標
を目指すのであれば、プログラムとなる
例3）大規模システムを分割し、各サブシステムをプロジェクトとして開発する場合
– プロジェクト間で目標を共有し、調整活動が行われて、単なるサブシステムの集合体以
上の成果が生み出される場合はプログラムとなる
2. Recognized Intention of Programme Management
•
•
A programme has one ore more goals. Projects in the programme behave to
contribute to achieve the programme goals intentionally.
– The principal persons such as project managers are aligned to contribute to
the programme goals, although it may not be practical to assume all members
in the projects in the programme recognize the programme goals.
Programme cannot be defined only by a structure of projects and other works.
– It may not be a “programme” even though a set of projects are managed just
collectively.
Example2） Concurrent performance of operations and enhancement of an IT system.
– It is a programme, if the coordination of the operations and the enhancement
produces specific value, or aims to achieve a common set of goals.
– It is not a programme, if the relationships between the operations and the
enhancement are limited to sharing human resources and facilities.
Example3） A large IT system development consisted of sub-system developments.
– It is a programme, if the sub-system development projects share a common
set of goals, and coordination among them creates additional value than the
set of projects produce..
３．プログラムマネジメント機能の割り当て
• 特定の個人がプロジェクトマネージャとして、プログラムマネジメントの全
機能を提供するとは限らない。
– 組織内の複数の機関や個人が分担して機能を果たすことがある。
– プログラムマネジメント機能の一部は、プログラム外の組織に委任さ
れることもある。
例）ある組織にプロジェクトA、B、Cがあり、これらを合わせてプログラムと
してマネージしていたとする。このとき、プログラムマネジメントの機能は、組
織長や、組織長を支える複数のスタッフが提供することがある。また一部の
機能は、プログラム外の組織から提供されることもある。
Programme
Z
Staff-X
Project A
Outsource
Training, Procurement, etc.
Staff-Y
Project B
Function
P
Project C
Organization
S
Function
Q
Function
R
3. Distribution of Programme Management Functions
• All the functions for programme management are not necessarily
provided by an individual as an programme manager.
– Multiple sections and/or individuals in the programme may bear a
responsibility to provide programme management functions.
– A portion of programme management functions may be entrusted to
external organizations from the programme.
Example4） Organization Z conducts a programme which consists of Project A, B,
and C. The programme management functions are provided by the head of
Organization Z, and internal Staff X and Y. In addition, some functions are provided
by external Organization S. For example, training course, procurement services, and
some methods and tools can be provided from the external organization S.
Organization
Z
Staff-X
Project A
Outsource
Training, Procurement, etc.
Staff-Y
Project B
Function
P
Project C
Organization
S
Function
Q
Function
R
４．コンポーネント間の依存度
• プログラム目標の達成には、構成要素たるプロジェクトの成果が必要で
ある。
– プログラムを構成するプロジェクトには、プログラムの目標達成に向
けて、何らかの役割が期待される。
– プログラム目標の達成に向けて、配下のプロジェクト等の目標は、プ
ログラムの定めた戦略に基づいて、調整されることがある。
– 配下のプロジェクト等の成果を必ずしも必要とせず、一定の基準に
従って、プロジェクトの中止や入れ替えが可能な場合は、プログラム
ではなく、プロジェクトポートフォリオである。
4. Interdependency among components
• To achieve goals of a programme, outcomes of every project in the
programme are required.
• Projects in the programme are expected to contribute to the goals of
the programme.
• To achieve the goals of the programme, the goals of the projects in the
programme are adjusted based on the strategy of the programme.
• It is not a programme and may be a project portfolio, when we don’t
need outcomes of some projects and we can replace some of them
following certain criteria.
5. プログラムの性質
• 組織のビジョン、ミッション、ポリシーに基づいて、組織の戦略および戦略
目標が設定される。(21500 3.4.1)
• プログラムは戦略目標達成の手段となる。
• プログラムには始まりと終わりがある。
– プログラムは、プロジェクトより長期間に及ぶことが想定される。
• プログラムは、戦略目標を達成するために、変更されることがある。
– プログラムは、プログラムの内部および外部の状況変化に応じて、配
下のプロジェクトの目標を精緻化、または調整する。
– プログラムは、プログラムの内部および外部の状況変化に応じて、プ
ログラムの目標や期間を見直すことがある。
– 上位のプロジェクトポートフォリオがこのような変更をマネージするこ
とがある。
5. Impermanence of Programme Management
• Organizations generally establish strategy based on their mission, vision,
policies and factors outside the organizational boundary. Programmes
are often the means to accomplish strategic goals. (cf. ISO 21500 3.4.1)
• A programme has a start and an end.
– A programme may be assumed to survive longer than typical
projects.
• A programme may be updated to achieve the strategic goals.
– Depending on the internal situation or the surrounding
circumstances, the goals of the projects in the programme may be
refined and/or adjusted.
– Depending on the internal situation or the surrounding
circumstances, the goals and/or the duration of the programme
may be reconsidered and/or adjusted.
– A project portfolio which manages the programme may guide and
direct these changes.

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