輪読課題 第７章 要約 きりん ピクルス サービス問題 ○イノベーションのビジネスモデル インプット プロセス アウトプット 余裕だね♪ 成果 ○制度的な報奨制度 適切な評価 情熱 モチベーション 金銭的 インセンティブ ビジョン ○インセンティブシステム策定の ためのフレームワーク マネジメントシステム イ ノ 戦ベ 略ー シ ョ ン 実績 目標 評価 インセン ティブ 契約 企業文化 結 果 ○目標をどう設定するか ★具体的な目標とおおまかな目標 ★定量的な目標と定性的な目標 ★ストレッチ目標と現実的目標 ★成功追求型の目標と損失回避型の目標 ○具体的な目標と大まかな目標 ・具体的な目標 →インクリメンタルイノベーションが適切。 具体的な目標を設定することで、管理の手掛かり となる。 ・大まかな目標 →ラディカルイノベーションが適切。 柔軟に動ける大まかな目標を設定することで、 自由度の高い動きが可能になる。 ○定量的な目標と定性的な目標 ・定量的な目標 →インクリメンタルイノベーションが適切。 市場投入までの時間や資源消費率など ・定性的な目標 →ラディカルイノベーションが適切。 不確実性が高いため。定量的な目標に偏ると、 イノベーション事業の範囲が狭まる。 ○ストレッチ目標と現実的目標 ・現実的目標 →インクリメンタルイノベーションが適切。 現実的で明らかに達成できる目標設定しないと、 モチベーションの低下を招いてしまう。 ・ストレッチ目標 →ラディカルイノベーションが適切。 「この目標はどう考えるのが正しいだろう」と 考えざるを得ないようなものが望ましい。 ○成功追求型の目標と損失回避型の目標 ・成功追求型の目標 →何を成功とするかは目標で決まる。 ・損失回避型の目標 →目標値を設定し、結果が目標値内に 収まるように管理しなければならない。 インクリメンタルイノベーションで厳しく設定され、 ラディカルイノベーションでは緩く設定される。 ○両イノベーションに特徴的な目標 ラディカル・ イノベーション インクリメンタル・ イノベーション おおまか 具体的 定性的 定量的 ストレッチ型 現実的 成功追求型 損失回避型 実績評価とインセンティブ 1. 2. 3. チームと個人の実績評価指標のバランス 実績の主観的評価と客観的評価 実績の相対的評価と絶対的評価 12 １．チームと個人の実績評価指標のバランス チームの有効な活動（チーム） インセンティブ フリーライダーの抑制（個人） リーダーがメンバーを選任、異動できる権限を持つ インセンティブに個人評価も加算する 主に主観的評価で決まる 13 １．チームと個人の実績評価指標のバランス 所属組織（部門、企業）全体での業績結果に応じた報奨 規模が大きくなれば、効果が小さくなる • プロジェクトの成果をチームと連動させる報奨 • 期間が長くなればなるほど、効果が減少 • 収益性より判断 開発、営業部門との協力体制 14 ２．実績の主観的評価と客観的評価 客観的評価は非常に有効だが・・・ • ビジネスチャンスを逃しやすい • コントロール不可能な要因が増える • 結果が歪められる • • • • • 評価対象の人物の行動と意思決定を観察できる 定量化しにくい課題も評価できる コントロール不可能な要因を差し引くことができる 活動のプライオリティの変更に応じて、評価指標も容易に変更できる コミュニケーションによって適切な実績評価ができる 15 ・・・ ２．実績の主観的評価と客観的評価 • 評価担当者の能力や公平性、意欲に左右される 信頼、能力の ない 評価者 客観的評価 信頼、能力が ある 評価者 客観的、主観的指標をブレンドすること 16 ３．実績の相対的評価と絶対的評価 • 固定的な評価になりにくい • コントロール不可能な事象も排除 • 財務実績を競合と比較 • 個人ボーナスを、非財務的評価、 業界ランクと連動 17 ３．実績の相対的評価と絶対的評価 • 破壊的競争を引き起こす（社内の相対比較） • 業績や目標設定に、他プロジェクトが直接的に影響 18 インセンティブ契約 ボーナス、昇給、持株制度、ストックオプション制度、昇進・・・ 報酬の 期待レベル 支給方法 金銭的報酬 支給 タイミング 業績給の 形態 19 １．報酬の期待レベル 職種の「市場価格」 →賃金レベルの決定 • 技能、知識、コンピテンシーなど職業の特性 • 職務要件以外にも特性に応じて報酬を上乗せ 20 ２．業績給の形態 標準以下、標準、標準以上の三段階 次の段階が無理だとわかるとやる気が削がれる • わずかな向上でも報奨にしっかり反映 • ペナルティも設けることで、業績アップを促す刺激に • リスク回避志向 • 業績に注視しすぎ 21 ３．支給タイミング いかに社員をつなぎとめ、 長期的な業績に結びつけるか • 権利が確定するまで通常5年かかる 22 @IT情報マネジメント『ストックオプションの落とし穴』http://www.atmarkit.co.jp/fitbiz/rensai/stocks02/stocks1.html ４．支給方法 現金支給 支給方法 株式付与 • 意思決定に長期的視点を持たせたい • 判断にある程度時間が必要な技術的成功 経済的目的では影響はあまりない ラディカル・イノベーションに効果的 23 インセンティブの落とし穴 御社のインセンティブ・システムは 適切に機能していますか？ 24 １．乱用の危険性 業績給を強調している（偏った成果主義） 報奨の乱用 リスク回避志向になり、インクリメンタル志向に • 経済的目的では影響はあまりない • ラディカル・イノベーションに効果的 過剰なインセンティブは業績の低下を招く 25 ２．内発的動機づけを低下させる要因 内発的動機づけとは 何かに取り組むときの純粋な意欲 仕事それ自体が報奨となり得る • 製品開発の注意をそらしてしまう • エサで釣っているネガティブな印象を生む 26 ３．恐れ、失敗、公正さ イノベーションに失敗したとき、 経済的、社会的制裁が加えられる • 無気力状態、事業の行き詰まり • 金銭的報酬の効果がなくなる 27 イノベーションの促進と イノベーション・ルール 価値破壊の力を持つイノベーション キダー・ピーボディ証券のケース • 厳格な倫理規範の必要性 • リスク・マネジメントのシステムの必要性 28 インセンティブ・システム向け 報奨システム向け 現金支給タイプ 株式付与タイプ 数式ベースのインセンティブ・システム 主観的評価がメイン 実績評価の結果を重視 実績評価は重要でない 成果ベースの実績評価 インプット、プロセスがベースの実績評価 部門ベースの実績評価 企業レベルの実績評価 • インセンティブ・報奨は大きな原動力となる – 適切に用いることを心がけましょう 29 おわり 30
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